Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu

 Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Tic. Ltd. Şti
Sürdürülebilir Sonuçlar için Kanıtlanmış Metodolojiler

Projelerde
Paydaş Yönetimi
Olgunluğu
Hakan Aksungar,
MBA, PMP®, Agile Trainer, Agile Coach
 Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Tic. Ltd. Şti

Biz Kimiz?
Consultancy
• Enterprise Transformation
• Project and Program Management Services
• Strategic PMO
• Process Re-engineering Services
• Enterprise Design Patterns and Enterprise Architecture
• Business Analysis Services
• Software Testing Services
• IT Governance and COBIT Compliance
Training
• TOGAF® Enterprise Architecture
• International Scrum Institute® / Agile Development
• PMI® Project Management
• IIBA® Business Analysis
• ISTQB® Software Testing
Coaching
• Coaching for Career Development
• Coaching Agile Teams & Agile Adaptation
• Coaching for TOGAF®, PMP, CBAP, ISTQB, Agile Certifications

Proje
"Geçici bir çaba ile benzersiz bir ürün, hizmet
veya sonuç oluşturmak için üstlenilen iş"
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013

Başarı Öyküsü
Tanımlanan iş’in(Kapsam), Kalite, Zaman ve
Maliyet kısıtları içinde kalarak tamamlanması

Proje Yönetimi
Bir işi yaparken, beklentileri karşılamak adına ilgili tüm
alanlarında tüm bilgi, beceri, araç-gereç ve teknikleri
uygulamak...

PMI Talent Triangle®
sadece
Teknik Proje Yönetimi?

Proje ihtiyaç ve beklentileri!
Proje ihtiyaç ve beklentilerini, diğer bir deyişle tanımlanmış gereksinimleri karşılamak ve
sınırsız rekabet içindeki olan paydaşlar arasında denge oluşturmak, Projenin temel görevidir.
(PMBOK Guide)
Paydaşlar, projede menfaat veya mülkiyet hakkına sahip olan, bilgi ya da destek şeklinde
katkıda bulunarak sonuçlardan etkilenecek ya da sonuçları etkileyebilecek kişiler ya da
gruplardır.
Proje Organizasyonun Başarısı, kurumun tüm paydaş ağıyla ilişkilerinin, menfaat sahiplerinin
ihtiyaç ve beklentilerini ve organizasyonun ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak şekilde
yönetilmesini gerektirir.

• hayatını kolaylaştırmayı,
• sorunları ortadan kaldırmayı,
• çözüm üretmeyi,
• sürekli iyileştirmeyi,
• her zaman etkinliği ve verimliliği arttırmayı,
• bilgi güvenliğine dikkat etmeyi,
• daha çok fayda sağlamayı,
• her zaman değer katmayı,
• karlılığı arttırmayı,
Proje paydaşları ne ister?

Ancak,
projenin sonuçları herkesi mutlu etmeyebilir,
Projenin başarısı, proje yaşam döngüsü boyunca verilecek kritik kararlarının tüm proje
paydaşları tarafından olası etkileri göz önüne alınarak verilmesi gerektiğini söyler
(PMBOK Kılavuzu)
Paydaş ihtiyaç ve beklentileri yönetilemez ise proje yönetim organizasyonu büyük
sorunlarla karşı karşıya kalır.
Proje paydaşları ne ister?

Paydaş Yönetimi
Projelerin başarıyla teslim edilmesinde paydaşların rolü büyük.
Başarı açısından kritik olmakla birlikte proje paydaş rolleri önceden belirlenmiş değildir.
Proje organizasyonun beklentileri anlaması ve yönetmesi için proje paydaşlarının her biriyle
etkili bir şekilde etkileşime girmesi ve proje sonunda "beklentileri" karşılayacak şekilde
sunması gerekir.
Paydaş beklentileri hiçbir zaman "sabit" değildir; Paydaş gereksinim ve beklentileri, proje
devam ederken proje hayat döngüsü içerisinde değişebilir.
Paydaşlar "… amacına ulaşmasını etkileyen veya etkilenen menfaat sahipleri / gruplarıdır"
Projeler de ilişkili tüm tarafların (geçici bir organizasyon) Paydaş olarak dikkate alınması
gerekir. Ancak paydaşların tümünü «prensip olarak", tanımamız mümkün olmayabilir, çünkü
paydaş grupları (örneğin son kullanıcılar veya müşteriler) bireysel seviyeye hepsini tam
anlamıyla tanımlamak mümkün değildir.
Başka diğer neden, bazı paydaşların gelecek nesillere ait olabilmesidir

