Topicos de Calidad 5. cap2 BENCHMARKING

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CAPITULO 2
BENCHMARKING
ING. PLUTARCO SÁNCHEZ DE GANTE TÓPICOS DE CALIDAD

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CAPITULO 2
BENCHMARKING.
2.1 INTRODUCCIÓN
Los esquemas de mayor competencia global han hecho que muchas empresas
recurran a prácticas que les permitan desarrollar ventajas competitivas que las
mantengan vigentes y exitosas en el mercado. Son muchas las herramientas que las
empresas utilizan para mantenerse compitiendo, una de ellas utilizada últimamente, y que
mas éxito ha tenido, es el Benchmarking.
Benchmarking es la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán al
desempeño excelente de una compañía. Robert Camp en su libro “Benchmarking. La
búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño
excelente” nos comenta dos verdades antiguas que demuestran en forma convincente
por qué es tan vital el uso de benchmarking; un proverbio que tiene más de 2500 años y
se originó en China, el otro también muy antiguo originado en Japón y que se pone en
práctica allí.
En el año 500 A.C. Sun Tzu, un general chino, escribió, “si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de cien
batallas”.Las palabras de Sun Tzu pudieran mostrar muy bien el camino hacia el éxito en
todos los tipos de situaciones de negocios. La otra verdad es una simple palabra
japonesa “dantotsu”,que significa lucha por ser el “mejor de los mejores”, esta es la
verdadera esencia del proceso benchmarking que utilizan los japoneses para lograr una
ventaja competitiva.
El Proceso Benchmarking, permite establecer metas de operación basadas en las
mejores prácticas, es un proceso positivo, proactivo y estructurado que conduce a
cambios en las operaciones y que con el tiempo logra un desempeño excelente y una

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ventaja competitiva. Es por esto que este proceso esta siendo cada vez más utilizado por
muchas empresas, independientemente de su tamaño y nacionalidad. El investigar e
incluir las mejores prácticas de la industria conduce a negocios con resultados rentables,
con alta utilización de los activos, a una alta rotación de inventarios, que satisfacen las
necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva.
Entonces puede decirse que Benchmarking es el proceso de reconocimiento de lo
que es importante para el éxito de una organización, entendiendo los procesos y
funciones propios, encontrando y aprendiendo de otras organizaciones que realizan los
mismos procesos y funciones pero de mejor manera, para después “adaptar” lo
aprendido con la finalidad de perfeccionar el desempeño propio. Desde este enfoque, el
benchmarking es una herramienta que complementa la planeación estratégica para
incrementar la competitividad.
2.2 EXITO DEL BENCHMARKING.
Robert Camp propone los siguientes pasos fundamentales para el éxito del
Benchmarking.
1.- Conozca su Operación. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles de
la operación interna. Si no los conoce, no estará en posibilidades de defenderse, pues los
competidores también analizarán su operación para aprovechar los puntos débiles que
descubran. De la misma manera, no conocerá cuáles son las operaciones a insistir en el
mercado y cuáles necesitarán fortalecerse.
2.- Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. Si conoce
las fuerzas y las debilidades de los competidores, podrá diferenciar sus posibilidades en
el mercado, más importante aun, verá con claridad que solo la comparación y la
comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales
asegurarán la superioridad.

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3.- Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la
industria. Si son fuertes en áreas determinadas descubra por qué es así y cómo lo
lograron. Encuentre esas prácticas mejores y no vacile en copiarlas, modificarlas e
incorporarlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes.
4.- Obtenga la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones
cuidadosas de las mejores prácticas y si las mejores de esas mejores prácticas se han
incorporado a su operación, entonces se habrán aprovechado los puntos fuertes
existentes y llevado los puntos débiles a igualar el mercado y se habrá ido más allá,
incluir lo mejor de lo mejor. Es evidente que esta es una posición de superioridad.
Benchmarking es la aplicación formalizada y mas disciplinada de estos pasos tan básicos
para la mejora operacional y el logro de la superioridad.
Desde el punto de vista interno, hay otros dos elementos imprescindibles para
alcanzar los resultados esperados:
1.- Compromiso de los altos directivos durante todo el proceso. En
innumerables ocasiones se llevan a cabo proyectos dentro de las empresas sin
resultados concretos, debido a que se inician con gran entusiasmo y apoyo y con el
tiempo se archivan o son reemplazados por otros, condenados al mismo destino.
2.- Compromiso para realizar cambios. Los resultados de este proceso
invariablemente determinarán cambios a realizar dentro de la empresa. Estos pueden ser
tan sencillos como la modificación física de los departamentos o tan complejos como el
cambio de políticas y procedimientos, lo cual implica la disposición para aceptar que es
posible hacer las cosas mejor y más fácil.
2.3 PROCESO GENERICO DEL BENCHMARKING.
El proceso genérico que presenta Robert Camp (Fig. 2.1), considera varios puntos
importantes que ayudarán a la rápida comprensión del proceso benchmarking.

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Primero, benchmarking se puede dividir en dos partes, una práctica y otra de
medición. Las prácticas se definen como los métodos que se usan; la medición es el
efecto cuantificado de poner en operación las prácticas.
Segundo, se deben investigar las prácticas de la industria, las mediciones que
cuantifican el efecto de las prácticas se puede obtener o sintetizar después. No se puede
determinar solo con la métrica por qué existe la brecha. Las prácticas sobre las que se
basa la medición revelarán el “por qué”. Benchmarking es la comprensión de las
prácticas. Una vez comprendidas las prácticas se pueden cuantificar para mostrar su
efecto numérico.
El punto final es que la organización tiene que comprender el proceso de
benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para
el cambio.
Las comunicaciones con la organización y el respaldo combinado de la
administración son fundamentales para el proceso benchmarking. Además tiene también
un lugar definido en el proceso, la participación del empleado. La puesta en práctica de
los hallazgos se llevará a cabo y sin dificultades mediante los esfuerzos de quienes
conocen más el proceso. El personal que esta más cerca del proceso conoce más sobre
cómo adoptar y poner en práctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las
condiciones de trabajo.

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PROCESO DE BENCHMARKING
MÉTRICA PRACTICAS
DE BENCHMARKING DE BENCHMAKING
BRECHA DE BENCHMARK COMO CERRAR LA BRECHA
- CUANTO - CONOCIMIENTO MEJORADO
- DONDE - PRACTICAS MEJORADAS
- CUANDO - PROCESOS MEJORADOS
Fig. 2.1. Proceso Genérico de Benchmarking. (Robert Camp. “Benchmarking.la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente” )
COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION
COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACION
PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO
DESEMPEÑO SUPERIOR

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2.4 HISTORIA.
La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. El
primer registro que se tiene data de 1979 cuando la empresa Xerox inició un proceso
denominado benchmarking competitivo. Se inició primero en las operaciones industriales
de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones
de productos seleccionados y se compararon las capacidades y características de
operación de máquinas de copiar. Esta primeras etapas del benchmarking se conocieron
como comparaciones de la calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por
Fuji-Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en
Japón, demostrándose que los costos de producción eran mas altos en los E.U.
Al principio solo pocas unidades de operación usaron el benchmarking, pero para
1981 se adoptó como esfuerzo a través de toda la empresa. Xerox continuó
desarrollando el concepto de benchmarking durante los años 80, estableciendo
capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de
clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en
asociaciones profesionales.
Otras compañías como GTE comenzaron a utilizar la palabra en 1983, pero no fue
hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo
que es hoy. Los artículos escritos al respecto en ese entonces eran escasos, y había muy
pocos expertos en la práctica del benchmarking.
Hay dos eventos importantes que motivaron el cambio: uno de ellos fue la
introducción, en los Estados Unidos, del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige,
decreto firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. Los criterios para su
otorgamiento consta de siete categorías cada una de la cuales incluye áreas específicas
que identifican actividades y procesos claves de calidad y que son recomendadas por el
comité de adjudicaciones. El propósito de este premio es promover los conocimientos de
calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles

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publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Una de las responsabilidades de los
ganadores del premio Malcolm Baldrige es compartir la información de estrategias de
calidad, e impulsar a otras compañías hacia el logro de los estándares de calidad.
Un hecho que impulsó el premio Malcolm Baldrige fue el de las comparaciones
externas. A los usuarios de estos criterios los animan a considerar la naturaleza y la
eficacia de sus prácticas y resultados de calidad en relación con los de otras
organizaciones que son consideradas simplemente como “las mejores en su clase” o de
“clase mundial”. El inconveniente de esta consideración era que las directrices no
prescribían ningún método para hacer estas comparaciones. Fue hasta 1991 cuando se
publicaron la solicitud y las pautas para el premio. En la categoría de “información y
análisis” el artículo 2.2 se tituló “comparaciones competitivas y benchmarks”. El artículo
dice: “Describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas
relacionadas con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de
apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”. Benchmarking se
repitió cinco veces dentro de las pautas de 1991.
El otro evento significativo para el benchmarking tuvo lugar dos años antes, en
1989. Robert Camp, un ingeniero experto el logística de Xerox, escribió un libro
denominado: Benchmarking: “The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus experiencias de siete
años en actividades de benchmarking en Xerox. Fue este libro la primera descripción
detallada de benchmarking en acción.
La publicación de este libro no pudo ser mas atinada, pues en 1989 Xerox
Corporation (División de Productos Empresariales y Sistemas) fue una de las dos
ganadoras del premio Baldrige, por lo que era de esperarse que Xerox fuera asediada
para que diera información acerca de sus procesos de calidad y sus prácticas que
permitieron que Xerox ganara el premio. A pesar del interés que el benchmarking generó,
hacia 1991 el libro de Robert Camp seguía siendo el único en su clase, la información
sobre el tema, especialmente sobre cómo realizarlo, seguía siendo escasa.
La falta de información, de modelos, ejemplos y guías se hace muy notoria

