Resumenes de libros para aplicar en los próximos 20 años

GOTAS DE CONOCIMIENTO
PARA APLICAR DURANTE LOS
PRÓXIMOS 20 AÑOS
Cristhian Castillo M.
Compilación de resúmenes de grandes libros.

ÍNDICE
1.0 Daniel Goleman
1.1 Focus
1.2 Inteligencia emocional
1.3 Inteligencia social
1.4 La práctica de la inteligencia emocional
2.0 Análisis y toma de decisiones
2.1 10 minutos 10 meses 10 años
2.2 Cambia el chip
2.3 Cerebro izquierdo y lo que hay que tener
2.4 El momento de la verdad
2.5 El momento justo
2.6 El pequeño libro de las grandes decisiones
2.7 Iceberg a la vista
2.8 Y por qué no
3.0 Comunicación e influencia
3.1 Como disfrutar de la vida y del trabajo
3.2 Como ganar amigos e influir en los demás
3.3 Comunicación no violenta
3.4 Conversaciones cruciales
3.5 El arte de conversar
3.6 La verdad sobre la toma de decisiones
3.7 Las trampas de la mente
3.8 Saber conversar
3.9 Seis sombreros para pensar
4.0 Crecimiento personal y psicología positiva
4.1 Cambiar para ganar
4.2 Confianza
4.3 Construye tu sueno
4.4 Las reglas del cerebro
4.5 Piense y hágase rico
4.6 Practicar la felicidad
4.7 Reinventarse
4.8 Tu vida tu mejor negocio
5.0 Desarrollo profesional
5.1 50 claves para hacer de usted una marca
5.2 Aprender de los campeones
5.3 De no ser nadie a ser alguien
5.4 De ti depende
5.5 El arte de inventarse profesiones
5.6 Los próximos 30 anos

5.7 Talento
5.8 Tus primeros 100 días
5.9 Un nuevo impulso
6.0 Dirigir reuniones eficaces
6.1 Brainstorm
6.2 Gamestorming
6.3 Remoto no se requiere oficina
6.4 Reuniones que matan
7.0 Gestión del tiempo y técnicas de productividad
7.1 Como administrar su tiempo
7.2 El efecto checklist
7.3 Haz que funcione
7.4 La semana laboral de 4 horas
7.5 Logros extraordinarios
7.6 Metas
8.0 Hablar en público y hacer presentaciones
8.1 Hablar para convencer
8.2 Las 7 estrategias de los oradores expertos
8.3 Las 11 verdades de la comunicación
8.4 Presentaciones zen
8.5 Presentar para ganar
8.6 Storytelling para el éxito
9.0 Negociar con eficacia
9.1 El negociador genial
9.2 Supere el no
10.0 Networking y habilidades sociales
10.1 A sólo una llamada
11.0 Trabajo en equipo
11.1 Jugar con el corazón
11.2 Las cinco disfunciones de un equipo
11.3 Liderazgo empresa y deporte
12.0 Innovación
12.1 32 tendencias de cambio
12.2 Adelantarse al futuro
12.3 Bese ese sapo
12.4 El abogado del diablo
12.5 El ADN del innovador
12.6 El cerebro global
12.7 El método lean startup

12.8 El vuelo de la clase creativa
12.9 Gestionar la espiral del conocimiento
12.10 Innovación a medida
12.11 La necesidad del caos
12.12 Mapas mentales para la empresa
12.13 Pensar de forma imposible
12.14 Pequeñas apuestas
12.15 Ser competitivo
12.16 Serendipity
13.0 Liderar
13.1 Business minds
13.2 Como desarrollar lideres
13.3 Como liderar
13.4 Conoce lo que ignoras
13.5 Creciendo como líder
13.6 Desarrollo de competencias de mentoring y coaching
13.7 El ejecutivo al minuto
13.8 El management al desnudo
13.9 Inteligencia política
13.10 Ya eres el jefe y ahora que
14.0 Análisis de empresas y líderes de éxito
14.1 Barack inc.
14.2 Como hacemos las cosas en ikea
14.3 Hagámoslo
14.4 Perdiendo la virginidad
14.5 Warren Buffett y los secretos del management
14.6 Zara y sus hermanas
15.0 Consejos para emprendedores
15.1 1010 consejos para emprendedores
15.2 El arte de empezar
15.3 El canon del management
15.4 El método lean startup
15.5 Generación de modelos de negocio
15.6 Reinicia
15.7 Sigue tu pasión
15.8 Vivir sin jefe
16.0 Mejora de procesos
16.1 Como utilizar el cuadro de mando integral
16.2 La consultoría en la practica
16.3 Las grandes revoluciones del management

17.0 Responsabilidad Social Corporativa
17.1 El nuevo manifiesto capitalista
17.2 Empresas que se hacen querer
17.3 Inteligencia ecológica
17.4 Superar la encrucijada energética
18.0 Marca personal
18.1 Eres imprescindible
19.0 Marketing
19.1 6 reglas para revitalizar una marca
19.2 Así se manipula al consumidor
19.3 Brainfluence
19.4 Dirigir vendedores es mucho mas
19.5 Diseño
19.6 El arte de cautivar
19.7 El arte de empezar
19.8 El cliente pone las reglas
19.9 El diseño sí importa
19.10 El pequeño libro rojo de las respuestas sobre ventas
19.11 El poder del diseño
19.12 La caída de la publicidad y el auge de las rrpp
19.13 La publicidad y la mente
19.14 La rentabilidad del marketing
19.15 Las 8 métricas de email marketing
19.16 Las 22 leyes inmutables del marketing
19.17 Los 10 pecados capitales del marketing
19.18 Los pecados capitales de la venta
19.19 Los profesionales del marketing mienten
19.20 Marketing de experiencias
19.21 Neuromarketing
19.22 Vender en tiempos difíciles
19.23 Vender es mucho mas
20.0 RR.HH.
20.1 7 razones ocultas por las que los empleados se van
20.2 17 reglas para atraer y retener al talento
20.3 Desarrollar empleados extraordinarios
20.4 El engagement en el trabajo
20.5 La verdad sobre la dirección de personas
20.6 Lo que realmente molesta a los jefes
21.0 Misceláneos
21.1 Convence en 90 segundos
21.2 De cero a uno
21.3 Dentro de la caja

21.4 Desmotivados improductivos
21.5 Diseñando la propuesta de valor
21.6 El arte de la guerra hoy
21.7 Elige la vida que quieres
21.8 Gestión de incompetentes
21.9 Liderazgo y gestión por 8 hábitos
21.10 Lobos capitalistas
21.11 Magia para vender
21.12 Mi jefe es un psicópata
21.13 Superventas
21.14 Trabaja como un espía
21.15 ¿Qué haría Maquiavelo?
21.16 Sun Tzu y el arte de los negocios
21.17 Capital intelectual
21.18 La Quinta Disciplina
21.19 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
21.20 El octavo hábito
21.21 Más de las mejores respuestas
21.22 No envíe un resumen
21.23 Secretos para negociar el salario

Datos de contacto:
Cristhian Castillo M.
Cel. +569 66117964
E-mail: ingambiental.ccastillo@gmail.com
Linkedin: https://cl.linkedin.com/in/cristhiancastillo

© 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Focus, por Daniel Goleman, © 2013
Kairós.
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Resumen del libro
Focus
por Daniel Goleman
La importancia de desarrollar la atención para alcanzar la
excelencia
Introducción
La atención, en todas sus variedades, constituye un valor
mental que, pese a ser poco reconocido, influye muy
poderosamente en nuestro modo de movernos por la
vida. Es un activo mental poco conocido y una capacidad
mental subestimada y escurridiza, indispensable para
determinar el escenario de nuestras operaciones mentales
y vivir una vida plena.
Para vivir adecuadamente, necesitamos cierta destreza
que nos permita movernos en tres ámbitos distintos: el mundo externo, el mundo interno y el mundo
de los demás. Los líderes que quieran obtener buenos resultados deben desarrollar estos tres tipos de
foco. El foco interno nos ayuda a conectar con nuestras intuiciones y los valores que nos guían,
favoreciendo el proceso de toma de decisiones; el foco externo nos ayuda a navegar por el mundo que
nos rodea; y el foco en los demás mejora, por último, nuestra vida de relación. Por ello podemos
decir que el líder desconectado de su mundo interno carece de timón, el indiferente a los sistemas
mayores en los que se mueve está perdido, y el inconsciente ante el mundo interpersonal está ciego.
Y no son solo los líderes quienes se benefician del equilibrio entre estos tres factores. Todos vivimos
en entornos amenazadores en los que abundan las tensiones y objetivos enfrentados tan propios de
la vida moderna. Cada una de estas tres modalidades de la atención puede ayudarnos a encontrar un
equilibrio que nos ayude a ser más felices y productivos.

Resumen del libro: Focus
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La anatomía de la atención
Los fundamentos básicos. Cuando nos concentramos en medio del ruido, manifestamos nuestra
capacidad neuronal de dirigir la atención hacia un solo objetivo, ignorando simultáneamente un
inmenso aluvión de datos. Eso es lo que William James, uno de los fundadores de la psicología
moderna, quería decir cuando definió la atención como ‘la toma de posesión, por la mente, de un
modo claro y vívido, de uno entre varios objetos o cadenas de pensamientos simultáneamente
posibles’.
Hay dos tipos de distracción, la sensorial y la emocional. Los distractores sensoriales son muy
sencillos y nos ayudan, por ejemplo, a dejar de prestar atención, mientras leemos, a los márgenes
blancos que enmarcan el texto.
Más problemáticas resultan las distracciones asociadas a estímulos emocionalmente cargados.
Aunque pueda resultar sencillo concentrarse en responder un correo electrónico, en medio del
bullicio de una cafetería, basta con oír, por ejemplo, que alguien pronuncia nuestro nombre, para
que ese dato acabe convirtiéndose en un señuelo emocionalmente tan poderoso que nos resulte casi
imposible desconectarnos de la voz que acaba de pronunciarlo.
Por eso, el principal reto al que, en este sentido, todos nos enfrentamos procede de la dimensión
emocional de nuestra vida, como el reciente choque que acabamos de tener con un conocido y cuyo
recuerdo no deja de interferir en nuestro pensamiento. Todos esos pensamientos afloran por una
buena razón, obligándonos a prestar atención a lo que tenemos que hacer y a lo que nos está
molestando. La línea divisoria entre la especulación infructuosa y la reflexión productiva reside en si
nos acerca a alguna solución o comprensión provisional que nos permita dejar atrás esos
pensamientos o nos mantiene, por el contrario, obsesivamente atrapados en el mismo bucle de
preocupación.
No es de extrañar que, como la atención nos obliga a desconectar de las distracciones emocionales,
los circuitos neuronales de la atención selectiva incluyan mecanismos de inhibición de la emoción.
Esto significa que las personas que mejor se concentran son relativamente inmunes a la turbulencia
emocional, más capaces de permanecer impasibles en medio de las crisis y de mantener el rumbo en
medio de una agitación emocional.
Cuanto más fuerte es nuestra atención selectiva, más profundamente podremos sumirnos en lo que
estemos haciendo (ya sea que nos veamos conmovidos por una escena muy emocionante de una
película o un pasaje de una poesía muy estimulante). La concentración sume a las personas en
YouTube o en su trabajo hasta el punto de hacerles olvidar la algarabía que las rodea… o las llamadas
de sus padres avisándoles de que la cena está servida.
Podemos, en medio de una fiesta, descubrir a las personas concentradas: son aquellas capaces de
zambullirse en una conversación, con los ojos fijos en su interlocutor, como si estuviesen absortos en
sus palabras, independientemente de que, a su lado, vociferen los Beastie Boys. La mirada de los no
concentrados, por el contrario, deambula a la deriva de un lado a otro, en busca siempre de algo a lo
que aferrarse.
¿Le gusta lo que hace? La mayor parte del tiempo, las personas están estresadas o aburridas y
solo de manera ocasional experimentan lapsos en los que aman y están plenamente absortos en lo
que hacen. Esto se conoce como el estado de flujo.