Paydaş Yönetiminde püf noktaları
Proje Ekibi, paydaşları projenin çıkarları doğrultusunda algı ve beklentilerini etkilemek
için önemli fırsatlar elde ederler;
Yapılan iletişim kazaları proje zamanında, bütçe sınırları içinde belirtilen kapsamı teslim
edilse bile paydaşların zihninde BAŞARISIZLIK algısı yaratabilir.
Etkili iletişim, paydaş algılarını ve beklentileri ulaşılabilir hale getirmeye yardımcı olabilir.
Başarılı bir proje çıktısının oluşturulması için anahtar paydaşlarla etkin ve etik biçimde
çalışmak önemli düzeyde beceri ve KURUMSAL OLGUNLUK gerektirir.
Projeler, anahtar paydaşlar tarafından başarılı kabul edildiğinde başarılı sayılır.

Paydaş Yönetiminin amacı
Projeyi olumsuz etkileyebilecek, paydaş faaliyetlerini azaltmak (önlemek) ve proje ekibinin
proje amaçlarıyla ortak paydaş desteğini teşvik edici fırsatları ortaya çıkartmak adına
proaktif proje yönetimine imkan verir.
Olumsuz paydaşları tanımlamak veya işbirliği yapmamak, proje başarısını engelleyebilir.
Gerçekten de, güçlü ancak olumsuz paydaşlar (menfaat sahipleri), projenin en elverişsiz
olduğu zamanlar da proje organizasyonunu sıkıştırabilir.
İyi tasarlanmış bir Paydaş Yönetim süreci, proje organizasyonun mümkün olan en iyi
stratejileri geliştirmesine yardımcı olur.

Paydaş Yönetim süreci
Paydaşlarla baş etmek için kullanılan kaynakları planlama, organize etme, motive etme,
yönlendirme ve kontrol etme yönetim fonksiyonlarının yürütülmesini içerir.
Projenin yaşam döngüsü boyunca yeni paydaş taleplerine ve tehditlerine karşı mevcut
paydaşların değişen stratejilerine uyarlanabilir.

Paydaş Yönetimi süreci
İç paydaşlar, proje ekibinin bir parçası olduğu için genellikle proje stratejilerini destekler.
Proje yöneticileri, iç paydaşların proje stratejilerinin tasarlanması ve geliştirilmesinde
önemli ve destekleyici bir rol oynayacaklarını bilir, çünkü proje yöneticisi bu kişiler
üzerinde bir dereceye kadar yetki ve nüfuza sahiptir.
Dış paydaşlar genellikle proje yöneticisinin kurallarına tabi değildir. Dış paydaşlar
destekleyici olxxxxx...
Dış paydaşları yönetmek, stratejik bir yaklaşımı gerektirir.
Anahtar paydaşlar belirlenir, ihtiyaç ve beklentiler toplanır, analiz edilirek uygun bir
Paydaş Katılım Stratejisi geliştirilir.
İletişim planı çıkartılır.

Fikirtepe İnatçısı
İSTANBUL Fikirtepe bölgesinde
kentsel dönüşüm projesi yapan
şirketlerin hak sahiplerinin 3’te 2’si
ile anlaşması yeterli. Ancak bu kural
uygulanamıyor. 31 dönümlük
arazinin ortasındaki firmayla
pazarlığı sürdüren A.D.’ye takıldı.
Benzer çözümsüzlüklerden hem
inşaat şirketleri hem de bu şirketlerle
anlaşan çoğunluk şikayetçi.
ELEKTRİK, su kesik. Aylar önce boşaltılan apartman koskaca arazinin ortasında yalnız başına duruyor.
Komşuları da Fikirtepe’deki bu arazide yeni bir proje gerçekleştirecek olan firma da ev sahibi A.D.’yi
bekliyor. A.D., “Artık bu ada ve tüm bölgede sorun çözülsün istiyoruz. Elektrik, su kesildiği için aylar önce evi
boşattık. Üstüne bir de anlaşma yapmadığım için telefonla taciz edenler oldu. Ben firmadan net bir
anlaşma…..