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cuando se examinan los procesos de benchmarking. La mayoría de las organizaciones
que siguen los procesos han desarrollado sus propias definiciones y enfoques para
adaptarse a los modelos o programas existentes en su entorno. Así podemos encontrar
diferentes modelos de los cuales si se rastrea su genealogía llegamos hasta el modelo de
Xerox de los primeros años 80. Además del proceso de benchmarking de diez pasos de
Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis pasos de ALCOA, el de
cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
2.5 DEFINICIÓN.
Existen varias definiciones de benchmarking, algunas de ellas han sido adaptadas
de acuerdo a las circunstancias de cada organización, por lo que es de esperarse que
muchas sean diferentes. La primera definición se deriva de las experiencias y los éxitos
de la aplicación de las técnicas de benchmarking en Xerox en su área de fabricación.
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria”.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
La definición del diccionario Webster’s define un benchmark como:
“Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que
se usa como un punto de referencia... Un estándar mediante el cual se puede medir o
juzgar algo”.
Otra definición de benchmarking vista desde la perspectiva de alguien que ha
participado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica, puede incluir
parte de las definiciones ya comentadas, pero la definición que plantean insiste en
aspectos importantes no incluidos en esas definiciones. La definición de trabajo preferida
para el benchmarking es:

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“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente.”
Michael J. Spendolini en su libro “Benchmarking” presenta un estudio realizado
acerca de la definición de benchmarking, donde consideró cincuenta y siete compañías
que practicaban los procesos formales de benchmarking. De las cincuenta y siete,
cuarenta y nueve tenían implantado algún tipo de definición formal, de las cuarenta y
nueve, cuarenta y una eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por
los expertos, asesores o por contactos con otras empresas como Xerox.
Como resultado de su investigación, Spendolini propone un “menú del
benchmarking” el cual resume todos los conceptos que fueron o que podrían ser
utilizados para definir el benchmarking. La Fig. 2.2. muestra el menú del benchmarking,
el objeto es elegir una palabra o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una
definición . En algunos casos se pueden elegir más de una palabra de cada grupo para
crear una definición más completa. Se puede experimentar con varias combinaciones de
palabras, el único requisito es que se incluya al menos una palabra de cada uno de los
nueve grupos. De este menú, Spendolini, nos propone una definición mas completa:
“Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos
(5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son
reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8), con el propósito
de realizar mejoras organizacionales (9)”
Revisemos cada grupo para analizar sus implicaciones:
Grupo 1.- (proceso). Se da por descontado que benchmarking es un proceso.
Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide
el desempeño (el propio y el de otros); lleva conclusiones basadas en un análisis de la
información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales (Existen procesos
de diez pasos, de seis etc.).
Grupo 2.- (sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado). Hay un

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Método para hacer benchmarking, esto se demuestra con la existencia de modelos o
gráficos de un proceso que estimulan un conjunto de acciones recomendadas en un
orden particular. Los modelos representan una secuencia coherente y esperada que
puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. Los empleados no tienen
que inventar ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus
departamentos.
Un para
los/las de las que son
Como con el propósito
de
Fig. 2.2. Menu del benchmarking. (Michael J. Spendolini. “Benchmarking”)
-Proceso - Sistemático
-Estructurado
-Formal
-Analítico
-Organizado
-
-Continuo
-Continuado
-A Largo Plazo
-
-Evaluar
-Entender
-Diagnosticar
-Medir
-Comparar
-
-Prácticas Comerciales
-Productos
-Servicios
-Procesos de Trabajo
-Operaciones
-Funciones
-
-Organizaciones
-Compañías
-Instituciones
-
-Acreditadas
-Reconocidas
-Identificadas
-
-Las mejores en su clase
-De clase mundial
-Representantes de las
mejores prácticas
-
- Hacer una comparación
organizacional
- Realizar mejoras organizacionales
- Igualar o superar las mejores
prácticas industriales
- Desarrollar objetivos de
productos/procesos
- Establecer prioridades, objetivos,
metas
1 2 3
4
5 6 7
8 9

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Grupo 3.- (continuo, continuado, a largo plazo). El benchmarking es algo que
tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que
se realiza una sola vez. El comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo
estático, y cambian con el tiempo, hacer benchmarking en el momento presente sobre la
base de hacerlo una sola vez va contra la dinámica que se supone. Cuando se trata de
un socio de benchmarking, una “mirada rápida” a otra organización no refleja con
exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
Grupo 4.- (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar). Benchmarking es un
proceso de investigación, un proceso de preguntas. Las palabras medición, evaluación
comparación, etc., denotan acción, no pasividad. Benchmarking no entrega respuestas,
produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. Es una
herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.
Grupo 5.- (prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones, funciones). Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de
una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en
el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o
los servicios que se obtienen con dichos procesos.
Grupo 6.- (organizaciones, compañías, instituciones). El enfoque del
benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. El
benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados
similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de
organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad
no es un factor limitante para la mayoría de los análisis del benchmarking.
Grupo 7.- (acreditadas, reconocidas, identificadas). El proceso parte de una
investigación inicial para descubrir el nombre de las empresas que son reconocidas como
excelentes en el área que se examina. Habitualmente se establecen relaciones con
expertos en la materia, expertos de la industria o analistas, asociaciones profesionales o
de comercio y asesores. También se puede investigar en material impreso como
publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente.

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Grupo 8.- (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las
mejores prácticas). Se deben seleccionar las organizaciones más avanzadas posibles en
lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking.
Grupo 9.- (hacer una comparación organizacional, realizar mejoras
organizacionales, etc.). Una vez completada la actividad del benchmarking hay un
llamamiento a la acción, que puede comprender actividades; desde recomendaciones
hasta la ejecución real del cambio basado (al menos parcialmente), en los hallazgos del
benchmarking.
2.6 QUÉ ES Y QUÉ NO ES BENCHMARKING.
Es...
• Un proceso continuo.
• Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.
• Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas.
• Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina.
• Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocios.
No es...
• Un evento que se realiza una sola vez
• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas
• Copiar, imitar
• Rápido y fácil
• Una moda.
Benchmarking, también, no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos, aunque esto puede ocurrir debido a que muchas de las operaciones no imitan
las mejores prácticas de la industria, no significa necesariamente una reducción. Puede
suceder que benchmarking requiera de un aumento de recursos, tanto de personas como

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de gastos, como resultado de determinar en una manera más correcta a través de las
actividades de benchmarking los verdaderos niveles de satisfacción y necesidades del
cliente.
Benchmarking no es una panacea o un programa, debe ser un proceso continuo
de administración que requiere una actualización constante. Debe tener una metodología
estructurada que asegure la terminación exitosa de investigaciones profundas y exactas.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que solo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Benchmarking es un proceso de
descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no es una moda pasajera sino una estrategia de negocios
ganadora. Es una nueva forma de hacer negocios, obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
2.7 TIPOS DE BENCHMARKING.
M. J. Spendolini en su libro “Benchmarking” nos muestra la siguiente clasificación:
• Benchmarking Interno.
• Benchmarking Competitivo.
• Benchmarking Funcional o Generico.
A continuación analizaremos en forma individual cada uno de los tipos del
benchmarking, en la Fig. 2.3 se presenta un cuadro resumen de las definiciones,
ventajas, desventajas y algunos ejemplos de los tipos de benchmarking.
2.7.1 Benchmarking Interno.
Muchas empresas empiezan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas. Se da por sentado que no descubrirá las mejores prácticas
comerciales, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los
mejores procesos en la organización. “El benchmarking comienza por casa”. Este tipo de
benchmarking se utiliza en organizaciones, cuyas prácticas comerciales se desarrollan en
más de un sitio, un departamento, una división e incluso más de un país.

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TIPO DEFINICION VENTAJAS DESVENTAJAS EJEMPLOS
INTERNO
Actividades similares en
diferentes sitios, departa-
mentos, unidades opera-
cionales, países, etc.
-Los datos suele ser
fáciles de recopilar
-Buenos resultados para
compañías “excelentes”
que están diversificadas
-Foco limitado
-Prejuicios
internos
-Xerox. Practicas de
fabricación en E.U. y
Fuji Japón.
-Estrategias de mar-
keting por división
(fotocopiadoras vs.
Est. de trabajo.
COMPETITIVO
Competidores directos que
venden a la misma base de
clientes
- Información concer-
niente a los resultados
del negocio
-Prácticas o tecnologías
comparables
-Historia de recopilación
de información
-Dificultades para
la recopilación de
datos
-Problemas de
ética
-Actitudes
antagónicas
-Cannon
-Ricoh
-Kodak
-Sharp
FUNCIONAL
(GENERICO)
Organizaciones acreditadas
por tener lo más avanzado
en productos/servicios/
procesos.
-Alto potencial para
descubrir prácticas
innovadoras
-Tecnología o prácticas
fácilmente transferibles
-Desarrollo de redes
profesionales
-Acceso a bases de
datos pertinentes
-Resultados estimulantes
-Dificultades para
transferir prácti –
cas a un medio
diferente
-Alguna informa-
ción no es trans-
ferible
-Consume tiempo
-Almacenamiento
(L.L. Bean)
-Rastreo del estado
de despachos
(Federal Express)
-Servicio al cliente
(American Express)
Fig. 2.3. Tipos de Benchmarking ( M. J. Spendolini “benchmarking”)
En este tipo de benchmarking se da por sentado, primero, que existen diferencias
entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las
diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la
naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares. Segundo,
algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden
ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización.
Empresas como DEC, AT&T Y DU PONT, recomiendan que todos los esfuerzos
del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes
de aventurarse en el mundo exterior.
El objeto del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo
interno de una organización. También sirve para animar a los empleados a comunicarse
entre sí, superando las barreras organizacionales. Ha sido de gran ayuda para superar
fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la
solución conjunta de problemas.