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Una de las claves para intensificar nuestra conexión con este estado consiste en sintonizar lo que
hacemos con lo que nos gusta, como sucede en el caso de quienes tienen la inmensa fortuna de
disfrutar de su trabajo. Las personas con éxito son, independientemente del entorno considerado, las
que han sabido dar con esa combinación.
Son varias, además del cambio de profesión, las puertas de acceso al flujo. Una de ellas consiste en
acometer tareas cuya exigencia se aproxime, sin superarlo, al límite superior de nuestras habilidades.
Otra vía consiste en hacer algo que nos apasione, porque el estado de flujo se ve impulsado por la
motivación. El objetivo último, en cualquiera de los casos, consiste en alcanzar la concentración
plena, porque la concentración, independientemente de la forma en que la movilicemos o del modo
en que lleguemos a ella, favorece el flujo.
El estado cerebral óptimo para llevar a cabo un buen trabajo se caracteriza por la armonía neuronal,
es decir, por la elevada interconexión entre diferentes regiones cerebrales. Los circuitos necesarios
para la tarea en curso se hallan, en ese estado, muy activos, mientras que los irrelevantes, por el
contrario, permanecen en silencio, lo que favorece la conexión del cerebro con las exigencias del
momento.
Las investigaciones realizadas en el entorno laboral ponen de relieve que la gente se halla en estados
cerebrales muy diferentes. Fantasean, pierden el tiempo navegando por la web o se limitan a hacer lo
imprescindible. Su atención está muy dispersa. Y esa indiferencia y falta de compromiso se
encuentran, especialmente en los trabajos poco exigentes y repetitivos, muy extendidas.
Otro grupo considerable, por el contrario, se halla atrapado en un estado que los neurobiólogos
denominan “agotamiento extremo”, en el que el estrés continuo inunda su sistema nervioso con
oleadas de cortisol y adrenalina. De ese modo, su atención no se centra tanto en su trabajo, sino que
se fija obsesivamente en sus preocupaciones, un estado que suele desembocar en el llamado burnout
(quemado).
El acercamiento al estado de flujo de los trabajadores desmotivados requiere intensificar la
motivación y el entusiasmo, evocar una sensación de objetivo y agregar una pizca de presión.
La conciencia de uno mismo
Receta para el autocontrol. La atención regula la emoción. Para apaciguar el enfado de los niños
pequeños a veces intentamos distraerlos diciendo: “¡Mira ese pajarito!”, o con un entusiasta: “¿Qué
es eso?”, tratando de dirigir, con la mirada o el dedo, su atención hacia esto o aquello.
Cuando el niño pequeño establece contacto con algún objeto que le interesa, su ansiedad se relaja y,
en el momento en que ese objeto deja de ser fascinante, la ansiedad, si todavía se ve activada por las
redes de la amígdala, vuelve a aparecer.
Con los años, el niño aprende a utilizar, por sí mismo, esta maniobra atencional, una de las
capacidades principales de autorregulación emocional que tiene mucha importancia en su destino en
la vida. Esa estrategia requiere la puesta en marcha de la atención ejecutiva, una capacidad que
empieza a florecer durante el tercer año de vida, cuando el niño puede mostrar un “control sin
esfuerzo”, focalizando su atención a voluntad, ignorando las distracciones e inhibiendo los impulsos.
Los padres pueden advertir este importante hito cuando el niño pequeño toma deliberadamente la

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decisión de decir “no” a una tentación, como no comer el postre hasta después de haber acabado el
segundo plato. Y eso es algo que también depende de la atención ejecutiva, que no solo se pone de
manifiesto en la voluntad y la autodisciplina, sino también en la capacidad de gestionar los
sentimientos perturbadores e ignorar los caprichos para poder centrar así nuestra atención en un
objetivo.
La atención ejecutiva encierra la clave de la autogestión. Esta capacidad para dirigir nuestra atención
hacia una cosa ignorando el resto es la que nos permite recordar, cuando abrimos el congelador y
asoma el tarro de helado de Cheesecake Brownie, la necesidad de mantener la línea. En esa pequeña
decisión descansa la voluntad, esencia de la autorregulación.
La voluntad es el destino. Los resultados acumulados después de décadas de investigación han
acabado subrayando la importancia que tiene la voluntad en el curso de la vida. Así, en el ya clásico
experimento llamado “test de las golosinas”, se les mostraba a los niños de cuatro años, uno tras
otro, una bandeja con golosinas y dulces, y se les pedía que eligiesen el que más les gustara. Pero
también se les decía: “Si quieres puedes tener tu golosina ahora mismo; pero, si no te la comes hasta
que vuelva de dar un paseo, te daré dos”.
El experimento demostró que un tercio de los niños tomó la golosina de inmediato, mientras que
otro tercio esperó el interminable cuarto de hora hasta recibir la doble recompensa (y el último tercio
se situó en algún punto entre ambas alternativas). Lo más significativo fue que los niños que
resistieron la tentación de comerse la golosina de inmediato mostraron una puntuación más elevada
en medidas de control ejecutivo, concretamente de reasignación de la atención.
La comparación entre el autocontrol y la gratificación instantánea puso de relieve tres
subvariedades, al menos, de la atención, facetas distintas, todas ellas, del control ejecutivo:
1. La capacidad de alejar deliberadamente nuestra atención del objeto deseado por el que nos
sentimos poderosamente atraídos.
2. La resistencia a la distracción, que nos permite dejar de gravitar en torno a eso que tan
atractivo nos parece y depositar la atención en cualquier otra parte.
3. La capacidad de mantener la atención en un objetivo futuro, como las dos golosinas
posteriores.
Todas ellas fortalecen, en suma, el poder de la voluntad.
Leyendo a los demás
Hay personas que son socialmente muy sensibles, agudamente conectadas con señales emocionales
mínimas y con un misterioso talento natural que les permite tener en cuenta indicios que, para la
mayoría, pasan desapercibidos. Una leve dilatación pupilar, una elevación de las cejas o un cambio
en la postura corporal es todo lo que necesitan para saber cómo se siente el otro.
No saber gestionar adecuadamente esa información puede suponer un gran problema. Pero, si se
utiliza adecuadamente, ese talento puede aumentar nuestra inteligencia social y hacernos saber
cuándo un tema es delicado, el momento en que una persona prefiere estar sola o cuándo necesita
una palabra de aliento.

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Un ojo que sepa reconocer las pautas sutiles es muy beneficioso en muchos aspectos de la vida. En el
caso de deportes como el squash y el tenis, por ejemplo, leves indicios posturales pueden permitirnos
saber dónde lanzará la pelota nuestro adversario. Muchos grandes encestadores de baloncesto, como
Hank Aaron, por ejemplo, visionan una y otra vez vídeos de los pívots del equipo al que están a punto
de enfrentarse para descubrir, en el juego de sus adversarios, indicios que pueden resultarle de
alguna utilidad.
Justine Cassell, directora del Institute of the Human-Computer Interaction de la Universidad
Carnegie-Mellon, se dedica a estudiar pequeños movimientos de los músculos faciales, como la
mirada, el arqueo de las cejas, la inclinación de la cabeza, etcétera, puntuándolos y verificándolos
segundo a segundo. Según ella, es la temporización del gesto la que determina su significado. Fuera
de tempo, una afirmación puede tener un impacto negativo, algo que Cassell ilustra del siguiente
modo: “Si decimos, por ejemplo, ‘ella es una excelente candidata para ese trabajo’, arqueando las
cejas mientras pronunciamos la palabra ‘excelente’, transmitimos un mensaje emocionalmente muy
positivo. Pero si, después de pronunciar la palabra ‘excelente’ hacemos un silencio y, mientras
nuestra cabeza asiente, arqueamos una ceja, el mensaje debe ser interpretado en clave sarcástica y el
significado emocional que transmitimos es el de que cuestionamos la idoneidad de esa persona”.
La lectura de metamensajes transmitidos por canales no verbales se produce de manera instantánea,
inconsciente y automática. El impacto de estos mensajes ocultos es muy potente. Hace mucho que la
investigación descubrió que la probabilidad de que una pareja siga junta es menor si, durante un
conflicto marital, uno de sus integrantes repite expresiones faciales fugaces de disgusto o desprecio.
Y si, dentro del campo de la psicoterapia, terapeuta y cliente se mueven en sincronía aumenta, por el
contrario, la probabilidad de que la terapia resulte exitosa.
La tríada de la empatía. La lectura de las señales emocionales constituye una de las cumbres de
la empatía cognitiva, una de las tres variedades principales de la capacidad de concentrarse en lo que
los demás experimentan. Esta variedad de empatía nos permite asumir la perspectiva de otras
personas, entender su estado mental y gestionar, al mismo tiempo, nuestras emociones, mientras
valoramos las suyas.
La empatía emocional, por su parte, nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir
lo mismo que están sintiendo y experimentar, en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o
tristeza que estén experimentando.
Pero, aunque la empatía cognitiva o emocional nos permita reconocer lo que otra persona piensa y
vibrar incluso con lo que siente, no necesariamente desemboca en la simpatía, es decir, en la
preocupación por su bienestar. La tercera modalidad de empatía, es decir, la llamada preocupación
empática, va todavía más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea
necesario.
La sensibilidad social. Independientemente de que se trate de un intercambio rutinario de
saludos o de una tensa negociación, todas nuestras interacciones van acompañadas de una continua
corriente de información no verbal que discurre en ambas direcciones. Y los mensajes transmitidos
por esa información son tanto o más importantes incluso que lo que podamos estar diciendo.
Así, es más probable que el aspirante a un puesto de trabajo sea contratado si, durante la entrevista
de selección, se mueve en sincronía con el entrevistador. Por otra parte, existen las personas
“gestualmente disfuncionales”, aquellas que tienen problemas a la hora de identificar
adecuadamente los movimientos que subrayan lo que se está diciendo.