Fikirtepe İnatçısı Pes Etti
İstanbul Fikirtepe’de kentsel
dönüşüm projesi kapsamında 4
yıldır inşaat şirketi ile anlaşma
imzalamayan Alaaddin Demirel ikna
oldu. Çevre ve Şehircilik
Bakanlığı’nın bir araya getirdiği
VARTAŞ Yönetim Kurulu Başkanı
Ömer Faruk Barata ve hak sahibi
A.D. sözleşmeye imza attı.
‘Fikirtepe’de 4 yıldır devam eden kentsel dönüşüm projelerinde anlaşma yapamayan ev sahipleri ve inşaat
şirketlerine tebligat gönderen Çevre ve Şehircilik Bakanlığı acele kamulaştırma kararı aldığını açıkladı.
Fikirtepe’de kentsel dönüşümün simgesi olan evin sahibi A.D ile inşaat firması önceki gün bir araya gelerek
anlaşma imzaladı. Çevre ve Şehircilik Bakanlığı’nın A.D ile kendilerini bir araya getirdiğini ve anlaşmadan
memnuniyet duyduklarını belirten VARTAŞ Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Faruk Barata, 4 Ağustos Pazartesi
A.D Bey ile Sabah saatlerinde buluştuk ve görüşmemiz akşam saat 10.00’a kadar sürdü.

Stakeholder Circle™
Projenin yaşam döngüsü boyunca gereksinimlerde değişiklik gösterecek şekilde düzenlenecek
esnek bir modeldir.
1. Adım: Tanımlanmak (İstekleri, Beklentileri, İlgi seviyeleri, Etki düzeyleri-Güç/İlgi düzeyleri)
2. Adım: Önceliklendirmek
3. Adım: Paydaşları analiz etmek
4. Adım: Angaje etmek - İletişim
5. Adım: İzlemek

Paydaşların gereksinimleri neler?
• Business Requirements (İş İsterleri)
Kurumun üst seviye hedef ve ihtiyaçlarına ilişkin beklentiler
Strateji Analizi sürecinde geliştirilir ve tanımlanırlar.
• Stakeholder Requirements (Paydaş İsterleri)
Paydaş ihtiyaçlarını karşılayacak İsterler
Gereksinim Analizi ve Tasarım sürecinde tanımlanırlar.
• Solution Requirements (Çözüm İsterleri)
İş gereksinimi veya paydaş talebini karşılayan çözüm özelliklerinden kaynaklanırlar
(Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan İsterler)
Gereksinim Analizi ve Tasarım sürecinde tanımlanırlar.
• Transition Requirements (Geçiş İsterleri)
Mevcut durumdan çözümün gerçekleştiği duruma geçiş için gereken yetenek ve
ihtiyaçlardan ortaya çıkarlar…
Çözüm Değerlendirme sürecinde tanımlanır.
International Institute of Business Analysis , A Guide to the Busines Analysis Body of Knowledge, (BABOK® Guide) – Third Edition,
IIBA®, 2015

Paydaş İlişkileri
• Upwards, kurumsal hedefleri gerçekleştirmek için üst düzey ilişkiler geliştirmek ve
sürdürmek;
• Downwards, proje ekibini yönetmek
• Peers, işbirliğini sağlamak için proje akranlarını yönetmek
• Outwards, proje dışındaki büyük paydaş gruplarının ihtiyaçlarını ve etkilerini göz önüne almak
ve iletişimi geliştirmektir.

Bilgi paylaşımı ve iletişim
Proje toplantıları, proje bültenleri, proje komiteleri müşteri odaklı gruplar toplantılar ve
proje faaliyetleri gibi paydaşların ilgisini çekmeye yönelik etkileşime girdikçe gelişir.
• Geniş paydaş gruplarını dahil etmek üzerine yapılmalıdır.
• Dikkate alınmayan paydaşlar projeye zarar verebilir,
• Çok güçlü olmayan ve etkisi & ilgisi az olan paydaşlar da projeye dahil edilmelidir.
Proje de neler olup bittiğine dair bilgilendirerek, açık bir diyalog ile nasıl katılım
sağlayacaklarına teşvik edilir. Yüksek oranda, yüksek hırslar "tehlikeli" olabilir.
Hayal kırıklıkları, çelişkili talep, beklenti ve istekleri karşılamak imkansız olabilir.

