1. Los clubes de Lealtad : ¿El Marketing del siglo XXI?
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P.

2. CONTENIDOS
1 La Experiencia de los Líderes en Clubes de Lealtad
Caso Tesco
Caso Harra`s
¿Starbucks?
El desarrollo de la Industria
2
Efectos
3
Conductas
4 Conclusiones
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3. TESCO
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 3

4. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
esco, Clubcard.
“Si usted se dedica al Marketing y no conoce la
historia de TESCO, usted está usando técnicas y
enfoques anticuados. Este es el futuro del Marketing.”
Don Schultz, Profesor, Northwestern University
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5. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Tesco, Clubcard.
Lanzada en 1994.
Transformada en un icono de CRM y clubes de
lealtad.
Una simbiosis entre Dunhumby y Tesco.
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6. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Tesco, Clubcard.
Participación de mercado de supermercados en
UK.
1995 Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Sainsbury 19.4 19.0 19.1 18.7 18.8
Tesco 18.1 18.5 19.3 19.9 19.4
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7. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
1998 2008
OTHERS /
OTHERS / TESCO / TESCO /
19,1%
27% 21,8% 31,4%
INDEP./
2,5%
ASDA /
INDEP./
12,1%
5,7%
ASDA /
16,9%
SAFEWAY /
SAINBURY’S /
SAFEWAY / 11,5%
SAINBURY’S /
16,4%
13,3% 18,9%
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8. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Tesco, Clubcard.
El lanzamiento de Clubcard
+4% en ventas según Scoring Points.
En el año 2006 £80 millones se redimen por
cuatrimestre.
Taylor Nelson Sofres dice que los clientes
TESCO:
+28% gasto en Tesco.
‐16% gasto en Sainsbury.
• Hoy, 15 millones de clientes
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9. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
¿Cómo opera?
Trimestralmente cada miembro recibe un
cheque equivalente al 1% de sus compras.
Mínimo £ 150 en compras para cupón.
Enviado por correo al domicilio.
Fecha de expiración, no muy cercana.
Compra mínima de £10 para obtener puntos.
Las compras con los cheques se realizan
solamente en TESCO, y algunos programas
asociados a TESCO
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10. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
¿Cómo opera?
Con cada cheque, los clientes reciben cupones
con ofertas especialmente diseñadas.
Los cupones son segmentados, hoy mas de 8
millones de combinaciones para 15 millones
de clientes.
Muchos cupones no son descuentos en precio
sino puntos Clubcard
caso 70 puntos extras por marcas propias
£3.6 mm en descuento => £16.4 mm en ventas
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11. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Clubcard ha sido una renovación constante
1996. Nace Clubcard.
1997. Cupones de puntos extras.
1996/1997. Clubcard plus:
‐ Cuenta de ahorro.
‐ “Venta adelantada”.
‐ 600.000 tarjetas en menos de 1 año.
‐ Ventas de cada cliente se incrementan en
£4
‐ Banco TPF (2005 utilidad de £205
millones)
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12. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Clubcard ha sido una renovación constante
1997. Baby Club.
‐ Atraer segmento que compraba en
BOOTS.
‐ Solo mujeres embarazadas hasta hijos 2
años.
‐ Necesario inscribirse.
‐ Valor emotivo.
1999. Special Deals.(vuelos, hoteles ,
espectáculos,…).
Premios Especiales para los mejores
clientes.
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13. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Clubcard ha sido una renovación constante
2003. ‐Mercado U.S / Kroger.
‐El concepto se exporta.
‐Kroger Estrategia basada en
promociones.
‐Kroger. Ventas pero no Profit.
‐Dunhumby USA (50% Dunhumby UK,
50% Kroger)
2003 Relanzamiento de Clubcard.
Simplificación. Accesibilidad
universal a los Deals.
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14. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
¿cómo se conoce al cliente a través de la
data?
¿Qué acciones se pueden tomar con este
conocimiento del cliente?
Dos casos interesantes
•Segmentación por Estilos de Vida
•Compitiendo con Walmart
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15. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Segmentación por estilos de vida
¿Cómo pasar de conocer las compras a estilos de de
vida?
¿cómo hacer para distinguir un número reducido (27)
variables de estilos de vida de los millones de “carros”
distintos?
Se crearon 20 escalas en las que evaluar a cada uno
de los productos.
Estas escalas van dede….
Aventurero
Comprador de Marca
Preocupado por la Salud….
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16. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Segmentación por estilos de vida
“Good Value”
Aventurero
Preocupado por salud
Fácil de Cocinar
Marca Destacada
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17. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Segmentación por estilos de vida
¿pero para 60.000 sku?
Algoritmo Rolling Ball
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18. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Segmentación por estilos de vida
Un a segmentación por estilos de vida permite diseñar
promociones más efectivas…
Los cupones son segmentados, hoy mas de 8 millones de
combinaciones para 15 millones de clientes.
Recibe cupones de promociones, algunos tienen
“Redemption Rate” de hasta 70%.
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19. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Compitiendo con Walmart
En 1999 Walmart compra ASDA, la 4ta. Cadena en
ventas en UK, famosa por su política de precios bajos.
TESCO debe competir en precios, pero no puede
hacerlo en toda la linea.
¿quiénes pueden ser sus clientes más afectados?
Los “price concious”.
¿Qué productos eran comprados casi exclusivamente
por estos clientes?
Ejemplo de la Margarina TESCO. Y así varios más.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 19

20. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Compitiendo con Walmart
El resultado:
The Warwick Bus. School estima que cambió la
percepción de los compradores en que se focalizó.
Tesco estima que esa política fue 50% más efectiva
que una políca de descuento en toda la línea.
1998 2008
OTHERS / TESCO /
OTHERS / TESCO /
19,1% 31,4%
27% 21,8%
INDEP./
2,5%
ASDA /
INDEP./
12,1%
5,7%
ASDA /
16,9%
SAFEWAY /
SAINBURY’S /
SAFEWAY / 11,5%
SAINBURY’S /
16,4%
13,3% 18,9%
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 20

21. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Conclusiones del Caso TESCO
•El Club es una nueva forma de Marketing.
•Es superior a una promoción porque es capaz de focalizar los
“regalos” en públicos muy específicos.
•¿qué es un buen regalo?
•Le crea valor a los clientes y es eficiente.
•El valor puede ser monetario o emotivo.
Un buen regalo monetario
El cliente percibe mucha mas valor que el que
cuesta producirlo
Un buen regalo emotivo.
El cliente percibe un reconocimiento que lo
distingue de los otros clientes.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 21

22. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Conclusiones del Caso TESCO
•En qué el club de TESCO fue mejor que los de sus competidores
•La data por sí sola no es Conocimiento del Cliente.
•Se requiere conocer muy bien al cliente para hacerle ofertas
que realmente le creen valor y sean eficientes.
•Además como en todo negocio son claves del éxito:
•La Innovación y la Creatividad como un valor continuo
•La Persistencia en el concepto del Negocio
•La Capacidad de ejecución.
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23. Harrah´s
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 23

24. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
Según Forbes y Bussiness Week es líder del
mercado por establecer relaciones duraderas con sus
mejores clientes.
Cuando uno juega en Harrah’s y utiliza la
tarjeta de lealtad, es monitoreado para después
recibir ofertas en cenas, alojamientos gratis, tickets
para shows e incluso dinero en efectivo (los llaman
comps).
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 24

25. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
En el año 1997 implementa Total Good
(Sistema para rastrear, retener y compensar
clientes ).
Sólo Entre el año 1997 y el 1999 sus
ingresos aumentaron un 33%.
Total Good genera mas de 20 millones de
ofertas al año y analiza a más de 25
millones de clientes.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 25

26. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
Total Good (ahora se llama Total Rewards) ha
entregado mas de un 50% anual de rendimiento sobre
la inversión en las actividades relacionadas al CRM.
Fuente: Accelerating customer relationships,
Ronald Swift.
Harra´s compró recientemente Caesar´s
Entertainemnt en 9.400 millones de dólares. Juntar las
bases de datos de clientes costará $130 millones!!!
Y un año unir las 15 millones de cuentas Caesar´s
con las 25 millones de Total Rewards
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 26

27. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
Característica de la industria es la
concentración del negocio en pocos clientes (En
Harrah´s es 17/80)
Esto significa que se debe segmentar por el valor
futuro de cada cliente (LTV)
Pero el valor futuro son las “pérdidas” que
tendrá cada cliente.
Para calcular el LTV se usa la información
proveniente del registro de cada interacción con el
cliente. Con ellos se produce una segmentación que
definirá patrones de comportamiento.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 27

28. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
La segmentación se hace revisando gran
número de variables:
Patrones de juegos (máquinas, mesas,
tipos de juegos, etc)
Frecuencia, Apuestas y Pérdidas
Promedios y Varianza.
Datos demográficos, sexo, edad, profesión,
propiedades, etc.
Datos de hoteles, restaurantes, largo de las
estadías, días de la semana, etc.
Datos “Emocionales”: Fallas, Reclamos,
etc.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 28

29. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
Conocido el LTV se puede conocer cuanto se
puede gastar en cada cliente.
También se puede diseñar los mejores comps
para cada cliente
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 29

30. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
En un inicio la gente cobraba premios en
distintos casinos y no se lograba la lealtad.
Descubrimiento: sus mejores clientes no
eran necesariamente los mas acaudalados
(encontraron profesores, gente jubilada, etc. )
Ellos no se quedaban en el hotel, sólo jugaban.
Una solución fue ofrecerles fichas gratis
para jugar en Harrah´s.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 30

31. LA EXPERIENCIA DE LOS LIDERS EN CLUBES DE LEALTAD
Harrah’s, Casino
“Decidimos recompensar a nuestros clientes de
la manera que a ellos mas les guste” Gary
Loveman, Chairman Harrah’s.
“The ability to identify your valuable
customers and then treat them differently is
the core of customer relationship
management”. George Day profesor Marketing,
The Wharton School.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 31

32. ESQUEMA TEÓRICO
Esquema Teórico: Interpretando el aporte de los
Clubes de Lealtad a la Relación con los Clientes
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 32

33. EL CIRCULO VIRTUSO DE LEALTAD
La empresa
El cliente invierte
reconoce el valor
constantemente en
del cliente
la empresa
Valor Captado
Beneficios del Rentabilidad
EMPRESA
cliente empresa
aumentan aumenta
Valor Creado
El cliente reconoce el La empresa invierte
valor que le entrega en el cliente
la empresa constantemente
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 33
Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060

34. EL ROL DE LOS CLUBES EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
DATA
Lazos se Se captura
refuerzan Información del
Cliente
Valor Captado
ANALYTICS
Barreras de salida
evitan fuga
Beneficios del Rentabilidad
EMPRESA
cliente empresa
aumentan aumenta
Valor Creado
Incentivos son CONOC
Se customiza la
más valorados MIENT
interacción
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 34
Fuente: Adaptado de Y.Moon, G. McGovern, HBS caso9‐506‐060

35. La industria de los clubes de
lealtad
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 35

36. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
La industria en Estados Unidos.
• Crecimiento de 35,5% en 6 años.
Cali, Octubre 2008
Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006. Máximo Bosch P. 36

37. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
La industria en Estados Unidos.
¿Saturación?
Tipo de miembros
Miembros no activos
Miembros activos
40%
60%
• La población en USA el 2006 fue de 300 millones de personas.
• Una persona pertenecería en promedio a 12 clubes de
lealtad.
• Permanece activo en 4,7 de ellos.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 37
Fuente: The COLLOQUY loyalty card 2006.

38. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
La industria en Estados Unidos.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 38
Fuente: The COLLOQUY loyalty marketing census.

39. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
Datos de la industria en UK.
• Personas mayores de 18 años.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 39
Fuente: ICM Research, Mayo 2006.

40. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
¿Hacia la concentración?
• Safeway (UK) en mayo del 2000 abandonó su
tarjeta de lealtad para aplicar una política de “precios
bajos”.
• Albertson’s (USA) (hoy parte de Supervalu) decide
en el año 2007 eliminar su club de clientes por técnica de
precios bajos.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 40

41. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
Ciclo de vida. Pero los nichos son
posibles
Declive
Desarrollo
Turbulencia
Madurez
De muchos
actores a pocos.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 41

42. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
De la saturación al empate
Si todos los miembros de una industria finalmente poseen
clubes de lealtad, y cada cliente elige inteligentemente
donde comprar pareciera que la situación final es igual que
antes pero a mayor costo.
¿Es esto cierto?
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 42

43. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA.
De la saturación al empate
Creemos que no por las siguientes razones:
• Efecto precio (los “clientes” son menos
elásticos).
• No todas las empresas lo hacen igual de bien.
Unas ganan y otras pierden.
• ¿Cuáles ganan?
• No es distinto a lo que sucede con la
publicidad.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 43

44. Los Efectos en el Negocio
Efecto de los clubes en los clientes y
el negocio
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 44

