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1.
2008 /200 [Ann 9
Ă©e] [Tapez le titre du Les outils document] dâAnalyse [Tapez le sous-titre du document] StratĂ©gique [Tapez le rĂ©sumĂ© du document ici. Il s'agit gĂ©nĂ©ralement d'une courte synthĂšse du document. Tapez le rĂ©sumĂ© du document ici. Il s'agit gĂ©nĂ©ralement d'une courte synthĂšse du document.] X X [SĂ©lectionnez la date] ALIOUI Iman 2008/2009
2.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique Introduction Le diagnostic interne :........................................................................................4 ChaĂźne de valeur :..........................................................................................................4 CarrĂ© financier :................................................................................................. .............5 Croissance : Il sâagit de noter le rythme dâĂ©volution de lâentreprise dans son activitĂ©. Le CA est souvent un indicateur majeur. ....................................................................5 RentabilitĂ© : Câest parfois lâunique ratio dâĂ©valuation de lâentreprise. Il sâexprime souvent comme le rapport du rĂ©sultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il reprĂ©sente le rendement du placement pour lâactionnaire et augure donc de sa fidĂ©litĂ© future. ........................................................................................ ...5 LiquiditĂ© : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgrĂ© une activitĂ© en croissance et une bonne rentabilitĂ©, connaissent les pires difficultĂ©s Ă financer leur cycle dâexploitation. ............................................................................................................5 Endettement : On dit souvent que lâon doit avoir Ă tout moment autant de capitaux propres que de dettes Ă long terme auprĂšs dâĂ©tablissements de crĂ©dit. ....................5 Portefeuille dâactivitĂ©s :............................................................................... ...................5 Culture et structure de lâentreprise:...............................................................................6 Facteurs clĂ©s de succĂšs : approche «Resource-Based» :................................................6 Le diagnostic externe :........................................................................................7 I.Macro-environnement :................................................................................................ .7 RivalitĂ© Ă©largie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8 Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9 La prĂ©conisation :.................................................................................................9 II.Matrice de croissance :.............................................................................. ..................9 StratĂ©gies gĂ©nĂ©riques :................................................................................................10 Plan de dĂ©veloppement : .................................................................................. ...........10 Conclusion ALIOUI Iman Page 2
3.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique Avant de proposer une stratĂ©gie globale pour lâentreprise, il faut se demande si cette stratĂ©gie doit ou peut sâadapter Ă toute lâentreprise ou seulement une partie. Il convient donc dâeffectuer une segmentation stratĂ©gique. Cette derniĂšre nĂ©cessite un diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils dĂ©terminĂ©s selon le tableau suivant : Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de mâentreprise avec ses cinq outils, dans un deuxiĂšme temps sur le diagnostic externe avec ses trois outils et enfin la prĂ©conisation. ALIOUI Iman Page 3
4.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique Le diagnostic interne : Le diagnostic stratĂ©gique interne est un inventaire des forces et faiblesses de lâorganisation. ChaĂźne de valeur : ï «CrĂ©er de la valeur pour lâactionnaire»: la valeur ajoutĂ©e aura Ă©tĂ© le maĂźtre mot du discours stratĂ©gique des annĂ©es 90. ï Porter estime quâune entreprise est constituĂ©e dâun ensemble dâactivitĂ©s destinĂ©es Ă concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse de lâentreprise âla valeur quâelle crĂ©e»-dĂ©pend de la bonne adĂ©quation des diffĂ©rents compartiments. ï Le principe de la chaĂźne de valeur considĂšre que chaque entreprise dâune filiĂšre Ă©conomique ajoute de la valeur Ă une production, jusquâau marchĂ© final. Porter dĂ©compose lâentreprise en «activitĂ©s principales» et «activitĂ©s de soutien», pour inviter le stratĂšge Ă sâinterroger sur les lieux de crĂ©ation de valeur dans son entreprise. Plus prĂ©cisĂ©ment la chaĂźne de valeur recherche les Ă©lĂ©ments qui apportent une spĂ©cificitĂ© Ă lâentreprise. ALIOUI Iman Page 4