Paydaş bilgilerini toplama
• Paydaşlar hakkında bilinmesi gerekenler neler?
• Bilgi nereden ve nasıl elde edilebilir?
• Bilgileri toplama, analiz etme ve yorumlama sorumluluğu kimlere ait olacaktır?
• Bilgiler nasıl ve kimden dağıtılacaktır?
• Bilgilerden kim sorumlu olacak?
• Bilgi güvenliğinin sağlanması?
Paydaşlar hakkında toplanan bilgilerin gizliliği konusunda dikkatli olmak gerekir.
Paydaşlar ve
Özellikleri
Paydaşın
Projeyle İlgisi
Paydaş Projeden
Etkileniyor!
(+, -, Nötr)
Paydaşın Projeye Etkisi
Potansiyel Stratejiler
(Katılım Stratejileri)
Habersiz + Düşük Yakından Yönet
Direnen - Orta İzle
Tarafsız Nötr Yüksek Memnuniyeti Sürdür
Destekleyici Bilgilendir
Lider

Paydaş misyonunun belirleme
Paydaşlar belirlenip, bilgi toplandıktan sonra analiz edilir. Paydaşların üstelendikleri
misyon çıkartılır. Paydaşlar sınıflandırılır.
Proje yöneticisi, destekleyici paydaşları projeyle ilgili (derinlemesine) bilgilendirmesi
büyük yarar sağlar. Potansiyel olarak olumsuz paydaşlar ile ilgilenmeye (özen) gösterir.
İletişim kanalları açık tutulur, olumsuz taraflar, yanlış veya eksik diğer kaynaklardan proje
hakkında bilgi almanın yollarını keşfedip, yanlış anlama ve daha da olumsuz davranışlar
için fırsat bulunabilirler.

Paydaşların güçlü ve zayıf Yönleri
Paydaşların güçlü ve zayıf yönlerinin bilinmesi, stratejilerini anlamaya yarar.
Güçlü yönleri
• Kaynakların etkin kullanımı
• Siyasi ittifak
• Yönetim desteği
• Strateji kalitesi
• Adanmışlık
Zayıf yönleri
• Siyasi destek eksikliği
• Düzensizlik
• Strateji eksikliği
• Dağınık üyelik
• Verimsiz kaynak
kullanımı
Stakeholder Inclusiveness, Pernille Eskerod, Webster University Vienna, Vienna, Austria Martina Huemann, WU Vienna University of
Economics and Business, Vienna, Austria Claudia Ringhofer, WU Vienna University of Economics and Business, Vienna, Austria

Paydaşlarla işbirliği yapma stratejisi
• Paydaşlar ile nasıl işbirliği yapılır?
• Proje stratejisine karşı paydaşın göreceli gücü nedir?
• Olumsuz paydaşlar projeye nasıl destekler?
• Proje yöneticisi nasıl karşı strateji geliştirir?
Paydaşlar analiz edilerek, paydaşlarla başa çıkma stratejisini geliştirilir.

Paydaş davranışının tahmini
Proje organizasyonu, paydaş ile baş etme stratejisini çıkarttıktan sonra paydaş davranışlarını
öngörmeye başlar.
• Paydaş, projeyi etkilemek için mevcut gücünü nasıl kullanır?
• Müdahale eden bir paydaş, projeyi nasıl etkileyecek? Erteleme veya durdurmaya
teşebbüs edecek mi?
• Mevzuatı etkilemek için girişimde bulunacak mı?