45. LOS EFECTOS N EL NEGOCIO
¿Ser miembro de un club afecta el
comportamiento de los clientes?
•¿Aumenta Lealtad de Comportamiento
• Corto plazo. (Share of Wallet, SOW)
• Largo plazo (Life Time Value, LTV)
•¿Aumenta Lealtad Actitudinal. (Ligazón Emocional,
Sentido de Pertenencia)?
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 45

46. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Analicemos la investigación reciente
publicada
• Estudio de Meyer‐Warden en Francia con panel
(Journal of Retailing 2,2007).
• Periodo 1999‐2001.
• 4 clubes.
• 397.000 compras – 2.476 individuos.
• Con fecha de inicio.
• Aumento de compras de corto plazo y relativamente bajo
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 46

47. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Los clientes que adoptan las tarjeta son:
• Los de alto volumen.
• Los de la tienda.
• Los mas leales.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 47

48. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
J. Leenheer, et al., Service Ind. Management, 4, 2004
• Inf. De Panel en Holanda. Durante 2 años
• 88% pertenecía a algún club de lealtad.
• 33% pertenece a 2 clubes.
• 16% pertenece a 3 clubes.
• Un hogar pertenecía en promedio a 1,68
programas.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 48

49. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Las conclusiones
• Los miembros del club de lealtad tienen un mayor
SOW con la tienda que los no miembros.
• Pero esto es un problema de selección.
• en definitiva, el efecto SOW existe pero es pequeño
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 49

50. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007
• Cadena (franquicia) de tiendas de conveniencia.
• Estudio siguió durante los 24 meses siguientes a
la conformación del club.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 50

51. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Y. Liu , Journal of Marketing oct‐2007
• Dividió a los clientes en:
• Compradores fuertes.
• Compradores moderados.
• Compradores light.
Resultados en dirección distinta a la visión
dominante
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 51

52. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 52
Fuente: Liu, op..cit.

53. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 53
Fuente: Liu, op..cit.

54. LOS EFECTOS EN EL NEGOCIO
En definitiva…….
• Sabemos todavía muy poco,
• A algunos le va bien y a otros mal…
• Unos se focalizan en los mejores clientes y
otros no…
Este es un negocio que está comenzando
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 54

55. Algunas conductas
particulares
Efecto Endowment
Efecto Aceleración
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 55

56. CONDUCTAS PARTICULARES
Varios autores han descrito el llamado ENDOWMENT EFFECT
Por ejemplo Nunes y Dreze . Journal of Consumer Research, Vol. 32, March 2006
GRATIS GRATIS
10
8
Lavado de
9
7
Autos
8
6
7
5
6
4
5
3
4
2
3
1
2
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 56
1

57. CONDUCTAS PARTICULARES
EFECTO ENDOWMENT
COND1 COND2
19% 34%
redimen redimen
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 57

58. CONDUCTAS PARTICULARES
Varios autores han descrito el fenómeno de
aceleración en los clubes de lealtad.
Kivetz, Urminsky y Zhenh, Journal of Mktg. Research, Feb, 2006
Comprobaron en varios negocios distintos el fenómeno
de aceleración hacia la meta
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 58

59. CONCLUSIONES PRINCIPALES
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 59

60. CONCLUSIONES GENERALES
El valor de los clubes de lealtad está en su
capacidad de transformar la data que recuperan de
sus clientes en conocimiento.
La data per se no vale. Es tan grande la cantidad de
datos que existen que si no se ha desarrollado
capacidad analítica para transformarla en conocimiento,
no es de ninguna utilidad.
Esto consiste en acercarse al Marketing 1 to 1, mientras más
cerca estemos mayor es el valor.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 60

61. CONCLUSIONES GENERALES
Cómo en todo negocio, hay algunos que lo harán bien y
otros mal. Entre los requerimientos para hacerlo bien
están:
•Identificar bien los objetivos: los clientes y los
cambios de comportamiento que se quieren
lograr
•Ser Innovativo (búsqueda de eficiencia en los
premios). Búsqueda de valores “Emocionales”
•Segmentar con variables que tengan que ver con
buenos predictores del comportamiento.
•Desarrollar la capacidad técnica que los clubes
requieren. Los clubes requieren mucho
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 61
brainpower.

62. CONCLUSIONES GENERALES
Las Alianzas y Convenios con otras empresas debieran tener
un objetivo fundamental: Obtener más data que permita
conocer mejor a los clientes.
Es posible la existencia de Clubes de Nicho. Pero, ellos
deben estar basados, sobretodo, en elementos EMOTIVOS.
Cali, Octubre 2008 Máximo Bosch P. 62