2. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _2
1.1.Khaùi nieäm veà Quaûn trò chieán löôïc:
1.1.1. Thuật ngữ trong quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược: mục tiêu cơ bản, có tính dài hạn, tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực
Chiến lược gia: Các nhà quản trị chiến lược, là người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành bại của
một tổ chức.
Bản báo cáo nhiệm vụ: các báo cáo về mục đích lâu dài của công ty nhằm phân biệt với một công ty
cùng ngành. Một bản báo cáo nhiệm vụ xác định rõ phạm vi hoạt động của công ty về sản phẩm và thị
trường.
Nhưng mục tiêu dài hạn/hàng năm: Những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được hay theo
đuổi nhiệm vụ của chính mình trong dài hạn/năm.
Các chính sách: các phương tiện để đạt được mục tiêu, bao gồm lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục
được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực nhằm đạt mục tiêu đề ra.
1.1.2. Quaûn trò chieán löôïc:
Quản trị chiến lược: Thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng nhằm
đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
Ñeå naém roõ hôn veà quaûn trò chieán löôïc, caàn thieát nhaéc laïi moät soá ñònh nghóa lieân quan:
a. Nhaéc laïi ñònh nghóa veà Kinh teá hoïc:
Yeáu toá ñaàu vaøo:
- Thôøi kyø kinh teá noâng nghieäp: goàm taøi nguyeân thieân nhieân, söùc lao ñoäng vaø tö baûn.
b. Nhaéc laïi ñònh nghóa veà Quaûn trò hoïc:
Hình 1.2: Sô ñoà ñònh nghóa veà Quaûn trò hoïc
c. Quaûn trò chieán löôïc:
Ñaùp öùng nhu
caàu:
Caù nhaân, Xaõ
hoäi
Moâi tröôøng caïnh
tranh (khoâng gian)
A
C E,F,G
A A
Coâng ty
nöôùc
ngoaøi
Coâng ty
Quaù trình Ñaàu ra Muïc
tieâu
Thoâng
tin
4M
Chöùc
naêng
quaûn trò:
POLC
Ra caùc quyeát
ñònh vôùi
hieäu quaû cao
nhaát
Ñaït muïc tieâu
ñeà ra
Cung caùch quaûn
trò - coâng ty A
Ñaàu vaøo
Hình 1.1: Sô ñoà hoäp ñen trong kinh teá hoïc
Ñaàu
vaøo
Quaù
trình
Ñaàu ra Muïc
tieâu
Nguồn lực
4M
Caùch sử
dụng
Ñeå tạo ra
Saûn
phaåm
dòch vuï
Nhaèm ñaùp
öùng nhu caàu
cuûa caù nhaân
vaø xaõ hoäi
3. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _3
Quaûn trò chieán löôïc = quaûn trò hoïc + phaân tích moâi tröôøng hoaït ñoäng
Hình 1.3: Sô ñoà ñònh nghóa Quaûn trò chieán löôïc
Moät coâng ty quaûn lyù ñieàu haønh trong moät moâi tröôøng luoân bieán ñoäng veà thôùi
gian cuõng nhö veà khoâng gian:
Chieán löôïc phaùt trieån coâng ty = Quaûn trò hoïc + Phaân tích moâi tröôøng kinh doanh
1.2 Mô hình quản trị chiến lược
1.3 Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän:
Thôøi gian
Thông tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định nguy
cơ, cơ hội
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
chủ yếu
hàng năm
1. Phaân tích moâi tröôøng.
2. Xaùc ñònh chöùc naêng, nhieäm vuï vaø muïc tieâu.
3. Phaân tích vaø hình thaønh chieán löôïc.
4. Thöïc hieän.
5. Kieåm tra
4. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _4
Hình 1.4: Moâ hình Quaûn trò chieán löôïc toøan dieän
Các điều kiện cần thiết để triển khai một chiến lược hiệu quả
1) Thông báo chiến lược cho tất cả những người quản lý chủ chốt có trách nhiệm ra các quyết định
2) Xây dựng và thông báo các tiền đề lập kế hoạch
3) Phải làm cho phương án hành động góp ích và phản ánh được các mục tiêu và chiến lược chủ yếu
4) Kiểm tra các chiến lược một cách thường xuyên
5) Xem xét việc xây dựng các chiến lược dự phòng
6) Làm cho cơ cấu tổ chức phù hợp với đòi hỏi của việc lập kế hoạch
7) Liên tục nhấn mạnh về việc lập kế hoạch và triển khai chiến lược
8) Tạo ra bầu không khí thúc đẩy việc lập kế hoạch
5. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _5
1.5.Các dạng chiến lược đặc thù
Caùc daïng chieán löôïc ñaëc thuø ñöôïc trình baøy toùm taét trong Baûng 1.1:
Baûng 1.1: Noäi dung caùc daïng chieán löôïc
Chiến lược Noäi dung - YÙ nghĩa
Kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà
phân phối và bán lẻ
Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà
cung cấp của công ty
Kết hợp theo chiều ngang Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh
Thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ có trong các thị trường hiện có qua các nỗ
lực tiếp thị nhiều hơn
Phát triển thị trường Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực
mới
Phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản
phẩm dịch vụ hiện có
Đa đạng hoạt động đồng tâm Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ
với nhau
Đa dạng hoá hoạt động kết
khối
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự
liên hệ
Đa dạng hoạt động theo chiều
ngang
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ liên hệ theo
khách hàng hiện có
Liên doanh Hai hoặc nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích hợp tác
Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu
vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm
Thanh lý Bán bớt tài sản
Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược
Quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ vaø vöøa ( SME)
Do không đủ vốn để khai thác cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hàng ngày. QTCL trong
công ty nhỏ thường không theo đúng thủ tục như công ty lớn nhưng các tổ chức có áp dụng QTCL thường
có kết quả tốt hơn.. Thöïc teá cho thaáy các DN nhỏ thöôøng gaëp phaûi caùc vaán ñeà trong ñoù nhiều hơn
ở hạng mục từ 1-5 và ít hơn ở haïng muïc 6-12.
1) Những lời khuyên đầu tư sai lầm
2) Thiên vị trong tiến cử
3) Bằng lòng với những thiếu sót nguy hiểm trong thiết kế
4) Báo cáo tài chính sai lạc
5) Quảng cáo không đúng hướng
6) Tài khoản chi phí bị nhét đầy
7) Trốn thuế
8) Thông đồng trong việc trả giá
9) Buôn bán trong nội bộ
10) Phân biệt nam nữ
11) Sao chép phần mềm máy tính
1.6 Caùc caáp quyeát ñònh keá hoaïch chieán löôïc:
Caáp coâng ty Caáp cô sôû kinh doanh Caáp boä phaän
chöùc naêng
quanheängöôïc
Phaân tích moâi
tröôøng
Xaùc ñònh chöùc
naêng, nhieäm vuï,
muïc tieâu
Phaân tích vaø löïa
choïn chieán löôïc.
Thoâng
tin
6. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _6
Hình 1.6: Sô ñoà thoâng tin quyeát ñònh keá hoaïch chieán löôïc của các cấp QL chiến lược
Löu yù : Thoâng tin ñaàu ra cuûa caáp treân chính laø thoâng tin ñaàu vaøo cuûa caáp döôùi
CHÖÔNG 2 :
PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH
2.1.MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH
Moâi tröôøng hoïat ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp coù theå chia thaønh 2 nhoùm vôùi caùc caáp ñoä
khaùc nhau. Ñoù laø moâi tröôøng beân ngoøai ( bao goàm moâi tröôøng vó moâ vaø moâi tröôøng vi moâ
= taùc nghieäp) vaø moâi tröôøng beân trong ( hoøan caûnh noäi boä).
Moâi tröôøng vó moâ
goàm caùc yeáu toá
naèm beân ngoaøi toå
chöùc, ñònh hình vaø
coù aûnh höôûng ñeán
caùc moâi tröôøng taùc
nghieäp vaø moâi
tröôøng noäi boä, taïo
ra caùc cô hoäi vaø
nguy cô ñoái vôùi toå
chöùc. Moâi tröôøng
Moâi tröôøng taùc nghieäp
1. Caùc ñoái thuû caïnh tranh.
2. Khaùch haøng.
3. Ngöôøi cung öùng nguyeân vaät
lieäu.
Moâi tröôøng vó moâ
1. Caùc yeáu toá kinh teá
2. Caùc yeáu toá chính phuû vaø chính
trò
3. Caùc yeáu toá xaõ hoäi
4. Caùc yeáu toá töï nhieân
5. Caùc yeáu toá coâng ngheä
Moáiquanheängöôïc
Moáiqquanheängöôïc
Phaân tích moâi
tröôøng.
Xaùc ñònh chöùc
naêng, nhieäm vuï
vaø muïc tieâu.
Phaân tích vaø
thöïc hieän chieán
löôïc.
Thöïc hieän.
Kieåm tra
Phaân tích moâi
tröôøng.
Xaùc ñònh chöùc
naêng, nhieäm vuï
vaø muïc tieâu.
Phaân tích vaø
löïa choïn chieán
löôïc.
Thöïc hieän.
Kieåm tra.
Thoâng tin
7. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _7
Baûng 2.1: Baûng caùc caáp ñoä moâi tröôøng vaø coâng cuï ñaùnh giaù
Möùc ñoä
aûnh
höôûng
Vai troø Các
yếu tố
Coâng cuï
ñaùnh
giaù
Phản ảnh Taùc ñoäng ñoái
phoù
MT vó
moâ
Moïi hoaëc
nhieàu
ngaønh kinh
doanh
Quyeát
ñònh söï
toàn taïi
của nhiều
ngành kinh
doanh
PEST Ma traän
yeáu toá
beân
ngoaøi
-Thời cơ
- Nguy cơ
MT beân ngoaøi:
+ Taùc ñoäng töø beân
ngoaøi toå chöùc.
+ Coâng ty phaûn
öùng thuï ñoäng.