Paydaş Yönetim stratejileri
Destekleyici veya olumsuz proje paydaşları aktif şekilde yönetmeyi öngören bir
organizasyon politikası çok önemlidir.
Paydaş yönetimini sürekli bir faaliyet haline getirmek için politikalar geliştirilir, eylem
planları, prosedürler yazılır ve destekleyici kaynaklar tahsis edilebilir.
Kurum Stratejileri hayata geçirildiğinde, proje organizasyonu aktif bir duruş izler.
Olumsuz paydaşlar ortaya çıktığında, anahtar yöneticiler ve profesyonellerin olası etkileri
değerlendirebilmesine imkan sağlayın. (Süprizlere yer yok)
• Proje statü toplantılarında, paydaşlarınızı değerlendirmek için zaman ayırın.
• Paydaş algılarını öğrenmek ve olası stratejileri geliştirmek için anahtar paydaşlarla
düzenli iletişimde bulunun.
• Proje kararlarını alırken paydaşların tepkisini şeffaf bir şekilde değerlendirin.
• Paydaş stratejisini geliştirirken anahtar yöneticiler ve profesyonellere paydaş iletişim
içinde olun.
• Olumsuz paydaşlar için projenin aleyhine kullanılabilecek hassas bilgileri koruyun.

1. Adım : Tanımlama
Proje ekibi, hangi paydaş gruplarının olumsuz etkileneceklerini belirler, listesini çıkartır.
Proje ile paydaşları arasındaki ilişkinin iki yönünü belirler;
- her Paydaş, projenin başarısından (veya başarısızlığından) ne beklediğini.
- her bir paydaşın "etki yönleri" belgeleyerek kategorize eder.
Forman, J. B. & Discenza, R. (2012). Got stake? (Holder) management in your project. Paper presented at PMI
®
Global Congress
2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

2. Adım : Önceliklendirme
Proje ekibi şu anda bu paydaşların hangisinin projede daha önemli olduğunu anlamalıdır.
Stakeholder Circle® paydaşları derecelendirmeye ve dolayısıyla projeye göre üç açıdan
göreceli önemlerine göre sıralamak için bir sistem sağlar; Paydaşlar:
• "güç"
• "destekleyici"
• "Acil" - Projenin paydaş için ne kadar önemli olduğu ve kendi sonuçlarını (olumlu veya
olumsuz) elde etmek için ne kadar hazırlıklı oldukları.
®
Global Congress

3. Adım : Modelleme
Proje ekibinin paydaş topluluğunun yapısını anlaması gerekir;
Önemli yönleri vurgulayan topluluğun grafik bir sunumu, gerekli anlayış ve anlayışları
oluşturmakta en etkili olabilir.
Stakeholder Circle® aracı projenin paydaş topluluğunun çok boyutlu "haritasını" geliştirir
ve projenin kilit paydaşlarını gösterir. Proje ekibi tarafından değerlendirilir. Proje
topluluğunun temsilleri, her proje için ve projenin ilişki modelini yansıtan projenin her
aşamasında farklı olacaktır.
®
Global Congress

4. Adım : Angaje etme
Tanımlanan ve kategorize edilen paydaş grupların tutum, beklenti ve ihtiyaçlarına göre
uyarlanmış iletişim yaklaşımları belirlenir.
Katılım profili paydaşlar hakkında veri toplayan nihai süreci oluşturur ve etkili paydaş
yönetimi için hedefli iletişim planları oluşturulur.
Katılım Profili, anahtar paydaşların tutumlarını değerlendirerek ve belgeleyerek oluşturulur:
Mevcut düzeyler,
• Projenin çalışmaları ve sonuçları için paydaş desteği (veya muhalefet)
• Paydaşların proje hakkındaki bilgileri (mesajlar) algılama seviyeleri
Beklenen düzey,
• Proje çalışmaları ve sonuçları için paydaş desteği
• Proje gelişmelerine duyarlılık.
®
Global Congress

Paydaş Yönetim planı-Teknikler(Paydaş katılımı izleme matrisi)
Projeye ne kadar katılım gösterdiklerini ve ne kadar katılım göstermelerini istediğinizi belirtmek
için kullanılır. Tüm paydaşların bu sınıflandırmanın neresinde olduğunu ve sonunda nerede
olmasını istediğini belirtmede yardımcı olur.
Habersiz : Proje ve potansiyel etkilerinden habersiz.
Direnen : Değişime direniyor.
Tarafsız : Ne destekliyor ne de direniyor.
Destekleyici : Değişimi destekliyor ve savunuyor.
Lider : Projenin başarılı olması için aktif olarak katılıyor.
Paydaş Habersiz Direnen Tarafsız Destekleyici Lider
Paydaş 1 M (evcut katılım) İ (stenen katılım)
Paydaş 2 M İ (stenen katılım)
Paydaş 3 M İ
Management Institute, Inc., 2013,