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El caso extremo es el de los autistas que tienden a ponerse muy ansiosos viendo rostros,
especialmente los ojos de otras personas, una fuente muy rica en datos emocionales. Las patas de
gallo en torno a los ojos, por ejemplo, son claros indicadores de que la persona en cuestión se siente
sinceramente feliz, mientras que su ausencia, por el contrario, es indicio de que la sonrisa es fingida.
Son muchas las cosas que los niños aprenden sobre las emociones mirando a los ojos de las
personas, un aprendizaje inaccesible a los autistas, que evitan mirar a los ojos.
Pero todo el mundo fracasa en algún punto de esta dimensión. Cierto gestor de una asesoría
financiera había sido acusado de acoso sexual tres veces en otros tantos años, y cada vez, se había
quedado muy sorprendido, porque no tenía la menor idea de estar comportándose
inapropiadamente. Las personas propensas a dar pasos en falso tienen dificultades para detectar las
grandes reglas implícitas de una situación y conectar con los signos sociales que están haciendo
sentirse incómodos a los demás. Su ínsula está, por así decirlo, fuera de onda. Son personas que no
tienen problemas, por ejemplo, en escribir un mensaje de texto en medio del funeral de un colega.
La comprensión del contexto. También hay situaciones en las que todo el mundo, al menos al
principio, está desconectado. Es inevitable que, cuando nos adentramos en una nueva cultura cuyas
reglas ignoramos, incurramos inadvertidamente en todo tipo de errores de protocolo. Quienes, en
una economía global, se dedican a hacer negocios con diferentes tipos de personas, deben tener una
especial sensibilidad hacia las normas implícitas. Así, en Japón uno debe sujetar la tarjeta de visita
con cuidado con ambas manos y contemplarla un rato con esmero antes de colocarla en un tarjetero
especial, mientras que para los occidentales es habitual guardarla en el bolsillo sin siquiera mirarla.
La habilidad intercultural para la sensibilidad social parece ligada a la empatía cognitiva. Debido a su
mayor velocidad para descubrir las normas implícitas y aprender los modelos mentales exclusivos de
una determinada cultura, los ejecutivos que destacan en esta asunción de perspectiva, por ejemplo,
son los que mejor se desenvuelven en destinos de ultramar.
Las reglas básicas que determinan lo que es apropiado pueden establecer barreras infranqueables
entre compañeros de trabajo de diferentes culturas. Un ingeniero austriaco que trabaja para una
empresa holandesa se lamentaba, en este sentido, diciendo: “La cultura holandesa valora muy
positivamente el debate. Crecen con él desde la escuela primaria. Lo consideran necesario. Pero a mí
ese tipo de debate no me gusta. Me parece molesto, demasiado frontal. Supuso un auténtico reto no
tomarme de manera personal esas confrontaciones y seguir conectado”.
Las reglas fundamentales también dependen, dejando a un lado la cultura, de la persona con la que
estamos en ese momento. Hay bromas que podemos hacer a nuestros compañeros, pero que jamás
deberíamos hacer a nuestro jefe.
La atención al contexto nos permite reconocer pistas sociales sutiles que pueden determinar nuestra
conducta. Quienes permanecen así conectados actúan con habilidad independientemente de la
situación en que se encuentren. No solo saben lo que deben decir y hacer, sino también, de un modo
igualmente vital, lo que no deben decir ni hacer. Se atienen instintivamente a ese algoritmo universal
de la etiqueta que consiste en comportarnos del modo en que vemos que se comportan los demás. La
sensibilidad hacia el modo en que la gente se siente con respecto a lo que hacemos o decimos nos
permite atravesar con éxito cualquier campo de minas sociales.
La conciencia del contexto también nos ayuda, en otro nivel, a movernos adecuadamente en el
mundo de las relaciones de un grupo, de una nueva escuela o de un trabajo. Quienes más influencia
tienen en una organización no solo experimentan el flujo de las relaciones interpersonales, sino que

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también saben identificar a los individuos de más peso, de modo que, cuando la necesitan, centran
toda su atención en convencer a estos, que serán, a su vez, quienes se encarguen de convencer al
resto.
La práctica inteligente
El mito de las 10 000 horas. La “regla de las 10 000 horas” (equivalente a 3 horas de
entrenamiento diario durante 10 años) es un nivel de práctica que se ha llegado a considerar la clave
del éxito en cualquier dominio, pero es tan solo una verdad a medias. Si somos, pongamos por caso,
malos jugando al golf e incurrimos una y otra vez en los mismos errores, nuestro juego no mejorará,
independientemente de que hayamos superado el listón de las 10 000 horas. Seguiremos, en tal caso,
siendo igual de patosos.
Para alcanzar un gran nivel de desempeño no basta con muchas horas de práctica. Lo que importa,
en cualquier dominio que consideremos, es el modo en que los expertos prestan atención mientras
practican. En un estudio sobre violinistas (que sirvió para establecer, por cierto, el límite de las 10
000 horas) se descubrió que los expertos se entrenaban, guiados por un maestro, con plena
concentración, en mejorar un aspecto concreto de su ejecución. La cosa no se limita, pues, a las horas
de ejercicio, sino que también son importantes el feedback y la concentración.
Mejorar una habilidad requiere atención, mientras que la ensoñación cotidiana arruina la práctica.
El desempeño de quienes pasan, mientras se ejercitan, de una cosa a otra mejora poco.
En este punto radica, precisamente, la diferencia que existe entre expertos y aficionados. Estos
últimos se sienten satisfechos con permitir que, a partir de un determinado momento, cuando logran
un nivel de rendimiento “relativamente aceptable” (conducir, por ejemplo), se dejen llevar.
Los expertos, por su parte, se concentran activamente en los movimientos que todavía deben
perfeccionar, corrigiendo lo que no funciona y ajustando, en consecuencia, sus modelos mentales. El
secreto de la práctica inteligente se resume en concentrarse en los detalles de los comentarios que
proporciona un entrenador experimentado. Quienes se hallan en la cúspide jamás dejan de aprender.
Y si, en algún momento, tiran la toalla y abandonan la modalidad de entrenamiento inteligente, sus
habilidades se estancan.
Susan Butcher, cuatro veces ganadora de la Iditarod (carrera de perros de trineo en Alaska) se
entrenaba a sí misma y a sus perros para funcionar como una unidad de elevado rendimiento. En
lugar de arriesgarse a que, después de haber competido al máximo, sus perros bajasen el ritmo, se
sometía a sí misma y a sus perros, durante todo el año, a ciclos que alternaban 24 horas de carrera
con periodos de descanso y luego paraban un par de días.
Pero la atención concentrada, como los músculos en tensión, acaba fatigándose. Quizás por eso los
competidores de talla mundial —independientemente de que se trate de levantadores de pesas,
pianistas o perros de un equipo de trineo— suelen limitar la práctica más exigente a unas 4 horas
diarias. Y es que, para ellos, el descanso y la recuperación física y mental forman parte integral de su
régimen de entrenamiento. Aunque traten de llevarse a sí mismos y a sus cuerpos hasta el límite, no
los fuerzan tanto como para que, durante la sesión, su foco de atención se disperse. La práctica
óptima requiere de una concentración óptima.

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Una inteligencia emocional basada en el mindfulness. La práctica de mindfulness
(adiestramiento atencional) nos proporciona varias ventajas. En un nivel estrictamente neurológico,
estimula la red clásica de la atención, situada en la región frontoparietal del cerebro, que cumple con
la función de dirigir la atención. Estos circuitos resultan esenciales para el movimiento básico de la
atención, que consiste en desconectar nuestra atención de una cosa, dirigirla hacia otra y mantenerla
en ese nuevo objeto.
Otra ventaja tiene que ver con una mejora de la atención selectiva debida a la inhibición del poder de
las distracciones, que nos permite dejar a un lado las distracciones que se producen a nuestro
alrededor y centrarnos en lo que nos importa.
El antídoto para la divagación mental es la metaconciencia, es decir, la atención a la atención misma,
la capacidad de darnos cuenta de que no estamos dándonos cuenta de lo que deberíamos y corregir,
en consecuencia, nuestro foco. El mindfulness fortalece este músculo esencial de la atención.
En el entorno laboral se diseñan cada vez más experiencias destinadas a fortalecer la autoconciencia.
Así, Google ha creado un curso de inteligencia emocional basado en el mindfulness llamado “Busca
en tu interior”, donde se alienta la conciencia de uno mismo mediante el uso de una meditación,
denominada “escáner corporal” y que está destinada a conectar con las sensaciones.
La práctica de mindfulness fortalece, en suma, la focalización, especialmente el control ejecutivo, el
tamaño de la memoria de trabajo y la capacidad de mantener la atención. Y hay que decir que basta
con 20 minutos de práctica diaria durante cuatro días para empezar a disfrutar de todos esos
beneficios.
El líder bien enfocado
Cómo dirigen su atención los líderes. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y
dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar,
en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como
captar y mantener la atención de clientes o consumidores.
El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura
de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en
las realidades mayores que configuran el entorno en que opera el equipo).
El campo de atención de un líder, es decir, las metas y cuestiones concretas en las que se concentra,
dirige —con independencia de que lo manifieste o no explícitamente— la atención de sus seguidores.
Las personas deciden dónde deben concentrarse basándose en su percepción de lo que, para el líder,
tiene importancia. Este efecto dominó deposita, sobre la espalda de los líderes, una carga extra de
responsabilidad, porque no solo están dirigiendo su propia atención sino también, en gran medida,
la de los demás.
Consideremos, a modo de ejemplo, el caso de la estrategia. La estrategia representa, en este sentido,
la pauta deseada de atención de la organización que todo el mundo, cada uno a su modo, debería
compartir. Una estrategia concreta se basa en decisiones que contribuyen a discernir qué hay que
ignorar y a qué hay que prestar atención (¿la cuota de mercado o los beneficios?, ¿los competidores
actuales o los nuevos?, ¿qué nuevas tecnologías, en concreto?). Cuando los líderes establecen una

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estrategia, están orientando hacia ella la atención de sus subordinados.
Cuando, después de haber sido despedido de Apple en 1984, Steve Jobs regresó, en 1997, se encontró
con una empresa que fabricaba muchos productos, que iban desde ordenadores y accesorios
periféricos hasta 12 tipos diferentes de Macintosh. La compañía estaba naufragando y su estrategia
para remediarlo fue muy sencilla: el enfoque.
En lugar de dedicarse a decenas de productos, solo se concentrarían en cuatro: un ordenador de
sobremesa y un portátil dirigidos a dos mercados diferentes, el consumidor y el profesional. El
reconocimiento de que nos hemos distraído es el primer paso para recuperar la concentración. Así,
Steve Jobs se dio cuenta de que “tan importante es decidir qué no hacer como decidir qué hacer”.
Los mejores líderes poseen una conciencia sistémica que los ayuda a responder a la continua
pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigir nuestros pasos. El autocontrol y las habilidades
sociales combinan el foco en uno mismo con el foco en los demás para construir una inteligencia
emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita
contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión, debe
ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la empatía
emocional. En ausencia de sabiduría estratégica, sin embargo, estas habilidades personales también
fracasan.
Los cursos de estrategia impartidos en las escuelas de gestión empresarial diferencian entre la
explotación y la exploración. Algunas personas y organizaciones tienen éxito al aplicar una estrategia
de explotación, que consiste en perfeccionar y aprender a mejorar una determinada capacidad,
tecnología o modelo empresarial. Otras, sin embargo, encuentran su camino hacia el éxito a través de
la exploración, probando alternativas innovadoras a las que actualmente emplean.
Uno de los casos más claros de la estrategia de explotación nos lo proporciona BlackBerry. A
mediados de la primera década de este siglo, la empresa se había convertido en el ojito derecho de la
innovación tecnológica. A Blackberry le gustaba que el sistema funcionase únicamente en su propia
red cerrada, fiable, rápida y segura. Basándose en cuatro fortalezas clave (facilidad de escritura, una
seguridad excelente, larga vida de la batería y compresión de los datos), la empresa acabó haciéndose
con el dominio del mercado.
Durante un tiempo, BlackBerry fue una tecnología innovadora que, desplazando a todos los
competidores, impuso en algunos campos sus propias reglas de juego. Pero, mientras BlackBerry
dominaba el mercado empresarial y se convertía en el capricho de los consumidores, el mundo
seguía su curso. El iPhone apareció en un momento en el que cada vez más trabajadores de la
empresa estaban comprando sus propias marcas de teléfono inteligente (no necesariamente
BlackBerry), de modo que no quedó más remedio que adaptarse y permitir que sus empleados
conectasen sus dispositivos a la red corporativa. Y, en el mismo momento en que abrieron esa puerta
y se vieron obligados a competir con los demás, el control que ejercían sobre el mercado empresarial
empezó a desvanecerse.
RIM (Research in Motion), el fabricante de BlackBerry, tardó un tiempo en darse cuenta de la
situación. Cuando introdujeron la pantalla táctil, por ejemplo, la suya ya no estaba a la altura de las
que, desde hacía tiempo, ofrecía el mercado. Y la red cerrada de BlackBerry, que antes suponía una
ventaja, acabó convirtiéndose en un inconveniente en un mundo en el que los móviles (iPhone y
Android) se habían convertido en plataformas con su propio universo de aplicaciones.
Las vicisitudes de RIM nos proporcionan un ejemplo de manual de la rigidez organizativa que aqueja