= Moâi tröôøng
khoâng kieåm soaùt
ñöôïc.
MT taùc
nghieäp
(MT vi
moâ)
Moät
ngaønh kinh
doanh
Ñònh
höôùng
caïnh tranh
trong một
ngành kinh
doanh
(5) Ma traän
hình aûnh
caïnh
tranh
MT noäi
boä =
hoaøn
caûnh
noäi taïi.
Yeáu toá
noäi taïi cô
sôû.
Nguoàn löïc
baûn thaân
7S Ma traän
yeáu toá
beân
trong.
- Điểm
mạnh
- Điểm
yếu
MT beân trong:
+ Taùc ñoäng töø beân
trong toå chöùc.
+ Coâng ty chuû
ñoäng phaûn öùng.
= Moâi tröôøng kieåm
soaùt ñöôïc.
Hoaøn caûnh noäi boä
1. Nguoàn nhaân löïc.
2. Nghieân cöùu vaø phaùt
trieån.
3. Saûn xuaát.
4. Taøi chính – keá toaùn.
5. Marketing.
6. Neàn neáp toå chöùc.
8. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _8
2.2. Hệ thống thông tin quản trị (MIS)
Hệ thống thông tin bao gồm một nhóm các thành tố tác động lẫn nhau để tạo ra thông tin.
Hệ thống thông tin tối thiểu bao gồm: con người, quá trình và dữ kiện.
MIS phục vụ cho công tác ra quyết định của các nhà quản trị.
Dữ liệu và thông tin là hai thành phần quan trọng nhất của MIS.
Thöïc teá ñoái vôùi caùc SME thì ñaây laø moät trong nhöõng khaâu yeáu keùm do kinh phí giôùi haïn.
Tuy nhieân , ñeå coù theå caïnh tranh toàn taïi thì caàn thieát phaûi hình thaønh heä thoáng thoâng tin
quaûn trò.
Moâ hình heä thoáng thoâng tin quaûn trò (MIS)
Caùc böôùc chính:
Xaùc ñònh nhu caàu thoâng tin
Xaây döïng heä thoáng thu thaäp thoâng
tin
Xaùc ñònh caùc nguoàn thoâng tin toång
quaùt
Thöïc hieän heä thoáng thu thaäp
thoâng tin ñeå theo doõi moâi tröôøng
kinh doanh
Laäp baûng toång hôïp moâi tröôøng kinh
doanh
Döï baùo dieãn bieán moâi tröôøng kinh
doanh
Xaùc ñònh caùc nguoàn thoâng tin cuï
theå
9. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _9
Baûng 2.2: Caùc moâ hình thu thaäp thoâng tin
Loaïi moâ hình
Khoâng thöôøng
xuyeân
Ñònh kyø Lieân tuïc
Phöông tieän thu
thaäp
Phaïm vi thu
thaäp
Lyù do thu thaäp
Tính chaát taùc
ñoäng
Thôøi gian soá
lieäu thu thaäp
Thôøi gian caùc
quyeát ñònh taùc
ñoäng
Toå chöùc thöïc
hieän
Nghieân cöùu ñaëc
nhieäm
Söï kieän ñaëc bieät
Baét ñaàu khuûng
hoaûng
Thuï ñoäng
Quaù khöù
Hieän taïi vaø töông
lai gaàn
Caùc cô quan nhaân
söï khaùc nhau
Nghieân cöùu
ñöôïc caäp nhaät
ñònh kyø
Söï kieän choïn
loïc
Phuïc vuï cho
caùc quyeát ñònh
vaø chuyeân ñeà
Chuû ñoäng
Chuû yeáu laø
hieän taïi vaø
quaù khöù
Töông lai gaàn
Caùc cô quan
nhaân söï khaùc
nhau
Heä thoáng thu thaäp
vaø söû lyù thoâng
tin caáu truùc
Heä thoáng roäng
raõi thoâng tin moâi
tröôøng
Phuïc vuï cho quaù
trình saûn xuaát
Chuû ñoäng
Döï baùo
Daøi haïn
Ñôn vò chuyeân thu
thaäp thoâng tin
moâi tröôøng kinh
doanh
Phaân tích maët maïnh, maët yeáu, cô hoäi vaø
nguy cô
Theo doõi vaø caäp nhaät heä thoáng thoâng tin
quaûn lyù
Ñeà ra phaûn öùng chieán löôïc
10. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _10
CHÖÔNG 3:
ĐÁNH GIÁ CÁC YEÁU TOÁ BÊN NGOÀI
Caùc yeáu toá beân ngoøai bao goàm: moâi tröôøng vó moâ vaø moâi tröôøng vi moâ ( moâi tröôøng
taùc nghieäp)
3.1.Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài
Phát triển có giới hạn những cơ hội và đe doạ từ môi trường.
Các biến số này tạo ra phản ứng hợp lý và chủ động
3.2.Phân tích các ảnh hưởng của yếu tố môi trường vó moâ:
Kinh tế Chính trị,
luật pháp
Công nghệ Môi trường
Vó moâ
Cạnh tranh
Văn hoá, Xã hội
địa lý, nhân khẩu
Hình 3.1: Caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng vó moâ
Baûng 3.1: Ví duï veà nhöõng yeáu toá moâi tröôøng vó moâ
Kinh teá
- giai ñoaïn cuûa chu kyø kinh teá.
- Taøi trôï.
- Nhöõng xu höôùng thu nhaäp quoác daân.
Chính trò vaø chính phuû
- Nhöõng luaät leä cho ngöôøi tieâu thuï vay
- Nhöõng luaät leä choáng Tô rôùt
- Nhöõng ñaïo luaät baûo veä moâi tröôøng
12. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _12
Moâi tröôøng vaên hoaù
- Phong tuïc taäp quaùn, caùc giaù trò vaø
ñònh kieán
- Ngoân ngöõ
- Quan ñieåm
- Ñoäng cô khuyeán khích
- Caùc ñònh cheá xaõ hoäi
- Bieåu cheá xaõ hoäi
- Toân giaùo
Heä thoáng chính trò
- Hình thöùc chính phuû
- Heä tö töôûng
- Möùc ñoä oån ñònh cuûa chính phuû
- Söùc maïnh cuûa caùc ñaûng vaø phe
nhoùm ñoái laäp
- Tình traïng baát oån trong xaõ hoäi
- Söï sung ñoät vaø noåi loaïn
- Thaùi ñoä cuûa chính phuû ñoái vôùi caùc
haõng nöôùc ngoaøi
- Chính saùch ñoái ngoaïi
3.3.Phân tích các ảnh hưởng của yếu tố môi trường vi moâ = taùc nghieäp (bên ngoài)
Năm lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành – Môi trường tác nghiệp
Hình 3.2: Caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng vi moâ ( moâi tröôøng taùc nghieäp)
Vieäc phaân tích caùc khía caïnh cuûa ñoái thuû caïnh tranh ñöôïc trình baøy trong Hình 3.3
Ñieàu gì ñoái thuû
caïnh tranh muoán ñaït
tôùi
Muïc ñích töông lai
Ñieàu gì ñoái thuû
caïnh tranhñang laøm
vaø coù theå laøm
Chieán löôïc hieäntaïi
Doanh nghieäp hieän ñang
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
CUỘC CẠNH TRANH GIỮA
CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NGƯỜI CUNG
ỨNG
NGƯỜI
MUA
SẢN PHẨM
THAY THẾ
14. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _14
Quan heä lao
ñoäng
Haøng raøo
buoân baùn
hai beân bò thaát thoá
Thoûa öôùc taäp theå,
coù theå cho nghæ vieäc
moät caùch deã daøng
Khoâng coù
Thöôøng khoâng ñöôïc cho coâng nhaân nghæ
vieäc, coù theå coù söï tham gia cuûa ñaïi dieän
coâng nhaân vaøo vieäc quaûn lyù, coâng nhaân
coù theå ñöa ra yeâu saùch baèng caùc bieän
phaùp chính trò chöù khoâng ñöa vaøo thoûa öôùc
taäp theå
Coù haøng raøo maïnh vaø raát quan troïng
3.4.Coâng cuï ñaùnh giaù các ảnh hưởng của yếu tố môi trường bên ngoài :
3.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Tóm tắt và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài
Có 5 bước khi xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định
Phân loại tầm quan trọng 01
Phân loại từ 1 4 cho mức phản ứng của tổ chức đối với từng yếu tố
Tính số điểm về tầm quan trọng = Tầm quan trọng x Mức phản ứng
Tính tổng điểm
Đánh giá dựa trên cơ sở so sánh với đối thủ, với bình quân chung của ngành
Ví dụ:
Baûng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài KLINN-DIXIE
Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Khả
năng
phản
ứng1
Điềm
về
quan
trọng
Cải cách thuế 0.10 3 0.3
Tăng chi phí bảo hiểm 0.09 2 0.18
Thay đổi công nghệ 0.04 2 0.08
Tăng lãi suất 0.10 2 0.20
Sự di chuyển dân số 0.14 4 0.56
Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu
0 Những phụ nữ có việc làm
1 Những người đi mua hàng là nam giới
0.09
0.07
3
3
0.27
0.21
Sự thay đổi thành phần nhân khẩu
2 Thị trường bị lão hoá
3 Các nhóm dân tộc
0.10
0.12
4
3
0.40
0.36
Cạnh tranh khốc liệt hơn 0.15 1 0.15
Tổng điểm 1.00 2.71
Löu yù
1 Có các giá trị từ 1 đến 4. Mức độ 1: phản ứng kém; Mức độ 2: phản ứng trung bình; Mức độ 3: phản ứng trên trung bình; Và
mức độ 4: phản ứng tốt nhất
15. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _15
12
10
3
40
28
10
7
40
10
7
10
3
(1) Ñeå ñôn giaûn, ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi trong maãu naøy chæ coù vaøi yeáu toá
chuû yeáu. Trong thöïc teá, moãi ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi neân coù ít nhaát laø 10
nhaân toá.