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2.7.2 Benchmarking Competitivo.
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es
identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.
Es de gran utilidad cuando se intenta posicionar los productos, servicios y
procesos de la organización en el mercado. Otra ventaja de este tipo de benchmarking es
que en la mayoría de los casos, las organizaciones que son analizadas por el
benchmarking emplean tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o al menos
similares a las de la compañía. A menudo los competidores tienen otras cosas en común
con la organización, tales como canales de acceso a canales de marketing, fuentes de
empleo o proveedores internacionales, la identificación de estas similitudes puede
convertirse en una ventaja cuando se aplica el benchmarking. Otra ventaja de este tipo
de benchmarking es que tal vez los competidores hayan hecho sus propios estudios de
benchmarking y tal vez quieran intercambiar información.
En algunos casos los competidores pueden unir esfuerzos para participar en
proyectos conjuntos de benchmarking en áreas en las que no haya patentes, o en
investigaciones fuera de la industria del grupo. Un ejemplo de esto es el grupo
SEMATECH, consorcio de productores de semiconductores entre los cuales había
compañías como DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola, y Texas Instruments. Han
dedicado esfuerzos en el campo de prácticas de administración de calidad. Como este
grupo existen otros que hacen benchmarking competitivo en algunos procesos de interés
común.
La dificultad mas grave que se presenta en un benchmarking competitivo son los
estereotipos, según los cuales los competidores no son dignos de confianza, o son
enemigos, esto obstaculiza las comunicaciones básicas entre los competidores. Para
combatir estos problemas se debe abordar al competidor con sinceridad y franqueza, sin
agendas ocultas. Se les debe presentar primero sus propósitos y sus métodos para que
los consideren antes de pedirles formalmente que participen. Las relaciones deben estar
basadas en factores de confiabilidad y respeto. Cuando se aborda al competidor en forma
honesta y profesional, frecuentemente se obtiene una respuesta similar del competidor.

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2.7.2 Benchmarking Funcional (Genérico).
Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de su organización. El
objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo
de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica
que se esté sometiendo a benchmarking. La diferencia clave de esta clase de
benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organización de cualquier industria.
Se utiliza la palabra funcional porque en este campo el benchmarking
generalmente comprende actividades comerciales especificadas en un área funcional
determinada, por ejemplo: manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc.
Otro término que suele usarse para describir este tipo de benchmarking es “genérico”.
Esta palabra indica “sin marca”, que corresponde a la idea de que este benchmarking se
enfoca mas a los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una
organización.
Un ejemplo conocido de este tipo de benchmarking es el que describe Robert
Camp en su libro, acerca del benchmarking realizado entre Xerox Corporation y L.L. Bean
quien fue identificado como líder en procesamiento de pedidos y operaciones de
almacenamiento.
Las ventajas del benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de
cambios paradigmáticos, los cuales suelen implicar alteraciones radicales en la forma en
que una organización aborda ciertos asuntos o problemas.
Para el benchmarking funcional se requiere la habilidad de mantener la mente
abierta al considerar las prácticas comerciales de una compañía en otro grupo industrial.
La habilidad de tener la mente abierta y desarrollar habilidades para realmente escuchar
y observar se acelera y se perfecciona conforme la gente tiene más experiencia en el
proceso de benchmarking.

BENCHMARKING 75
Clasificación de Benchmarking según Jerome Finigan
1. Desempeño
2. Estratégico
3. De proceso
Este enfoque permite a la organización ir fortaleciendo la aplicación de
Benchmarking en la organización.
2.8 ¿POR QUE EMPLEAR BENCHMARKING?
Es claro que si la organización quiere tener éxito en los esfuerzos del
benchmarking, es necesario que tenga propósitos claros y objetivos bien definidos. Las
organizaciones que han integrado el benchmarking a su cultura han hecho grandes
esfuerzos para posicionarlo en la mente de sus empleados; han contribuido a
proporcionar una adecuada base lógica para el uso y beneficios de este proceso, así
como la aptitud para identificar en cuales situaciones debe ser utilizado.
Los fines para la utilización del benchmarking son diferentes. Algunas
organizaciones posicionan el benchmarking como parte de un proceso global de solución
de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el
benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas
más modernas de los negocios.
Existen varios aspectos por los cuales se puede recurrir al uso del benchmarking
dentro de los cuales podemos encontrar:
1.- Planificación estratégica. Desarrollo de planes a largo y corto plazo.
2.- Pronósticos. Tendencias de las predicciones en áreas comerciales.
3.- Nuevas ideas. Aprendizaje funcional.
4.- Comparaciones producto/proceso. Con competidores u organizaciones
con los mejores resultados.
5.- Fijación de objetivos. Con las prácticas más modernas.
Planificación Estratégica. La planificación estratégica requiere un extenso
conocimiento del mercado, de actividades de la competencia, de lo más avanzado en

BENCHMARKING 76
producto y/o servicios, de los requerimientos financieros para negociar en un
mercado, de la base de clientes, etc., benchmarking es una herramienta útil para
recopilar información de estas áreas. Este tipo de información puede literalmente moldear
una estrategia en una dirección realista, o, por lo menos, ayudar a identificar los riesgos
de hacer negocios en determinados mercados.
Pronósticos. Benchmarking proporciona una fuente de información con respecto
al giro que pueden estar dando los participantes clave en el mercado, tendencias en el
desarrollo de productos y servicios, patrones de comportamiento del consumidor etc. Los
analistas de la industria suelen medir la dirección de mercados totales basándose en las
actividades de unas cuantas empresas.
Nuevas Ideas. Benchmarking es una excelente fuente de ideas de negocios. Uno
de los beneficios del benchmarking a gran escala es que expone a los individuos, a
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
La exposición puede ser a través de contactos formales fuera de sus organizaciones y
visitas personales a sitios fuera de la empresa cuyo objetivo es enfrentarse a diferentes
ideas y enfoques para dirigir los negocios y estimular la transferencia de estas nuevas
ideas a sus negocios. El estímulo de nuevas ideas y la exposición a nuevas maneras de
hacer los negocios son razones suficientes para iniciar y mantener el proceso de
benchmarking.
Comparaciones producto/proceso. Una práctica común del benchmarking es la
recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las
empresas excelentes. El producto o servicio de un competidor se compara, característica
por característica, con los productos o servicios de la compañía que esta realizando el
análisis. Esta información se emplea como un estándar de comparación para productos o
servicios similares en la organización de benchmarking.
Fijación de objetivos. Aunque muchas organizaciones no apuntan realmente a
incrementar sus niveles de resultados, sí utilizan la información obtenida para establecer
objetivos específicos para sus productos o procesos. En muchos casos, los estándares
establecidos por las compañías líderes definen los objetivos en una escala de
desempeño en relación con las prácticas más avanzadas, estos objetivos pueden

BENCHMARKING 77
ayudarle a las organizaciones a acelerar sus curvas de desempeño a medida que
luchan por una mejora continua. Aunque algunas empresas pequeñas o medianas no
pueden aspirar los niveles de trabajo de las compañías líderes, debido a que no tienen
gran acceso a tecnologías, capital u otros recursos, sí se pueden beneficiar
considerablemente al aplicar el benchmarking a procesos específicos de trabajo que no
dependen de recursos organizacionales.
2.9 ¿A QUÉ APLICAR BENCHMARKING?
Cualquier cosa que se puede medir, puede ser sujeto de aplicación del
benchmarking. La experiencia con el benchmarking ha hecho que se amplíen bastante
las áreas de aplicación, desde áreas estructurales relacionadas con productos, cosas de
fácil observación, hasta áreas potenciales de investigación.
A continuación se presenta un análisis de las áreas que pueden ser sometidas a
benchmarking, no son todas, pero sí son a las que más acuden las empresas en busca
de información:
Productos y servicios. (Productos terminados; características del producto y el
Servicio).
El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del análisis
competitivo. Al considerar este tipo de análisis muchos se preguntan ¿qué diferencia hay
entre el benchmarking y las técnicas tradicionales de análisis competitivo?, las dos
actividades tienen mucho en común, particularmente cuando el foco esta en la
competencia.
Procesos de Trabajo.
Si los productos y servicios definen el “qué” del benchmarking, los procesos de
trabajo definen el “cómo”, es decir, cómo se producen y cómo reciben apoyo. Los
procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por
establecer una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de investigación y
desarrollo, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados
en la producción y en la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de
tecnologías específicas, la distribución, etc.

BENCHMARKING 78
Cuando una organización se gana la reputación de producir productos o servicios
de buena calidad y clase mundial, muchas organizaciones, algunas de giros totalmente
diferentes, se interesan en saber cómo se ganó esa reputación. Lo que origina este
interés es la convicción de que los excelentes procesos de trabajo producen excelentes
productos y servicios.
Funciones de apoyo.
A menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que no están
directamente relacionados con la producción real de los productos o servicios que se les
ofrecen a los consumidores externos. Se refieren, a actividades de departamentos como
recursos humanos, financieros, mercadotecnia y servicios. En este caso, las áreas de
investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los empleados y a los
clientes internos.
Aunque este tipo de benchmarking es idéntico al benchmarking de
productos/servicios y procesos, algunas organizaciones distinguen entre la investigación
de productos o procesos que afectan a los clientes internos y las de aquellos que afectan
en forma más directa a los clientes externos.
Desempeño organizacional.
Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una
organización: costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos
del desempeño aplicables al proceso de producción como: porcentaje de depreciación,
costo de capital, rendimientos, rotación de activos, etc, pueden ser el tema de
investigaciones de benchmarking.
Estrategia
Se puede llevar acabo benchmarking en las estrategias organizacionales o
funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. En el
pasado era común pretender conocer las estrategias de la competencia para analizar
sus actividades en un contexto amplio y luego determinar sus actividades futuras sobre la
base de este conocimiento. Hoy la idea del benchmarking de estrategia se extiende
mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi

BENCHMARKING 79
cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia.
Actualmente el foco de benchmarking estratégico suele estar sobre una área funcional
particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Las estrategias a
las que comúnmente se les ha aplicado benchmarking son: servicio, distribución,
operaciones de producción, marketing, recursos humanos y finanzas. Además de las
estrategias mismas, la planificación estratégica es a menudo el tema de benchmarking.
No solo pretende establecer un plan básico, sino que considera también cómo reaccionan
las organizaciones estratégicamente a cambios como la introducción de nuevas
tecnologías, acciones competitivas y oportunidades de mercado.
2.10 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING.
Se pueden obtener muchos beneficios del benchmarking, algunos de ellos son
tangibles y otros intangibles. Dentro de los beneficios intangibles podremos encontrar:
las características de automotivación de benchmarking que estimula a los gerentes y
organizaciones a buscar las mejores prácticas por su propia iniciativa.
Los principales beneficios tangibles se presentan a continuación.
1.- Satisfacer en forma más adecuada las necesidades del consumidor final.
2.- Establecer metas basadas en un punto de vista concertado de las condiciones
externas.
3.- Determinación de medidas de productividad verdaderas.
4.- Lograr una posición competitiva.
5.- Estar consciente de las mejores prácticas de la industria y buscarlas.
2.11 CRITICAS AL BENCHMARKING.
No todo el mundo piensa que el benchmarking sea bueno y es posible que cuando
se practica de manera deficiente haga mas daño que bien. Las críticas más comunes son
espionaje, copia y el “aquí no se inventó”.