Hedeflenen İletişim
İletişim planı geliştirmeden önce, paydaşlar gruplara ayırılır.
i. Mevcut tutum beklenene eşittir - iletişim "her zamanki gibi iş" seviyesinde
sürdürülebilir. Raporlar, toplantıların ve sunumların sıklığı muhafaza edilebilir.
ii. Mevcut tutum beklenenden daha iyidir - İlişkiye bağlıdır ve ekibin paydaş hakkındaki
bilgilerine dayanarak geliştirilir.
iii. Mevcut tutum beklenenden daha kötü - Dikkatli olmayı gerektirir. Paydaş, Projenin
başarısı için kritik ise proje ekibi kahramanca iletişim için yoğunlaştıracaktır.
Bu yaklaşıma dayanarak iletişim planı geliştirilebilir…
®
Global Congress

5. Adım: İzleme
Mevcut ile beklenen arasının kötüleşmesi, bu paydaş için geliştirilen iletişim stratejisinin
istenen etkiye sahip olmadığını gösteren bir göstergedir;
Mevcut ile beklen arasında bir iyileşme olursa, bu, iletişim stratejisinin çalıştığını ve devam
etmesini teşvik ettiğini gösterebilir
İletişimin etkili olduğu durumda, mevcut planın korunması gerektiği yerde, iletişim planı
değiştirilmelidir.
Paydaş topluluğu yeniden değerlendirildiğinde ve katılım profili güncellendiğinde, mevcut ile
beklenen arasındaki herhangi bir değişiklik düşünülmelidir.
Bu tutum, mevcut iletişim planının anahtar paydaşların tutumlarını etkileme etkinliğinin
göstergesidir.
®
Global Congress

Projelerde paydaş ilişki yönetim olgunluğu (SRMM®)
1. Geçici: süreçlerin kısmen kullanımı
2. Süreç bazlı : süreçlere ve araçlara odaklanma
3. İlişkisel: paydaşlara ve karşılıklı faydalara odaklanma
4. Bütünleşik : tekrarlanabilir, programlar ve projeler bütünleşiktir
5. Tahminlenebilen : Kontroller ve tahmini risk değerlendirme teknikleri için kullanılır
Bourne, L. (2008). SRMM®: stakeholder relationship management maturity. Paper presented at PMI
®
Global Congress 2008—EMEA, St.
Julian's, Malta. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

SRMM
Aşamaları
Standart
Süreçler
Merkezi
Destek
Organizsayon
Genelinde
Projelerin
Ötesinde
Paydaş
Grupları
Risk
Değerlendirme
Anlık Geçici Kısmen Yok Yok Yok Yok Yok
Süreç bazlı:
Süreç odaklılık,
Araçlar
Var Kısmen Yok Kısmen Yok Yok
İlişkisel :
Paydaş odaklılık
ve karşılıklı yarar
Var Var Kısmen Kısmen Kısmen Yok
Bütünleşik :
Metodolojik,
tekrarlayan,
bütüncül
Var Var Var Kısmen Kısmen Kısmen
Tahmini :
Kontrol ve
Değerlendirme
Var Var Var Var Var Var
Paydaş İlişki Yönetimi Olgunluğu, CMMI®, OPM3, SRMM®
®