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a una empresa que, siendo la primera en comercializar un avance tecnológico, desperdicia las
sucesivas oleadas tecnológicas porque, desatendiendo a lo que luego ocurre, sigue aferrada a la
primera de sus novedades. Una organización centrada en su mundo interno puede funcionar muy
bien, pero cuando no se adapta al mundo mayor en el que opera, su rendimiento puede acabar
sirviendo a una estrategia fracasada.
En el polo opuesto están las empresas que tratan de combinar la exploración de las novedades con la
explotación de lo que ya funciona. Estas organizaciones son “ambidiestras”, en el sentido de que
contemplan esas estrategias como unidades independientes, con culturas y formas de operar muy
diferentes. Al mismo tiempo, cuentan con un equipo muy compacto de líderes experimentados que
se ocupan de equilibrar el foco externo, el foco interno y el foco en los demás.
Quienes mejores decisiones toman son, en este sentido, ambidiestros y saben perfectamente cuándo
deben pasar de una modalidad a otra. Pueden dirigir organizaciones alternando ambas estrategias.
Los escáneres cerebrales realizados a 63 profesionales experimentados que, mientras seguían, en un
juego de simulación, estrategias de explotación o estrategias de exploración (o alternaban entre
ambas), debían adoptar decisiones comerciales, pusieron de relieve los circuitos cerebrales concretos
en los que descansa cada una de estas modalidades. En este sentido, la explotación va acompañada
de una activación de los circuitos cerebrales ligados a la anticipación y la recompensa y parece
bastante buena para dejarse llevar por una rutina cómoda y familiar. La exploración, por su parte,
parece apoyarse en una activación de los centros ejecutivos cerebrales que gestionan la atención.
Parece, pues, que la búsqueda de alternativas a la estrategia actual requiere de un enfoque más
intencional.
¿De qué dependen los buenos líderes? Los líderes necesitan, para poder distinguirse, del
amplio abanico compuesto por su foco externo, su foco interno y su foco en los demás. Pero el reto
está en encontrar el equilibrio justo y utilizar el más adecuado para el momento en que nos hallamos.
El líder bien concentrado equilibra los distintos flujos de datos y entreteje sus hebras en una acción
equilibrada. La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el
rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.
Las empresas necesitan líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero esos
resultados serán, a largo plazo, más impactantes si los líderes no se limitan a decir a los otros lo que
tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose en los demás, se sienten motivados
para ayudar a que los demás alcancen también el éxito.
Esos líderes se dan cuenta, por ejemplo, de que, si alguien carece de una determinada fortaleza,
puede esforzarse en desarrollarla. Son líderes que dedican tiempo a la orientación y el consejo, lo
que, en términos prácticos, supone lo siguiente:
• Escucharse internamente, para articular una visión auténtica de dirección global que no solo
movilice a los demás, sino que también establezca expectativas claras.
• Realizar un asesoramiento basado en escuchar lo que las personas quieren de su vida, su
carrera y su trabajo actual. Prestar atención a los sentimientos y necesidades de los otros e
interesarse por ellos.
• Hacer caso de los consejos y la experiencia; buscar la colaboración y adoptar, cuando sea
apropiado, decisiones consensuadas.

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• Celebrar los logros, reír y saber que pasarlo bien no es una pérdida de tiempo, sino una forma
de aumentar el capital emocional.
Esos estilos de liderazgo, empleados simultáneamente o dependiendo de las circunstancias, amplían
el foco de atención del líder, ayudándole a servirse de los datos externos, internos y procedentes de
los demás. Son muchas las ventajas que acompañan a este amplio ancho de banda y a la
comprensión y flexibilidad de respuesta que le caracterizan. Cuanto más amplio sea el repertorio de
estilos con que cuente un líder, más vital será el clima de la organización y mejores los resultados
obtenidos.
fin del resumen
Daniel Goleman (Stockton, California, 1946) es un reputado psicólogo estadounidense, graduado
en el Amherst College y doctorado por la Universidad de Harvard. Tras pasar varios años como
investigador y profesor en distintas instituciones universitarias dio un giro a su carrera profesional y
se incorporó a la revista Psychology Today. Posteriormente trabajaría durante doce años en la
sección de psicología de The New York Times.
Durante su etapa como periodista publicó el libro Inteligencia Emocional (Kairós, 1996), que
rápidamente se convertiría en bestseller, vendiendo millones de copias en todo el mundo. La gran
acogida que tuvo este libro entre la comunidad empresarial le llevó a escribir La práctica de la
inteligencia emocional (Kairós, 1999). Otros de sus libros destacados son: La salud emocional:
conversaciones con el Dalai Lama sobre la salud, las emociones y la mente (Kairós, 1997), El punto
ciego (Plaza & Janés, 1999), El espíritu creativo (Ediciones B , 2000), El líder resonante crea más
(Plaza & Janés, 2002) escrito junto a Richard Boyatzis, Inteligencia social (Kairós, 2006),
Inteligencia ecológica (Kairós, 2009), y Focus (Kairós, 2013).
En la actualidad, Goleman es codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in
Organizations en la Universidad Rutgers, que tiene como misión fomentar la investigación sobre el
papel que juega la inteligencia emocional en la excelencia.
Ficha técnica
Editorial: Kairós
Fecha de publicación: 25/09/2013
ISBN: 9788499883052
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© 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Inteligencia Emocional, por Daniel
Goleman, © 1996 Kairós.
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Resumen del libro
Inteligencia Emocional
por Daniel Goleman
Qué es la inteligencia emocional y por qué el control de las
emociones es la clave para el éxito personal y profesional
Introducción
El concepto de Inteligencia Emocional ha llegado a
prácticamente todos los rincones de nuestro planeta, en
forma de tiras cómicas, programas educativos, juguetes
que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios
clasificados de personas que afirman buscarla en sus
parejas. Incluso la UNESCO puso en marcha una
iniciativa mundial en 2002, y remitió a los ministros de
educación de 140 países una declaración con los 10
principios básicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje social y
emocional.
El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional
una herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas, el éxito de
las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevención de los desastres corporativos.
No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un
concepto revolucionario, una noción arrolladora, una de las ideas más influyentes de la década en
el mundo empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la
directora de investigación de un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por
su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia
emocional.
Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente, al mismo tiempo,
de que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una
persona en sus actividades académicas, profesionales o personales, Daniel Goleman ha intentado
desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un
trabajador “estrella” y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un
líder carismático.
Su tesis defiende que, con mucha frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto de habilidades que
ha llamado “inteligencia emocional”, entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la

Resumen del libro: Inteligencia Emocional
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empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas
habilidades pueden venir configuradas en nuestro equipaje genético, y otras tantas se moldean
durante los primeros años de vida, la evidencia respaldada por abundantes investigaciones
demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo
largo de la vida, si para ello se utilizan los métodos adecuados.
Las emociones en el cerebro
El diseño biológico que rige nuestro espectro emocional no lleva cinco ni cincuenta generaciones
evolucionando; se trata de un sistema que está presente en nosotros desde hace más de cincuenta mil
generaciones y que ha contribuido, con demostrado éxito, a nuestra supervivencia como especie. Por
ello, no hay que sorprenderse si en muchas ocasiones, frente a los complejos retos que nos presenta
el mundo contemporáneo, respondamos instintivamente con recursos emocionales adaptados a las
necesidades del Pleistoceno.
En esencia, toda emoción constituye un impulso que nos moviliza a la acción. La propia raíz
etimológica de la palabra da cuenta de ello, pues el latín movere significa moverse y el prefijo e
denota un objetivo. La emoción, entonces, desde el plano semántico, significa “movimiento hacia”, y
basta con observar a los animales o a los niños pequeños para encontrar la forma en que las
emociones los dirigen hacia una acción determinada, que puede ser huir, chillar o recogerse sobre sí
mismos. Cada uno de nosotros viene equipado con unos programas de reacción automática o una
serie de predisposiciones biológicas a la acción. Sin embargo, nuestras experiencias vitales y el medio
en el cual nos haya tocado vivir irán moldeando con los años ese equipaje genético para definir
nuestras respuestas y manifestaciones ante los estímulos emocionales que encontramos.
Un par de décadas atrás, la ciencia psicológica sabía muy poco, si es que algo sabía, sobre los
mecanismos de la emoción. Pero recientemente, y con ayuda de nuevos medios tecnológicos, se ha
ido esclareciendo por vez primera el misterioso y oscuro panorama de aquello que sucede en nuestro
organismo mientras pensamos, sentimos, imaginamos o soñamos. Gracias al escáner cerebral se ha
podido ir desvelando el funcionamiento de nuestros cerebros y, de esta manera, la ciencia cuenta con
una poderosa herramienta para hablar de los enigmas del corazón e intentar dar razón de los
aspectos más irracionales del psiquismo.
Alrededor del tallo encefálico, que constituye la región más primitiva de nuestro cerebro y que regula
las funciones básicas como la respiración o el metabolismo, se fue configurando el sistema límbico,
que aporta las emociones al repertorio de respuestas cerebrales. Gracias a éste, nuestros primeros
ancestros pudieron ir ajustando sus acciones para adaptarse a las exigencias de un entorno
cambiante. Así, fueron desarrollando la capacidad de identificar los peligros, temerlos y evitarlos. La
evolución del sistema límbico estuvo, por tanto, aparejada al desarrollo de dos potentes
herramientas: la memoria y el aprendizaje.
En esta región cerebral se ubica la amígdala, que tiene la forma de una almendra y que, de hecho,
recibe su nombre del vocablo griego que denomina a esta última. Se trata de una estructura pequeña,
aunque bastante grande en comparación con la de nuestros parientes evolutivos, en la que se
depositan nuestros recuerdos emocionales y que, por ello mismo, nos permite otorgarle significado a
la vida. Sin ella, nos resultaría imposible reconocer las cosas que ya hemos visto y atribuirles algún
valor.