BENCHMARKING 80
Espionaje.- Existen personas que creen que el benchmarking es una actividad de
espionaje industrial.
Copia.- Otra crítica es que se piensa que benchmarking se reduce a copiar, limita
la creatividad y a largo plazo puede ser perjudicial. Sin embargo, no se supone que
benchmarking haga directivos imitadores, sino que les impulsa a aprender nuevos modos
de pensar sobre viejos problemas. La conciencia de que el copiar es una trampa en la
que se puede caer cuando se practica el benchmarking, deberá ayudar a los directivos a
evitarla.
“Aquí no se inventó”.- Esta es la respuesta que tienen algunos directivos para
cualquier conocimiento que se origina fuera de su organización. También puede existir el
miedo a exponer un colosal fallo de la organización al compararla con estándares
internacionales. Todavía se ven manifestaciones del síndrome “aquí no se inventó” en las
empresas más hábiles y jóvenes, especialmente cuando todo ha sido éxito en sus cortas
vidas.
2.12 MODELOS DE BENCHMARKING.
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando
se usan apropiadamente: la estructura y un lenguaje común.
La estructura.- Un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la
acción. Dentro de ese marco, son posibles todas los tipos de variaciones, y el proceso se
puede diseñar a la medida para que se ajuste a los requerimientos específicos de los
individuos, los grupos y las organizaciones que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de
proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking. Además, debe
ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para
que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.
Un Lenguaje Común.- Los modelos proporcionan mapas de acción y
comportamiento comprensibles. Los mapas especifican secuencias lógicas de
actividades que producen resultados deseados. Una vez que los modelos son conocidos

BENCHMARKING 81
dentro de la organización y la gente gane experiencia con el proceso, sirven para varias
funciones, el modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminología que se requiera
para el empleo del proceso.
Los diversos pasos o etapas de un modelo pueden ayuda a establecer un
lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de
actividades o tareas relacionadas.
Hay muchas versiones de modelos de benchmarking, con diferente cantidad de
pasos, usados en forma exitosa por las organizaciones por ejemplo AT&T tiene 12 pasos,
Xerox tiene 10 pasos, ALCOA tiene 6 y otros recomiendan 7 u 8.
Ahora revisemos en forma general los modelos mencionados.
2.12.1 MODELO PLANEAR, HACER, VERIFICAR, ACTUAR.
Este modelo tiene seis pasos y esta basado en el círculo de mejora continua de
Deming. Es recomendado por GOAL/QPC.
Los pasos son los siguientes:
1.- Planear. (Planear). Entender y medir los factores críticos de éxito.
2.- Investigar. (Hacer). Investigar las compañías apropiadas para el proceso de
comparación.
3.- Observar. (Hacer). Monitorear el desempeño del proceso y analizar la
ejecución de las metas.
4.- Analizar. (Hacer). Determinar la raíz de los errores en el desempeño.
5.- Adaptar. (Verificar). Seleccionar las mejores prácticas.
6.- Mejorar. (Actuar). Implementar e integrar mejoras en el proceso.
Las preguntas que se deben responder en cada paso se presentan a
continuación:

BENCHMARKING 82
1.- Planear (Plan)
En este paso se deben hacer las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es nuestro proceso?
• ¿Cómo trabaja nuestro proceso?
• ¿Cómo lo medimos?
• ¿Quienes son nuestros clientes?
• ¿Qué producto y servicio entregamos a nuestros clientes?
• ¿Qué esperan o requieren nuestros clientes de los productos o servicio
que ofrecemos?
• ¿Cuál es nuestra meta de desempeño?
• ¿Cómo se estableció esa meta?
• ¿Cómo estamos comparando nuestros productos y servicios con los de la
competencia?
2.- Investigar (Do)
En este paso se debe dar respuesta a:
• ¿Qué compañías desarrollan mejor el proceso?
• ¿Cuál compañía es la que mejor desarrolla este proceso?
• ¿Qué puede aprenderse de esta compañía?
• ¿Con quién debe establecerse contacto para determinar si esta dispuesto
a participar con el equipo?
3.- Observar (Do)
Al observar a otras compañías competidoras o no competidoras daremos
respuesta a:
• ¿Cuál es su proceso?
• ¿Cuál es su meta de desempeño?
• ¿Cómo se ha ido desarrollando su proceso a través del tiempo?
• ¿Cómo se mide el desempeño del proceso?
• ¿Qué factores pueden inhibir la adaptación del proceso dentro de nuestra
compañía?

BENCHMARKING 83
4.- Analizar ( Do)
• ¿Cuál es la magnitud de su desempeño?
• ¿Qué características distinguen a su proceso como superior?
• ¿Qué actividades dentro de nuestro proceso son susceptibles de cambio?
5.- Adaptar (Check)
• ¿Cómo, a través del conocimiento de su proceso, podemos mejorar el
nuestro?
• ¿Debemos redefinir nuestra medición de desempeño o establecer nuevas
metas?
• ¿Qué actividades dentro de su proceso necesitarían ser modificadas para
adaptarse a nuestro ambiente de negocios?
6.- Mejorar o Improvisar (Act)
• ¿Qué debemos mejorar para tener un proceso “superior”?
• ¿Cómo implementar los cambios?
2.12.2 MODELO DE XEROX (10 PASOS).
Este modelo, presentado por Robert Camp en su libro, consta de los siguientes
pasos:
• Planificación.
1.- Definir qué se va a someter a benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.
• Análisis.
4.- Determinar la “brecha” de desempeño actual.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros
• Integración.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.

BENCHMARKING 84
7.- Establecer metas funcionales.
• Acción.
8.- Desarrollar planes de acción.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
10.- Recalibrar los benchmarks.
• Madurez
- Posición de liderazgo lograda.
- Prácticas completamente integradas a los procesos.
2.12.3 MODELO DE ALCOA (6 PASOS).
Pasos:
1.- Decidir en qué se va a hacer benchmarking.
El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema
en el que se va a hacer benchmarking y guía las actividades del equipo que lo realiza.
El propietario del producto, proceso o servicio identifica los temas potenciales para
hacer benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se contestan
las siguientes preguntas:
- ¿Es importante el tema para los clientes?
- ¿Es coherente el tema con la misión y valores de ALCOA?
- ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- ¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores claves no
financieros?
- ¿La información adicional podría influir en los planes de acciones de la
empresa?
2.- Planificar el proyecto de benchmarking.
Se elige un jefe de equipo, quien será responsable de lograr que el proyecto se
complete con éxito, con autoridad suficiente para hacer cambios en los procesos,
productos y servicios basándose en la información del benchmarking. Después se
seleccionan los miembros del equipo, fundándose en la gama de habilidades necesarias

BENCHMARKING 85
para el proyecto de benchmarking, cuya primera tarea es afinar la declaración de
propósitos contestando estas preguntas:
- ¿Quiénes son los clientes del estudio?
- ¿Cuál es el alcance del estudio?
- ¿Qué características se medirán?
- ¿Qué información hay disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete a consideración del jefe una propuesta de proyecto
que incluye toda la información obtenida hasta el momento. Una vez aprobada, el equipo
procede al paso tres.
3.- Comprender el desempeño propio.
Este paso esta dedicado al estudio de uno mismo. El equipo examina los factores
que influyen en su actuación para estudiar las características que son más y menos
importantes, estudiando cómo recoger y medir los datos que se relacionan con aquellas
que fueron identificadas como relevantes, lo que puede revelar nuevas formas de superar
barreras específicas. Los datos de la actuación recogidos se utilizan para crear la línea
básica y la estructura para las comparaciones del benchmarking.
4.- Estudiar a otros.
En esta etapa, que también incluye algunas pautas relativas a aspectos éticos y
legales que podrían suscitarse durante el estudio, el equipo:
-Identifica los candidatos al benchmarking
-Reduce la lista a unos pocos aspirantes
-Prepara preguntas generales y específicas
-Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
-Realiza el estudio.
5.- Aprender de los datos.
El equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas en su actuación e
identifica aquellas partes de la información que pueden ser particularmente útiles para
mejorarla.

BENCHMARKING 86
6.- Utilizar las conclusiones.
El equipo trabaja con el promotor del proyecto para determinar cómo se pueden
utilizar mejor las conclusiones del benchmarking y cuáles otras áreas de la empresa
pueden beneficiarse de este trabajo.
2.12.4 MODELO DE AT & T (12 PASOS).
El proceso de benchmarking utilizado por la división de servicios de gestión de
materiales de AT & T tiene 12 pasos, que se dividen en dos categorías distintas. A los
pasos 1 al 6 se les llama “pasos lo primero es lo primero”, porque ayudan a evitar
barreras que podrían obstaculizar o incluso destruir el proceso del benchmarking. A los
pasos 7 a 12 se les llama “pasos de proceso”, porque comprenden el proceso que sigue
el benchmarking.
1.- Determine quienes son los clientes. Las personas que utilizarán la información
del benchmarking. Clientes propietarios y planificadores de procesos.
2.- Haga avanzar a los clientes desde la etapa de alfabetización a la etapa de
campeón. Desde una noción sencilla de qué es el benchmarking hasta cómo
le hará desarrollar mejores procedimientos.
3.- Compruebe el entorno. Tener expectativas realistas y dejar claras las barreras.
4.- Determine la urgencia. Se investiga la sensación de urgencia en el entorno del
cliente para ver qué grado de optimismo puede encarar el proyecto.
5.- Determine el alcance y tipo de benchmarking que se necesite. Dependen del
sentido de urgencia del cliente, de su entorno de su comprensión y del deseo
que tenga de comprometerse en el proceso de benchmarking.
6.- Seleccione y prepare el equipo. Trabajando con el cliente se selecciona el
equipo de benchmarking de seis u ocho miembros.

