Come rilanciare l'impresa col lean thinking imparato nelle startup
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Da molti decenni il lean management viene applicato nelle aziende, spesso con risultati clamorosi, in termini di recupero di efficienza ed anche e soprattutto di espansione del business. Oggi è anche riconosciuto come un valido approccio per accompagnare anche la social e digital transformation. Recentemente il successo del "Lean Startup" di Eric Ries, si è esteso a tutto il comparto delle startup, diventando uno standard de facto nel supporto alla definizione di nuovi modelli di business. In questo modo si è riportata la giusta attenzione sul valore strategico della lean, per qualunque tipo di organizzazione, siano esse aziende in fase di ristrutturazione, startup, o altri organismi che fanno innovazione sociale. In questo seminario sarà effettuata una sintesi e si dimostrerà come si può applicare il lean thinking strategico al modo delle imprese già avviate, dando nuova energia al lean management, la stessa che caratterizza le startup.
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- 1. Titolo della presentazione Gino Tocchetti gino.tocchetti@gmail.com Come rilanciare l'impresa col lean thinking imparato nelle startup
- 2. 2 Agenda 1) Cosa sta succedendo? 3 2) La gestione dell'incertezza: apprendere 3) Business Model e Business Model Canvas 4) L'Environment Model 33 5) Focalizzare sul cliente e sull'ecosistema 68 6) Metodi a supporto della stesura del BM Canvas 90 7) La Lean Startup nelle imprese: Lean Enterprise 8) La mappatura della catena del valore 96
- 4. 4 Innovazione nel significato fonte: Daniele Lago, AD di LAGO “Vogliamo trasferire l’esperienza acquisita nella progettazione della vita domestica negli spazi di lavoro per costruire ambienti di benessere individuale e collettivo, nei quali l’efficienza della ragione e l’intuizione emozionale lavorino insieme”
- 5. 5 Innovazione lato cliente rif: Amancio Ortega Gaona, patron di ZARA “Alla moda, ma solo per me”
- 6. 6 Innovazione lato cliente fonte: Ivan Mitin, owner della catena Ziferblat “everything is free, except the time you spend there”
- 7. 7 Innovazione nella soluzione Se la regola d'oro è ”il prodotto giusto, nel posto giusto, al momento giusto”, allora “spostare” è per forza un business in crescita dati: Simone Vicentini, General Manager di GLS-Italy
- 8. 8 Innovazione nelle risorse umane fonte: Bill Gore, CEO di W. L. Gore & Associates, depositaria del marchio GORE-TEX. “Se non sai cosa dovresti fare, esamina ciò per cui vorresti impegnarti, e le opportunità aziendali”»
- 10. 10 M&A di aziende con prospettive - Bulgari a LVMH per 4,4B euro - Loro Piana a LVMH per 2B euro - Valentino, Krizia, PalZileri... - Parmalat a Lactalis per 3,7B euro - Avio a General Electric per 1,9B euro - Edison a EdF per 1,9B euro - Ansaldo Energia a FirstReserve per 1B euro - Pirelli a ChemChina per 7B euro - ItalCementi a ChemChina per 7B euro - Alitalia a Etihad per 560M euro
- 11. 11 M&A di aziende con prospettive fonte: EconomyUp - FIAT acquisisce Chrysler per 3650B$ - Lavazza acquisisce CarteNoire per 800M euro - Exor (Fiat) acquisisce Economist Group per 469M euro - Ferrero acquisisce Thorntons (UK) per 112M euro - Luxottica acquisisce glasses.com (USA) - Suba seeds (Bologna) acquisisce Condor Seeds (USA) per 6,5M$ - Chiesi Farmaceutici acquisisce Cornerstone Theraupetics (USA) - Campari acquisisce Forty Creek Distillery (Canada) per 120M euro(eq.) - Amplifon ha concluso importanti acquisizioni in Israele e Brasile - Fincantieri acquisisce STX Canada Marine (Canada) per 8M euro - Buzzi Unicem acquisisce Ural Cement (URSS) per 104M euro(eq.)
