Presentación preparada en base al Bestseller "Playing to win", donde el CEO de P&G AG Lafley, y su asesor, Roger L. Martin, autores del libro, describen las estratégias empleadas para llevar a P&G a ser la compañia número 1 en su mercado, a tráves de doblar ventas, cuadriplicar sus ganancias y aumentar el valor de la empresa en el mercado (accion), durante el tiempo en que Lafley estuvo al frente de la compañia en los años 2000 a 2009.

1. Jugar para ganar
Guillermo A Jaramillo
I&D – Envases / Belcorp
Fecha 12/08/2013

2. 1

3. ..y los resultados de la metodología
2000 2009
Ventas Netas ( U$ b ) 38.1 83
Margen bruto 46% 52%
Flujo de caja Libre U$ 3.5 b U$ 15 b
Inversiones de capital (% de ventas) 7.6 4.3
GBS - Servicios Globales -(% de ventas) 6.5 3.1
R&D (% de ventas) 4.8 2.5
Marketing - (% de ventas) 14 15
Crecimiento Core
Número de marcas con 1 b.U$ ( o más) 54 69
Crecimiento Ventas promedio/año marcas core
Belleza
Crecimiento Ventas promedio/año marcas core
% de las Ventas de P&G 16% 33%
% Crecimiento de la Utilidad
Mercados Emergentes
Crecimiento Ventas promedio/año
% de las ventas de P&G 20 32
% Crecimiento de la Utilidad 29%
11%
Resultados de las decisiones de Como-ganar de P&G
15%
42%
13%

4. 3
¿Qué es y que no es estrategia?
Elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para crear ventaja y
ofrecer un valor único superior con respecto a la competencia
1. No definir la estrategia como una visión.
2. No definir la estrategia sólo como un plan
3. La estrategia a largo plazo (o incluso a medio plazo) no es posible.
4. No definir la estrategia como la optimización del status quo
5. No definir la estrategia como el seguimiento a las mejores prácticas
(Bench Marking)
En síntesis: Ganar debe ser el centro de cualquier estrategia.
Paradigmas…

5. 4
Estrategia es … Tomar Decisiones
El Oil de Olay era visto como pasado de moda, y ya no era relevante.
Elección estratégica difícil y generó un número de posibles respuestas.
Decisión : Repensar a Oley

6. 5
Reto …
Capacidades: Escalas, costos producción, capacidad I+D, tecnología
Segmento > 50 ?
Aumentar propuesta de Valor : “ Tenemos otras necesidades”
Canales : Grandes almacenes => Masivo
Trabajar para comprender a sus clientes y su competencia
“Nos centramos en la estrategia a medio y largo plazo para la belleza, trabajando
para establecer a P&G como competidor creíble en el sector .. Y aumentar la
propuesta de valor”

7. 6
La solución …
Masstige
$
Minimiza arrugas, líneas de expresión.
Desvanece manchas
Reafirma la piel
Minimiza poros
Daños ambiente
Restablece hidratación
Unifica textura de la piel

8. 7
Jugada 1: Cascada integrada de decisiones

9. ¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos a
ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
El conjunto de capacidades requeridas para ganar:
• Nuestras actividades de refuerzo
• Nuestra estructura especial
8
La estrategia es la respuesta a estas cinco preguntas interrelacionadas
La cascada integrada de decisiones
• Nuestra propuesta de valor
• Nuestra ventaja competitiva
El propósito de la empresa:
Nuestra guía de aspiraciones
El campo de juego correcto,
Donde vamos a competir: nuestra geografía, categorías de
productos, tecnologías, segmento de consumidores, canales,
etapas verticalizacion de la producción
Los sistemas de soporte: las estructuras y las
medidas necesarias para apoyar nuestras
decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos a
ganar?
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
Cascadas de
decisiones
Anidadas:
Nivel
corporativo
Grupo
Estratégico
Negocios
Individuales

10. 9
La cascada integrada de decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos a
ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
I.
II.
III.
IV.
V.

