Palestra realizada na Seccional de Ribeiro Preto do CRA-SP, que discorre sobre a importância dos Administradores em desenvolver a Consciência e Maturidade das organizações, e como essa consciência permite às Empresas Familiares criar as condições fundamentais para uma implementação sustentável da Governança Corporativa.
Consciência e Maturidade: Pilares para a Governança Corporativa.
1. 1
Consciência e Maturidade
Pilares para a Governança Corporativa
Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
Grupo de Excelência em Governança Corporativa
3. 3
Governança Corporativa
Diversidade de conceitos e de modelos
Relação
Propriedade
X
Gestão
Gestão de
Riscos
Corporativos
Conflitos de
Agência
Sistema de
Relações
Melhores
Práticas
Direitos dos
acionistas
(Shareholders)
Sistema de
Poder
Estrutura de
RegulaçãoControles Internos
e Compliance
4. 4
…é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos
entre Proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos
de controle.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa
4ª edição - 2009
5. 5
GOVERNANÇA CORPORATIVA
“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Para fixar
o conceito
6. 6
Administração e Conflitos de Agência
6
ADM
•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes)
•Focados em:
Decisões Estratégicas e Financeiras
Decisão de Alocação de Recursos
(Carteiras de máximo retorno)
Monitora e Diversifica Riscos
Orientar gestores do dia-a-dia
•Agentes Executores (Outorgados)
•Focados em:
Decisões Empresariais do dia-a-dia
Domínio do Negócio (operações)
Conhecimento profundo da Gestão
Responsáveis por implementar a Estratégia
•Conflitos
Decisões que
maximizam a riqueza
dos acionistas
Decisões que
maximizam os
interesses dos
gestores
•Temas polêmicos
Recursos para
capitalização
Remuneração dos
executivos
Serviços e
consultorias
Informações sobre
resultados,
oportunidades e
riscos
7. 7
Papel do Administrador na Governança
ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA
ACOMPANHAR
E ATENDER
REGULADORES
MANTER-SE ATENDO A
TENDÊNCIAS E
NECESSIDADES DE
CLIENTES E PARCEIROS
ATENDER DEMANDAS E
PEDIDOS DE DIVERSAS
ÁREAS DE NEGÓCIO E
SUPORTE DA EMPRESA
MANTER-SE
ATUALIZADA
NAS PRÁTICAS
DE GESTÃO
Compartilhar a
visão dos
Acionistas e
liderar a execução
dos planos
LIDERAR
pessoas e
iniciativas
PADRONIZAR
orientaçõesGERENCIAR
a rentabilidade e o
crescimento dos negócios
ACESSAR E
COMPARTILHAR
informaçõesASSEGURAR
rastreabilidade de
operações para
prestação de contas
Compartilhar
a visão dos
gestores e
influenciar
decisões
MANTER-SE ATENTO
A DEMANDAS DE
INVESTIDORES E
FINANCIADORES
8. 8
ENTORNO
• Comunidade em que
a empresa atua
• Sociedade
• Governo
• Meio-
ambiente
PÚBLICO
EXTERNO
• Credores
• Fornecedores
• Clientes
• Consu-
midores
Alinhamento de Interesses se
expande para fora da organização
8
A função das organizações
• Responsabilidade Ampliada
• Alinhamento Abrangente
• Empregados
PÚBLICO
INTERNO
• Fundações
ACIONISTAS
• Conflitos
proprietários-
gestores
• Direitos e poder
assimétricos:
Majoritários-
minoritários
As forças de
controle se
dividem entre
internas e
externas
9. 9
O impacto nas organizações
e a pressão sobre Administradores
Pressões Regulatórias e
Legais
Pressões do ambiente de
Negócios
Pressões
Sociais
De certa forma:
dirigem,
monitoram e
incentivam
11. 11
PLANEJAMENTO
Planejar, Decidir, Obter
Informações, Planejar
Recursos, Estabelecer
Objetivos, etc.
DIREÇÃO
Ordenar, Promover a
Renovação, Orientar,
Comunicar, Desenvolver o
Pessoal Motivar, etc.
ORGANIZAÇÃO
Integrar os Recursos,
Organizar, Estruturar,
Dividir o Trabalho, etc.
CONTROLE
Medir, Avaliar, Propor
Ações de Melhoria,
etc.
Decisões em
diversas áreas...
12. 12
Mas o ser humano
somente toma uma
decisão por vez!
14. 14
Uma empresa familiar tem governança
corporativa?
Definitivamente SIM!
Importante participação na Economia Mundial
• 85% das empresas Brasileiras
• 200 das 500 maiores da Fortune
• 10 das Top 40 na França
15. 15
Qual a imagem da Empresa Familiar?