5.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique CarrĂ© financier : Lâobjectif est ici de faire le point sur quatre critĂšres essentiels qui forment le «carrĂ© financier»: endettement, croissance, rentabilitĂ©, liquiditĂ©. Croissance : Il sâagit de noter le rythme dâĂ©volution de lâentreprise dans son activitĂ©. Le CA est souvent un indicateur majeur. RentabilitĂ© : Câest parfois lâunique ratio dâĂ©valuation de lâentreprise. Il sâexprime souvent comme le rapport du rĂ©sultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il reprĂ©sente le rendement du placement pour lâactionnaire et augure donc de sa fidĂ©litĂ© future. LiquiditĂ© : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgrĂ© une activitĂ© en croissance et une bonne rentabilitĂ©, connaissent les pires difficultĂ©s Ă financer leur cycle dâexploitation. Endettement : On dit souvent que lâon doit avoir Ă tout moment autant de capitaux propres que de dettes Ă long terme auprĂšs dâĂ©tablissements de crĂ©dit. Portefeuille dâactivitĂ©s : Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activitĂ©s proposĂ©es par lâentreprise sont Ă©quilibrĂ©es ou si au contraire lâentreprise est menacĂ©e du fait dâun dĂ©phasage avec les attentes ou dâun manque de performance vis-Ă -vis des concurrents. On peut Ă©voquer les deux matrices suivantes : ï Matrice McKinsey : Deux dimensions dĂ©finissent cette matrice : lâattrait du secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilitĂ© des clients, ALIOUI Iman Page 5
6.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique contraintes juridiques, techniques fiscalesâŠ) et la force compĂ©titive de lâentreprise par rapport aux concurrents (parts de marchĂ©, positionnement prix, prĂ©sence commerciale, image, R&DâŠ). ï Matrice BCG : Le BCG part du constat quâune entreprise diversifiĂ©e ne peut raisonner sur ces activitĂ©s prises indĂ©pendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille dâactivitĂ© afin de procĂ©der Ă des transferts de ressources. Culture et structure de lâentreprise: Composantes de la culture dâentreprise : ï Les fondateurs, les hĂ©ros, les acteurs actuels. ï Les valeurs implicites ou non. ï Les mythes, objectifs, idĂ©aux toujours en devenir. ï Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos. ï Les rites, rĂ©unions, procĂ©dures, prises de dĂ©cision. ï Le rĂ©seau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers. Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non seulement facteur dâidentitĂ© mais aussi de performance : la plupart du temps la rĂ©ussite Ă©conomique dâentreprises est souvent liĂ©e Ă une culture «forte». On sait par exemple que le passĂ© de lâentreprise peut parfois bloquer son dĂ©veloppement : attachement Ă une autonomie financiĂšre, procĂ©dures de travail figĂ©, climat «familial» ambigu, rĂ©ticence Ă de nouvelles mĂ©thodes, mĂ©fiance Ă lâĂ©gard des nouvelles techniques de management⊠Facteurs clĂ©s de succĂšs : approche «Resource-Based» : ALIOUI Iman Page 6
7.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique Les facteurs clĂ©s de succĂšs (FCS) sont les Ă©lĂ©ments stratĂ©giques quâune organisation doit maĂźtriser afin dâassurer sa pĂ©rennitĂ© et sa lĂ©gitimitĂ© (pour surpasser sa concurrence). Les facteurs clĂ©s de succĂšs sont imposĂ©s par lâenvironnement. Il faut donc faire lâanalyse interne de lâentreprise au regard de lâenvironnement. On regarde le facteur de succĂšs du secteur et on observe si lâentreprise Ă©tudiĂ©e maĂźtrise ou non ces FCS (dâhier, dâaujourdâhui, de demain). Le diagnostic externe : Le diagnostic stratĂ©gique externe est un inventaire des menaces et opportunitĂ©s de lâenvironnement sur lâorganisation. I. Macro-environnement : Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins prĂ©sentes : ï Les 4 environnements de lâentreprise : ïŒ Environnement Ă©conomique : Que ce soit au niveau international, national ou plus concrĂštement sectoriel, lâentreprise devra se tenir informĂ©e de cette conjoncture grĂące notamment Ă des lectures quotidiennes, Ă des abonnements professionnels, Ă des participations au sein dâorganismes de sa branche dâactivitĂ©. ïŒ Environnement technologique : Des secteurs dâactivitĂ© entiers naissent un jour de lâapparition de nouvelles technologies. ïŒ Environnement juridique et rĂ©glementaire : Il est du rĂŽle de lâexpert-comptable ou du conseiller juridique de lâentreprise de pratiquer une veille juridique, pour que loin de subir les Ă©vĂ©nements, lâentreprise anticipe sur son organisation et ses politiques commerciales ou financiĂšres. ALIOUI Iman Page 7