(2) Toång soá ñieåm quan troïng laø 2,71 cao hôn so vôùi möùc trung bình laø 2,50.
(3) caùc möùc phaân loaïi cho thaáy caùch thöùc maø chieán löôïc do coâng ty ñeà ra phaûn öùng vôùi moãi
yeáu toá.
3.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cả về ưu thế và khuyết điểm
Là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (các chỉ tiêu có cùng ý nghĩa)
So sánh tổng điểm của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh
(*)Xem phaàn Ma traän yeáu toá beân trong vaø Ma traän hình aûnh caïnh tranh vôùi yeáu toá beân ngoaøi
Baûng 3.7: ma traän hình aûnh caïnh tranh
Coâng ty caïnh tranh maãu Coâng ty caïnh tranh
1
Coâng ty caïnh tranh 2
Möùc ñoä
quan
troïng
Phaân
loaïi
Ñieåm
quan
troïng
Phaân
loaïi
Ñieåm quan
troïng
Phaân
loaïi
Ñieåm quan
troïng
Thò phaàn (Mar) 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Khaû naêng
caïnh tranh
0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Vò trí taøi chính 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Chaát löôïng
saûn phaåm
0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Loøng trung
thaønh cuûa
khaùch haøng
0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Toång soá ñieåm
quan troïng
1,00 2,3 2,2 2,8
Löu yù:
(1) Caùc möùc phaân loaïi cho thaáy caùch thöùc maø theo ñoù caùc chieán löôïc cuûa coâng ty öùng phoù
vôùi moãi nhaân toá, vôùi 4 laø phaûn öùng toát nhaát, 3 laø treân möùc trung bình, 2 laø trung bình, 1 laø
keùm.
(2) Nhö ñöôïc cho thaáy bôùi toång soá ñieåm quan trong laø 2,8, ngöôøi caïnh tranh 2 laø ñoái thuû maïnh
nhaát neáu xeùt theo khía caïnh laø caùc chieán löôïc cuûa hoï. Öùng phoù coù hieäu quaû ñoái vôùi caùc
nhaân toá beân ngoaøi vaø beân trong.
3.4.3 Tình huoáng cạnh tranh:
a) Ví duï veà lieân doanh Coca cola - Chöông Döông:
Hình thaønh lieân doanh Coca Cola Vieät nam
Phaân tích tình huoáng: (caùc soá lieäu chæ tính öôùc leä)
(T1) Vieät nam 30 trieäu Myõ 70 trieäu Voán höõu hình 100 trieäu
(T2) Quaù trình kinh doanh
- Loã 40 trieäu => Toång voán coøn 60 trieäu
Chi phí taäp trung vaøo Marketing, xaây döïng ñaïi lyù
- Phaân chia loã theo tyû leä: Vieät nam Myõ
Vieät nam loã : trieäu
Myõ loã: trieäu
16. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _16
(T3) Chaán chænh saép xeáp laïi:
- Moãi beân lieân doanh buø vaøo phaàn loã
=> Vieät nam 12 trieäu, Myõ 28 trieäu ñeå lieân doanh toàn taïi
- Neáu khoâng thì lieân doanh phaù saûn, moät beân seõ öu tieân boû voán vaøo thaønh voán 100%
=> Vieät nam boû cuoäc, chòu loã 12 trieäu, ruùt ra 30 – 12 = 18 trieäu
Myõ boû theâm vaøo:
+ Tieàn buø loã 28 trieäu
+ Tieàn buø phaàn ñoái taùc Vieät nam : 18 trieäu
=> Coäng laø 28 + 18 = 46 trieäu
(t4) Coâng ty 100% voán nöôùc ngoaøi : Myõ
- Taøi saûn höõu hình: 70 +46 = 116 trieäu
- Taøi saûn voâ hình: Tieàn xaây döïng Marketing 40 trieäu (coù Vieät nam goùp phaàn 12 trieäu)
Toång voán : 156 trieäu.
Coâng ty Vieät nam:
- Chòu loã 12 trieäu
- Ruùt ra coøn 18 trieäu
=> coi nhö Vieät nam goùp 12 trieäu ñeå phaùp trieån thöông hieäu cho Coca Cola
b) Vuï kieän caù basa – Catfish:
Nhöõng naêm 90 khi thò tröôøng caù catfish Myõ yeáu keùm (# < 20%). Catfish chuû yeáu nuoâi taïi
ñoàng baèng Mississipi, ao hoà lôùn…
Moät chieán dòch quaûng caùo caù catfish ñaït keát quaû, taêng thò phaàn leân #30% thò tröôøng caù da
trôn Myõ. Cuoái thaäp kyû 90, caù da trôn Vieät Nam xuaát thöû qua Myõ, ñöôïc caùc coâng ty Myõ cho
daùn nhaõn Catfish delta nguï yù laø caù da trôn ñoàng baèng (laäp lôø giöõa ñoàng baèng Mississipi vaø
ñoàng baèng Cöûu Long). Caùc doanh nghieäp Myõ laøm thuû tuïc kieåm nghieäm thöïc phaåm cho caù da
trôn Vieät Nam vaø ñöôïc cô quan kieåm nghieäm thöïc phaåm vaø döôïc phaåm Hoa Kyø (FDA).
Khi kyù hieäp ñònh thöông maïi Vieät- Myõ, coâng ty Vieät Nam tröïc tieáp xuaát khaåu caù da trôn
Vieät Nam khoâng thoâng qua coâng ty Myõ nöõa. Caù Vieät Nam chaát löôïng cao, thôm ngon (nuoâi
baèng caù beø, doøng nöôùc chaûy neân khoâng hoâi muøi coû nhö caù cuûa Myõ) vaø giaù reû neân ñaõ
chieám lónh thò tröôøng: toång thò phaàn caù catfish Myõ taêng ñeán #40% - 50% (trong ñoù Vieät Nam
#50%).
Hieäp hoäi ngö daân uoâi caù catfish phaûn öùng:
- Böôùc 1: yeâu caàu khoâng cho caù Vieät Nam mang teân catfish delta nöõa quoác hoäi Myõ quy ñònh
"catfish" laø caù da trôn nuoâi taïi ñoàng baèng mississipi, nhöõng caù da trôn khaùc khoâng ñöôïc mang
teân naøy nöõa (Luaät SA 2000).
Vieät Nam ñoåi teân thaønh caù basa vaø quaûng caùo thöông hieäu naøy, coù ñoái chieáu vaø nhaéc nhôû
laïi thöông hieäu catfish delta tröôùc ñaây. Dö luaän Myõ quan taâm vaø chaáp nhaän caù basa Vieät Nam,
thò phaàn caù basa phaùt trieån nhanh, trong khi thò phaàn catfish dao ñoäng.
- Böôùc 2: ngö daân Myõ kieän leân boä thöông maïi Myõ (DOC) cho raèng Vieät Nam baùn phaù giaù caù
basa gaây thieät haïi cho ngö daân Myõ cô quan Myõ tham gia giaûi quyeát vuï kieän
Boä thöông maïi Myõ xem xeùt ngö daân Myõ coù bò thieät haïi khoâng?
keát luaän laø ngö daân Myõ khoâng bò thieät haïi ( thò phaàn dao ñoäng) nhöng coù nguy cô bò thieät
haïi (do thò phaàn caù basa cuûa Vieät Nam taêng nhanh vaø lieân tuïc).
Do ñoù Boä thöông maïi Myõ vaãn tieán haønh tieáp theo laø xem baûng phaân tích chi phí giaù thaønh
saûn xuaát caù basa cuûa Vieät nam.
Baûn phaân tích giaù thaønh Vieät Nam cho thaáy Vieät Nam ñaõ tính toaùn vaø aùp duïng ñaày ñuû caùc
loaïi chi phí vaøo giaù thaønh (nhöng khoâng tính giaù thueâ maët baèng maët soâng) .
Chính phuû Myõ ñöa ra 6 ñieåm ñaùnh giaù xem Vieät Nam coù laø neàn kinh teá thò tröôøng khoâng?
Neáu laø neàn kinh teá thò tröôøng thì Vieät Nam ñaõ baùn phaù giaù #120% so vôùi Myõ, neáu khoâng laø
neàn kinh teá thò tröôøng thì laø baùn phaù giaù khoaûng 1,9 laàn so vôùi Myõ.
Keát luaän cuûa Myõ laø Vieät Nam khoâng laø nöôùc theo cô cheá thò tröôøng.
Vì theá caùc coâng ty Vieät Nam xuaát haøng qua Myõ phaûi chòu thueá choáng phaù giaù töông öùng
190% so vôùi caù hieän nay.
Böôùc 3: phaûn öùng cuûa Vieät Nam:
Vieät Nam ñeà nghò xem xeùt laïi boä thöông maïi Myõ coù ñieàu chænh chuùt ít nhöng vaãn keát luaän
laø caù basa Vieät Nam baùn phaù giaù.
18. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _18
CHÖÔNG 4:
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NOÄI BOÄ CUÛA CÔNG TY
4.1 Bản chất của kiểm soát nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh, điểm yếu từ ảnh hưởng các yếu tố bên trong
Để thiết lập chiến lược, rõ ràng phân tích về các yếu tố ảnh hưởng từ nội tại và bên ngoài tổ chức
là quan trọng và cần thiết.