BENCHMARKING 87
7.- Integre el proceso de benchmarking en el proceso de planificación de la
empresa. El equipo se asegura de que el benchmarking es aceptado por la
alta dirección como parte del proceso de planificación de la empresa.
8.- Desarrolle el plan de benchmarking. Al desarrollar el plan de benchmarking el
equipo:
- Prepara declaración de misión.
- Prepara colecta de datos.
- Desarrolla perfil para seleccionar a los socios del benchmarking
- Investiga.
- Elabora guiones de ayuda.
- Describe las operaciones reales.
- Señala las medidas.
- Organiza las visitas y su protocolo.
9.- Analice los datos. Para asegurar el éxito en el análisis el equipo:
- Organiza la documentación. Resume los hallazgos
- Asegura que las descripciones sean precisas.
- Asegura que se siguen sólidos principios de calidad.
- Identifica oportunidades de mejora.
10.- Integre las acciones recomendadas. El cliente adopta las acciones
recomendadas por el equipo y las integra en los procesos de planificación,
presupuestos financieros, de servicios y en otros en que se puedan emplear.
11.- Emprenda acciones. El cliente lleva cabo las acciones esbozadas en los
distintos procesos de planificación.
12.- Continúe la mejora. El cliente se debe asegurar que se suceden las
actividades de mejora.

BENCHMARKING 88
2.12.5 MODELO DE MICHAEL J. SPENDOLINI. (5 ETAPAS).
Como hemos observado, los procesos de benchmarking mostrados difieren
un poco, las diferencias son principalmente semánticas. En realidad en todo el
mundo se sigue una metodología mas o menos similar para identificar, estudiar,
aprender y mejorar. Michael J. Spendolini se da a la tarea de analizar vienticuatro
modelos cuyo objetivo fue el de identificar los elementos comunes de los diversos
modelos y destilar los diferentes pasos y fases de los procesos para formar un
modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso. Como
resultado propone un método de 5 etapas (Fig. 2.4 ), las cuales se denominan:
PRIMERA ETAPA.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
SEGUNDA ETAPA.- Formar un equipo de Benchmarking.
TERCERA ETAPA.- Identificar los socios del benchmarking
CUARTA ETAPA.- Recopilar y analizar la información de benchmarking
QUINTA ETAPA.- Actuar.
Este modelo de benchmarking se presenta en forma circular, a diferencia de la
mayoría de los modelos los cuales están dibujados como un diagrama de flujo, para
indicarnos continuidad en el mejoramiento y reciclaje. Se deduce, entonces, que es
necesario reevaluar la información del benchmarking periódicamente porque los
productos o procesos que son objeto del benchmarking son dinámicos y cambian con el
tiempo. El mensaje básico es continuar el proceso, que es activo, como una manera de
hacer negocios, esforzándose constantemente por mejorar.

BENCHMARKING 89
FIG. 2.4 Modelo de benchmarking. Spendolini de 5 fases
ASPECTOS GENERALES DE UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING
Todos los modelos presentados siguen ciertos patrones. Podemos visualizar
cuatro líneas de conducta generales de los modelos. Estas deberán estar presentes en
cualquier modelo genérico.
1.- Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades
2.- Poner un vigoroso énfasis en planificación y en organización
3.- Emplear benchmarking enfocado en el cliente
4.- Convertirlo en un proceso genérico.
1
Determinar a
qué se le va
a hacer
benchmarkin
2
Formar un
equipo de
benchmarkin
g
3
Identificar los
socios del
benchmarking
4
Recopilar y
analizar la
información de
benchmarking.
5
Actuar

BENCHMARKING 90
2.14 DESCRIPCIÓN DEL METODO DE LAS 5 ETAPAS DE SPENDOLINI.
2.14.1 PRIMERA ETAPA. “DETERMINAR A QUÉ SE LE VA A HACER
BENCHMARKING”.
2.14.1.1.1.1. ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
Este proceso comienza con la definición del cliente para la información de
benchmarking, que es quien va a solicitar la información y quien la usará . Este paso es
importante por lo siguiente:
-El cliente identifica las necesidades específicas de información.
-El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de
benchmarking.
-Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad
del benchmarking.
Existen varios tipos de clientes claves que se debe tener en cuenta cuando se
define la base de clientes del benchmarking.
Tipo de clientes:
1.- El gerente que designa. Es quien inicia las actividades del benchmarking
asignando a un individuo o equipo la tarea de benchmarking y puede o no pertenecer al
equipo de benchmarking. También se le conoce como patrocinador.
2.- El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo. En muchas situaciones
los individuos y los equipos de los empleados inician proyectos empleando sus propias
ideas, de la misma manera están facultados para realizar acciones e iniciar proyectos de
benchmarking. Estos equipos deciden cómo incorporar la información de benchmarking a
sus procesos de toma de decisiones y que acción deberán tomar.
3.- Otros clientes del benchmarking. Se refiere, primero, a los empleados de la
organización que podrían beneficiarse de los resultados. Pueden ser grupos o individuos
que desempeñan funciones idénticas o similares en otras partes de la compañía. El

BENCHMARKING 91
segundo tipo de cliente potencial son los socios actuales que participan en el proceso. En
acciones, los socios reciben resúmenes de informes como un aliciente y un premio por su
participación.
Determinación de las necesidades de información del benchmarking de los
Clientes (diagnóstico).
Una total comprensión de las necesidades de información del cliente ayuda a
evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil. La fig. 2.4 muestra un
resumen del diagnóstico del benchmarking.
El diagnóstico del cliente.- Para poder establecer las necesidades de información
de los clientes de benchmarking, es indispensable que se dedique tiempo para discutir
con ellos sus necesidades específicas de benchmarking y a documentarse no olvidar que
“la prescripción sin diagnostico es mala práctica”. El proceso de diagnóstico debe ser la
actividad guía en la primera etapa del proceso de benchmarking.
Identificación de los clientes.- Esto incluye la identificación de individuos y grupos
específicos que usarán la información del benchmarking. Comentado en una sección
anterior.
Tipo del Benchmarking.- Se debe identificar la necesidad del tipo de
benchmarking, que puede ser interno, competitivo, funcional (genérico) o una
combinación de los tres. La intención y los objetivos cliente del benchmarking se puede
diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking deseadas.
Tipos de información. La necesidad define cuál es el foco de la investigación de
benchmarking. El foco se puede encontrar en los productos, los servicios, los procesos
de trabajo, los indicadores de desempeño o en algún otro aspecto de la organización.
Usos de la información. Se define el uso de la información, que puede ser para
hacer comparaciones de producto o de proceso, para desarrollar planes estratégicos,
como una fuente de estímulo de nuevas ideas o para fijar metas. El uso afecta
significativamente la elección de los socios del benchmarking y el tipo de preguntas que
se les haga.

BENCHMARKING 92
Cantidad de la información. Es importante aclarar las expectativas del cliente para
asegurar que esta haya definido sus necesidades de información de manera realista y
que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. El nivel de
detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El
nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para
recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de benchmarking.
1 2 3 4
- Gerente - Interno - Producto-servicios - Planificación estratégica
- Equipos - Competitivo - Procesos de trabajo - Pronósticos
- Socios - Formal - Funciones de apoyo - Nuevas ideas
- Otros - Desempeño organizacional - Comparaciones
Costos producto/proceso
Ingresos - Fijación de metas
- Estrategia
5 6 7 8
- Nivel de - Formato - Evento que ocurre una sola vez
validación/conformidad - Frecuencia - Periódico
- Mantenimiento - Continuo
Fig. 2.4. Necesidades del cliente para el benchmarking.
Calidad de la información. La totalidad de la información recopilada en una
investigación de benchmarking es de alta calidad. Sin embargo, se deben realizar
algunas distinciones tales como el nivel de validación y de confiabilidad. La validación
comprende el uso de múltiples fuentes de información, múltiples entrevistas por sección,
verificación cruzada de datos y múltiple medidas de información. Este hecho incrementa
la cantidad de tiempo y el uso de recursos.
Clientes para
información de
benchmarking
Tipos de
benchmarking
Tipos de
Información
Usos de la
Información
Cantidad de
Información
Calidad de la
Información
Expectativas de
Información
Alcance de la
actividad de
benchmarking

BENCHMARKING 93
Expectativas de los informes. Las necesidades que tienen los clientes de informes
de resultados varían notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la
organización. Algunas organizaciones no generan informes específicos solo incorporan
los datos en una base de datos en forma de breves resúmenes del proyecto que pueden
ser accesibles para los clientes o para los empleados , según las necesidades, en otros
casos la actividad del benchmarking se informa en una presentación formal. Lo que es
importante mencionar es que existe una marcada tendencia contraria a la práctica de
generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking. Se refiere a la frecuencia de esta
actividad en el tiempo.
1.- Evento que ocurre una sola vez . Se refiere a un proyecto que no se
intenta repetir. Se le denomina proyecto de benchmarking en lugar de proceso.
2.- Actividad Periódica. Se puede llevar a cabo como una práctica
empresarial común, y planificar sus actividades de benchmarking de acuerdo con
un calendario regular que podría ser cada año, cada seis meses, etc.
3.- Actividad continua.- La actividad es constante y no se limita a un evento
que se realice una sola vez o que sea periódico.
Una vez completado el diagnóstico del cliente, se deben registrar los resultados
de las discusiones y hacer un resumen del diagnóstico. Este resumen es una revisión de
los asuntos discutidos con los clientes del benchmarking y una declaración de los
parámetros acordados que guiarán la investigación.
2.14.1.2 FACTORES CRÍTICO DE ÉXITO.
Son los factores (temas de investigación de benchmarking) que producirán el
mayor impacto en el desempeño de la organización. La expresión “Factor Critico de Éxito
(FCE) ”, se refiere a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar
el empleo del proceso de benchmarking. Es importante identificar los FCE’s en esta
etapa del proceso. En algunos casos el gerente de la organización designa un proyectos
sobre un tema específico, en otros un individuo o un equipo identifica un problema

BENCHMARKING 94
específico o una oportunidad para hacer benchmarking basándose en una necesidad
obvia.
Se puede tomar la decisión de elegir un tema de benchmarking que sea fácil de
definir, planificar y ejecutar, el peligro en este caso, es que el tema del benchmarking
linde en lo trivial y que incluya un asunto que podría ser investigado a través de un
proceso más sencillo y menos costoso. Otra decisión que con frecuencia resulta
frustrante para los novatos es la elección de un tema que sea tan crítico para un
individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como un triunfo o fracaso.
La recomendación para un equipo de benchmarking que esta comenzando su
primero o segundo proyecto es que elija un área que tenga que ver con los objetivos
comerciales del equipo y de la organización, pero que no sea el asunto más complejo o
sensible que esté enfrentando la organización.
NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS FCE
Al especificar los FCE’s es importante que sea lo más específico en sus
definiciones y medidas. Las razones para esta especificidad son fácilmente
comprensibles:
Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del benchmarking a
considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda
en al proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas
específicas.
Tercera: Los mayores niveles de especificidad le ayudan a los socios del
benchmarking a comprender mejor las necesidades de información y les ayudan a
preparar la información para hacer el análisis.
La intención en general es definir las medidas o los FCE’s con los cuales se
puedan comparar la organización con los socios, es decir lograr el concepto de
comparación denominado “manzanas con manzanas”.