- 12. 12 Purtroppo in un mondo sempre più complesso e in veloce trasformazione, le aziende finiscono per adottare una navigazione “a vista”
- 13. 13 Per chi non sa a che porto è diretto, nessun vento è favorevole - Seneca
- 14. 14 L'unico modo per contrastare l'incertezza, e ridurre i rischi che comporta, è invece apprendere
- 15. 15 La gestione del rischio
- 16. 16 La gestione del rischio
- 17. 17 La gestione del rischio
- 18. il rischio è l'effetto dell'incertezza sugli obiettivi fonte: ISO 31000 (2009) /ISO Guide 73:2002 [ISO 31000 è una famiglia di standard ISO sul Risk Management] INCERTEZZA: Non si conoscono i possibili eventi che potranno accadere (“distribuzione sconosciuta”) RISCHIO: Si conoscono i possibili eventi futuri, ma non quale accadrà (“distribuzione conosciuta”, tutti con probabilità < 100%) incertezza problema rischio eventi ignoti eventi noti eventi futuri probabilità nota probabilità ignota Rischio e incertezza
- 19. Se sono percepiti come “minacce” li devo “combattere”: MITIGARE EVITARE ACCETTARE TRASFERIRE Alta probabilità Bassa probabilità Azioni Piccolo impatto Grande impatto Strategie di gestione del rischio
- 20. Se sono invece “opportunità” conviene che li “gestisca” come tali: CONSIDERARE COME UNA OPPORTUNITA' INNOVARE IGNORARE TRASFERIRE Alta probabilità Bassa probabilità Azioni Piccolo impatto Grande impatto Strategie di gestione del rischio
- 21. 21 La gestione del rischio (noto)
- 22. 22 Eventi futuri con probabilità ignota rischio gestito apprendimento e innovazione rischio non gestito incoscienza noto (rischio) ignoto (incertezza) Soluzione noto ignoto La gestione dell'incertezza (ignoto)
- 23. 23 Apprendere: cosa e come?
- 24. 24 Trovano la “propria” rotta più facilmente le aziende che si concentrano sui loro “interi” business model
- 25. 25 Cos'è il Business Model? Il business model è uno schema concettuale in supporto all'esecuzione di un business. Include il suo scopo, gli obiettivi, e i meccanismi da attuare per ottenerne il loro raggiungimento. I principali processi di business, e le policiy che ne regolano il funzionamento, sono anche descritti come parte del modello. Schematicamente, secondo Peter Drucker, risponde alle domande: Chi è il cliente? Qual'è il valore trasferito? Come viene trasferito ad un costo appropriato? Un business plan differisce da un business model, perché comprende una previsione dell'esecuzione del business nei successivi 3 anni (circa), evidenziandone la parte economica: il fabbisogno finanziario, il flusso di cassa e il punto di break event. In definitiva ne dimostra la probabilità di successo, e la sostenibilità nel tempo. fonte: Techtarget
- 26. 26 Per lavorare sul Business Model, in una startup o azienda avviata, lo strumento di riferimento è il business model canvas fonte: Alex Osterwalder
- 27. 27 Cos'è il BM Canvas? Il Business Model Canvas è un template usato nell'ambito del metodo “Lean Startup” (*), con finalità strategiche e gestionali, per sviluppare nuovi modelli di business, o ducumentarne di esistenti. E' un diagramma visuale composto da 9 elementi, ciascuno indispensabile per definire un intero business model. E' particolarmente adatto a facilitare i processi creativi, collaborativi e comunicativi necessari all'analisi del business model. Durante lo sviluppo di un business model, ne vengono prodotti diverse versioni. fonte: Wikipedia
- 28. 28 BM Canvas: istruzioni per l'uso Il Business Model Canvas va compreso, utilizzato come stimolo all'analisi del Business Model, e poi ADATTATO se e quanto serve Il Business Model Canvas va iniziato dalla componente “Valori” o “Clienti” a seconda che per il caso in esame la dimensione valoriale del business sia prevalente Il Business Model Canvas va diviso in diversi canvas (a maggior ragione se nel caso di azienda già avviata, con molte linee di business e target differenziati) Il Business Model Canvas va affiancato ad una serie di test opportuni su ognuna delle “ipotesi” indicate nel canvas (vedi “Lean Startup”), e da altri strumenti e metodi di aiuto alla sua compilazione
- 29. 29 Cos'è ”Lean Startup”? Il metodo “Lean Startup è documentato nell'omonimo libro di Eric Ries (2011), è noto anche con il nome “Build Measure Learn”, o dell'”Apprendimento Validato”. E' un metodo iterattivo adattativo, che si basa sui principi del lean thinking, per sviluppare rapidamente modelli di business, sempre più robusti perché in grado di trasferire il valore percepito dal cliente. Eliminando gli sprechi nel processo di apprendimento, anticipando il più possibile i test presso i potenziali clienti, il metodo garantisce, oltre alla velocità, anche bassi costi di sviluppo e il coinvolgimento del cliente nelle prime fasi di progettazione.
