2. Il capitale
• Il capitale impiegato dai player assicurativi è il fondamentale pivot ammortizzatore delle complesse
e articolate relazioni tra shareholders e stakeholders
• E’ il fattore produttivo che consente ai clienti di valutare la sostenibilità degli impegni assunti nei
suoi confronti
• E’ il dato che consente al regulator di valutare la stabilità dell’intermediario
• E’ l’elemento che consente ai lavoratori di valutare la stabilità della propria occupazione
• E’ il presupposto economico e giuridico della remunerazione degli azionisti
La varietà di configurazioni di capitale – nonché la complessità dei meccanismi di calcolo - riflettono il
differente approccio degli stakeholders e l’impossibilità di approcci meccanicistici al capital
management
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3. Convergenze e conflitti
Tra gli attori chiave esistono senz’altro significative convergenze ….
• Il mantenimento di un basso costo del capitale
• Il mantenimento di un ammontare di capitale “giusto”
• Una remunerazione congrua e sostenibile nel tempo
• La trasparenza informativa su tali variabili
• Equilibrio tra creatività gestionale e approccio quantitativo
…. ma non vanno nascosti i potenziali conflitti
• Prudenza valutativa versus ottimismo “aggressivo”
• Discrezionalità versus oggettività – scenari/ipotesi real world versus market consistency
• Extraprofitto versus maggiore distribuzione valore
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4. IFRS e Sovency II: ipotesi di conflitto
• Solvency tende a “sposare” il principio dell’unico stakeholder: il policyholder
• Anche IFRS tende anch’esso a fondare il proprio sistema su un unico stakeholder: lo shareholder
• Solvency II é sector specific, IFRS omologano i settori di attività in logica finanziaria
• Logicamente, due funzioni obiettivo chiare e diverse – ancorché non contrapposte - possono
generare conflitti nelle aree di overlapping
• La valutazione delle riserve é una critica area di overlapping
• La gestione esplicita a priori del potenziale conflitto é l’unica soluzione possibile – art. 73 e
seguenti della Direttiva – IFRS citati nella relazione una sola volta
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5. Un framework integrato: risk capital value (RCV)
Come massimizzare il valore
mettendo in relazione le decisioni
Creazione
su quali rischi assumere con le
di Valore
decisioni relative al capitale da
utilizzare per finanziare il
business?
Ritorno sul Rischio Costo del Capitale
Gestione
del
Valore
Portafoglio Portafoglio
dei Rischi Adeguatezza del Capitale delle Risorse
dell’Impresa di Capitale
Gestione del
Rischio e del
Capitale
Struttura del profilo di Struttura del Capitale
Rischio Di quanto capitale Che tipo di capitale
ho bisogno? mi serve?
Capitale
Economico
Fonte: rielaborazione Towers Perrin
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6. I benefici derivanti dall’adozione di un approccio ERM impattano su tutti i portatori di
interesse nei confronti dell’organizzazione …
View of future earnings and
sustainability is impacted by
Want well managed insurers
perception of risk and its
who can manage the risks that
management
they face
= SHV
= Customer Value
Customers Shareholders
Management
Employees
Regulator Ratings
Capital regimes mean that risk
Rating Agencies now looking at
management is having an ERM. Risk management
impact on the level of capital
therefore impacting the price of
required
capital
= Regulatory Capital = Cost of Capital
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7. Il ruolo del Risk manager è strategico nelle organizzazioni che hanno adottato approcci
Enterprise Risk Management (ERM) …
• From purely regulatory-driven implementation
• Through to a more fundamental rethink of key aspects of business model and strategy
Focus
Stages
Potenziali benefici
4 ‘Connecting the dots’ • Strategic Risk Management
Leveraging ERM to pursue strategic business
initiatives and Impact On Organization’s Bottom
Line and Culture
3 ‘Raising the game’ • Integration of risk-based principles into the strategic
planning process
2 ‘Smart use’ • Progressive Risk Management or
Organizational Buy-In
Fully embedding risk measures in day-to-day
business
• Traditional Risk Management or Technical
1 ‘use test’ Management
Passing regulatory hurdles for meeting minimum
requirements
Livello di professionalità
del Risk Manager
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8. … Per le organizzazioni che sviluppano un approccio ERM i potenziali benefici si
moltiplicano
ERM Approach
. Support Objectives
. Improve Earnings
and Cash Flow
Optimizing
. Manage Growth
Risk
. Capture
Opportunities
Advanced Risk
Management
. Reduce Losses
Managing . Lower Insurance
Risk
Costs
Defensive Risk
Management
. Purchase Insurance
Transferring and Cover Risks
Risk
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9. Considerazioni di sintesi
• Se il conflitto o meglio la ricerca di equilibrio dinamico tra stakeholder e shareholder è un tema
ricorrente della moderna prassi e teoria manageriale, nel settore finanziario - assicurativo ciò trova
una specifica composizione nella tematica del capitale
• Forse è questa la ragione (ultima) per cui alle imprese finanziarie vengono imposti limiti di capitale
mentre non lo sono alle imprese industriali
• Rispetto agli altri financials, il player assicurativo è in situazione comunque differente, per la
tipologia delle sue liabilities che rendono del tutto peculiare il tema del capitale
• Nel settore assicurativo, emerge uno stakeholder centrale che è indubitabilmente il policyholder
• “L’era del consumatore” ha un impatto ed una pregnanza diversa e maggiore per il settore
assicurativo
• Di conseguenza, il capitale nella versione “policyholder driven” – ossia il capitale economico a
copertura delle perdite inattese - è quella che tende a prevalere
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10. Considerazioni di sintesi - segue
• E’ sbagliato concludere che per il policyholder l’utilità attesa aumenti all’aumentare del capitale,
perché è una risorsa scarsa il cui costo è parte integrante del build up dei costi totali di impresa.
• Anche per l’impresa il capitale migliore non è quello minimo assoluto, perché non renderebbe
credibile la proposta commerciale e l’evento di perdita interromperebbe “il gioco”
• Se le regole contabili di riferimento sono quelle degli IFRS, esiste una potenziale contraddizione,
perché queste non riconoscono nessun particolare ruolo al policyholder
• In generale, il conflitto sta nei dettagli, non nei principi
– ciò implica che solo esplicitando i dettagli è possibile individuare e gestire apertamente i conflitti
• La scelta “netta” del livello di confidenza e dei principi di valutazione delle riserve è un esempio di
gestione di conflitto
• Per il management si aprono scenari emozionanti: coniugare dinamicamente pensiero lineare e
pensiero non lineare, creazione di valore e ruolo socialmente rilevante
Il “premio” è l’equilibrio dinamico tra i punti di vista dell’impresa:
shareholder versus (non contro) stakeholder
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