BENCHMARKING 95
Los factores críticos de éxito por su especificidad se clasifican en tres niveles:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede
comprender un departamento o una función organizacional. El tema es demasiado amplio
que generalmente no está relacionado con ningún tipo de medida
Nivel 2.- Define un área más específica de investigación que el nivel 1. Este nivel
se puede definir con frecuencia con algún tipo de medidas agregadas, o de actividad
funcional general.
Nivel 3.- Este es el FCE más específico, que se puede definir, particularmente por
medio de algún tipo de medidas o de descripción de procesos específicos que le permitan
a los socios de benchmarking producir información comparable a la de la organización.
Resumiendo: En la primera etapa del proceso, deberán establecerse las
necesidades para la información de benchmarking e identificar los factores críticos de
éxito específicos que definen sus áreas de investigación.

BENCHMARKING 96
2.14.2 SEGUNDA ETAPA. “FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING”
Tanto la clase de personas que van a llevar a cabo las actividades del
benchmarking, como la cantidad, son asuntos bastante extensos y es necesario que las
organizaciones que pretenden llevar cabo un proceso de benchmarking los traten
tempranamente. Una vez que se conocen las necesidades del cliente, puede comenzar el
proceso propiamente dicho.
Una de las razones por las que se deben utilizar equipos es la carga de trabajo,
además, cada miembro del equipo puede aportar diferentes perspectivas, habilidades
especiales, variedad de relaciones comerciales y de ubicaciones. El concepto de “equipo”
a diferencia de “grupo” introduce aspectos como: propósito o meta común, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación, es por eso que el benchmarking lo que requiere
son equipos.
2.14.2.1. TIPOS DE EQUIPOS.
1.- Grupos funcionales de trabajo.
Se encuentran en una sección aislada y todos los miembros del equipo son
subalternos de un director común, el cual puede o no desempeñar el papel de líder del
equipo de benchmarking.
Los grupos funcionales de trabajo suelen ser los clientes para sus propias
investigaciones de benchmarking. Este tipo de equipo por su naturaleza no necesita
obtener aprobaciones externas para proceder a ejecutar el proceso. Igualmente, puede
hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que
se produce a medida que progresa la investigación.
2.- Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Suelen estar estructurados como equipos de tareas con trabajos específicos y
conjuntos definidos de clientes que suelen ser los gerentes que designan a los
participantes. Los integrantes son escogidos por sus conocimientos específicos o sus
niveles de habilidad y actúan, también, como representantes de sus departamentos,

BENCHMARKING 97
divisiones o secciones. El líder de este tipo de equipo, habitualmente no es el gerente
corriente.
Los equipos, en muchos casos, se integran para trabajar en un asunto o problema
específico. Terminada la investigación el equipo se disuelve, sin embargo hay situaciones
en las que el equipo realiza investigaciones en forma periódica.
Esto equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y presentar sus
hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración.
3.- Equipos ad hoc.
Representa la esencia de la flexibilidad. Puede componerse de cualquier número
de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes, y deciden si
se justifica una investigación de benchmarking en un tema específico, los elementos
pueden ser gerentes, personal no administrativo, cualquier empleado o grupo de
empleados. Este tipo de equipo lo puede convocar un individuo o se puede formar como
resultado de la decisión de un equipo. Normalmente el equipo ad hoc define un tema
específico, y continua funcionando hasta que la investigación del benchmarking esté
completa.
¿QUIEN PARTICIPA EN EL PROCESO DE BENCHMARKING?
Es importante identificar, desde una perspectiva mas amplia, a las personas que
participan en el proceso de benchmarking y que son responsables de mantenerlo desde
un punto de vista organizacional global. Estas son la personas con las que se contactará
si pretende realizar un benchmarking con otra organización. Si la organización esta
empezando a introducir el benchmarking es probable que necesite de la ayuda de las
siguientes personas:
A).- Especialista internos de benchmarking. Son empleados de la organización
que fueron capacitados en este proceso y en cuyas responsabilidades normales de
trabajo se incluyen tareas relacionadas con el benchmarking. Los especialistas
desempeñan una función de coordinación o ejecutiva, y dirigen los esfuerzos de los
empleados que llevan cabo la mayor parte de las tareas de benchmarking. El campo de

BENCHMARKING 98
acción de los especialistas internos depende de la magnitud de la organización.
En las empresas pequeñas el especialista lleva a cabo funciones administrativas además
de la responsabilidad del benchmarking. En otros casos estos individuos forman grupos
internos que trabajan a nivel corporativo. En general las responsabilidades de los
especialistas de benchmarking se concentran en tres áreas:
1.- Organización y administración de procesos de benchmarking.
2.- Capacitación.
3.- Benchmarking.
B).- Especialistas externos de benchmarking. Son típicamente asesores que se
especializan en varios aspectos del proceso de benchmarking. Muchas organizaciones se
vales de estos especialistas durante la fase de inicio del proceso. A medida que sube el
nivel interno de pericia, son gradualmente retirados los especialistas externos, quienes
regresan ocasionalmente a prestar servicios especiales cuando sean necesarios. Hay
tres tipos de especialistas o asesores.
Primer tipo.- Estos asesores se especializan en:
 Planificar proyectos de benchmarking
 Capacitar a los empleados en procesos básicos de
benchmarking.
 Dirigir proyectos de benchmarking
 Producir informes.
Segundo tipo.- El segundo tipo de asesores prestan servicios de apoyo
especializados como capacitadores y facilitadores. A menudo están
especializados en áreas funcionales como: ingeniería, manufactura, finanzas, etc.,
o en industrias como: la automovilística, de productos alimenticios, etc. A veces
también pueden ser contratados para producir “informes ciegos” que ocultan las
identidades de los socios en procesos competitivos cuando éstos así lo desean..
Tercer tipo.- Este tercer tipo de asesores administra al proceso completo
de benchmarking desde el principio hasta el fin. En este caso no se asignan
empleados de la organización para el proceso de benchmarking, sino únicamente
para que desempeñen tareas específicas, dirigidos por los asesores. Un servicio

BENCHMARKING 99
nuevo, que prestan los asesores es ayudara localizar las compañías de mejores
prácticas por tipo de industria o por área funcional.
C).- Los empleados.- Los empleados se asignan para ayudar a planificar,
conducir, a analizar y a presentar de esfuerzos de benchmarking. Se capacita a los
empleados en habilidades básicas de benchmarking y se espera que ellos generen
proyectos, y que participen en actividades locales de benchmarking.
2.14.2.2. ELEMENTOS DEL EQUIPO DE BENCHMARKING.
En la mayoría de las organizaciones de benchmarking hay una estructura
bastante común de equipo central. Los elementos principales del equipo de
benchmarking se muestran en la Fig. 2.5. La estructura se describe como un conjunto de
círculos intersecados que demuestran la flexibilidad de una estructura de equipo y
transmite la idea de que esta estructuras de equipo no necesariamente sigue las
estructuras tradicionales y las relaciones de información.
Cliente/
patrocinador del
benchmarking
Facilitador
Apoyo al proyecto/proceso: Gerente del
- Capacitación proyecto
-Asesoría jurídica
-Sistema de información gerencial
-Servicios de Biblioteca
-Asistencia administrativa Equipo de benchmarking :
-Apoyo de personal de oficina - Recopiladores de datos
- Alta administración - Analistas
Fig. 2.5 . Estructura típica de un equipo de benchmarking.

BENCHMARKING 100
Los elemento del equipo son:
1.- Gerente del proyecto. Es el responsable de planificar y organizar las
actividades de benchmarking para el equipo. Es el contacto primario
con el cliente o patrocinador del benchmarking. Sirve de eslabón entre
el equipo y otros recursos o equipos de benchmarking.
2.- Recopilador/analista de datos. Son el verdadero centro del equipo de
benchmarking. Ayudan al desarrollo del plan; Identifican, contactan y
entrevistan socios del benchmarking; analizan y resumen los datos;
producen informes.
4.- Facilitador.- Dan apoyo a los nuevos equipos, o a aquellos que enfrentan
problema polémicos o sensitivos. Prestan ayuda a los equipos que
tengan dificultades en su proceso, Además de facilitar el proceso llevan
acabo un control del mismo y ayudarle al equipo a identificar áreas
para mejorarlo.
3.- Apoyo al proyecto de benchmarking. Comprende un servicio específico o una
opinión experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el
máximo de eficiencia. Las buenas relaciones del equipo de trabajo con
este personal aseguran la asistencia con un mínimo de interrupción,
son más productivos y arrojan resultados de mejor calidad. Los
recursos de apoyo que más frecuentemente se necesitan son:
capacitación, asesoría jurídica, sistemas de información gerencial
(SIG). servicios de biblioteca, asistencia administrativa y de personal
de oficina y apoyo de la alta administración.
SELECCIÓN DE PERSONAS DEL EQUIPO.
Las persona que intervienen en el proceso de benchmarking deben tener ciertas
habilidades y destrezas básicas. Hay cuatro características específicas que es necesario
considerar como las credenciales de benchmarking.
1.- Experiencia funcional.- Deben ser expertos en sus áreas de especialización
funcional, demostrar un nivel aceptable de habilidades en el trabajo y un
desempeño de trabajo acorde con lo dispuesto por la organización.