- 30. 30 minimum viable product risultato del test nuova idea Idea iniziale Pivot L'Apprendimento Validato
- 31. 31 Cos'è Minimum Viable Product? fonte: Henrik Kniberg
- 32. 32 Lean Startup: istruzioni per l'uso La fase di generazione di nuove idee richiede strumenti appropriati, spesso raccolti sotto il nome di altre metodologie: Design Thinking, Value Proposition Canvas, Business Environment Analysis, Persona, … Il Minimum Viable Product deve permettere test efficaci delle ipotesi in discussione, e non rappresentare necessariamente una versione in piccolo, o prototipale del prodotto/servizio finale L'esecuzione dei test richiede un'organizzazione adeguata per non renderli inefficaci (The Javelin Board) La verifica dei test richiede metriche appropriate, confrontabili e significative. Un cliente pagante è sempre il migliore indicatore della bontà delle ipotesi assunte
- 33. 33 Conoscere il contesto che influenza il Business Model
- 36. 36 Esempi di fattori macroeconomici Globalizzazione Esaurimento Risorse Naturali Invecchiamento della popolazione (in occidente) Conflitti bellici Grandi flussi migratori Scarsità (da crisi) e Abbondanza Infrastrutture sempre più distribuite ed efficienti
- 37. 37 Esempi di trend di grande portata Diffusione e pervasività del paradigma “social” Digital transformation in aziende e società Disintermediazione Servification (nei paesi sviluppati) Maggiore tutela del consumatore e del lavoratore Maggiore sensibilità per l'ambiente (green) Maggiore potere (e attenzione) al cliente
- 38. 38 Esempi di fattori di mercato Richiesta di customizzazione spinta (perdita di senso dei segmenti tradizionali) Il prodotto/servizio giusto, nel posto giusto al momento giusto Radicali cambiamenti nei modelli di consumo Forte spinta all'innovazione Rottura di barriere all'ingresso dei mercati Nuovi bisogni, latenti o indotti
- 39. 39 Esempi di fattori di segmento produttivo Nuovi concorrenti, da nuove aree e nuovi settori Innovazione tecnologica (o di materiali o di processo) “disruptive” Innovazione a livello di modello di business Flessibilità e velocità Scarsità di competenza, nuovi modelli organizzativi Creazione di piattaforme di disintermediazione, o che abilitano nuovi operatori “privati”
- 40. 40 Environment Model e Business Model fonte: Alex Osterwalder
- 41. 41 Focalizzare sul cliente e sull'ecosistema
- 42. 42 Definire il Valore percepito dal Cliente Mappare la Catena del Valore Creare e stabilizzare il Flusso eliminando gli sprechi Far tirare il cliente Puntare alla perfezione I principi del Lean Thinking 60 anni, e la storia continua
- 43. 43 Il cliente è re 1) Il cliente ha sempre ragione Anche se non è vero, l'onere di convincerlo del contrario spetta all'azienda 2) E' più facile soddisfare un cliente già acquisito che conquistarne uno nuovo Vale sia nel senso di preservare le quote di mercato raggiunte, sia nel senso di favorire un passaparola positivo che potebbe farle aumentare 3) Ogni lamentela su internet è una catastrofe L'unico livello di qualità accettabile è la perfezione (zero difetti) 4) Nessun cliente, nessun business Fare qualcosa che nessuno vuole, è uno spreco enorme. E porta al fallimento. 5) Il criterio di successo è stupire il cliente (Effetto WOW) Mettersi nelle scarpe del cliente, e superare le sue aspettative
- 44. 44 Il poteri del cliente re paradigma “social” switching cost azzerati accesso alle informazioni bisogni sempre più sofisticati maturità e autoconsapevolezza tutele del consumatore
- 45. 45 Sulla spinta di questi fattori, il maggiore potere contrattuale dei clienti, porta ad un ritrovato allineamento tra economia e società
- 46. 46 La Empathy Map fonte: Alex Osterwlader Un modo per esplorare i bisogni del cliente è studiarne un rappresentante (persona), mettendosi nei suoi panni, nella vita reale
- 47. 47 Il modello di Kano Permette di rappresentare i bisogni secondo le dimensioni “soddisfazione del bisogno” e “soddisfazione percepita dal cliente” fonte: Craft
- 48. 48 Il modello di Kano - le 5 fasi 1) Elenco delle caratteristiche del prodotto/servizio 2) Selezione delle caratteristiche prioritarie per esempio con l'aiuto di una matrice impatto vs impegno 3) Preparazione del questionario le domande vanno poste con la formula “se e se non” 4) Analisi delle risposte ottenendo un indice di soddisfazione e di insoddisfazione 5) Composizione del diagramma fonte: Craft