8.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique ïŒ Environnement cultuel : Il est constituĂ© des tendances lourdes qui influencent nos marchĂ©s : volumes de potentiel, dĂ©mographie, Ă©volution des comportements dâachat⊠RivalitĂ© Ă©largie : 5 Forces de PORTER : L'entreprise s'emploiera Ă accentuer la pression si elle est situation de force, ou Ă la diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter propose un schĂ©ma synthĂ©tique : Il s'agit donc d'Ă©tudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les concurrents du secteur permettent de dĂ©terminer la pression concurrentielle. L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients prĂ©sentent une Ă©tude des rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont Ă Ă©tudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs. L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une Ă©tude dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirĂ©s par un marchĂ© en pleine croissance et Ă forte marge, d'autant plus que les barriĂšres Ă l'entrĂ©e sont faibles. ALIOUI Iman Page 8
9.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique Profil concurrentiel : Au-delĂ de la notion de rivalitĂ© Ă©largie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette nĂ©cessitĂ©: ï Les donnĂ©es les concernant sont relativement disponibles : donnĂ©es financiĂšres accessibles sur diffĂ©rents secteurs, politique commerciale connue grĂące Ă la remontĂ©e dâinformations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus de «lisibilité» que les grands groupes. Ces donnĂ©es issues de la concurrence sont donc plus pertinentes. ï Les manĆuvrĂ©es des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide sur le marche de lâentreprise. Il est donc nĂ©cessaire de pratiquer cette veille concurrentielle. La prĂ©conisation : II. Matrice de croissance : ALIOUI Iman Page 9
10.
Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique StratĂ©gies gĂ©nĂ©riques : Plan de dĂ©veloppement : Le « Business Plan » ou « Plan dâaffaire » ou « Plan de dĂ©veloppement » est le passage obligĂ© de la crĂ©ation dâentreprise nouvelle ou du lancement dâun projet nouveau important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les secteurs, industriels ou de services, indĂ©pendamment de leur degrĂ© dâinnovation technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent Ă devenir plus importants et plus complexes. Ils doivent ĂȘtre prĂ©sentĂ©s Ă des partenaires extĂ©rieurs et ĂȘtre nĂ©gociĂ©s. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable pour y parvenir. Le business plan se prĂ©sente donc comme une mĂ©thode de prĂ©paration aux projets dâentreprise. Il permet dâintĂ©grer, sur un mĂȘme document, lâensemble des Ă©lĂ©ments constitutifs du projet et de les mettre en adĂ©quation avec tous les autres paramĂštres et facteurs extĂ©rieurs : les donnĂ©es financiĂšres, la communication, le marché⊠Le business ALIOUI Iman Page 10
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Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique plan est bien trop souvent considĂ©rĂ©, Ă tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins fictifs, destinĂ©s Ă rassurer. Un bon business plan permet surtout de vĂ©rifier que le projet est viable et dâĂ©laborer des hypothĂšses pour lâavenir. Il permet de constituer intĂ©gralement votre projet et de le prĂ©senter aux partenaires : banques, associĂ©s⊠Il permet Ă©galement de sâassurer que tous les Ă©lĂ©ments ont Ă©tĂ© pris en compte dans la construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider Ă Ă©laborer un business plan en abordant sa prĂ©sentation, son contenu et enfin quelques Ă©cueils Ă Ă©viter. La prĂ©sentation dâun business plan doit ĂȘtre claire et dynamique. Il se traduit par un document gĂ©nĂ©ralement constituĂ© de vingt Ă cinquante pages et sâarticule autour de deux parties principales : ï Le premier volet intĂšgre : ïŒ une sous partie « qualitative », qui expose les choix, la stratĂ©gie et les plans dâaction. ïŒ une sous partie « quantitative », contenant les donnĂ©es chiffrĂ©es issues de ces choix et plans dâactions. ï Le second volet renferme les annexes. ALIOUI Iman Page 11
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Les Outils dâanalyse
StratĂ©gique En guise de conclusion, on peut dire quâĂ partir la combinaison des rĂ©sultats de lâanalyse interne et externe, on dĂ©duit les orientations stratĂ©giques que lâentreprise peut envisagĂ©e et parmi lesquelles ses dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs. ALIOUI Iman Page 12
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