BENCHMARKING 101
2.-Credibilidad.- Un empleado debe tener cierta cantidad de credibilidad en su
propia organización, lo mismo que entre los socios del benchmarking. Quienes
no tiene credibilidad ejercen poca influencia cuando hacen recomendaciones.
3.- Habilidades de comunicación. Quien participe en el proceso debe tener
capacidad para comunicarse. Esta habilidad comprende las comunicaciones
escritas, pero se refiere más a las habilidades verbales.
4.- Espíritu de equipo. Los miembros deben tener la capacidad para funcionar
como miembros de un equipo, contando con los siguientes atributos: espíritu
de cooperación, habilidad de saber escuchar, habilidad de lograr consenso y
el respeto por las opiniones de los demás.
La motivación también es un elemento importante para que el trabajo del equipo
sea exitoso.
Así como hay aspectos a considerar para seleccionar los miembros del equipo,
existen también tres criterios de selección que debemos evitar.
1.- Conveniencia. Son elecciones lógicas puesto que están posicionados
convenientemente dentro del sistema organizacional.
2,. Disponibilidad. Individuos en periodo de inactividad en el trabajo y disponen de
tiempo.
3.- Personas prescindibles. La organización puede manejarse muy bien sin esta
clase de personas. Ni sus habilidades ni su tiempo en el trabajo
son muy importantes para el éxito de la organización.
CAPACITACION.
La capacitación es un elemento importante que se debe llevar a cabo por las
organizaciones que pretenden implementar procesos de
benchmarking.

BENCHMARKING 102
2.14.2.3 CALENDARIO PRELIMINAR DEL PROYECTO.
En cuanto se identifique el equipo de benchmarking, el gerente del proyecto debe
empezar a aplicar de inmediato las técnicas básicas de administración del proyecto a fin
de asegurar que las actividades y las tareas del equipo sean claramente identificadas y
comprendidas por los miembros del equipo y por otras personas quienes necesiten
conocerlas. La planificación y la organización son críticas para la eficiencia y la eficacia
del equipo. El gerente del proyecto debe prepara un calendario preliminar del proyecto
que identifique las tareas o asignaciones claves, la persona o personas responsables de
cada tarea y las fechas de finalización esperadas ( con fechas provisionales claves
anotadas para hacer los informes). Este primer borrador del calendario ayuda a fijar
objetivos realistas y les indica a los miembros del equipo en qué forma se afectaran sus
calendarios personales durante la vida del proyecto. Es importante que todas las
asignaciones y tareas se definan con claridad y las entiendan perfectamente las personas
que deben conocerlas.

BENCHMARKING 103
2.14.3 TERCERA ETAPA “IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL
BENCHMARKING”.
El punto central de esta etapa es la información: información que dan las
personas, empleados (externos e internos), expertos, analistas, investigadores, asesores;
e información que dan las organizaciones, su organización, el gobierno, grupos de
investigación, universidades, asociaciones comerciales y de profesionales, etc. Todas
esta fuentes son socios potenciales del benchmarking.
SOCIO DEL BENCHMARKING.
Se refiere a individuos y organizaciones que suministran información sobre sus
mejores prácticas. Se llaman también socio aquellos empleados con los que se hace
benchmarking. Ser socio implica un nivel de cooperación y confiabilidad que coloca al
benchmarking en un plano diferente del de otras formas de recopilación de información
organizacional. El ser socio implica, también la reevaluación de las relaciones con los
individuos que son empleados de otras empresas, especialmente si son competidores
RED DE INFORMACIÓN DE BENCHMARKING.
Formar su propia red de información de benchmarking tiene varias ventajas. En
primer lugar usted puede reducir la listas de contactos a aquellos que tienen un historial
de proporcionar información confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado
en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. En tercer lugar, cuando
cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su
proyecto de benchmarking, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el
comienzo, su red de información es el punto de partida automático para cualquier
actividad de benchmarking. Al mismo tiempo otros individuos y otros equipos de
benchmarking están desarrollando sus propias redes de información que reflejan el punto
central de su proyecto o su especialización funcional.
El objetivo es desarrollar una red de información que funcione para la
organización. A medida que se adquiere experiencia en benchmarking se reduce tanto la
cantidad de tiempo como de esfuerzos necesarios para encontrar la información que se
necesita y se facilitará el proceso de recopilar información.

BENCHMARKING 104
2.14.3.1 RECURSOS DE INFORMACIÓN.
Antes de comenzar la investigación sobre información competitiva de
benchmarking se debe cuestionar lo siguiente:
1.- ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de información de
benchmarking? El reto para quienes hacen benchmarking es hallar ese
conjunto de información que es directamente aplicable a asunto que se está
sometiendo a benchmarking y que es digna de crédito por ser válida y
confiable. La validez tiene que ver con la integridad y la “solidez” de una
información. La confiabilidad tiene que ver con la veracidad de una fuente.
2.- ¿A qué fuentes de información de benchmarking tengo acceso?.Una cosa es
identificar fuentes de información válidas y confiables, y otra es tener acceso a
esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas.
BUSCANDO LAS MEJORES PRACTICAS.
Un tema común de benchmarking es la búsqueda de actividades industriales y
funcionales o de resultados que se puedan considerar como los mejores de su clase o los
mejores del mundo o que represente las mejores prácticas. Sin embargo, muchas
compañías que pretenden investigar lo mejor en su clase o las mejores prácticas hacen
solamente un trabajo superficial de identificación y de selección de socios (lo mejor de
Cleveland) . Mientras mas elevado es el nivel de la compañía ( Lo mejor en su clase,
clase mundial) con la que se pretende realizar el benchmarking, la cantidad relativa de
información es menor.
FUENTES DE INFORMACIÓN.
Las seis fuentes de información más comúnmente mencionadas para identificar
las compañías de mejores prácticas se enumeran a continuación:
1.- Menciones y premios especiales. Las organizaciones que son formalmente
reconocidas por la excelencia de los productos o servicios por fuentes independientes
dignas de crédito como los premios nacionales de calidad, son candidatas de las mejores
prácticas.

BENCHMARKING 105
2.- Atención de los medios de comunicación. Las organizaciones frecuentemente
mencionadas por los medios de comunicación, especialmente por la prensa popular y la
prensa de negocios suelen ganarse la reputación de ejemplares.
3.- Asociaciones profesionales. Pueden dar recomendaciones respecto de las
mejores prácticas por área funcional.
4.- Informes independientes. Informes especiales preparados por organizaciones
profesionales o comerciales, organizaciones de consumidores, analistas, agencias de
gobierno, institutos especializados y universidades, todos tienden a llamare la atención
hacia organizaciones identificadas como especiales o ejemplares.
5.- Comentarios profesionales. La buena reputación organizacional la aumentan
profesionales que les hablan positivamente de una compañía a otros profesionales.
6.- Los asesores. Suelen especializarse en dar información de los más recientes
desarrollos en áreas funcionales específicas.
Se debe tener cuidado con el efecto “halo”. Es una expresión sicológica que
describe una falla característica en las escalas de clasificación: clasificar a los individuos
demasiado arriba o demasiado abajo sobre la base de un rasgo muy sobresaliente. El
halo positivo tienen lugar cuando una organización se gana la reputación de hacer una
cosa particularmente bien. Como resultado se da por sentado que compañía hace bien
otras cosas o la mayoría de las cosas. El halo negativo es evidente cuando se
consideran compañías cuyo desempeño global o historia reciente de mercado indica una
depresión o una baja organizacional significativa. Esto lleva a que no se le tome en
cuenta como fuente de algún tipo de benchmarking aunque algunas actividades
funcionales puedan representar las mejores prácticas.
2.14.3.2. BÚSQUEDA DE SOCIOS.
El mayor obstáculo que la gente tiene de enfrentar a medida que se familiariza
con el proceso de benchmarking es la barrera sicológica de tener que ir a hablar con
individuos de otras organizaciones, especialmente con competidores. Hay tres razones

BENCHMARKING 106
por la que los empleados se incomodan al ponerse en contacto con los
competidores.
1.- Tradición.
2.- Confabulación.
3.- Incomodidad.
Conforme se adquiere experiencia en la recopilación de datos las barreras se van
superando. Según una encuesta, existen varias razones por las cuales los empleados de
otras compañías, especialmente rivales, cooperan con el esfuerzo de recopilación de
datos.
A.- Afiliación profesional.
B.- Curiosidad.
C.- La oportunidad de aprender algo.
D.- Reciprocidad.
E.- Cortesía.
LAS REDES DE BENCHMARKING. GRUPO CLAVE DE SOCIOS
DEL BENCHMARKING.
Uno de los fenómenos más recientes en la práctica de benchmarking es la
creación de redes formales de benchmarking o consorcios. Estos grupos se asocian con
el propósito explícito de abrir canales de benchmarking entre los miembros participantes.
Cuando los miembros de estas redes comienzan estos procesos, sus socios, miembros
de la red, representan un punto de partida automático para identificar socios potenciales
del benchmarking. Aunque los miembros de la red no estén incluidos como socios del
benchmarking para una investigación particular, ellos representan realmente otra fuente
valiosa que puede ser estudiada para hallar candidatos potenciales de benchmarking.
OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN DE BENCHMARKING.
Hasta aquí nos hemos referido a los socios del benchmarking en el sentido de las
organizaciones o sus empleados que se incluyen en el proyecto. También hay otras
fuentes útiles que pueden ayudar a localizar las compañías de mejores prácticas y otra

BENCHMARKING 107
información aplicable a su investigación. Estas fuentes se agrupan en siete categorías
claves:
1.- Recursos gubernamentales. ( Fuentes federales, estatales y locales)
• Gobierno federal
- Agencias federales
- Informes anuales
- Contratos federales
- Publicaciones federales
• Gobierno estatal.
- Directorios de negocios
- Documentos legales
2.- Expertos en la materia.( Asesores, académicos y analistas)
• Instituciones académicas
• Asesores
• Análisis de inversión
3.- Grupos de interés especial.(Asoc. profesionales y de comercio o redes).
• Conferencias, reuniones.
• Redes de profesionales.
• Servicios de apoyo a la investigación.
• Publicaciones de especialistas.
4.- Los medios de comunicación. (Publicaciones y periódicos profesionales y
materiales producidos por el gobierno).
• Servicios de información de negocios
• Estudios de investigación de mercado
• Bases de datos en línea
• Publicaciones privadas de negocios
• Directorios e índices de publicaciones