“Pequenas”
“Mal administradas”
“Controle centralizado”
“Conflitos”
“Nepotismo”
16. 16
BRA
ITA
MEX
“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”
“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle”
(Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos
em três gerações)
“Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero”
(Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo)
O que dizem os ditados populares?
17. 17
40% das empresas familiares
sobrevivem a 3ª geração sobre o
controle da família dos fundadores.
FALSO
Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas
familiares sobrevivem a 3ª geração sob o controle da
mesma família
Teste – Verdadeiro ou Falso?
(1) John Davis e (2) Mckinsey
2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um
retorno atraente para os donos/acionistas²
18. 18
Governança em Empresas Familiares
Modelo dos três círculos (John Davis)
Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos,
conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades como:
relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de
liderança e transição de gerações.
NEGÓCIOPROPRIE-
DADE
FAMÍLIA
21. 21
Governança em Empresas Familiares
Organização familiar
Cultivar confiança / gerir
hierarquias e conflitos
Culturas dos diferentes ramos
Criar questões de hierarquia e
justiça
Perpetuar um legado saudável
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Liderança de pessoas
fora da família
Política agressiva de
re-investimentos
Preservação da
inovação
PROPRIEDADE
Gestão dos re-
investimentos e da liquidez
dos acionistas
Preservação do vínculo
família-empresa
Representação do
conselho de administração
23. 23
Change is changing...
2
As mudanças são cada vez mais
frequentes, radicais e complexas.
As taxas de insucesso de pessoas e
organizações em decidir e
implementar mudanças são altas
porque por razões racionais e
irracionais
24. 24
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
24
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 1 - EMOCIONAL
é responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e
automático
Sistema 2 - RACIONAL
é responsável pela reflexão,
racionalização e solução de
problemas complexos
(lento, deliberativo e lógico)
25. 25
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
25
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 2 - RACIONAL
é responsável pela reflexão,
racionalização e solução de
problemas complexos
(lento, deliberativo e lógico)
Sistema 1 - EMOCIONAL
é responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e
automático
26. 26
O QUE É MAIS IMPORTANTE?
FATO PERCEPÇÃO
DO FATO
27. 27
FUNÇÃO CEREBRAL QUE ATRIBUI
SIGNIFICADO A ESTÍMULOS
QUE É PERCEPÇÃO?
Percepção Sensação Sentimento
29. 29
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
O filtro mental de cada indivíduo determina o
seu padrão de comportamento e a qualidade
da decisão, podendo comprometer os
resultados planejados.
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos
30. 30
Harmonia
Definições
Proatividade
Sinergia
Rapidez
Proveito de
oportunidades
e negócios
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
Filtros mentais positivos permitem obter os
resultados desejáveis ...
• Otimismo
• Segurança
• Confiança
• Ânimo
• Sensatez
• Clareza
• Objetividade
Emoções Consequências
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos
31. 31
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
7
...enquanto que filtros mentais negativos geram
consequências indesejáveis
Conflitos
Indefinições
Atrasos
Confrontos
Disputas
Judiciais
Perda de
oportunidades
e negócios
• Medo
• Insegurança
• Desconfiança
• Desânimo
• Carência
• Confusão
• Tristeza
• Negativismo
• Preocupação
Emoções Consequências
32. 32
Os ciclos da vida empresarial são repletos
de momentos de impasse e (in)decisão
GOVERNANÇA?
FUSÃO E INTEGRAÇÃO?
GESTÃO COMPARTILHADA?
TURNOROUND?
TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA?
SUCESSÃO?
PROFISSIONALIZAÇÃO?
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO?
PRESTAÇÃO DE CONTAS?
CRISES?
VENDA DE ATIVOS?
INOVAÇÕES?
MELHORIA DE DESEMPENHO?
ATRAÇAO DE INVESTIDORES?
TRANSAÇÃO ESTRATÉGICA?
33. 33
Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e
que evite problemas que ocorrem consciente ou
inconscientemente tais como:
postergar decisões;
ter excessivo apego a pessoas, funções e atividades;
tem um ego que prejudica a implementação de mudanças e
melhorias;
possui um método de gestão que não
favorece a implementação de mudanças;
possui conflito de estilo e ideias com
sócios e/ou pares de gestão que não têm
relação com o negócio;
Etc., etc. etc...
Quem está no controle?
34. 34
O que resulta em desafios no dia-a-dia ...
Mudanças constantes
Insegurança
Indefinição/Indecisão
Desconfiança
Ansiedade
Conflitos entre sócios/familiares
Falta de entendimento e
compreensão das partes.
13
Afinal, qual é
a origem
disso tudo?
Existe uma
explicação
racional?
Seria algum
ruído de
percepção?
Seria algum
bloqueio
psicológico
inconsciente?
35. 35
... e gera consequências negativas!