- 49. 49 Value Proposition Canvas fonte: Alex Osterwlader Facilita l'analisi del Product-Market Fit
- 50. 50 Value Proposition Canvas Customer Profile Jobs Quello che i clienti stanno cercando di fare nel loro lavoro (o nelle loro vite) Pains Potenziali errori, ostacoli, e rischi che i clienti incontrano nel loro lavoro (o vita) Gains I criteri di successo che i clienti applicano, e i benefici e i premi che cercano di raggiungere fonte: Alex Osterwalder
- 51. 51 Value Proposition Canvas Value Map Products and Services I prodotti e servizi intorno alla quale è costruita la Value Proposition Pain relievers In che modo i prodotti e i servizi alleviano le preoccupazioni e mitigano i rischi dei clienti Gain Creators Come i prodotti e i servizi concorrono al successo così come lo intendono i clienti fonte: Alex Osterwalder
- 52. 52 Value Proposition Canvas fonte: Alex Osterwlader Facilita l'analisi del Product-Market Fit, anche con diverse alternative
- 53. 53 Value Proposition Canvas fonte: Alex Osterwlader Permette di compilare le prime due caselle (più importanti) del Business Model Canvas
- 57. 57 La Lean Startup nelle imprese: Lean Enterprise
- 58. 58 Lean Startup in azienda (Lean Enterprise) - Rispetto alla startup, non dobbiamo solo costruire, ma “migliorare” - Occorrono quindi “cantieri” (kaizen) di trasformazione - Il Business Model Canvas indica gli obiettivi strategici della trasformazione - Le sperimentazioni si traducono nella realizzazione di prodotti/servizi sperimentali (in una logica MVP) e nel loro test sul mercato - L'anello di collegamento tra gli obiettivi della sperimentazione e la disponibilità dei prodotti/servizi sperimentali è ottenuto col metodo Hoshin Kanri
- 59. 59 Customer Focus - Occorre ritrovare la tensione al cliente tipica della fase sorgente dell'impresa - Il cliente potrebbe essere stato trovato dopo la realizzazione del prodotto - Nel frattempo il cliente (il mercato) è cambiato: occorre capire in che direzione si sta muovendo - Occorre dimostrare di comprendere le nuove sensibilità e necessità, saperle corrispondere, e parlare al cliente con un linguaggio nuovo - Il mercato presenta insidie che un tempo erano perfino impensabili: vincoli, ostacoli e nuovi concorrenti - Nello stesso tempo si sono aperte probabilmente opportunità insperate, che vanno identificate e colte - Non è più sufficiente avere un buon prodotto: la competizione è a livello di business model
- 60. 60 Tre diversi fit fonte: Alex Osterwlader
- 61. 61 Il Business Model Canvas e la social/digital transformation social / digital social / digital social / digitalsocial / digital social / digital social / digital social / digital
- 62. 62 Il metodo Hoshin Kanri E' uno strumento di pianificazione (bussola) che, a fronte di una stategia permette di declinare gli obiettivi di alto livello in obiettivi appropriati per i livelli più operativi
- 63. 63 Il metodo Hoshin Kanri fonte: HoshinKanriPro
- 64. 64 Il metodo Hoshin Kanri
- 65. 65 La mappatura della Catena del Valore
- 66. 66 La catena del valore (*) comprende tutti i passaggi, a valore aggiunto e non, richiesti per realizzare un prodotto o erogare un servizio, dall'inizio alla fine, eseguendo così il business model predefinito (*) Da non confondere con la Catena del Valore di Michael Porter, che è un modello organizzativo per processi La catena del valore (value stream)
- 67. 67 Occorre focalizzare: - sul processo più che sul prodotto/servizio - sui numerosi clienti interni ed esterni - sul “valore reale” e non su quello che dettato dall'abitudine - su singoli (sotto)processi collegati tra loro La catena del valore: istruzioni
- 68. 68 fonte: Karen Martin & Associates Catena del valore vs mappa dei processi
- 69. 69 fonte: Karen Martin & Associates Il processo di mappatura
- 71. Gino Tocchetti - LEAN CSR confidenziale e riservato # 71
- 72. 72 In un contesto di grande incertezza, in cui sarà sempre più forte la focalizzazione sul cliente, non fare quello che il cliente apprezza, sarà la peggiore forma di spreco
- 73. Gino Tocchetti gino.tocchetti@gmail.com skype: gino.tocchetti twitter: ginotocchetti mobile: 335 6003422