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Sobre esta base cerebral en la que se asientan las emociones, fue creándose hace unos cien millones
de años el neocórtex: la región cerebral que nos diferencia de todas las demás especies y en la que
reposa todo lo característicamente humano. El pensamiento, la reflexión sobre los sentimientos, la
comprensión de símbolos, el arte, la cultura y la civilización encuentran su origen en este esponjoso
reducto de tejidos neuronales. Al ofrecernos la posibilidad de planificar a largo plazo y desarrollar
otras estrategias mentales afines, las complejas estructuras del neocórtex nos permitieron sobrevivir
como especie. En esencia, nuestro cerebro pensante creció y se desarrolló a partir de la región
emocional y estos dos siguen estando estrechamente vinculados por miles de circuitos neuronales.
Estos descubrimientos arrojan muchas luces sobre la relación íntima entre pensamiento y
sentimiento.
La emergencia del neocórtex produjo un sinnúmero de combinaciones insospechadas y de gran
sofisticación en el plano emocional, pues su interacción con el sistema límbico nos permitió ampliar
nuestro abanico de reacciones ante los estímulos emocionales y así, por ejemplo, ante el temor, que
lleva a los demás animales a huir o a defenderse, los seres humanos podemos optar por llamar a la
policía, realizar una sesión de meditación trascendental o sentarnos a ver una comedia ligera.
Asimismo, con el neocórtex emergió en nosotros la capacidad de tener sentimientos sobre nuestros
sentimientos, inducir emociones o inhibir las pasiones.
Orgullosos de nuestra capacidad para controlar nuestras emociones, hemos caído en la trampa de
creer que nuestra racionalidad prima sobre nuestros sentimientos y que a ella podemos atribuirle la
causa de todos nuestros actos. Pero, a diferencia de lo que pensamos, son muchos los asuntos
emocionales que siguen regidos por el sistema límbico y nuestro cerebro toma decisiones
continuamente sin siquiera consultarlas con los lóbulos frontales y demás zonas analíticas de nuestro
cerebro pensante. Recuerde, simplemente, la última vez en que perdió usted el control y explotó ante
alguien, diciendo cosas que jamás diría.
Los estudios neurológicos han encontrado que la primera región cerebral por la que pasan las
señales sensoriales procedentes de los ojos o de los oídos es el tálamo, que se encarga de distribuir
los mensajes a las otras regiones de procesamiento cerebral. Desde allí, las señales son dirigidas al
neocórtex, donde la información es ponderada mediante diferentes niveles de circuitos cerebrales,
para tener una noción completa de lo que ocurre y finalmente emitir una respuesta adaptada a la
situación. El neocórtex registra y analiza la situación y acude a los lóbulos prefrontales para
comprender y organizar los estímulos, en orden a ofrecer una respuesta analítica y proporcionada,
enviando luego las señales al sistema límbico para que produzca e irradie las respuestas hormonales
al resto del cuerpo.
Aunque esta es la forma en la que funciona nuestro cerebro la mayor parte del tiempo, Joseph
LeDoux -en su apasionante estudio sobre la emoción- descubrió que, junto a la larga vía neuronal
que va al córtex, existe una pequeña estructura neuronal que comunica directamente el tálamo con la
amígdala. Esta vía secundaria y más corta, que constituye una suerte de atajo, permite que la
amígdala reciba algunas señales directamente de los sentidos y dispare una secreción hormonal que
determina nuestro comportamiento, antes de que esas señales hayan sido registradas por el
neocórtex.
El problema que esto puede y suele suscitar consiste en que la amígdala ofrece respuestas inmediatas
que no tienen en cuenta la situación en toda su complejidad, sino que se limitan a asociarla con los
recuerdos emocionales que guarda almacenados para proveer así la repuesta que considere
adecuada. Si bien esto podría ser determinante para la supervivencia de nuestros ancestros en
situaciones en las que unas milésimas de segundos significaban la diferencia entre vida o muerte, en

4
el sofisticado mundo social de hoy en día puede resultar desproporcionado y hasta catastrófico.
Así, por ejemplo, no es de sorprender que una persona que haya sufrido un fuerte trauma tras haber
sido asediada sexualmente por un antiguo jefe, tenga una reacción exagerada y violenta cuando se
enfrente a un escenario similar al del ataque o cuando se encuentre con una superior que le recuerde
de alguna forma a su agresor. De hecho, la situación se hace más compleja si tenemos en cuenta que
la mayoría de los recuerdos emocionales más intensos que están almacenados en la amígdala
proceden de los primeros años de vida, de hechos que no sólo escapan a nuestro control, sino que ni
siquiera entran en el ámbito de nuestros recuerdos conscientes.
En cada uno de nosotros se solapan dos mentes distintas: una que piensa y otra que siente. Éstas
constituyen dos facultades relativamente independientes y reflejan el funcionamiento de circuitos
cerebrales diferentes aunque interrelacionados. De hecho, el intelecto no puede funcionar
adecuadamente sin el concurso de la inteligencia emocional, y la adecuada complementación entre el
sistema límbico y el neocórtex exige la participación armónica de ambas. En muchísimas ocasiones,
estas dos mentes mantienen una adecuada coordinación, haciendo que los sentimientos condicionen
y enriquezcan los pensamientos y lo mismo a la inversa. Algunas veces, sin embargo, la carga
emocional de un estímulo despierta nuestras pasiones, activando a nivel neuronal un sistema de
reacción de emergencia, capaz de secuestrar a la mente racional y llevarnos a comportamientos
desproporcionados e indeseables, como cuando un ataque de cólera conduce a un homicidio.
En el funcionamiento de la amígdala y en su interrelación con el neocórtex se esconde el sustento
neurológico de la inteligencia emocional, entendida, pues, como un conjunto de disposiciones o
habilidades que nos permite, entre otras cosas, tomar las riendas de nuestros impulsos emocionales,
comprender los sentimientos más profundos de nuestros semejantes, manejar amablemente
nuestras relaciones o dominar esa capacidad que señaló Aristóteles de enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto.

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La inteligencia más allá del intelecto
Diversos estudios de largo plazo han ido observando las vidas de los chicos que puntuaban más alto
en las pruebas intelectivas o han comparado sus niveles de satisfacción frente a ciertos indicadores
(la felicidad, el prestigio o el éxito laboral) con respecto a los promedios. Todos ellos han puesto de
relieve que el coeficiente intelectual apenas si representa un 20% de los factores determinantes del
éxito.
El 80% restante depende de otro tipo de variables, tales como la clase social, la suerte y, en gran
medida, la inteligencia emocional. Así, la capacidad de motivarse a sí mismo, de perseverar en un
empeño a pesar de las frustraciones, de controlar los impulsos, diferir las gratificaciones, regular los
propios estados de ánimo, controlar la angustia y empatizar y confiar en los demás parecen ser
factores mucho más determinantes para la consecución de una vida plena que las medidas del
desempeño cognitivo.
Tal como sucede con las matemáticas o la lectura, la vida emocional constituye un ámbito que se
puede dominar con mayor o menor pericia. A menudo se nos presentan en el mundo sujetos que
evocan la caricatura estereotípica del intelectual con una asombrosa capacidad de razonamiento,
pero completamente inepto en el plano personal. Quienes, en cambio, gobiernan adecuadamente sus
sentimientos, y saben interpretar y relacionarse efectivamente con los sentimientos de los demás,
gozan de una situación ventajosa en todos los dominios de la vida, desde el noviazgo y las relaciones
íntimas hasta la comprensión de las reglas tácitas que determinan el éxito en el ámbito profesional.
Si bien es cierto que en toda persona coexisten los dos tipos de inteligencia (cognitiva y emocional),
es evidente que la inteligencia emocional aporta, con mucha diferencia, la clase de cualidades que
más nos ayudan a convertirnos en auténticos seres humanos. Uno de los críticos más contundentes
con el modelo tradicional de concebir la inteligencia es Howard Gardner. Este mantiene que la
inteligencia no es una sola, sino un amplio abanico de habilidades diferenciadas entre las que
identifica siete, sin pretender con ello hacer una enumeración exhaustiva.
Gardner destaca dos tipos de inteligencia personal: la interpersonal, que permite comprender a los
demás, y la intrapersonal, que permite configurar una imagen fiel y verdadera de uno mismo. De
forma más específica, y siguiendo el sendero abierto por Gardner, Peter Salovey ha organizado las
inteligencias personales en cinco competencias principales: el conocimiento de las propias
emociones, la capacidad de controlar estas últimas, la capacidad de motivarse uno mismo, el
reconocimiento de las emociones ajenas y el control de las relaciones.
Las habilidades emocionales no sólo nos hacen más humanos, sino que en muchas ocasiones
constituyen una condición de base para el despliegue de otras habilidades que suelen asociarse al
intelecto, como la toma de decisiones racionales. El propio Gardner ha dicho que en la vida
cotidiana no existe nada más importante que la inteligencia intrapersonal, ya que a falta de ella,
no acertaremos en la elección de la pareja con quien vamos a contraer matrimonio, en la elección
del puesto de trabajo, etcétera.
El caso de Elliot constituye un ejemplo interesante de la forma en que esto sucede. Tras una
intervención quirúrgica en la que le extirparon un tumor cerebral, Elliot sufrió un cambio radical en
su personalidad y en pocos meses perdió su trabajo, arruinó su matrimonio y dilapidó todos sus
recursos. Aunque sus capacidades intelectuales seguían intactas, como corroboraban los tests que se
le realizaron, Elliot malgastaba su tiempo en cualquier pequeño detalle, como si hubiera perdido

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toda sensación de prioridad. Tras estudiar su caso, Antonio Damasio encontró que con la operación
se habían comprometido algunas conexiones nerviosas de la amígdala con otras regiones del
neocórtex y que, en consecuencia, Elliot ya no tenía conciencia de sus propios sentimientos.
Pero Damasio fue un poco más allá, y logró concluir que los sentimientos juegan un papel
fundamental en nuestra habilidad para tomar las decisiones que a diario debemos adoptar, pues al
parecer, la presencia de una sensación visceral es la que nos da la seguridad que necesitamos para
renunciar o proseguir con un determinado curso de acción, disminuyendo las alternativas sobre las
cuales tenemos que elegir. En suma, muchas de las habilidades vitales que nos permiten llevar una
vida equilibrada, como la capacidad para tomar decisiones, nos exigen permanecer en contacto con
nuestras propias emociones.
Habilidad 1: autocontrol, el dominio de uno mismo
Los griegos llamaban sofrosyne a la virtud consistente en el cuidado y la inteligencia en el gobierno
de la propia vida; a su vez, los romanos y la iglesia cristiana primitiva denominaban temperancia
(templanza) a la capacidad de contener el exceso emocional. La preocupación, pues, por gobernarse
a sí mismo y controlar impulsos y pasiones parece ir aparejada al desarrollo de la vida en comunidad,
pues una emoción excesivamente intensa o que se prolongue más allá de lo prudente, pone en riesgo
la propia estabilidad y puede traer consecuencias nefastas.
Si de una parte somos esclavos de nuestra propia naturaleza, y en ese sentido es muy escaso el
control que podemos ejercer sobre la forma en que nuestro cerebro responde a los estímulos y sobre
su manera de activar determinadas respuestas emocionales, por otra parte sí que podemos ejercer
algún control sobre la permanencia e intensidad de esos estados emocionales.
Así, el arte de contenerse, de dominar los arrebatos emocionales y de calmarse a uno mismo ha
llegado a ser interpretado por psicólogos de la altura de D. W. Winnicott como el más fundamental
de los recursos psicológicos. Y como ha demostrado una profusa investigación, estas habilidades se
pueden aprender y desarrollar, especialmente en los años de la infancia en los que el cerebro está en
perpetua adaptación. Para comprender mejor estas afirmaciones, veamos su aplicación en el caso del
enfado y la tristeza.
El enfado es una emoción negativa con un intenso poder seductor, pues se alimenta a sí misma en
una especie de círculo cerrado, en el que la persona despliega un diálogo interno para justificar el
hecho de querer descargar la cólera en contra de otro. Cuantas más vueltas le da a los motivos que
han originado su enfado, mayores y mejores razones creerá tener para seguir enojado, alimentando
con sus pensamientos la llama de su cólera. El enfado, pues, se construye sobre el propio enfado y su
naturaleza altamente inflamable atrapa las estructuras cerebrales, anulando toda guía cognitiva y
conduciendo a la persona a las respuestas más primitivas.
Dolf Zillmann, psicólogo de la Universidad de Alabama, sostiene que el detonante universal del
enfado radica en la sensación de hallarse amenazado, bien sea por una amenaza física o cualquier
amenaza simbólica en contra de la autoestima o el amor propio (como, por ejemplo, sentirse tratado
de forma injusta o ruda o recibir un insulto o cualquier otra muestra de menosprecio).
Por su naturaleza invasiva, el enfado suele percibirse como una emoción incontrolable e incluso
euforizante, y esto ha fomentado la falsa creencia de que la mejor forma de combatirlo consiste en