11. 10
¿Qué es ganar?
Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.
Brindar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo
¿Cómo se ve el ganar para esta organización?
¿Cuál es, en concreto, su aspiración estratégica?
• Comience con las personas (consumidores y clientes) en lugar de dinero
(precio de la acción).
No Juegue por Jugar, Juegue para Ganar
1990
Proveer productos de marca y servicios de calidad y valor superior, que mejoren la calidad de
vida de los consumidores de hoy y de las próximas generaciones.
Como resultado, los consumidores nos recompensarán con liderazgo en ventas, crecimiento
de utilidades y creación de valor.
I. Aspiraciones ganadoras

12. 11
• Con quién está Ud. ganando y contra quién ?
→ en qué negocio se encuentra, clientes y competidores
I. Aspiraciones ganadoras
 Miopía del marketing : empresas cegadas por los productos que fabrican
Las aspiraciones ganadoras deben ser elaborados de manera explícita con el
consumidor en la mente.
• Competencia ¿Quién realmente es su mejor competidor?

13. 12
La cascada integrada de decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos
a jugar?
¿Cómo vamos a
ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
I.
II.
III.
IV.
V.

14. 13
II. Donde jugar
2001
Es la decisión sobre dónde competir …. y donde no competir.
Una opción de servir a todos, en todas partes, o simplemente servir a todos, es
una decisión perdedora.
• Tensiones = vienen in-sights que conducen a las grandes ideas… pueden ser
la base de una decisión poderosa de donde-jugar
1970
• Es crucial : el campo de juego que usted elija es también el lugar en el que
tendrá que encontrar formas de ganar

15. 14
La cascada integrada de decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos
a ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
I.
II.
III.
IV.
V.

16. 15
III. Como Ganar
Ganar significa proporcionar una mejor ecuación de valor para el cliente que
lo que sus competidores lo hacen, de manera sostenible.
• Estrategia de Liderazgo en Costos o Estrategia de diferenciación
Tanto el liderazgo en costes y la diferenciación pueden proporcionar a la empresa
un mayor margen que sus competidores .. Elevando el valor … produciendo así
una ventaja sostenible ganadora
P. desempeño * P. Marca
P. Precio
Valor =

17. 16
Tanto el liderazgo en costes y diferenciación requieren la búsqueda de la distinción.
• Comprensión sistémica de los costos
Reducción implacable de los costos
• Sacrificio de clientes disconformes
• Compromiso con la normalización
Ventaja competitiva sostenible
Bajo coste
Diferenciación
• Comprensión profunda y holística de los clientes
• Intensiva Creación de marca
• Vigilancia celosa de los clientes
• Compromiso con la innovación
Diferencias Imperativas
Como Ganar
Donde jugar y Como ganar : Complementos

18. 17
La cascada integrada de decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos a
ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas de
gestión se
necesitan?
I.
II.
III.
IV.
V.

19. 18
IV. Juegue con sus capacidades
• Las cinco capacidades fundamentales para P&G son : la comprensión de los
consumidores, la innovación, la creación de marca, la capacidad de la salida al
mercado, y las escalas globales.
Son aquellas actividades que, cuando se lleva a cabo al más alto nivel, permiten a
la organización aplicarlas a sus decisiones de donde-jugar y cómo-ganar para
generar ventaja competitiva.
• Ventaja Competitiva: Conjunto de capacidades integrado, que se refuerzan
mutuamente y que son factibles, distintivas y defendibles.

20. 19
La cascada integrada de decisiones
¿Cuál es nuestra
aspiración de
ganar?
¿Dónde vamos a
jugar?
¿Cómo vamos a
ganar??
¿Qué capacidades
deben haberse
establecido?
¿Qué sistemas
de gestión se
necesitan?
I.
II.
III.
IV.
V.