SRMM
Aşamaları
Özellikler
Metodoloji
Adımları
Raporlama
Araçları
Yorumlar
Anlık Geçici : Bazı
süreçler tanımlı
Bir alan iyileştirme
ihtiyacını tanır
Genellikle
basitleştirilmiş seçilmiş
adımlara odaklanmıştır.
Bazen sadece 4. ve 5.
adımlar
Kendi geliştirdiğimiz
araçlar -
Word şablonları -
Excel listeleri
ivmeyi korumak için
sürekli yönetim baskısı
gerekir
Süreç bazlı:
Süreçler ve Araçlar
odaklı
Tutarlı bir sürecin
uygulanması sonucu
olarak ortaya çıkmıştır
(belki de CMMI
değerlendirmesinin
sonucu)
Bazen de beş adım da
kesilmiş ve
basitleştirilmiş
Standardize edilmiş
araçlar -
Word şablonları -
Macro ile Excel
- Basit veritabanları
ivmeyi korumak için
sürekli yönetim baskısı
gerekir
İlişkisel :
Paydaşlar ve karşılıklı
yarar odaklı
Rakip analizi veya
birleşme kazancı
desteği için
kullanışlılığın
tanınması
5 adım da hayata
geçirildi. Karar verirken
fikirleri / bilgileri
değerlendir
Tam İşlevsel araçlar
- Macrolu Excel sheet
- Karmaşık veritabanları
Özel uygulamalar veya
olaylar için yararlı:
nadiren sürekli
uygulamai amacıyla ile
Bütünleşik :
Metodolojik,
tekrarlayan,
bütüncül
Tüm projeler ve
seçilen operasyonel
işler için metodolojiyi
tam kullanan
uygulamalar.
Adım 1- 5 ile
Adım 4 : katılım ve
Adım 5 : başarı için
yaşamsal kanıt
sağlamak
Grafik sonuçlar, katılım
profiller vb. yönetim
raporları, KPIs
Metodoloji ve araçlar
organizasyon içinde
uygulamada
tekrarlanabilir
Tahmini :
Kontrol ve
Değerlendirme
Metodolojinin tam
uygulanması ve destek
araçları
Adımlar 1-5 Öğrenilmiş
dersler ve programlar
arası karşılaştırmalı
bilgi, bütünleştirilmiş
bilgi, ve benzerleri gibi..
Proaktif risk tanımları,
Projeler ve farklı iş
kategorilerinde
karşılaştırma Raporları
Organizasyon
genelinde sürekli
iyileştirme bakış
açısıyla rekabet
avantajı sağlama
Paydaş İlişki Yönetimi Olgunluğu, CMMI®, OPM3, SRMM®
®

TANIMSIZ
Organize olmamış, kaotik, bireysel efora bağlı;
kronik maliyet ve zaman problemleri
TANIMLI
Bazı Süreçler ve sistem tanımlanmış.
Disiplin anlaşılmamış ve takip edilmiyor.
Zaman ve maliyet tahminlenemiyor.
ORGANİZE
Süreçler ve sistem entegre edilmiş,
ve dökümante edilmiş . Başarı tahminlenebiliyor.
Maliyet ve zaman planları geliştirilebiliyor
YÖNETİLEN
Detay süreç ölçümleri toplanıyor
ve analiz ediliyor. Süreçler
anlaşılmış ve kontrol edilebiliyor.
Başarı herkes için aynı; Maliyet ve
zaman planları uyumlu.
OPTİMİZE
Sürekli İyileştirme
Kültür
Teknoloji
Faaliyetler
Organizational Project Management Maturity Model® (OPMM)

Yararlanılan Kaynaklar
• PSM Project Stakeholder Management, David I. Cleland Pittsburgh Üniversitesi
• Stakeholder Inclusiveness, Pernille Eskerod, Webster University Vienna, Vienna, Austria Martina Huemann, WU Vienna
University of Economics and Business, Vienna, Austria Claudia Ringhofer, WU Vienna University of Economics and
Business, Vienna, Austria
• Bourne, L. (2008). SRMM
®
: stakeholder relationship management maturity. Paper presented at PMI
®
Global Congress
2008—EMEA, St. Julian's, Malta. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• Rethink! Project Stakeholder Management, Martina Huemann, PhD; Pernille Eskerod, PhD Claudia Ringhofer, PhD
• Forman, J. B. & Discenza, R. (2012). Got stake? (Holder) management in your project. Paper presented at PMI
®
Global
Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management
Institute.
• PMI® PMBOK Guide Edition 5.
• IIBA® BABOK Guide Edition 3.

Katılım ve katkılarınız için
teşekkür ederiz.
Fonksiyon Bilgi Teknolojileri Eğitim ve Danışmanlık Ltd. Şti.
İçerenköy Mahallesi, Umut Sokak, Kozyatağı, E-5 Yanyol Üzeri, AND Binası No : 10/12 ATAŞEHİR – İSTANBUL
+90(216) 575-6892
info@fonksiyon360.com | www.fonksiyon360.com

Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (9)

Ähnlich wie Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu

Ähnlich wie Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu (20)

Projelerde Paydaş Yönetimi Olgunluğu