14
Mudanças de Rota e não previstas no
planejamento
Retrabalhos
Perda de tempo e alongamento no ciclo
de fechamento de negócios
Gasto de energia maior do que o
previsto/necessário
Perda de negócios e de valor do
patrimônio
36. 36
A origem dos
problemas muitas vezes
não é evidente
15
DÚVIDA
SENSAÇÃO DE PERDA
DESCONFIANÇA
INSEGURANÇA
MEDO
EGO
38. 38
Sua organização está preparada?
38
Meu plano estratégico contempla
os interesses difusos?
Eu conheço profundamente
meus stakeholders
estratégicos?
Eu consigo mais acesso a capital e redução
de custos com melhores práticas?
Minha governança permite
atrair parceiros de longo
prazo?
Que riscos não
estamos gerenciando?Estou gerenciando
conflitos
adequadamente
Estamos trabalhando em
nosso plano de sucessão?
Como o mercado o percebe?
40. 40
Hoje conseguimos distinguir os últimos
ciclos organizacionais
40
“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na
medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de
exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
Século 19
SÉCULO DO
EMPREENDEDOR
Século 20
SÉCULO DA
GESTÃO
Século 21
SÉCULO DA
GOVERNANÇA
42. 42
Administradores rapidamente se
adaptam para acompanhar a evolução do
Modelo de Gestão
Gestão pela
Qualidade
Gestão
Estratégica
Reengenharia Gestão por
Competências e
Gestão do
Conhecimento
Administração
por Objetivos
43. 43
Gestão por Competências
Competências representam combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional, no âmbito de
determinado contexto ou estratégia organizacional”
(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)
45. 45
O Administrador Profissional pode atuar em
diversas áreas do conhecimento técnico
Gestão das
Finanças
Gestão de
Distribuição
Gestão de
Produção
Contabilidade Gestão de
Vendas
Gestão
Processos
Gestão de
Pessoas
Gestão de
Controle
Gestão
Sistemas e
TI
Gestão de
Negócios
Gestão de
Marketing
47. 47
Atitudes
Fonte: CRA, MEC
e Literatura
Focado em
resultados
Ser pró
ativo
Ter postura
Ética
Honestidade
Responsabilidade
Ser
negociador
Criatividade
Credibilidade
Equilíbrio
emocional
Iniciativa
Integridade
Ser
empreendedor
Ser
confiável
Saber falar e
saber ouvir
Gostar de
trabalhar
em equipe
Agilidade
Saber
planejar
48. 48
Então o Administrador precisa ter CHA?
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
SABER
Saber o que e como
Informação organizada e
estruturada
Bagagem e referencial
cognitivo
Aprender a aprender
SABER FAZER
Colocar em prática o que
aprendeu: conhecimentos e
conceitos aplicados no
desenvolvimento dos
negócios
FAZER ACONTECER
Querer fazer
(postura, maneira de ser, forma de agir)
49. 49
E qual é a relação entre o
Administrador Profissional, a
pressão por decisões, todas
essas competências
e a Governança Corporativa?
57. 57
Princípios e Valores do Fundador
determinam a Cultura Organizacional
A preservação/perenização das organizações baseia-
se em raízes fortes, representadas por um conjunto
de Crenças e Valores que legitimam Razão de Ser ou
a Cultura Organizacional
Para que uma Cultura se instale e
se enraíze é preciso Liderança.
Discutir sobre Governança,
portanto, é discutir sobre
Liderança.
58. 58
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança por EFICIÊNCIA de forma que as
companhias possam competir eficientemente
na economia global e como conseqüência,
criar empregos;
Liderança por PROBIDADE porque os
investidores exigem confiança e segurança de
que a gestão da companhia se comportará
honestamente e com integridade no que se
refere aos seus acionistas e outros;
CONTINUA …58
59. 59
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança com RESPONSABILIDADE, na medida
em que as empresas são chamadas a endereçar
preocupações sociais legítimas, relacionadas às
suas atividades;
Liderança que seja TRANSPARENTE E
RESPONSÁVEL, porque se não for assim, os
líderes de negócio não merecerão confiança, e
isso levará a um declínio das companhias e a um
desenlace desfavorável da própria economia dos
países”.
(King ReportII)
59
62. 62
“Os analfabetos do século 21
não serão aqueles que não
sabem ler e escrever, mas
aqueles que não sabem
aprender, desaprender e
reaprender.”
Alvim Toffler
63. 63
63
É importante ter uma estratégia de
comunicação corporativa integrada
O futuro das organizações dependerá da
sua capacidade de ADMINISTRAR
expectativas, relações e interesses!
64. 64
A maturidade começa a
manifestar-se quando sentimos
que nossa preocupação é
maior pelos demais que por
nós mesmos.
Albert Einstein
65. 65
Perguntas?
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
vfaria@valorp.com.br
valterfaria@globo.com
Grupo de Excelência de Governança Corporativa