1. “Estrategias Para Afrontar la
Crisis desde la Cadena de
Abastecimiento y Retail”
Jesús Muñoz

2. Supermercados
S-Mart
2

3. 42 sucursales en en el norte y noreste de México
la mayoría en la frontera con los Estados Unidos
TEXAS
Juarez
USA
Chihuahua
N. Laredo
Matamoros
Reynosa
Monterrey
Ciudades Actuales
3

4. 3ra generación de comerciantes en la familia
Mi señor abuelo Jesús Muñoz c. 1947
4

5. Supermercados S-Mart
2,800 M2 área de venta
5

6. •Somos la primer cadena de supermercados en México que
abre sus puertas las 24 horas del día, los 7 días de la semana
•Estrategia de precios “Hi-Low” muy agresiva
•Línea de Productos Marca
S-Mart
6

7. Las crisis pueden
llegar a aturdir y
evitar la
capacidad de
analizar
7

8. Las crisis pueden llegar a aturdir y
evitar la capacidad de analizar
¿Entiendo bien el problema?
¿Qué tan urgente es actuar?
¿Debo esperar?
¿Tengo la solución más apropiada?
Ante una crisis lo más probable es que tengas
que cambiar

9. Estrategias para
afrontar la crisis
desde la
cadena de
abastecimiento
9

10. •Asegúrate tener disponible para el cliente la
mercancía correcta.
Reduce tus inventarios utilizando información, no
de forma arbitraria
Considera reducir tu surtido
¿En realidad necesitas ofrecer tantas salsas?
El 80% de tu venta siempre te lo dará el 20% de tus productos.
Lleva a cabo un análisis de riesgo
de tu cadena de suministro
Mejora los procesos de los últimos eslabones de la cadena de
abastecimiento:
tus bodegas y tiendas
Reduce el inventario Eficientiza el surtido de mercancía
en tus bodegas en el área de venta
10

11. Estrategias para
afrontar la crisis
desde el punto de
vista de retail
11

12. La mejor estrategia para afrontar una crisis es tener una
estrategia de negocios bien definida, crisis o no crisis.
Tácticas sin estrategia es el ruido antes de la derrota Sun Tzu
estrategias clásicas de Porter para lograr una ventaja
competitiva
ventaja estratégica
consumidor posiciónado
percibe que bajo en costo
soy único
estratégica
todo el liderazgo
mercado total en costo
meta
segment Enfoque
o (nicho)
particula
r
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13. Nunca dejes de pensar en el consumidor
Cualquiera que sea la estrategia que definas, asegúrate que sea diseñada pensando en el
punto de vista de tu consumidor meta
¿Es tu cliente meta el centro de tu universo?
Tus clientes también viven la crisis, entiéndelos…
Ojo… la percepción que tengan tus clientes de ti es aún más importante que la
realidad.
13

14. 20% de reducción a plantilla del corporativo
excepto en IT y mercadeo
100%
90%
80%
70%
60%
Not Workingal
no relacionado trabajo
50%
Not Available
no disponible
40%
Working al trabajo
relacionado
30%
20%
10%
0%
A
Inventory
Control
B
Human
Resources
C
Payroll
D
Accounts
Receivable
E
Finance
F
Accaounts
Payable
G
Marketing
Departamento del Corporativo
14

15. “Todos estamos de acuerdo que el problema no somos
nosotros, es la crisis”
Hacer nuestros procesos más eficientes
Aplicando la metodología de Lean Kaizen al negocio del retail
buscamos reducir los depserdicios en todos nuestros procesos para
lograr ser lo más competitivos posibles.
15

16. Resultados reducción de costos de mano de obra
-18.24%
$8.000.000
Ahorros:
$7.000.000
$6.000.000 $7,006,320 $1,278,151 US
$5.000.000 $5,728,169
$4.000.000
$3.000.000
$2.000.000
$1.000.000
$-
antes
Before después
After
16