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expresarlo abiertamente, en una suerte de catarsis liberadora. Los experimentos liderados por
Zillman han permitido concluir que el hecho de airear el enojo de poco o nada sirve para mitigarlo.
Aún más, Diane Tice ha descubierto que expresar abiertamente el enfado constituye una de las
peores maneras de tratar de aplacarlo, porque los arranques de ira incrementan necesariamente la
excitación emocional del cerebro y hacen que la persona se sienta todavía más irritada.
Benjamin Franklin sentenció que siempre hay razones para estar enfadados, pero éstas rara vez
son buenas. El problema está en saber discernir. Los estudios empíricos de Zillman le han servido
para descubrir que una de las recetas más efectivas para acabar con el enfado consiste en
reencuadrar la situación dentro de un marco más positivo. Para ello, conviene hacer conciencia de
los pensamientos que desencadenaron la primera descarga de enojo, pues muchas veces una
pequeña información adicional sobre esa situación original puede restarle toda su fuerza al enfado.
En un experimento muy elocuente, un grupo de voluntarios debía realizar ejercicios físicos en una
sala, dirigidos por un ayudante que, en realidad, era cómplice del investigador y se limitaba a
insultarlos y a provocarlos de múltiples formas. Al terminar la actividad, los voluntarios tenían la
posibilidad de descargar su cólera, evaluando las aptitudes del ayudante para una eventual
contratación laboral. Como era de esperar, los ánimos estaban caldeados y las calificaciones que el
sujeto obtuvo fueron bajísimas.
En una segunda aplicación del experimento se introdujo una variante: cuando terminaban los
ejercicios, entraba una mujer con los formularios y el ayudante, que en ese momento salía, se
despedía de ella de forma despectiva. Ella, sin embargo, parecía tomarse sus palabras con buen
humor y luego les explicaba a los asistentes que su compañero estaba pasando por muy mal
momento, sometido a intensas presiones por un examen al que se sometería pronto. Esa pequeña
información bastó para modular el enfado de los voluntarios, quienes en esta ocasión calificaron de
forma mucho más benévola las aptitudes del ayudante.
Por otra parte, Zillman ha descubierto que alejarse de los estímulos que pueden recordar las causas
del enfado y cambiar el foco de atención es otra forma muy efectiva de aplacarlo, pues se pone fin a la
cadena de pensamientos irritantes, se reduce la excitación fisiológica y se produce una suerte de
enfriamiento en el que la cólera va desapareciendo. A juicio de Zillman, mediante unas distracciones
adecuadas en las que la mente tenga que prestar atención a algo nuevo, diferente y entretenido
(como ver una película, leer un libro, realizar un poco de ejercicio o dar un paseo), es posible
modificar el estado anímico y suavizar el enfado, pues es muy difícil que éste subsista cuando uno lo
está pasando bien.
De manera semejante a lo que ocurre con el enfado, la tristeza es un estado de ánimo que lleva a la
gente a utilizar múltiples recursos para librarse de él, muchos de los cuales resultan poco efectivos.
Por ejemplo, Diane Tice ha comprobado que el hecho de aislarse, que suele ser la opción escogida
por muchos cuando se sienten abatidos, solamente contribuye a aumentar su sensación de soledad y
desamparo.
La tristeza como tal no es necesariamente un estado negativo; por el contrario, puede desempeñar
las funciones necesarias para una recomposición emocional, como sucede con el duelo tras la
pérdida de un ser querido. Pero cuando adquiere la naturaleza crónica de una depresión, puede
erosionar la salud mental y física de una persona llevándola incluso a cometer un suicidio.
Entre las medidas que han demostrado mayor éxito para combatir la depresión se encuentra la
terapia cognitiva orientada a modificar las pautas de pensamiento que la rigen. Esta terapia intenta

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conducir al paciente a identificar, cuestionar y relativizar los pensamientos que se esconden en el
núcleo de la obsesión y a establecer un programa de actividades agradables que procure alguna clase
de distracción, como por ejemplo el aeróbic, que ha demostrado ser una de las tácticas más eficaces
para sacudirse de encima tanto la depresión leve como otros estados de ánimo negativos.
Habilidad 2: el entusiasmo, la aptitud maestra para la vida
Por su poderosa influencia sobre todos los aspectos de la vida de una persona, las emociones se
encuentran en el centro de la existencia; la habilidad del individuo para manejarlas actúa como un
poderoso predictor de su éxito en el futuro. La capacidad de pensar, de planificar, concentrarse,
solventar problemas, tomar decisiones y muchas otras actividades cognitivas indispensables en la
vida pueden verse entorpecidas o favorecidas por nuestras emociones. Así pues, el equipaje
emocional de una persona, junto a su habilidad para controlar y manejar esas tendencias innatas,
proveen los límites de sus capacidades mentales y determinan los logros que podrá alcanzar en la
vida. Habilidades emocionales como el entusiasmo, el gusto por lo que se hace o el optimismo
representan unos estímulos ideales para el éxito. De ahí que la inteligencia emocional constituya la
aptitud maestra para la vida.
Si comparamos a dos personas con unas capacidades innatas equivalentes, una de las cuales se
encuentra en la cúspide de su carrera, mientras la otra se codea con la masa en un nivel de
mediocridad, encontraremos que su principal diferencia radica en aspectos emocionales: por
ejemplo, el entusiasmo y la tenacidad frente a todo tipo de contratiempos, que le habrán permitido al
primero perseverar en la práctica ardua y rutinaria durante muchos años.
Diversos estudios han trazado la correlación entre ciertas habilidades emocionales y el desempeño
futuro de una persona. Delante de un grupo de niños de cuatro años de edad se colocó una golosina
que podían comer, pero se les explicó que si esperaban veinte minutos para hacerlo, entonces
conseguirían dos golosinas. Doce años después se demostró que aquellos pequeños que habían
exhibido el autocontrol emocional necesario para refrenar la tentación en aras de un beneficio mayor
eran más competentes socialmente, más emprendedores y más capaces de afrontar las frustraciones
de la vida.
De forma semejante, la ansiedad constituye un predictor casi inequívoco del fracaso en el desempeño
de una tarea compleja, intelectualmente exigente y tensa como, por ejemplo, la que desarrolla un
controlador aéreo. Un estudio realizado sobre 1.790 estudiantes de control del tráfico aéreo arrojó
que el indicador de éxito y fracaso estaba mucho más relacionado con los niveles de ansiedad que
con las cifras alcanzadas en los tests de inteligencia. Asimismo, 126 estudios diferentes, en los que
participaron más de 36.000 personas, han ratificado que cuanto más proclive a angustiarse es una
persona, menor es su rendimiento académico. Así pues, la ansiedad y la preocupación, cuando no se
cuenta con la habilidad emocional para dominarlas, actúan como profecías autocumplidas que
conducen al fracaso.
En cuanto al entusiasmo y la habilidad para pensar de forma positiva, C. R. Snyder, psicólogo de la
Universidad de Kansas, descubrió que las expectativas de un grupo de estudiantes universitarios
eran un mejor predictor de sus resultados en los exámenes que sus puntuaciones en un test llamado
SAT, que tiene una elevada correlación con el coeficiente intelectual. Según Snyder, la esperanza es
algo más que la visión ingenua de que todo irá bien; se trata de la creencia de que uno tiene la
voluntad y dispone de la forma de llevar a cabo sus objetivos, cualesquiera que estos sean.

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Con el optimismo sucede algo parecido. Siempre que no se trate de un fantasear irreal e ingenuo, el
optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desesperación o la depresión frente a las
adversidades. Martin Seligman, de la Universidad de Pensilvania, lo define en función de la forma en
que la gente se explica a sí misma sus éxitos y sus fracasos. Mientras que el optimista ubica la causa
de sus fracasos en algo que puede cambiarse y que podrá combatir en el futuro, el pesimista se echa
la culpa de sus reveses, atribuyéndolos a alguna característica personal que no es posible modificar.
El mismo Seligman lideró un estudio sobre los vendedores de seguros de una compañía
norteamericana: así descubrió que, durante sus primeros dos años de trabajo, los optimistas vendían
un 37% más que los pesimistas, y que las tasas de abandono del puesto entre los pesimistas doblaban
a las de sus colegas optimistas.
En síntesis, canalizar las emociones hacia un fin más productivo constituye una verdadera aptitud
maestra. Ya se trate de controlar los impulsos, de demorar la gratificación, de regular los estados de
ánimo para facilitar el pensamiento y la reflexión, de motivarse a uno mismo para perseverar y hacer
frente a los contratiempos, de asumir una actitud optimista frente al futuro, todo ello parece
demostrar el gran poder de las emociones como guías que determinan la eficacia de nuestros
esfuerzos.
Habilidad 3: la empatía, ponerse en la piel de los demás
Algunas personas tienen más facilidad que otras para expresar con palabras sus propios
sentimientos; existe otro tipo de individuos cuya incapacidad absoluta para hacerlo los lleva incluso
a considerar que carecen de sentimientos. Peter Sifneos, psiquiatra de Harvard, acuñó el término
“alexitimia”, que se compone del prefijo a (sin), junto a los vocablos lexis (palabra) y thymos
(emoción), para referirse a la incapacidad de algunas personas para expresar con palabras sus
propias vivencias.
No es que los alexitímicos no sientan, simplemente carecen de la capacidad fundamental para
identificar, comprender y expresar sus emociones. Este tipo de ignorancia hace de ellos personas
planas y aburridas, que suelen quejarse de problemas clínicos difusos, y que tienden a confundir el
sufrimiento emocional con el dolor físico. Pero el efecto negativo de esta condición rebasa el ámbito
privado de la persona en cuestión, en la medida en que la conciencia de sí mismo es la facultad sobre
la que se erige la empatía. Así, al no tener la menor idea de lo que sienten, los alexitímicos se
encuentran completamente desorientados con respecto a los sentimientos de quienes les rodean.
La palabra empatía proviene del griego empatheia, que significa “sentir dentro”, y denota la
capacidad de percibir la experiencia subjetiva de otra persona. El psicólogo norteamericano E.B.
Titehener amplió el alcance del término para referirse al tipo de imitación física que realiza una
persona frente al sufrimiento ajeno, con el objeto de evocar idénticas sensaciones en sí misma.
Diversas observaciones in situ han permitido identificar esta habilidad desde edades muy
tempranas, como en niños de nueve meses de edad que rompen a llorar cuando ven a otro niño
caerse, o niños un poco mayores que ofrecen su peluche a otro niño que está llorando y llegan incluso
a arroparlo con su manta. Incluso se ha demostrado que desde los primeros días de vida, los bebés se
muestran afectados cuando oyen el llanto de otro niño, lo cual ha sido considerado por algunos como
el primer antecedente de la empatía.
A lo largo de la vida, esa capacidad para comprender lo que sienten los demás afecta un espectro
muy amplio de actividades, que van desde las ventas hasta la dirección de empresas, pasando por la