Phân biệt giữa điểm mạnh và khả năng đặc biệt của tổ chức
Quá trình thiết kế chiến lược một phần còn nhằm để cải thiện các điểm yếu của công ty thành
điểm mạnh và ngay cả thành khả năng đặc biệt của tổ chức
Kiểm soát nội bộ cần có các giám đốc đại diện và các kiểm soát viên bên ngoài công ty
Cần thiết phải đồng hoá các hệ thống thông tin
4.2 Phân tích các yếu tố nội bộ
Tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong bao gồm 5 hoạt động chủ yếu. Bao gồm: (1)
Các hoạt động đầu vào, (2) Vận hành, (3) Các hoạt động đầu ra, (4) Marketing và bán hàng, và
(5) dịch vụ
Dây chuyền giá trị: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ
Hình 4.1: Daây chuyeàn giaù trò
4.2.1 Löôïng gía daây chuyeàn giaù trò cuûa coâng ty: Caùc hoaït ñoäng chuû yeáu
Các hoạt động cung ứng đầu vào:
Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu
Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu
Vận hành
Năng suất thiết bị so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm/Thu mua
Các hoạt
động đầu
vào
Vận hành
Các hoạt
động đầu
ra
Marketing
và bán
hàng (*)
Dịch vụ
Phần
hoaït
ñoäng
chuû
yeáu
Phần
hoïat
ñoäng
hoã trôï
19. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _19
Sự phù hợp của qúa trình tự động hoá sản xuất
Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm chi phí
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc
Các hoạt động đầu ra
Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ
Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm
Marketing và bán hàng
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng nhu cầu và phân khúc khách hàng
Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo
Lượng giá các kênh phân phối khác nhau
Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng
Sự phát triển về hình ảnh và danh tiếng
Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng
Mức độ của sự thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường
Dịch vụ khách hàng
Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản
phẩm
Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng
Sự phù hợp của chính sách bảo hành
Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng
Năng lực cung ứng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa
Chú ý: Mỗi yếu tố có thể được đánh giá trên 3 mức độ: Kém – Trung bình - Tuyệt vờI
4.2.2 Löôïng gía daây chuyeàn giaù trò cuûa coâng ty: Caùc hoaït ñoäng hỗ trợ
Quản trị nguồn nhân lực
Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao
động
Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên
Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong
đợi
Những quan hệ với công đoàn
Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên
môn
Mức độ động viên và thoả mãn người lao động
Phát triển công nghệ
Sự thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong việc dẫn đầu trong đổi mới quá trình
và sản phẩm
Chất lượng quan hệ làm việc giữa cán bộ nghiên cứu bộ phận nghiên cứu phát triển và bộ phận
khác
Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi
Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác
20. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _20
Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và kỹ thuật viên
Năng lực làm việc của môi trường làm việc trong việc sáng tạo và đổi mới
Mua sắm
Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào nhà cung cấp
Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay ở mức chi phí thấp nhất có thể; hay
mức độ chất lượng có thể chấp nhận
Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng máy móc và xây dựng
Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê, mua
Những quan hệ tốt và lâu dài với nhà cung cấp tốt
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Năng lực trong việc nhận dạng những cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe doạ tiềm
tàng của môi trường
Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt tới mục tiêu công ty
Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị giữa các bộ
phận của tổ chức
Năng lực trong việc đạt tới nguồn vốn với giá rẻ
Mức độ hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược và hàng ngày
Thông tin chính xác và kịp thời cho quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát
Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích
Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty
Ngoài ra, một đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của công ty còn phải được xem xét
dưới tác động của các chỉ số tài chính và yếu tố về văn hoá, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh
tiếng của công ty.
Lượng giá vị thế tài chính của công ty
Giá của nguồn vốn so với chuẩn mực của ngành và đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Năng lực cho việc gia tăng thôm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như cho sự tăng trưởng và
thôn tính
Các hệ số luân chuyển
Các hệ số đòn bẩy
Các hệ số hoạt động
Các hệ số doanh lợi
Những quan hệ với người cho vay và cổ đông
Chính sách chia lãi cổ phần
Sự thích hợp của nguồn vốn
Đánh giá về lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức
Cảm giác về sự nhất quán của văn hoá của các bộ phận với nhau và với văn hoá của toàn bộ tổ
chức
Năng lực của văn hoá trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự cởi mở đối với
những ý tưởng mới
Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường
và chiến lược
Mức độ động viên của nhà quản trị và người lao động dựa trên các phần thưởng vật chất và phi
vật chất
Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty
21. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _21
Tính hiệu quả trong thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt
Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực
Quan hệ với các phương tiện truyền thông
Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ
Độ lớn của rào cản thương mại
Thực hiện những so sánh có ý nghĩa
So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau
So sánh hoạt động của công ty với chuẩn mực ngành và đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Đánh giá hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong
đó nó cạnh tranh
Lieân heä baùo chí ñoái vôùi ngaønh ñang khaûo saùt:
Ví duï: Ñoái vôùi vieãn thoâng:
- Chính phuû taùch Boä böu chính vaø Vieãn thoâng
(Böu chính: Haønh chính söï nghieäp – Vieãn thoâng: Phaùt trieån nhanh)
- Taùch coâng ty Ñieän thoaïi thaønh Coâng ty Ñoâng vaø Taây Ñieän thoaïi
- Moät coâng ty phaàn meàm thieát laäp ñöôøng truyeàn rieâng vaø thueâ veä tinh khaùc, Chính phuû
duyeät => giaù Internet reû (khoûang 0,7 USD so vôùi 1,2 USD/giôø ).
- Dö luaän xaõ hoäi leân tieáng taïi sao khoâng ñöôïc söû duïng Dòch vuï coäng theâm Internet Ñieän
thoaïi vôùi giaù reû (so vôùi goïi Ñieän thoaïi Quoác teá)
- Khaùch haøng phaøn naøn veà chaát löôïng dòch vuï Internet (laø quaù doûm, laâu), soá löôïng ñôn xin
laép ñieän thoaïi öù ñoïng nhieàu (khoûang 50.000 ñôn)…
Aùp löïc caïnh tranh töø coâng ty nöôùc ngoaøi (chi phí coù theå < 0,3 USD/giôø laø chi phí thöïc cuûa Boä
Vieãn thoâng Vieät nam)
4.3 Phân tích hoạt động công ty: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bước cuối cùng trong việc thực hiện kiểm soát yếu tố nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)
Nhận xét trực giác là cần thiết khi xây dựng IFE. Tuy nhiên, hình thức thể hiện đòi hỏi có tính
nhất quán và có kỹ thuật.
Có 5 bước triển khai khi xây dựng IFE:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ then chốt như đã xác định trong quá trình kiểm soát nội bộ
Bước 2: Ấn định mức độ quan trọng cho các yếu tố. Tổng mức độ quan trọng là 1. Cơ sở đánh giá sự ảnh
hưởng đến thành quả của tổ chức.
Bước 3: Phân loại quan trọng cho mỗi yếu tố. Cho số từ 1 điểm yếu lớn, 2 điểm yếu nhỏ, điểm mạnh nhỏ, và
4 điểm mạnh lớn. Cơ sở đánh giá là ngành.
Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố tích số giữa mức độ quan trọng và loại của nó
Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
X
Baûng 4.2: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong
Soá ñieåm
vò trí
quan
troïng
taàm quan
troïng
(möùc ñoä)
(i)
Khaû naêng
Öùng phoù,
Phaûn öùng cuûa
Coâng ty ñoái vôùi
Vaán ñeà naøy
(R)
n
=
i
22. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _22
Caùc yeáu toá chuû yeáu beân trong Möùc ñoä
quan troïng
Phaân
loaïi
Soá ñieåm
quan troïng
Tinh thaàn nhaân vieân thaáp 0,22 2 0,44
Chaát löôïng saûn phaåm laø hoaøn haûo 0,18 4 0,72
Lôïi nhuaän bieân cao hôn möùc trung bình
ngaønh
0,10 3 0,30
Voán luaân chuyeån ñang quaù cao 0,15 3 0,45
Khoâng coù cô caáu toå chöùc 0,30 1 0,30
Khoâng coù löïc löôïng nghieân cöùu vaø phaùt
trieån
0,05 2 0,10
Toång coäng 1,00 2,31
Löu yù:
(1) Ñeå cho ñôn giaûn, maãu ma traän IFE naøy chæ coù 6 yeáu toá quan troïng. Moät ma traän IFE
thöôøng coù ít nhaát laø 10 yeáu toá.
(2) Soá ñieåm quan trong toång coäng laø 2,31 thaáp hôn möùc trung bình laø 2,50.
(3) Giaù trò phaân loaïi nhö sau: 1 = yeáu nhieàu nhaát, 2 = yeáu ít nhaát, 3 = maïnh ít nhaát, 4 = maïnh
nhieàu nhaát.
Tổng điểm quan trọng của tổ chức là 2.1 thấp hơn mức trung bình 2.5
Kiểm soát nội bộ được sử dụng ngày càng phổ biến nhằm:
(1) Dành được lợi thế cạnh tranh
(2) Lựa chọn có hiệu quả các chiến lược có khả năng thay thế
(3) Các cấp quản trị và nhân viên thêm hiểu biết lẫn nhau và phấn đấu cho thành công của tổ chức
Baûng 4.2 laø moät ví duï cuûa ma traän IFE. Chuù yù raèng ñieåm yeáu quan trong cuûa coâng ty laø
khoâng coù moät cô caáu toå chöùc, ñöôïc phaân loaïi baèng 1, trong khi ñieåm maïnh nhaát cuûa coâng ty
laø chaát löôïng spôïng m ñöôïc phaân loaïi baèng 4. Cô caáu cuûa toå chöùc vaø tinh thaàn cuûa nhaân
vieân coù aûnh höôûng nhieàu nhaát ñeán thaønh coâng cuûa toå chöùc neân möùc ñoä quan troïng laø 0,3
vaø 0,22.
Löu yù veà baøi taäp Ma traän yeáu toá beân trong:
- i: Ví duï laáy toaøn boä caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng noäi boä 8 ñeán 10 yeáu toá.
- Tính i r vaø phaân tích:
+ Choïn 3 ñeán 5 yeáu toá coù ir lôùn ñeå xaùc ñònh theá maïnh coâng ty
+ So saùnh caùc i r ñeå xem khaû naêng phaûn öùng, thích nghi cuûa coâng ty ñoái vôùi thay ñoåi moâi
tröôøng
- Neáu coù caùc coâng ty khaùc thì ñaõ taïo ra moät ma traän hình aûnh caïnh tranh vôùi caùc yeáu toá
noäi boä (coù yù nghóa thöïc teá hôn laø so vôùi yeáu toá beân ngoaøi).