BENCHMARKING 108
5.-Empleados, Clientes y proveedores. (Los familiarizados con la organización y el
proceso).
• Distribuidores
• Personal de investigación interna
• Expertos en materias internas
• Minoristas
• Proveedores
6.- Socios del benchmarking. (Recomendados por las organizaciones de
mejores prácticas).
• Bases de datos de benchmarking
• Organizaciones de mejores prácticas
• Referencias, presentaciones.
7.- Fuentes extranjeras de recursos.
• Bancos
• Consulados
• Cámaras de comercio extranjeras
• Bibliotecas extranjeras
• Comisión/asociación internacional de comercio
• Comisionistas de valores
• Bases de datos especializadas
• Asociaciones comerciales

BENCHMARKING 109
2.14.4 CUARTA ETAPA. “ RECOPILAR Y ANALIZAR LA
INFORMACIÓN DE BENCHMARKING”.
Al llegar a esta etapa se supone que ya están identificados los clientes del
benchmarking, las necesidades de estos y los factores críticos de éxito; ya seleccionó y
capacitó a los miembros del equipo e identificó la lista inicial de los socios del
benchmarking de mejores prácticas (o competitivos).
Si las prácticas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron
a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar información de benchmarking
puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
“ CONOCETE A TI MISMO “.
Una de las reglas fundamentales del benchmarking es “conocer uno sus propios
procesos, productos y servicios antes de intentar comprender los procesos, los productos
y los servicios de otra organización”. Antes de intentar recopilar información acerca de
otras organizaciones, es prudente recopilar y analizar información acerca de las
operaciones internas, esto implica un esfuerzo interno de benchmarking. La importancia
de esto se apoya en tres razones.
Primero. Es importante debido a que sin una investigación concienzuda de los
productos y procesos internos podría no visualizar el alcance de las oportunidades de
hacer mejoras. Se podría terminar subestimando o sobrestimando la posición global
organizacional de la compañía si se basa en una concepción limitada del alcance de sus
propias actividades internas.
Segundo, sin un análisis interno concienzudo, se podría estar pasando por alto
algunas oportunidades internas importantes de benchmarking.
Tercero, Cuando se inicia la investigación de actividades de otras organizaciones,
en ellas suelen hacer preguntas acerca de las actividades en la misma área de quien
investiga. Si no se está preparado para responder con certeza acerca de las propias

BENCHMARKING 110
prácticas internas, el encuestador puede dar la impresión de no estar bien preparado
para investigar a otros, o parecer que está recopilando información sin ningún orden.
2.14.4.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.
Ya determinados los tipos de información del benchmarking que necesita
recopilar, así como las fuentes de información y las organizaciones que se investigarán,
el siguiente paso es considerar los métodos de recopilación de información que se
utilizarán. Los métodos de recopilación de información (ver Fig. 2.6 )son los siguientes:
- Entrevistas telefónicas
- Entrevistas personales / visitas de campo
- Encuestas
- Publicaciones / medios de comunicación
- Investigación en archivos
Los factores que determinan el método adecuado para recopilar datos son:
• Las necesidades de los clientes.
• Los tipos de información necesaria.
• Los usos propuestos de la información.
• El nivel de detalle necesario.
• Cantidad y calidad de las necesidades.
Otros factores son:
Niveles de experiencia en ciertos métodos de recopilación
Preferencias personales y organizacionales
En la investigación de Spendolini se encontró que 24 compañías expertas en
benchmarking identificaron los siguientes factores:
1.- Limitaciones de tiempo. El tiempo disponible afecta el número de fuentes que
se pueden investigar y los métodos que se emplean.
2.- Limitaciones de recursos. Los fondos disponibles también afectan a los
métodos que se van a emplear.
3.- Experiencia. Las persona tienden a utilizar los métodos que le son familiares.

BENCHMARKING 111
4.- La filosofía de recopilación de información. Es desarrollada por la organización,
se basa en la experiencia y las preferencias de expertos internos claves en
benchmarking.
METODO VENTAJAS DESVENTAJAS
Entrevistas Fáciles de planificar y realizar Las “llamadas frias” pueden consumir
Telefónicas Permiten ponerse en contacto mucho tiempo.
con un gran número de recursos  Es difícil lograr que devuelvan las
 Se pueden realizar casi en llamadas
cualquier momento  Puede haber interrupciones
 Relativamente baratas  Es menos probable que la gente gaste
mucho tiempo en el teléfono.
Entrevistas  Establecen relaciones per-  Costosas (costos de viajes)
Personales / sonales y profesionales  Consumen tiempo
visitas de  Permiten mas dedicación.  Puede haber dificultades de
campo  Es probable que produzcan programación
buena cantidad de información
Encuestas  Se puede recopilar informa-  Baja tasa de respuestas
ción de un universo extenso  Impersonales
 Fáciles de estructurar  Sin posibilidad de hacer preguntas
 Relativamente baratas de seguimiento.
 Es fácil transferir informa-  Cuestionable la validez de alguna
ción para el análisis. Información
 Deben ser muy breves
 Poca posibilidad de respuestas
detalladas.
Publicaciones /  De fácil recopilación/acceso  Excesiva información en algunas
medios de  Variedad de recursos industrias
comunicación.  Asistencia disponible de la  Necesidad de validar fuentes/
fuente de datos estadísticas
 Recopilación poco costosa  Muchas referencias oscuras
 Acceso publico a la información  Podría consumir mucho tiempo
 Grandes cantidades de infor-  Es necesario traducir el material
mación producida. extranjero.
Investigación  De fácil recopilación (interna)  Faltan datos

BENCHMARKING 112
en archivos  Recopilación poco costosa  Datos deficientemente organizados
 Se podría gasta mucho tiempo
 Con frecuencia se limita al
análisis interno.
Fig. 2.6 Métodos de recopilación de información. (M. J. Spendolini “Benchmarking” )
2.14.4.2 METODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACION
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS.
Además de que son fáciles de planificar y realizar, son económicas. El teléfono
también proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares y para hacer una entrevista por
teléfono no se tiene que estar vestido de manera especial.
Las recomendaciones para la recopilar información a través del teléfono son:
Prepárese con antelación. Tener listas las preguntas en secuencia lógica.
Desarrolle una lista de contactos preferidos. Organice su lista de recursos en
orden de preferencia., y contacte las organizaciones en ese orden.
Coordine sus llamadas con otros miembros del equipo. Solamente un miembro
del equipo debe llamar a cada recurso específico.
Contacte a un individuo determinado. Conociendo los nombres y los títulos de
las fuentes bien informadas, se evita perder el tiempo con otras personas
que no entienda sus necesidades.
Explique quién es usted y por qué esta llamando. Prepare una descripción
escrita de su actividad de benchmarking, y un breve bosquejo de los temas
que desea revisar.
Dé información. Comparta con las personas contactadas la información que
usted ha encontrado hasta la fecha y dígales lo que todavía necesita.
Mencione la fuente de sus referencias. Siempre que contacte a alguien
basándose en referencias, lo primero que debe hacer es mencionarle el
nombre de la persona que lo recomendó.
Intercambie información. Proponga intercambiar información o envíe un breve
resumen de los resultados.
Dé a la otra parte un cálculo realista de la cantidad de tiempo que necesita.
Haga el seguimiento. Prepare una nota estándar de agradecimiento para
enviarles a los individuos que ha entrevistado.

BENCHMARKING 113
Otro medio de comunicación que esta revolucionado en concepto de transmisión
de información es el Internet. Es tan poderoso que en muchos lugares esta desplazando
tanto al teléfono como al correo. Esta herramienta se encuentra al alcance de todos y
además es muy económica. No dudo que se esté utilizando como una herramienta más
eficiente en la búsqueda y obtención de información.
ENTREVISTAS PERSONALES / VISITAS DE CAMPO.
Una entrevista personal le brinda la oportunidad de conseguir información más
detallada y de más alta calidad que en las entrevistas o sondeos telefónicos. Además se
puede tener la oportunidad de observar el proceso de trabajo en acción y es más
probable que los encuentros personales den por resultados el desarrollo de una relación
duradera con el socio de benchmarking. Una desventaja importante es que las visitas
externas consumen bastante tiempo y , según los viajes que haya que hacer, son
costosas. Las recomendaciones básicas que deben tomarse en cuenta cuando se
planean reuniones personales son:
Confirme toda las citas por escrito. Le asegura la adecuada programación del
tiempo para realizar la entrevista. Reconfirme su cita por telefona algunos
días antes.
 Viaje con un compañero. En los casos de entrevistas técnicas o detalladas que
requieran anotaciones extensas. Permite repartir el trabajo de manera
constructiva.
 Utilice un bosquejo estructural. Como en las entrevistas telefónicas prepare
sus preguntas con anticipación. Si es apropiado envíe de antemano al
entrevistado una copia de sus preguntas o el formulario de registro de
datos.
Organice el seguimiento.
 Envíe una nota de agradecimiento. Agradezca la reunión por escrito o por
teléfono.
ENCUESTAS

BENCHMARKING 114
Es un medio de recopilación de información tomada de una muestra grande de
individuos y organizaciones. Las encuestas son, relativamente, poco costosas de
administrar y de resumir y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo. Pero,
tienen baja taza de rendimiento y la información que se puede conseguir es muy limitada.
Con las encuesta no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener información
detallada del proceso. Las recomendaciones básicas para emplear una encuesta son:
 Haga encuesta cortas.
Llame antes de enviarla
 Evite exigir respuestas largas
 Envíe un sobre con su dirección o con los sobres de correo
 Identifíquese y diga cómo lo pueden contactar
 Diseñe su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda
hacerse fácilmente.
 Agradezca el recibo de la encuesta.
PUBLICACIONES / MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
Elegir las publicaciones que se examinaran a veces es difícil en razón del número
de recurso que puede haber disponibles. Por la cantidad de tiempo que se necesita para
localizar las fuentes secundarias, tal vez usted tenga que limitar su utilización. Las
recomendaciones básicas para utilizar publicaciones y otros medios como fuente clave de
información son:
 Evite la repetición
 Evite los documentos raros
 Aproveche el apoyo del personal. ( directivo, gerentes y de empleados; de
publicaciones y de otros medios ayudan a hallar información).
 Organice un depósito para documentos. (Desarrolle un sistema de archivo
para los materiales impresos que recopile).
 Haga una lista de recursos de medios de comunicación. (lista de editores,
publicistas bibliotecario y comercializadores).
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