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política, las relaciones amorosas y la educación de los hijos. A su vez, la ausencia de empatía suele ser
un rasgo distintivo de las personas que cometen los delitos más execrables: psicópatas, violadores y
pederastas. La incapacidad de estos sujetos para percibir el sufrimiento de los demás les infunde el
valor necesario para perpetrar sus delitos, que muchas veces justifican con mentiras inventadas por
ellos mismos, como cuando un padre abusador asume que está dándole afecto a sus hijos o un
violador sostiene que su víctima lo ha incitado al sexo por la forma en que iba vestida.
Los estudios adelantados por el National Institute of Mental Health han puesto de relieve que buena
parte de las diferencias en el grado de empatía se hallan directamente relacionadas con la educación
que los padres proporcionan a sus hijos. Daniel Stern, un psiquiatra que ha estudiado los breves y
repetidos intercambios que tienen lugar entre padres e hijos, sostiene que en esos momentos de
intimidad se está dando el aprendizaje fundamental de la vida emocional. A su juicio, existe
sintonización entre dos personas -unamadre y su hijo, o dos amantes en la cama- cuando la una
constata que sus emociones son captadas, aceptadas y correspondidas con empatía.
Según los estudios realizados, el coste de la falta de sintonía emocional entre padres e hijos es
extraordinario. Cuando los padres fracasan reiteradamente en mostrar empatía hacia una
determinada gama de emociones de su hijo, como el llanto o sus necesidades afectivas, el niño dejará
de expresar ese tipo de emociones y es posible que incluso deje de sentirlas. De esta forma, y en
general, los sentimientos que son desalentados de forma más o menos explícita durante la primera
infancia pueden desaparecer por completo del repertorio emocional de una persona.
Por fortuna, las investigaciones también han encontrado que las pautas relacionales se pueden ir
modificando y que, si bien es cierto que las primeras relaciones tienen un impacto enorme en la
configuración emocional, el sujeto se enfrentará a una serie de relaciones “compensatorias” a lo largo
de su vida, con amigos, familiares o hasta con un terapeuta, que pueden ir remoldeando sus pautas
de conducta. En ese sentido, muchas teorías psicoanalíticas consideran que la relación terapéutica
constituye un adecuado correctivo emocional que puede proporcionar una experiencia satisfactoria
de sintonización.
Finalmente, las investigaciones sobre la comunicación humana suelen dar por hecho que más del
90% de los mensajes emocionales es de naturaleza no verbal, y se manifiesta en aspectos como la
inflexión de la voz, la expresión facial y los gestos, entre otros. De ahí que la clave que permite a una
persona acceder a las emociones de los demás radica en su capacidad para captar los mensajes no
verbales. De hecho, diversos estudios han evidenciado que los niños que tienen más desarrollada
esta capacidad muestran un mayor rendimiento académico que el de la media, aun cuando sus
coeficientes intelectuales sean iguales o inferiores al de otros niños menos empáticos. Este dato
parece sugerir que la empatía favorece el rendimiento escolar o, tal vez, que los niños empáticos son
más atractivos a los ojos de sus profesores.
Inteligencia emocional para el trabajo
Una persona que carece de control sobre sus emociones negativas podrá ser víctima de un arrebato
emocional que le impida concentrarse, recordar, aprender y tomar decisiones con claridad. De ahí la
frase de cierto empresario de que el estrés estupidiza a la gente. El precio que puede llegar a pagar
una empresa por la baja inteligencia emocional de su personal es tan elevado, que fácilmente podría
llevarla a la quiebra. En el caso de la aeronáutica, se estima que el 80% de los accidentes aéreos
responde a errores del piloto. Como bien saben en los programas de entrenamiento de pilotos,

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muchas catástrofes se pueden evitar si se cuenta con una tripulación emocionalmente apta, que sepa
comunicarse, trabajar en equipo, colaborar y controlar sus arrebatos.
El tiempo de los jefes competitivos y manipuladores, que confundían la empresa con una selva, ha
pasado a la historia. La nueva sociedad requiere otro tipo de superior cuyo liderazgo no radique en
su capacidad para controlar y someter a los otros, sino en su habilidad para persuadirlos y encauzar
la colaboración de todos hacia unos propósitos comunes.
En un entorno laboral de creciente profesionalización, en el que las personas son muy buenas en
labores específicas pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de valor, la
productividad depende cada vez más de la adecuada coordinación de los esfuerzos individuales. Por
esa razón, la inteligencia emocional, que permite implementar buenas relaciones con las demás
personas, es un capital inestimable para el trabajador contemporáneo.
En un estudio publicado en la Harvard Business Review, Robert Kelley y Janet Caplan compararon
a un grupo de trabajadores “estrella” con el resto situado en la media: con respecto a una serie de
indicadores, hallaron que, mientras que no había ninguna diferencia significativa en el coeficiente
intelectual o talento académico, sí se observaban disparidades críticas en relación a las estrategias
internas e interpersonales utilizadas por los trabajadores “estrella” en su trabajo. Uno de los mayores
contrastes que encontraron entre los dos grupos venía dado por el tipo de relaciones que establecían
con una red de personas clave.
Los trabajadores “estrella” de una organización suelen ser aquellos que han establecido sólidas
conexiones en las redes sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme potencial para
resolver problemas, pues saben a quién dirigirse y cómo obtener su apoyo en cada situación antes
incluso de que las complicaciones se presenten, frente a aquellos otros que se ven abocados a ellas
por no contar con el respaldo oportuno.
Por otra parte, y de forma más general, la eficacia, la satisfacción y la productividad de una empresa
están condicionadas por el modo en que se habla de los problemas que se presentan. Aunque muchas
veces se evite hacerlo o se haga de forma equivocada, el feedback constituye el nutriente esencial
para potenciar la efectividad de los trabajadores. Al proporcionar feedback, hay que evitar siempre
los ataques generalizados que van dirigidos al carácter de la persona, como cuando se le llama
estúpida o incompetente, pues éstos suelen generar un efecto devastador en la motivación, la energía
y la confianza de quien los recibe. Una buena crítica no se ocupa tanto de atribuir los errores a un
rasgo de carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer en el futuro. Harry
Levinson, un antiguo psicoanalista que se ha pasado al campo empresarial, recomienda, para ofrecer
un buen feedback, ser concreto, ofrecer soluciones y ser sensible al impacto de las palabras en el
interlocutor.
En los entornos profesionales contemporáneos, la diversidad constituye una ventaja competitiva,
potencia la creatividad y representa casi una exigencia de los mercados heterogéneos que comienzan
a imperar. Pero para poder sacarle provecho, se requiere la presencia de aquellas habilidades
emocionales que favorecen la tolerancia y rechazan los prejuicios. A este respecto, Thomas Pettigrew,
psicólogo social de la Universidad de California, subraya una gran dificultad, pues las emociones
propias de los prejuicios se consolidan durante la infancia, mientras que las creencias que los
justifican se aprenden muy posteriormente. Así, aunque es factible cambiar las creencias
intelectuales respecto a un prejuicio, es muy complejo transformar los sentimientos más profundos
que le dan vida.

12
La investigación sobre los prejuicios pone de relieve que los esfuerzos por crear una cultura laboral
más tolerante deben partir del rechazo explícito a toda forma de discriminación o acoso, por pequeña
que sea (como los chistes racistas o las imágenes de chicas ligeras de ropa que degradan al género
femenino). Existen estudios que han demostrado que cuando, en un grupo, alguien expresa sus
prejuicios étnicos, todos los miembros se ven más proclives a hacer lo mismo. Por lo tanto, una
política empresarial de tolerancia y de no discriminación no debe limitarse a un par de cursillos de
“entrenamiento en la diversidad” en un fin de semana, sino que debe permear todos los espacios de
la empresa y constituir una práctica arraigada en cada acción cotidiana. Si bien los prejuicios
largamente sostenidos no son fáciles de erradicar, sí es posible, en todo caso, hacer algo distinto con
ellos. El simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de oponerse francamente a ellos
establece una atmósfera social que los desalienta, mientras que, por el contrario, hacer como si no
ocurriera nada equivale a autorizarlos.
Conclusión
Los estragos que la ineptitud emocional causa en el mundo son más que evidentes. Basta con abrir
un diario para encontrar consignadas las formas de violencia y de degradación más aberrantes, que
no parecen responder a ninguna lógica. Hoy por hoy no nos genera mayor estupor escuchar que un
corredor de bolsa se haya arrojado de un rascacielos tras una repentina caída de la bolsa, que un
marido haya golpeado a su esposa o que, tras haber sido despedido, un empleado haya entrado en su
compañía armado hasta los dientes y haya asesinado a varias personas indiscriminadamente.
Estas evidencias se suman a la ola de violencia que asola al planeta, al alarmante incremento de la
depresión en todo el mundo, a los niveles de estrés que van en franco aumento y a una interminable
lista de síntomas: todos ellos dan cuenta de una irrupción descontrolada de los impulsos en nuestras
vidas y de una ineptitud generalizada, y acaso creciente, para controlar las pasiones y los arrebatos
emocionales.
Tradicionalmente hemos sobrevalorado la importancia de los aspectos puramente racionales de
nuestra psiquis, en un afán por medir y comparar los coeficientes de la inteligencia humana. Sin
embargo, en aquellos momentos en que nos vemos arrastrados por las emociones, cuando un chico
golpea a otro por burlarse de él o un conductor le dispara a aquel que le ha cerrado la vía, la
inteligencia se ve desbordada y los esfuerzos por entender la capacidad de análisis racional de cada
sujeto no parecen tener mayor utilidad.
La abundante base experimental existente permite concluir que, si bien todas las personas venimos
al mundo con un temperamento determinado, los primeros años de vida tienen un efecto
determinante en nuestra configuración cerebral y, en gran medida, definen el alcance de nuestro
repertorio emocional. Pero ni la naturaleza innata ni la influencia de la temprana infancia
constituyen determinantes irreversibles de nuestro destino emocional. La puerta para la
alfabetización emocional siempre está abierta y, así como a las escuelas les corresponde suplir las
deficiencias de la educación doméstica, las empresas y los profesionales que quieran lograr el éxito
en el entorno de especialización y diversidad que caracteriza al mundo moderno deben tener
consciencia de sus emociones y dotarlas de inteligencia.
fin del resumen