CHÖÔNG 5 :
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh
5.1- Caùc Thuaät ngöõ:
5.1.1. Viễn ảnh (Vision) : Công ty sẽ trở thành cái gì trong tương lai dài lâu?
Một hình ảnh rõ ràng trong tương lai mà công ty muốn tạo ra. Công ty cần xác định rõ hướng đi trong
tương lai theo một ngôi sao cố định chứ không phải theo cái bóng đèn mờ mờ chung quanh ta.
Nguyên tắc để xây dựng viễn ảnh:
Định hướng một cách lâu dài và tổng thể từ phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, đe doạ, cơ hội
Càng đơn giản càng tốt nhưng đừng giản đơn
Chú ý lợi ích của bốn nhóm khách hàng: (1) cổ đông, (2) khách hàng, (3) nhân viên và (4) cộng đồng
23. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _23
Sự tham gia nhất trí và thừa nhận của mọi người có lợi ích liên quan: Cổ đông, khách hàng, nhân viên và
cộng đồng
Ví dụ:
……công ty chúng tôi sẽ trở thành và được công nhận là tổ chức đóng góp quan trọng cho việc cải thiện
sức khoẻ con người thông qua dược phẩm.
…… Công ty chúng tôi là công ty dịch vụ tài chính phát triển cao:
Cung cấp dịch vụ đặc thù, giá trị cho khách hàng sử dụng kiến thức chuyên môn và kỹ thuật của chúng
tôi.
Tạo ra môi trường làm việc chất lượng cùng với cơ hội thử thách cho nhân viên
Đóng góp thiết thực cho cộng đồng
Phân phối giá trị bền vững cho cổ đông
Baøi taäp veà vieãn aûnh:
Coâng ty Ñieän thoïai Taây Thaønh phoá Hoà Chí Minh:
Dòch vuï coâng coäng
24/24 h
Nhö vaäy:
Thò tröôøng nhaém ñeán ña soá khaùch haøng ngheøo, trung bình
Phuïc vuï taän tình
Khoâng vì lôïi nhuaän
Coâng ty Dòch vuï vieãn thoâng Saøi Goøn:
Coâng ngheä cao
Nhanh choùng, hieäu quaû
Khaùch haøng cao caáp
Hieäu quaû kinh doanh laø quan troïng
Coâng ty Coâng trình Böu Ñieän:
Coâng ngheä cao
Haøi loøng khaùch haøng
Khaùch haøng choïn löïa
Chaêm soùc khaùch haøng toát
Coâng ty kieåm toaùn
Baûo maät
Chính xaùc
Hieäu quaû (thoâng qua caùc bieän phaùp ñeà nghò)
5.1.2. Sứ mạng (Mission) : Công ty sinh ra để làm điều gì nhằm hướng tới viễn ảnh?
Là một mục tiêu độc nhất được công ty thiết lập để phân biệt với công ty khác. Trong phạm vi viễn
ảnh của công ty, mỗi công ty tự chọn cho mình một nhiệm vụ độc đáo duy nhất diễn tả được về sản
phẩm, thị trường hoặc dịch vụ khách hàng.
Là một câu tuyên bồ trang trọng mô tả phương hướng tương lai của công ty, nhất quán với giá trị, mục
tiêu và mục đích chung.
Ví dụ
Cung cấp cơ sở làm việc thuận lợi tại một trong những vị trí chiến lược nhất của cả nước (SSP)
Chất lượng không biên giới
Công nghệ mang tính nhân bản
5.1.3. Văn hoá công ty và lãnh đạo (Culture) :
Là phong tục tập quán, nghi thức, giá trị được chia xẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành
vi ứng xử của nhân viên
Văn hoá công ty tạo ra nét đặc thù cá biệt, cung cấp cho mỗi thành viên một hành lang những phong
cách làm việc và ứng xử nhất định
24. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _24
Ví dụ: Tin cậy lẫn nhau. Lắng nghe và đóng góp ý kiến xây dựng chân thành để cùng nhau tiến bộ.
Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng cực kỳ quan
trọng trong việc hình thành và tiến hoá của văn hoá công ty và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công
ty.
Mc Donald là ví dụ điển hình về công ty có được sự thành công do chất lượng lãnh đạo và văn hoá
công ty. Tất cả những giá trị cốt lõi được truyền đạt thông qua người sáng lập ra nó, Ray Kroc:
« Phục vụ nhanh, bầu không khí trong lành »
Caùc trieát lyù lieân quan ñeán söï ñoäng vieân:
Thuyeát Ñoâng phöông: Maïnh töû, Tuaân töû
Thuyeát Taây phöông: X,Y,Z,R,P
5.1.4. Giá trị cốt lõi (Core value)
Công ty tôn trọng, đeo đuổi, khẳng định giá trị gì nhất mà dù khó khăn đến đâu cũng không thay đổi,
không từ bỏ?
Ví dụ: Nói đến Toyota là nói đến chất lượng.
Nói đến Caterpilla là nói đến dịch vụ bảo hành.
5.2.Nhiệm vụ của công việc kinh doanh:
5.2.1. Caùc noäi dung chímh:
Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Nói cách khác: nhiệm vụ của chúng ta là gì?
Nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố « lý do tồn tại » của một tổ chức.
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân
bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu
quản lý.
Dường như chẳng có gì đơn giản hơn là việc hiểu được kinh doanh của một công ty. Nhà máy cán thép
sản xuất ra thép, xe lửa chở hàng hoá và khách, công ty bảo hiểm bảo hiểm rủi ro hoả hoạn và ngân
hàng thì cho vay tiền. Tuy vậy, trong thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì ? hầu như luôn là
một câu hỏi khó giải đáp. Và câu trả lời thích hợp cho nó thường chẳng rõ ràng tí nào. Trả lời câu hỏi
này là trách nhiệm đầu tiên của các nhà chiến lược.. Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng
của họ và thiết lập mục tiêu ».
“Có ba người cùng làm việc tại một công trình xây dựng. Cả ba đang làm cùng một công việc, tuy vậy
khi mỗi người được hỏi công việc của họ là gì thì các câu trả lời lại không giống nhau. Người thứ nhất
trả lời là “đập đá”, người thứ hai trả lời “để kiếm sống”, người thứ ba thì cho rằng “để giúp xây nhà
thờ lớn” ít người trong chúng ta có thể xây dựng được nhà thờ lớn. Tuy vậy, nếu như chúng ta có thể
thấy được nhà thờ lớn này ở bất kỳ mục tiêu nào mà chúng ta theo đuổi, thì công việc dường như đáng
cho chúng ta bỏ công sức vào nó hơn. Các nhà chiến lược thông thạo và nhiệm vụ rõ ràng sẽ giúp chúng
ta tìm thấy nhà thờ lớn này mà nếu không có nó thì vấn đề sẽ rất tẻ nhạt và mục tiêu mà chúng ta theo
đuổi sẽ trở nên vô nghĩa” ( Peter Schultz – Giám đốc điều hành cấp cao của Porsche)
Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh
Bản tuyên bố thái độ
Giải quyết những quan điểm bất đồng
Định hướng người tiêu thụ
Tuyên bố chính sách xã hội
5.2.2. Tầm quan trọng của nhiệm vụ rõ ràng
Theo công ty King và Cleland, bản báo cáo nhiệm vụ được viết ra một cách thận trọng vì các lý
do sau:
Để bảo đảm sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức
25. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _25
Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức
Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức
Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng
của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động
của tổ chức
Tạo ra sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên hệ việc phân bổ các nhiệm vụ
cho các yếu tố trách nhiệm bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham
số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.
Theo Reuben Mark, giám đốc điều hành cao cấp của hãng Colgate: « Khi tập hợp mọi người
dưới ngọn cờ của công ty, điều quan trọng là phải có tầm nhìn toàn cầu thay vì cố tìm cách làm
cho người ta hiểu được những thông tin khác nhau trong các nền văn hoá khác nhau. Tốt nhất là
phải giữ cho tầm nhìn đơn giản nhưng nâng cao : « Chúng ta sản xuất những máy điện toán
nhanh nhất thế giới » hoặc « dịch vụ điện thoại cho mọi người ». Chúng ta sẽ không bao giờ
khiến bất cứ người nào phải chịu phí tổn cho súng máy chỉ để đạt được các mục tiêu về tài chính.
Điều mà chúng ta làm là cái có thể khiến mọi người cảm thấy tốt đẹp hơn ; cảm thấy là một phần
trong cái gì đó »
5.2.3. Bản báo cáo nhiệm vụ :
a- Vai troø của một báo cáo nhiệm vụ
Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các
chiến lược có hiệu quả.
Giá trị chủ yếu của bản báo cáo nhiệm vụ là một công cụ quản lý chiến lược xuất phát từ việc chi
tiết hoá của nó đối với mục tiêu tối hậu của công ty. “Nó cung cấp cho các nhà quản lý sự thống
nhất về đường hướng vượt ra khỏi những nhu cầu riêng lẻ, bị hạn chế và có tính chất nhất thời.
Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và các thế hệ của nhân viên. Nó
củng cố giá trị theo thời gian, ở mọi cá nhân và nhóm những người có cùng lợi ích. Nó dự đoán ý
nghĩa của giá trị và mục đích có thể được nhận diện và điều chỉnh bởi những người ngoài công
ty”
b- Tiến trình phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ :
Chọn ra một số bài viết mẫu mà các nhà quản lý phải đọc nó và lấy nó làm thông tin nền.
Các nhà quản lý phải thảo ra một bản báo cáo nhiệm vụ cho tổ chức
Ủy ban các nhà quản lý cấp cao hợp nhất các bản báo cáo này thành một bản báo cáo nhiệm vụ
duy nhất và phân phát cho tất cả các nhà quản lý để ghi nhận thông tin phản hồi.