21. 20
La estrategia puede fallar sí no se establece sistemas de gestión que apoyan esas
decisiones y capacidades.
Elaboración y Revisión de Estrategia
Investigación asertiva : Preguntas buscan presionar sobre algunos puntos clave
en las estrategias (cascada)
Comunicando la Estrategia
¿Cuáles son las decisiones estratégicas fundamentales que todos en la organización
debe saber y entender?
1. Reafirme principios y valores (claro y conciso)
2. Asegúrese de que el consumidor sea el jefe.
2. Ecuación de valor ganadora para el consumidor : gap y valor único
3. Ganar en los dos momentos de verdad más importantes.
V. Sistemas de apoyo a las capacidades fundamentales

22. 21
Todas las empresas necesitan sistemas de apoyo a la creación y el mantenimiento
de sus capacidades fundamentales.
Mediciones eficaces:
- Global (TSR)
- Desarrollo en toda la organización
- Producto: Intención de compra ponderada (WPI).
V. Sistemas de apoyo a las capacidades fundamentales
Comprensión del consumidor : metodologías de
investigación Innovación : Proceso e innovación abierta ;
Construcción de marca : Introducción marcas nuevas, BBF
Ir al mercado;: Alianza con minoristas, competencia,.
Escalas: Globalización, compras por grupos, publicidad
Resultados
Apoyo a Capacidades

23. 22
Jugada 2: El flujo lógico estratégico

24. Amenaza de
sustitutos
Poder de
los clientes
Poder de los
proveedores
Rivalidad
entre las
firmas
Amenaza de
nuevos
competidores
G
23
Piense a través de la estrategia
¿Cómo y dónde empezar? ¿Y cómo genera y decide entre las opciones en cada etapa?
El flujo lógico estratégico
Análisis de la
industria
Análisis de Valor
para el Cliente
Análisis de
la posición
relativa
Análisis de la
competencia
¿cuáles podrían ser
los diferentes
segmentos
estratégicos de la
industria?
Segmentación
Estructura
Cuanto es el
atractivo estructural
de los segmentos?
Canal
Consumidor Final
¿cuáles atributos
constituyen valor
para el canal?
Cuáles atributos
constituyen valor
para el cliente final?
¿cómo podrían
nuestras
capacidades
agruparse contra la
competencia?
¿cómo podrían
nuestros costos ser
configurados contra
la competencia?
Predicción
Opción
estratégica
Capacidades
Costos
O …
¿Donde-jugar,
opción A con cómo-
ganar, opción Y ?
¿Donde-jugar,
opción B con cómo-
ganar, opción Z ?
¿Cómo reaccionara
la competencia a
nuestras acciones?
Ing

25. G
24
La opción bajo consideración fue re-posicionar a Olay en una demografía más joven, con la promesa de
“combate 7 signos del envejecimiento”.
Análisis de la
industria
Análisis de Valor
para el Cliente
Análisis de
la posición
relativa
Análisis de la
competencia
Se cuenta con una
gran cantidad de
mujeres que quieran
combatir los “7
signos del
envejecimiento”
Segmentación
Estructura
El mercado
emergente “mastige”
tendrá al menos la
mis estructura
atractiva que el
actual
Canal
Consumidor Final
La opción de crear
una experiencia
Mastige para atraer la
consumidora de
prestigio, será
acogida por el
minorista
El punto existente
óptimo de precios
inducirá a las
consumidoras del
masivo a pagar una
prima, y a los
compradores de
prestigio, a compra en
el retail
• P&G puede crear
prestigio como
posicionador de
marca, empaque y
promoción en el
mercado masivo
• P&G puede
construir fuertes
relaciones con
minoristas
P&G puede crear un
producto de prestigio
con una estructura
de costos que le
permita alcanzar el
punto optimo de
precio
Predicción
Opción
estratégica
Capacidades
Costos
Opción
Mastige
para Oley
• Dado el conflicto del
canal, los
competidores de
prestigio no seguirán
a Oley
• Para los
competidores del
masivo sera duro
seguir a Oley, por su
estructura de costos
Ing
Especificar condiciones (Flujo Lógico Estratégico)
P&G determinó que para que esta opción fuera exitosa, estas condiciones tendrían que
existir o ser creadas