13
Daniel Goleman (Stockton, California, 1946) es un reputado psicólogo estadounidense, graduado
en el Amherst College y doctorado por la Universidad de Harvard. Tras pasar varios años como
investigador y profesor en distintas instituciones universitarias dio un giro a su carrera profesional y
se incorporó a la revista Psychology Today. Posteriormente trabajaría durante doce años en la
sección de psicología de The New York Times.
Durante su etapa como periodista publicó el libro Inteligencia Emocional (Kairós, 1996), que
rápidamente se convertiría en bestseller, vendiendo millones de copias en todo el mundo. La gran
acogida que tuvo este libro entre la comunidad empresarial le llevó a escribir La práctica de la
inteligencia emocional (Kairós, 1999). Otros de sus libros destacados son: La salud emocional:
conversaciones con el Dalai Lama sobre la salud, las emociones y la mente (Kairós, 1997), El punto
ciego (Plaza & Janés, 1999), El espíritu creativo (Ediciones B , 2000), El líder resonante crea más
(Plaza & Janés, 2002) escrito junto a Richard Boyatzis, Inteligencia social (Kairós, 2006),
Inteligencia ecológica (Kairós, 2009), y Focus (Kairós, 2013).
En la actualidad, Goleman es codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in
Organizations en la Universidad Rutgers, que tiene como misión fomentar la investigación sobre el
papel que juega la inteligencia emocional en la excelencia.
Ficha técnica
Editorial: Kairós
Fecha de publicación: 01/10/1996
ISBN: 9788472453715
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© 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Inteligencia Social, por Daniel Goleman,
© 2006 Kairós.
1
Resumen del libro
Inteligencia Social
por Daniel Goleman
Cómo utilizar nuestra inteligencia social para conectar con
los demás de forma armónica y saludable
Introducción
Tras el arrasador éxito de sus estudios y publicaciones
sobre la inteligencia emocional, Daniel Goleman ha
optado por dar un giro en el enfoque de su investigación,
abandonando por un momento la psicología unipersonal
para abordar un nuevo paradigma de esta ciencia, cuyo
centro de atención no es el individuo aislado, sino los
sujetos que entran en relación. En este libro, Goleman
explora el correlato de esta “psicología interpersonal” en
el campo de la neurociencia, y encuentra abundantes evidencias sobre la forma en que nuestra
configuración cerebral condiciona nuestras relaciones sociales, al tiempo que estas moldean y
configuran nuestro cerebro.
Hoy por hoy, la ciencia se encuentra en disposición de dar respuesta a muchas de las incógnitas del
cerebro. Gracias a la resonancia magnética, los científicos han obtenido imágenes increíblemente
detalladas del cerebro que, al ser proyectadas en la pantalla de un ordenador, permiten identificar las
regiones cerebrales que se activan durante una determinada actividad o interacción social. Así, con la
posibilidad de cartografiar las diferentes regiones cerebrales que intervienen en las dinámicas
interpersonales, se empiezan a desvelar los mecanismos neuronales que intervienen en las diferentes
situaciones de nuestra vida: comenzamos a saber qué ocurre en nuestro cerebro cuando oímos la voz
de un amigo o cuando experimentamos un arrebato de pánico escénico.
Sin embargo, el descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro cerebro está
programado para conectar con los demás: y es que cada vez que dos o más personas se encuentran o
se comunican, en sus cerebros se inicia una suerte de danza emocional. Ciertas regiones se activan,
se segregan ciertas hormonas y ciertas conexiones neuronales se disparan. En su conjunto, este sutil
“tango de sentimientos” será más o menos armónico según el tipo de conexión existente entre las
personas en cuestión. Ahora bien, a medio y largo plazo, estas relaciones sociales no solo irán
esculpiendo la forma, el tamaño y el número de neuronas de cada sujeto, sino que irán influyendo
silenciosamente en su carácter, en su biología e incluso en su salud.

Resumen del libro: Inteligencia Social
2
Las personas que nos rodean tienen la capacidad de moldear y definir nuestros estados de ánimo y
nuestra biología, al tiempo que nosotros ejercemos una influencia análoga en ellos. Esa comprensión
profunda del influjo que las relaciones tienen en nuestra vida y en la de los demás da origen a lo que
puede llamarse la “inteligencia social”, cuyo desarrollo exige, a un mismo tiempo, conocer la forma
en que funcionan las relaciones y comportarse adecuadamente en ellas. Una persona socialmente
hábil podría, como lo hace un luchador de jiu-jitsu,reconocer las energías emocionales hostiles y
orientarlas para que se tornen positivas.
Programados para conectar con los demás
Retroceda unos cien mil años e imagine a una especie tan frágil como la nuestra enfrentada a la
inminente amenaza de ser devorada por criaturas enormes, salvajes y hambrientas. Si a algo le
podemos atribuir el hecho de haber sobrevivido a un escenario tan adverso, es a la capacidad de
nuestros ancestros para organizarse entre ellos. Si a esto le sumamos la evidencia de que la evolución
de nuestra especie responde principalmente al desarrollo complejo de nuestros cerebros, no resulta
descabellado suponer que ese órgano gris y viscoso haya desarrollado todo tipo de medidas para
favorecer la comunicación con los otros y lograr la supervivencia de la especie. De hecho, algunas
observaciones científicas de los macacos han encontrado que los más sociables son los que tienen
más probabilidades de sobrevivir.
La capacidad de los homínidos para comunicar a los demás la presencia de un peligro y transmitir
ágilmente las señales de alarma sería, por lo tanto, una cuestión de vida o muerte. Al parecer, la
respuesta evolutiva a esta necesidad consistió en orientar la mente humana para que estuviese en
interacción continua e invisible con las mentes de los otros. Miles de años antes de que surgiera el
lenguaje verbal, el cerebro habría generado una serie de mecanismos para facilitar la comunicación
entre individuos y poder, entre otras cosas, diversificar la vigilancia del grupo ante las amenazas
latentes del entorno.
Una de las formas en que el proceso evolutivo logró este cometido consistió en permitir que el
cerebro de cada individuo leyera rápidamente las emociones de sus compañeros y así, por ejemplo,
cuando alguno experimentara temor, esta sensación se difundiera entre todos y propiciara las
consiguientes reacciones defensivas de ataque o de huida. En efecto, los escáneres cerebrales han
constatado que la amígdala sólo requiere entre dos y tres centésimas de segundo para registrar las
señales del miedo en el rostro de otra persona.
Una herramienta muy recurrente en los estudios neurológicos de esta naturaleza consiste en analizar
el cerebro de las personas con deficiencias sociales para rastrear el origen de las mismas. Por eso se
han dedicado muchos esfuerzos al estudio de personas con síndrome de Asperger, una variante del
trastorno autista en la que el sujeto no tiene capacidad de comprender lo que está pasando por la
mente de otra persona y desvelar sus intenciones o sentidos ocultos y, en consecuencia, es incapaz de
detectar una ironía, de comprender el humor o de percibir la malicia. Al comparar los cerebros
normales con los de estas personas, a quienes en esencia les ha sido negada la posibilidad de la
empatía, los científicos han identificado algunas diferencias que les permiten ubicar los circuitos en
los que se asientan las distintas formas de inteligencia social.
Hace pocos años, un neurocientífico italiano llamado Giacomo Rizzolatti descubrió la existencia de lo
que denominó “neuronas espejo”, que reproducen las acciones que vemos en los demás y emiten un
impulso de acción para que las imitemos. Estas neuronas, que constituyen un claro legado de nuestra

Resumen del libro: Inteligencia Social
3
milenaria evolución y que presentan disfuncionalidades en personas con síndrome de Asperger, nos
permiten entender lo que sucede en la mente de los demás sin tener que apelar a los razonamientos
conceptuales, sino mediante la simulación directa del sentimiento que identifican en el otro. Y el que
algunas de estas neuronas se ubiquen en el córtex prefrontal, cerca de aquellas que controlan el
lenguaje y el movimiento, explica nuestro impulso natural a imitar las palabras y las acciones de los
otros. En ese sentido, las neuronas espejo constituyen una expresión neurológica de aquel adagio
según el cual “cuando sonríes, el mundo entero sonríe contigo”.
Como han corroborado infinidad de estudios neurológicos y de pruebas empíricas, las emociones son
contagiosas. En la interacción humana se produce un continuo feedback intercerebral, en el que el
output de uno es input del otro. Mientras que los circuitos neuronales de una persona movilizan de
forma inconsciente su musculatura facial, haciendo que sus emociones se expresen en sus gestos, las
neuronas espejo de quien lo observa garantizan que, al advertir en su rostro determinada emoción,
pueda experimentarla en carne propia. Esto significa que no vivimos nuestras emociones de forma
aislada, sino que las personas con quienes nos relacionamos las experimentan con nosotros. Y en la
medida en que esta función cerebral nos permite “sentir” al otro de forma literal, constituye la base
neuronal de la empatía.
El afamado director de teatro Stanislavski sabía que los actores podían experimentar las sensaciones
que debían representar si rememoraban episodios emocionales propios o ajenos. Esto ha sido
constatado por los escáneres cerebrales que han identificado que la reacción neuronal es casi
idéntica cuando se experimentan los sentimientos propios o los ajenos, es decir, que las conexiones
sinápticas que se activan cuando se le pregunta a una persona por las emociones de otro son las
mismas que se activan cuando se le pregunta por sus propias emociones.
Para los psicólogos, la empatía reúne tres elementos: reconocer los sentimientos del otro, sentirlos
uno mismo y responder de forma compasiva. Pues bien, la neurología también ha logrado encontrar
una explicación cerebral del tercer elemento, al observar que el contagio emocional no se limita a la
transmisión del sentimiento, sino que prepara al cerebro para realizar una acción consecuente. Así,
por ejemplo, ver a alguien asustado no sólo transmite el miedo, sino que activa el impulso a la
acción. Estos estudios le han dado la razón a Mengzi, el sabio chino que tres siglos antes de Cristo
afirmó que “la mente del ser humano no puede soportar el sufrimiento de sus semejantes”. Cuando
vemos a otro en problemas se disparan en el cerebro circuitos similares que generan una resonancia
empática neuronal, la cual es el preludio de la compasión que nos lleva, por ejemplo, a acudir de
forma automática en ayuda de un niño que grita. En otras palabras, “sentir con” predispone a “actuar
por”.
Diversos experimentos realizados con roedores, con macacos y con bebés humanos han puesto de
relieve que, en efecto, las tres especies compartimos un impulso automático a dirigir la atención
hacia otro que sufre, a sentir de forma semejante y a intentar ayudarle. Adicionalmente, los estudios
con seres humanos han extendido esta conclusión para afirmar que cuanto mayor sea la atención
prestada, mayor la capacidad de captar el estado interno de otro de forma clara, rápida y sutil.
Igualmente, se ha detectado que el ensimismamiento, en cualquiera de sus formas, dificulta el
establecimiento de la empatía e impide, en consecuencia, el surgimiento de la compasión.
Esta última conclusión constituye una alerta evidente frente a los costes emocionales y sociales de las
nuevas formas de autismo social que se multiplican en el mundo contemporáneo, donde las personas
parecen desconectarse de quienes les rodean para establecer contacto con una realidad virtual, bajo
el influjo de sus iPods, sus teléfonos móviles y otros artefactos. Ya en 1963, cuando la televisión
comenzaba a difundirse en todos los hogares, T. S. Elliot afirmó que aquella “permite que millones

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