Tổ chức một hay nhiều cuộc hội thảo để thống nhất ý kiến về bản báo cáo nhiệm vụ cuối cùng.
Đạt được sự hỗ trợ cần thiết cho tất cả các nhà quản lý trong công ty.
c- Các bộ phận hợp thành của một báo cáo nhiệm vụ
Thông thường, một bản báo cáo nhiệm vụ nên có các phần quan trọng sau:
Khách hàng: ai là người tiêu thụ của công ty?
Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?
Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với
các mục tiêu kinh tế hay không?
Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty
Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối
với công ty không?
26. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _26
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
CHÖÔNG 6:
Phân tích và lựa chọn chiến lược
6.1 Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược
Nhằm xác định các tiến trình có thể hoạt động có thể lựa chọn được Hoàn thành nhiệm vụ và
mục tiêu
Phân tích và lựa chọn chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược để
theo đuổi
Các chiến lược, mục tiêu, sứ mệnh và các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo ra cơ
sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi
Các chiến lược có thể lựa chọn được có xu hướng tiến gần hơn đến nhiệm vụ của tổ chức
Không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi mà nên tập trung phát triển nhóm các chiến
lược hấp dẫn nhất.
Cần có sự tham gia của cả cấp quản trị và nhân viên
Các chiến lược có khả năng lựa chọn được cần phải được nghiên cứu và thảo luận kỹ trong các
cuộc hội thảo
Liệt kê ra giấy tất cả các chiến lược đề nghị
Sắp xếp theo thứ tự mức độ quan tâm của những người tham gia, 1: không nên thực hiện, 2: có
thể nên thực hiện, 3: có nhiều khả năng nên thực hiện, và 4: hoàn toàn nên thực hiện
Các mục tiêu lâu dài: thường có thời gian từ 2-5 năm, có thể định lượng được, đo lường được,
thực tế, dễ hiểu, khó khăn, được sắp xếp có hệ thống, có thể đạt được và thích hợp với các đơn vị
của tổ chức. Các mục tiêu thường ấn định chỉ tiêu cụ thể.
Baûng 6.1:Khung phân tích hình thành chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên ngoài
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên trong
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận SWOT
Ma trận
SPACE
Ma trận BCG
Ma trận bên
trong-bên ngoài
Ma trận chiến
lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Baûng 6.2: Nhöõng mong muoán cuûa nhöõng thaønh phaàn aûnh höôûng
Thaønh phaàn aûnh Nhöõng mong muoán
27. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _27
höôûng hoaëc coâng
chuùng
Chuû nhaân Lôïi nhuaän cao, baûo ñaûm, tieàn lôøi chia cao, taêng giaù
trò coå phaàn.
Nhaân vieân Löông cao, coâng vieäc baûo ñaûm, tieàn phuùc lôïi cao,
nhöõng ñieàu kieän laøm vieäc an toaøn, nhöõng cô hoäi
tieán thaân, thoûa maõn vôùi coâng vieäc tham döï quyeát
ñònh, nhöõng kyø nghæ pheùp laâu, nhöõng giôø laøm
vieäc ngaén, nhöõng giôø thích hôïp.
Khaùch haøng Giaù caû thaáp, saûn phaåm chaát löôïng cao, tieáp lieäu
baûo ñaûm, tín duïng deã daøng, nhöõng spöõng aåm an
toaøn, nhöõng baûo haøng toát, thaùi ñoä phuïc vuï toát,
dòch vuï nhanh choùng, nhöõng giôø môû cöûa keùo daøi,
nhö ng vò trí thuaän lôïi.
Xaõ hoäi Oâ nhieãm thaáp, quan taâm tôùi moâi tröôøng, phaùt
trieån coâng coäng, söû duïng thích ñaùng nhöõng taøi
nguyeân hieám, uûng hoä chính quyeàn toát, uûng hoä
nhöõng coäng ñoàng, vieän trôï cho nhöõng ngöôøi khoâng
ñöôïc öu ñaõi vaø coù nhieàu nhu caàu, coù nhöõng quyeát
ñònh noùi chung coù traùch nhieäm.
6.2 Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
BCG được thiết lập để khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược
Phù hợp để xác định danh mục vốn đầu tư dựa vào thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các bộ phận bởi thị phần và mức tăng trưởng của
ngành.
Những dấu hỏi: Thị phần thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao chọn lựa
giữa chiến lược tập trung hay boûû
Những ngôi sao: cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi. Thị phần cao và mức
tăng trưởng ngành cũng cao duy trì hay củng cố vị trí nổi bật bởi các chiến lược liên kết theo
chiều dọc, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
Những con bò sữa: Thị phần cao đang cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Cần duy
trì thời gian vắt sữa chiến lược đa dạng hoá tập trung
Những chú chó: thị phần thấp, ngành tăng trưởng thấp hoặc không tăng nên gạt bỏ
Trong ví dụ trên, mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ phận riêng biệt. Độ lớn của mỗi vòng tròn
tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và góc tròn cho thấy lợi nhuận của đơn
vị đó.
BCG tập trung sự quan tâm vào lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu nhiều bộ phận
của tổ chức
Hạn chế: phân tích quá đơn giản nhất là ở những vị trí giữa, chỉ phản ánh tĩnh chứ không theo
thời gian
28. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _28
Những ngôi sao Những dấu hỏi
Những con bò sữa Những chú chó
Hình 6.1: Ma traän BCG
(1*) : Thò tröôøng töông ñoái so vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh cuûa ngaønh : RMS: Relative Market share
Ví duï: 0,8 nghóa laø: 0,8 phaàn phaân chia thò tröôøng cuûa ñoái thuû caïnh tranh ñang daãn ñaàu toaøn
thò tröôøng.
(2*) : MGR: Market growth rate
OÂ ngoâi sao OÂ daáu hoûi
OÂ boø söõa OÂ "con choù"
Hình 6.2: Ma traän BCG ñoái vôùi caùc ñôn vò
6.3 Ma trận SWOT/TOWS
Tỷ lệ
tăng
trưởng
của
doanh
số bán
hàng
trong
ngành
(2*)
Mức thị phần tương đối trong ngành (1*)
Cao
+ 20
Điểm
giữa
0
Thấp
-20
Cao Trung bình Thấp
1,0 0,5 0,0
5 4
3
2
1
6 7 8
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Naêng suaát
taêng
Tröôûng
cuûa
thò
tröôøng
(MGR)
4 2 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1
Phaàn phaân chia thò tröôøng töông ñoái (R M S)
29. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _29
Các bước xây dựng ma trận SWOT
(1) Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ then chốt
(2) Bước 2: Kết hợp thành các chiến lược SO – WO – ST – WT
Baûng 6.3: Ma traän SWOT
Ô để trống
Những điểm mạnh (S)
1.
2.
….
10.
Những điểm yếu (W)
1.
2.
…
10.
Các cơ hội (O)
1.
2.
…
10.
Các chiến lược SO
1.
2.
…
10.
Các chiến lược WO
1.
2.
…
10.
Các mối nguy (T)
1.
2.
..
10.
Các chiến lược ST
1.
2.
…
10.
Các chiến lược WT
1.
2.
…
10.
Löu yù veà Daïng thöùc cuûa ma traän SWOT:
(1) S, W:
- Laáy töø top nhöõng ir (1 ñeán 5) yeáu toá quan troïng cuûa Ma traän caùc yeáu toá beân trong.
- SW lieân quan ñeán lôïi nhuaän (LN) (lôïi nhuaän bieán thieân cuøng ruûi ro)
(2) O, T:
- Laáy töø Ma traän baûn phaân tích caùc yeáu toá beân ngoaøi.
- Lieân quan ñeán thò phaàn (TP)
YÙ nghóa: SWOT:
SO: Coâng ty neân phaùt huy vì mang laïi lôïi nhuaän (LN) laãn thò phaàn (TP)
WO: Coâng ty neân tham gia vaø chuaån bò keøm theo phaàn nghieân cöùu phaùt trieån ñeå môû thò
tröôøng môùi.
ST: neân caân nhaéc, thaän troïng giöõa lôïi nhuaän – ruûi ro vaø thò phaàn
WT: Coâng ty khoâng neân tham gia hoaëc neáu ñang laøm thì neân chuyeån höôùng saûn xuaát kinh
doanh.
Baûng 6.4: Ma trận SWOT của công ty Chysler
Ô để trống Những điểm mạnh (S)
1. Chất lượng sản phẩm
tăng 35% từ năm 1985 đến
năm 1987
2. Chi phí lao động của
Chrysler thấp hơn Ford và
GM
3. Động cơ phản lực
Gulfstream Aerospace của
Chrysler đang dẫn đầu
trong ngành
4. Điểm hoà vốn của
Chrysler đã giảm từ 2,4
xuống còn 1,5 triệu xe
5. Chrysler chiếm 50% thị
trường xe tải mini
Những điểm yếu (W)
1. Sự tiếp nhận công ty
AMC đã làm tăng tỷ số
nợ/vốn cổ phần thường lên
60%
2. Tài sản cố định chiếm
42% toàn bộ tài sản (4 lần
mức trung bình ngành)
3. Chrysler liên doanh ít hơn
so với Ford và GM
4. Các hoạt động Chrysler bị
giới hạn ở Canada, Mexico
và Hoa Kỳ
Các cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO
30. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _30
1. Giá trị đồng đô la thấp
2. Các ngành công nghiệp
quốc phòng và vũ trụ không
gian tăng 20% mỗi năm
3. Thu nhập sau khi đóng
thuế của người tiêu thụ
đang tăng 5% mỗi năm
4. Lãi suất giảm
5. Dự án Saturn mới của
GM đang gặp khó khăn
1. Mua lại công ty vũ trụ
không gian (S3O2)
2. Xuất khẩu thêm 50% xe
vận tải mini (S1S5O1)
1. Thiết lập công ty liên
doanh vũ trụ không gian
(W3O2)
2. Xây dựng nhà máy sản
xuất ở châu Âu (W4O4)
Các mối nguy (T)
1. hàng nhập khẩu từ nước
ngoài đang gia tăng thị phần
2. Tình trạng bất ổn Trung
đông có thể làm tăng giá
nhiên liệu
3. Ford có mặt hàng xe hơi
mới khá hoàn hảo
Các chiến lược ST
1. Tăng chi tiêu cho quảng
cáo lên 50% (S1S5T1T3)
Các chiến lược WT
Baøi ñoïc theâm:
Nghieân cöùu cuûa Ñaïi hoïc Havard vôùi ñaàu ñeà laø "Neàn kinh teá Vieät nam: Caâu
chuyeân thaønh coâng hay tình traïng löôõng theå baát thöôøng ? Moät phaân tích caùc ñieåm
maïnh, ñieåm yeáu, cô hoäi vaø nguy cô" cuûa David O.Dapice, PGS.kinh teá Ñaïi hoïc Tufts,
chuaån bò cho Chöông trình phaùt trieån lieân hieäp quoác vaø Ban nghieân cöùu cuûa Thuû
töôùng chính phuû Vieät nam, Thaùng 5 / 2003.