26. G
25
La opción bajo consideración fue re-posicionar a Olay en una demografía más joven, con la promesa de
“combate 7 signos del envejecimiento”
Análisis de la
industria
Análisis de Valor
para el Cliente
Análisis de
la posición
relativa
Análisis de la
competencia
Se cuenta con una
gran cantidad de
mujeres que quieran
combatir los “7
signos del
envejecimiento”
Segmentación
Estructura
El mercado
emergente “mastige”
tendrá al menos la
mis estructura
atractiva que el
actual
Canal
Consumidor Final
La opción de crear
una experiencia
Mastige para atraer la
consumidora de
prestigio, será
acogida por el
minorista (*)
El punto existente
óptimo de precios
inducirá a las
consumidoras del
masivo a pagar una
prima y a los
compradores de
prestigio compra en el
retail (*)
• P&G puede crear
prestigio como
posicionador de
marca, empaque y
promoción en el
mercado masivo(*)
• P&G puede construir
fuertes relaciones con
minoristas
P&G puede crear un
producto de prestigio
con una estructura
de costos que le
permita alcanzar el
punto optimo de
precio
Predicción
Opción
estratégica
Capacidades
Costos
Opción
Mastige
para Oley
• Dado el conflicto del
canal, los
competidores de
prestigio no seguirán
a Oley
• Para los
competidores del
masivo sera duro
seguir a Oley, por su
estructura de costos
Ing
(*) Condiciones barrera - las que para P & G eran menos probable podría ser válidas
Condiciones barrera (Flujo Lógico Estratégico)

27. 26
Jugada 3: Ingeniería Inversa

28. 27
Proceso Típico de elaboración de Estrategia
Proceso típico de estrategia, los participantes tratan de encontrar una única
respuesta correcta, construir argumentos irrefutables para apoyarlos, y venderlos
al resto de la organización.
Estudio de muchas cosas
Desarrollo de opciones vendibles
Proyecciones financieras para toma de decisiones
Lograr consenso de directivas claves
Ajustar la propuesta (concesiones)
Venta a las Directivas Senior
Comunicar a la organización para ejecución del plan

29. 28
La ingeniería inversa
¿qué tendría que ser verdad?
Todo problema puede ser resuelto cuando se enmarque como una opción y
trabajar para entender las condiciones en que esa suposición es correcta
Enmarcar el problema en opciones
Generar posibilidades estratégicas
Especificar condiciones
Identificar Barreras para la elección
Diseñar pruebas válidas
Realizar pruebas
Decidir
¿Cuáles son las diferentes maneras de resolver este problema?
Generar varias opciones que se encuentren en oposición.
(Comnbinar Donde-jugar y Como ganar)
Ampliar la lista de posibilidades. Ser incluyente en lugar de
restringir el número y la diversidad de posibilidades
Que debe ser cierto para que cada posibilidad sea una
excelente opción (flujo).
Evaluar (por opción) cuál de las condiciones que su equipo
cree, son las menos propensas a ser verdad (Flujo)
Probadas barrera claves de manera que todo el grupo las
encuentra convincente
Revisar los resultados de las pruebas y tomar la decisión
dictada por el patrón de resultados
Primero probar las cosas sobre las que más dudas se tienen
Condiciones
Flujo
Barrera

30. 29
La cascada estratégica de decisiones, el flujo lógico
estratégico y el proceso de ingeniería inversa
representan un manual de jugadas estratégicas para
su organización .. para jugar a ganar
- A. Lafley

31. 30
APLICACIONES SUGERIDAS
- Evaluar nuestros productos de nuevos lanzamientos (portafolio), a la luz del Flujo
Estratégico, ya que nos podría dar una visión que complementaría nuestra forma de
ganar con los PN.
- Contemplar el adoptar la cascada de decisiones a nuevos oportunidades en el mercado
(PN).
- El conocimiento del cliente debería ser una competencia desarrollada a todo el nivel de
la corporación, con esto contribuiríamos a que la innovación provenga de todos los
rincones de la empresa.
- Fortalecer el sistema de administración de ideas para la innovación de forma que se
pueda extender a toda la compañía y permitir canalizar ideas ganadoras.
- Difundir la metodología de ingeniería inversa, con casos reales, de forma que se
posicione como una práctica interna : “Como sí “ ( incluso filosofía : a nivel personal)

32. 31
GRACIAS