17. Ahorros adicionales a la mano de obra
$2.000.000
$1.800.000
$1,946,124
$1.600.000
$1.400.000
$1.200.000 $1,278,151 Ahorros Totales:
$1.000.000
$800.000
$ 3,224,275 USD
$600.000
$400.000
$200.000
$-
ahorros
Labor Savings ahorros
Additional Savings
mano de obra adicionales
17

18. Resultados de la aplicación de Lean Kaizen
1. 18.24% reducción de mano de obra
2. 45% reducción de inventario en proceso en tiendas
3. 50% reducción de merma de mercancía
4. mejora en la calidad del producto terminado
5. 5% mejora en las ventas como resultado de la mejora
de la calidad y frescura del producto
6. 35% reducción en ausentismo de empleados
7. 50% reducción en rotación de empleados
8. reducción de trabajo y labores inecesarias a empleados
9. mejora significativa del ambiente de trabajo en tiendas
18

19. Entrenamiento Lean Kaizen a gerentes de tiendas,
gerentes de categoría y coordinadores
Entrenamiento de
identificación y
solución de
problemas con
Directores
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20. No saber definir problemas es mucho más grave
en tiempos de crisis
20

21. ¿Cuál es tu cultura corporativa?
ALTA
EXCELENTE
IMPULSIVA / EMOCIONAL -LOS PROBLEMAS SE IDENTIFICAN CLARAMENTE
Y LAS SOLUCIONES SE IMPLEMENTAN DE
- SE ENFOCA MAS QUE NADA EN SOLUCIONAR LOS ACUERDO A UN PROGRAMA ESTABLECIDO.
CAPACIDAD PARA PLANTEAR SOLUCIONES
PROBLEMAS DEL DIA (BOMBERAZO!). -SE ES RENTABLE Y SE CRECE LO MAS POSIBLE.
-NO SE LES DA SEGUIMIENTO A LAS SOLUCIONES
-SE ENTRENA Y CAPACITA AL PERSONAL CADA ANO
QUE SE IMPLEMENTAN PARA VER SI Y CADA VEZ SE LOGRA HACERLO MEJOR Y
FUNIONARON COMO SE ESPERABA. MAS FACIL.
-SE ACTUA MUCHO DE FORMA IMPULSIVA. -TODOS DESDE EL EMPLEADO HASTA EL DIRECTOR
CONOCEN PERFECAMENTE LA MISION Y LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA.
SE VIVE A OSCURAS MUCHO RUIDO Y POCAS NUECES
-LOS PROBLEMAS ESTÁN CLAROS PERO NO SE
- NO SE ENTIENDE CUAL ES EL PROBLEMA. SOLUCIONAN, SOLO SE HABLA SOBRE ELLOS.
-NO SE PUEDE DIFERENCIAR ENTRE LAS QUEJAS -LOS PROBLEMAS ESTÁN CLAROS, PERO NO SE
Y EL VERDADERO PROBLEMA. HAN ESTABLECIDO SOLUCIONES CONCRETAS.
- SÓLO SE PIENSA EN LOS PROBLEMAS DEL DIA. -LAS SOLUCIONES SE TIENEN PERO NO SE
HAN LLEVAN A CABO.
- EVADE DISCUTIR A FONDO CON LOS
EJECUTIVOS. “AQUI NO PASA NADA, -LAS SOLUCIONES SON DEMASIADO
NO HAY PROBELMAS” CONSERVADORAS Y POCO INNOVADORAS.
BAJA
BAJO CAPACIDAD PARA RECONOCER EL PROBLEMA ALTA
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22. Antes de actuar
define bien el problema que buscas resolver
"En una crisis si
yo tuviera sólo una
hora, dedicaría los
primeros 50
minutos a definir el
problema y los
últimos 10 minutos
a resolverlo."
Albert Einstein.
22

23. Análisis de prioridades antes de actuar
Alto
10 5
6 7
1 3
Impacto
4
9 2
78
Bajo Alto
Posibilidades De Implementación
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24. Los 5 por qué y la causa raíz de un problema
Pregúntate ¿Por qué?
por lo menos 5 veces
4.Causa Raíz
3.Causas
2.Problema
1.Fenomeno
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