Baûng 1:
Saùch höôùng daãn cho caùc nhaø ñaàu tö Chaâu AÂu ôû Vieät nam
Cuoán höôùng daãn vieát bôûi boä phaän Ñaàu tö Chaâu AÙ cuûa Vaên phoøng Hoã trôï
Ñaàu tö Chaâu AÂu (Europe Aid Investment Office) ñaõ ñeà caäp caâu hoûi choïn ñòa
ñieåm ñaàu tö ôû Vieät nam. Döôùi ñaây laø baûng toùm taét trong cuoán saùch naøy:
Nhöõng ñieåm thuaän lôïi
Mieàn Nam
Moâi tröôøng kinh doanh thaân thieän
Coù tinh thaàn "uûng hoä" caùc nhaø ñaàu
tö nöôùc ngoaøi
Cô sôû haï taàng toát hôn
Hieän ñaõ ñang taäp trung nhieàu FDI
Thò tröôøng noäi ñòa lôùn nhaát
Ngöôøi nöôùc ngoaøi soáng thuaän lôïi
Mieàn Trung
Chi phí lao ñoäng vaø ñaát ñai thaáp hôn
Tieáp caän vôùi moät soá saûn phaåm cuï
theå
Möùc ñoä caïnh tranh thaáp
Mieàn Baéc
Gaàn caùc trung taâm quyeát ñònh veà chính
trò
Coù truï sôû cuûa haàu heát caùc DNNN
Coù hieäu quaû nhaát cho caùc döï aùn
"ñaëc bieät"
Cô sôû haï taàng ôû möùc khaù
Thò tröôøng ñòa phöông lôùn
Nhöõng ñieåm khoâng thuaän lôïi
Xa caùc trung taâm quyeát ñònh chính
trò
Möùc ñoä caïnh tranh cao hôn
Cô sôû haï taàng keùm
Hieän coù ít FDI vaø caùc cuïm nhoùm
Söï khoâng chaéc chaén veà luaät leä
lôùn hôn
Thò tröôøng ñòa phöông coøn haïn cheá
Nhöõng trôû ngaïi quan lieâu lôùn
Vaãn "khoù khaên" vôùi caùc nhaø ñaàu
tö nöôùc ngoaøi
Coù söï khoâng chaéc chaén naûy sinh
töø "caùc vaán ñeà chính trò ôû beân
trong"
33. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _33
+4
+3
+2
+1
0
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ES
Hình 6.3: Ma traän SPACE
Hình 6.4: Ví duï veà caùc hình aûnh cuûa chieán löôïc.
FS
+4, +4
CA IS
ES
Caùc
hình aûnh
taán
coâng
FS
+1, +5
CA IS
ES
Coâng ty maïnh veà taøi chính vaø
ñaït ñöôïc nhieàu lôïi theá caïnh
tranh trong moät ngaønh töôïng
tröng vaø oån ñònh.
Coâng ty maïnh veà taøi chính vaø
laø moät coâng ty ñang noåi baät
trong ngaønh.
FS
-2, +4
CA IS
ES
Caùc
hình aûnh
thaän
troïng
FS
-5, +2
CA IS
ES
Coâng ty coù söùc maïnh veà taøi
chính trong moät ngaønh coâng
nghieäp oån ñònh nhöng khoâng
taêng tröôûng, coâng ty khoâng coù
nhöõng lôïi theá caïnh tranh lôùn.
Coâng ty ñanh bò baát lôïi veà
caïnh tranh trong moät ngaønh oån
ñònh veà coâng ngheä nhöng laïi
bò suït giaûm veà doanh soá baùn.
FS
CA IS
+5, -1
Caùc
hình aûnh
caïnh
tranh
FS
CA IS
+1, -2
34. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _34
ES ES
Coâng ty coù lôïi theá caïnh tranh
lôùn trong ngaønh coù möùc taêng
tröôûng cao
Toå chöùc ñang caïnh tranh khaù
toát trong moät ngaønh khoâng oån
ñònh.
FS
CA IS
-5, -1
ES
Caùc
hình aûnh
phoøng
thuû
FS
CA IS
-1, -5
ES
Vò trí caïnh tranh cuûa coâng ty raát
keùm trong moät nanh coù möùc
taêng tröôûng aâm vaø oån ñònh
Coâng ty ñang coù khoù khaên veà
taøi chính trong moät ngaønh raát
oån ñònh.
Hình 6.4 moâ taû moät soá ví duï veà caùc hình aûnh cuûa chieán löôïc sau khi ñaõ phaân tích ma traän
SPACE. Vectô coù höôùng cuûa moãi hình cho thaáy loaïi chieán löôïc maø toå chöùc caàn theo ñuoåi: taán
coâng, phoøng thuû, thaän troïng hay caïnh tranh.
6.5 Lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Các bước xây dựng ma trận QSPM
(1) Bước 1: Liệt kê các cơ hội – nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh - điểm yếu bên trong (chỉ nên
liệt kê các điểm quan trọng) ở cột bên trái ma trận QSPM)
(2) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột dọc thứ 2
(3) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế
mà tổ chức nên xem xét thực hiện
(4) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn
(5) Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn
(6) Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn
Baûng 6.6:Ví dụ về ma trận QSPM:
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Các chiến lược có thể
thay thế
Cơ sở của số điểm hấp dẫnMua công
ty tài chính
Mua công ty
thực phẩm
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Ban quản trị cấp cao có
15 năm kinh nghiệm
3 4 12 2 6 15 năm kinh nghiệm trong
một công ty tài chính
Chúng ta có vốn luân
chuyển thừa 2 triệu đô la
4 2 8 3 12 Công ty thực phẩm trị giá
2 triệu đô la
Tất cả 20 nhà máy của
chúng ta đều đặt tại
Đông Bắc của Mỹ
1 2 2 4 4 Công ty thực phẩm đặc tại
Sunbelt
35. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _35
Phòng nghiên cứu phát
triển của ta rất có khả
năng
3 - - - - Yếu tố này không ảnh
hưởng đến lựa chọn chiến
lược
Tỷ số ROI của ta là thấp
nhất trong ngành 0,12
1 2 2 3 3 ROI của công ty thực
phẩm cao hơn ở công ty tài
chính
Các yếu tố bên ngoài
Lãi suất có thể tăng đến
15% trong năm 1990
2 3 6 4 8 Lãi suất tăng có thể có hại
cho hoạt động tài chính
Dân số ở miền Nam có
thể sẽ tăng 15,3 triệu
giữa năm 1992 và 2000
3 4 12 2 6 Nhiều nhà cửa và căn hộ
sẽ được xây dựng và tài trợ
Ngành tài chính có thể
sẽ tăng trưởng 40% vào
năm 1992
4 4 16 2 8 Mức tăng trưởng 40% năm
là của ngành tài chính
Hai đối thủ cạnh tranh
lớn nước ngoài đang gia
nhập ngành
1 1 1 3 3 Công ty thực phẩm không
bị ảnh hưởng bởi sự tham
gia này
Tổng thống Bush có thể
điều chỉnh ngành này
1 - - - - Yếu tố này không ảnh
hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn
59 50
AS: Số điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn yếu tố nội bộ: 1=yếu nhất, 2=ít yếu nhất, 3=ít mạnh nhất và 4=mạnh nhất
Phân loại mức phản ứng cho các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi, 2=phản ứng
của công ty ở mức trung bình, 3= phản ứng công ty ở mức cao hơn trung bình, 4=phản ứng công
ty ở mức cao nhất
Điểm tích cực và hạn chế của QSPM:
(1) Tích cực: có thể được đánh giá liên tục hay đồng thời, kết hợp cả yếu tố nội bộ và bên ngoài, áp
dụng được cho mọi loại hình tổ chức.
(2) Hạn chế: dựa vào trực giác, chỉ tốt ở mức giới hạn thông tin đưa ra
Việc lựa chọn chiến lược còn phải quan tâm đến khía cạnh văn hoá của tổ chức, môi trường
chính trị và vai trò của ban quản trị.
6.6 ÑAÙNH GIAÙ VEÀ CAÙC MA TRAÄN SWOT – BCG – SPACE:
Ma traän SWOT:
laø ma traän ñònh tính
Öu ñieåm:
- phuø hôïp cho giai ñoïan phaân tích ban ñaàu, trong nhöõng tình huoáng ít coù soá lieäu veà caùc
ñoái thuû caïnh tranh
- Theå hieän ñöôïc tính nhaïy beùn, naêng ñoäng cuûa ngöôøi phaân tích kinh doanh neân coù ñoä tin
caäy thích hôïp.
Nhöôïc ñieåm:
- Tính chuû quan quaù lôùn
Ma traän BCG:
laø ma traän ñònh tính döïa treân moät soá cô sôû ñònh löôïng ( doanh soá vaø thò phaàn)
Öu ñieåm:
- Tuy chæ döïa treân 2 cô sôû nhöng laø nhöõng cô sôû coát loõi neân giaù trò tin caäy thích hôïp.
- Thích hôïp cho haàu heát caùc giai ñoïan phaân tích trong nhieàu tình huoáng vì chæ söû duïng ít soá
lieäu veà caùc ñoái thuû caïnh tranh
36. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _36
Nhöôïc ñieåm:
- Tính chuû quan cao do caùc moác chæ tieâu veà thò phaàn coù theå co daõn tuøy vaøo ngöôøi phaân
tích kinh doanh.
Ma traän SPACE:
laø ma traän ñònh tính vaø moät phaàn ñònh löông
Öu ñieåm:
- phuø hôïp cho giai ñoïan phaân tích ban ñaàu, trong nhöõng tình huoáng ít coù soá lieäu veà caùc
ñoái thuû caïnh tranh
- Theå hieän ñöôïc tính nhaïy beùn, naêng ñoäng cuûa ngöôøi phaân tích kinh doanh neân coù ñoä tin
caäy thích hôïp.
Nhöôïc ñieåm:
- Caùc soá lieäu löïa choïn vì nhaém ñeán muïc ñích laø xaùc ñònh vò theá neân theå hieän daøn traõi
ôû quaù nhieàu maët, vì theá khoù ñaïi dieän cho tính hieäu quaû coát loõi trong kinh doanh.
- Deã taïo quaùn tính chuû quan do caáu truùc phaân tích baøi baûn, logic tuy raèng ñoä tin caäy chæ
coù möùc ñoä.
LÖU YÙ:
- Moãi moät coâng cuï ñeå thieát laäp phöông aùn ( caùc ma traän ) chæ phuø hôïp vôùi moät soá ñieàu
kieän nhaát ñònh.
- Caùc coâng cuï naøy ñeàu coù nhöõng öu vaø nhöôïc ñieåm. Do ñoù, caàn löu yù ñeán ñoä tin caäy cuûa
caùc coâng cuï ma traân naøy.
MOÄT SOÁ NGUYEÂN TAÉC TRONG LÖÏA CHOÏN CAÙC PHÖÔNG AÙN:
- Theo nguyeân taéc laø Max Lôïi ích hoaëc Min Chi phí
- Neáu coù söï truøng hôïp caùc chi tieát trong nhieàu phöông aùn (
thöïc hieän baèng caùc coâng cuï khaùc nhau) thì chi tieát ñoù coù
ñoä tin caäy cao.
- Tröôøng hôïp neáu khoâng coù söï truøng hôïp caùc chi tieát thì tuøy
vaøo baûn lónh vaø ngheä thuaät cuûa ngöôøi choïn phöông aùn
quyeát ñònh.
37. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _37
CHÖÔNG 7:
Thực thi và đánh giá chiến lược
7.1 Các mục tiêu hàng năm
Sự cần thiết cho việc thực thi chiến lược
Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
Cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên
Công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được mục tiêu dài hạn
Lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban
Hình thức công bố của mục tiêu hàng năm: cụ thể, rõ ràng như thị phần, nhóm khách hàng, tỷ
suất sinh lợi, …
Cấp bậc của hệ thống mục tiêu phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức
Hệ thống mục tiêu phải đo lường được, phù hợp, có tính thách thức, phổ biến trong tổ chức,
khoản thời gian xác định, thưởng phạt tương xứng.
7.1.1- Các chính sách
Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và
những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu
đề ra.
Chính sách là công cụ thực thi chiến lược.
Chính sách có phạm vi và hình thức thể hiện. Ví dụ:
Mục tiêu bộ phận: tăng thu nhập bình quân của phòng kinh doanh từ 3 triệu đồng/tháng trong năm 2001
lên 5 triệu đồng/tháng trong năm 2002
Chính sách hỗ trợ:
(1) Bắt đầu từ tháng 1/2001, nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh phải nộp trình báo cáo tuần
về số cuộc điện thoại đã gọi, số cuộc tiếp xúc với khách hàng, số sản phẩm bán được, doanh số
bán hàng và số khách hàng mới.
(2) Bắt đầu từ tháng 1/2001, nhân viên bán hàng phòng kinh doanh sẽ được hưởng 0.5% trên doanh
số bán ra ngoài mức lương cơ bản.
(3) Bắt đầu từ tháng 1/2001, mức dự trử hàng tồn kho sẽ giảm 30% trên cơ sở áp dụng phương pháp
JIT
7.1.2- Quản trị nguồn lực
Không có gì có hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi
các nguồn lực được phân phới theo những cách không phù hợp với những ưu tiên được chỉ ra bởi
những mục tiêu hàng năm đã được thông qua.
Thông thường, tổ chức có 4 loại nguồn lực: (1) tài chính, (2) vật chất, (3) con người, và (4) kỹ
thuật công nghệ
Các yếu tố thường gây ngăn cản việc phân bổ nguồn lực có hiệu quả là:
Sự bảo vệ quá đáng các nguồn lực
(1) Nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn tài chính ngắn hạn
(2) Quan điểm chính trị
(3) Mục tiêu chiến lược không rõ ràng
(4) Ngần ngại mạo hiểm
(5) Thiếu kiến thức
39. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _39
+ Ñoái thuû caïnh tranh : Bia Heinekein
Veà chaát löôïng:
- Phaûi xuyeân suoát töø ñaàu ñeán cuoái : quaûn trò theo quaù trình (MBP: management by process)
Ví duï: trong cô caáu toå chöùc hoïat ñoäng cuûa coâng ty seõ phaûi coù boä phaän chaát löôïng, bao goàm:
+ QA: ñaûm baûo chaát löôïng (Quality assurance)
+ QC: kieåm tra chaát löôïng (Quality control)
- Caùc nguyeân taéc quaûn trò:
+ Vieát ra nhöõng gì ñaõ (seõ) laøm : (Plan)
+ Laøm ñuùng nhöõng gì ñaõ vieát (Do)
+ Vieát laïi vaø ñoái chieáu nhöõng gì ñaõ laøm ñeå söûa chöõa, ñieàu chænh (Check)
+ Laøm theo nhöõng gì ñaõ söûa (Action)
Voøng troøn Demming:
PDCA :
7.1.4- Kieåm tra chieán löôïc:
Nhieäm vuï kieåm tra:
- Ñoái chieáu nhöõng gì ñaõ laøm so vôùi tieâu chuaån keá hoaïch
- Söûa chöõa, ñieàu chænh keá hoaïch
Vò trí cuûa kieåm tra:
- 5R :
R1 : Quay laïi daây chuyeàn tröôùc ñoù( Rework)
R2 : Trôû laïi töø ñaàu (Return)
R3 : Loaïi boû saûn phaåm (Rjeect)
R4 : Thu hoài laïi saûn phaåm (Recall)
R5 : Huûy boû 1 chieán löôïc, döï aùn (Regret)
- Kieåm tra theo quaù trình:
P
A D
C
- Khoâng loãi (Zero
defects)
- Laøm ñuùng ngay töø
ñaàu (Do at the first
time)
Ñaàu
vaøo
A B C D
Thaøn
h
phaåm
Khaùch
haøng
R3 : KCS: kieåm tra chaát löôïng
R4
R1
R2
40. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _40
7.2 Sô ñoà GANTT trong thöïc hieän döï aùn chieán löôïc:
Vai troø: Giuùp chieán löôïc gia
- Bieát roõ töøng nhieäm vuï vôùi thôøi gian töông öùng
- Ñoái chieáu toång theå caùc nhieäm vuï trong töøng thôøi ñieåm
Noäi dung Thaùng 1 Thaùng
2
Thaùng
3
Thaùng
4
Thaùng 5
+ Taøi chính:
- Nhaän tieàn
1
- Chi tieàn
2
+ Marketing
- Tìm hieåu thò tröôøng
3
- Ñònh vò saûn phaåm
4
+ Toå chöùc
- Tuyeån duïng
5
- OÅn ñònh cô caáu
6
+ Saûn xuaát
- Mua nguyeân vaät
lieäu 7
- Baûo trì maùy
8
+ Kieåm tra
9
…..
Nhö vaäy, ôû töøng thôøi ñieåm seõ bieát roõ khoái löôïng coâng vieäc phaûi laøm.
Ví duï trong thaùng 3 seõ coù caùc coâng vieäc laø 7 vaø 8.
Khung đánh giá chiến lược
Baûng 7.1: Ma trận về đánh giá chiến lược
Có những
thay đổi
Có những
thay đổi
Công ty
có thành
Kết quả
9
8
7
3
1
5
4
6
2
R5
41. Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _41
chính xảy ra
trong vị trí
chiến lược
bên trong
công ty
không?
chính xảy
ra trong vị
trí chiến
lược bên
ngoài công
ty không?
công trong
việc đạt
những
mục tiêu
đề ra
không?
Không Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Không Có Tiếp tục phương hướng chiến lược hiện tại
(1*) (2*) (3*)
(*) 1: Ví duï veà Coca Cola – Chöông döông
Chính saùch ñieàu chænh => 100% voán nöôùc ngoaøi
(*) 2: Ví duï veà vuï kieän caù Basa Vieät - Myõ 2 phöông aùn :
- Chaáp nhaän phaït
- Töï nguyeän thueá quan vaø haïn ngaïch
(*) 3: Tröôøng hôïp ví duï 1: khoâng ñaït muïc tieâu, ôû Ví duï 2: vaãn ñaït muïc tieâu, chaáp nhaän vaø
xaùc ñònh ñöôïc vò theá baûn thaân trong cuoäc caïnh tranh.
Hình 7.1: Qui trình Khung đánh giá chiến lược
HOẠT ĐỘNG THỨ 1
XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC
Chuẩn bị ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong đã được điều chỉnh
Chuẩn bị ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài đã được điều chỉnh
So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên
trong tồn tại đối ngược đã được điều
chỉnh
So sánh ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài tồn tại đối ngược đã
được điều chỉnh