La cultura de NETFLIX Libertad y Responsabilidad / NETFLIX Culture Freedom & Responsibility - Traducción libre al español

1. Este es un archivo de una versión anterior.
La nueva versión está en:
jobs.netflix.com/culture
Reed Hastings
, CEO Netflix
Publicado originalmente en
ingles el 1 de ago. de 2009
https://es.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
Traducción libre sin autorización del autor original

2. La Cultura de Netflix:
Libertad y Responsabilidad

3. Nosotros Buscamos La Excelencia
Nuestra cultura se enfoca en ayudarnos
a alcanzar la excelencia

4. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

5. Muchas empresas tienen declaraciones
de valor que suenan agradables en el
vestíbulo, como:
Integridad
Comunicación
Respeto
Excelencia

6. Enron, cuyos líderes fueron a la cárcel y
quebraron por fraude, mostraron estos
valores en su lobby:
(Sin embargo, estos valores no eran lo que realmente se valoraba en Enron)
Integridad
Comunicación
Respeto
Excelencia

7. Los valores reales de la empresa,
a diferencia de los valores que
suenan agradables, se muestran
por quién es recompensado,
promovido o dejado ir

8. Los valores reales de la empresa
son los comportamientos y
habilidades que se valora en los
compañeros de trabajo

9. En Netflix, valoramos particularmente
los siguientes nueve comportamientos
y habilidades en nuestros colegas ...
.... lo que significa que contratamos y promovemos
a personas que demuestran tener estos nueve

10. Juicio
Tomas decisiones acertadas (personas,
técnicas, comerciales y creativas) sin
ambigüedad
Identificas las causas fundamentales y vas
más allá del tratamiento de los síntomas
Piensas estratégicamente y puedes articular
lo que estás y no estás tratando de hacer
Separas inteligentemente lo que debe
hacerse bien ahora, y qué se puede mejorar
después

11. Comunicación
Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido,
para que puedas comprender mejor
Eres conciso y elocuente al hablar y escribir
Tratas a las personas con respeto
independientemente de su estado o que estén
en desacuerdo contigo
Mantienes la calma en situaciones estresantes

12. Impacto
Realiza una cantidad asombrosa
de trabajo importante
Demuestra un desempeño sólido
de manera constante para que los
colegas puedan confiar en usted
Se enfoca en grandes resultados
en lugar de en el proceso
Muestra sesgo a la acción y evita la
parálisis del análisis

13. Curiosidad
Aprende rápido y con entusiasmo
Busca comprender nuestra
estrategia, mercado, clientes y
proveedores
Tiene amplios conocimientos sobre
negocios, tecnología y
entretenimiento
Contribuye de manera efectiva
fuera de su especialidad

14. Innovación
Re-conceptualiza los problemas
para descubrir soluciones prácticas
a problemas difíciles.
Desafía las suposiciones
predominantes cuando está
justificado y sugiere mejores
enfoques.
Crea nuevas ideas que resultan útiles.
Nos mantiene ágiles minimizando
la complejidad y encontrando
tiempo para simplificar.

15. Coraje
Dices lo que piensas incluso si es
controvertido
Tomas decisiones difíciles sin agonizar
Asumes riesgos inteligentes
Cuestionas acciones que no
concuerdan con nuestros valores

16. Pasión
Inspiras a los demás con tu sed de
excelencia
Te preocupas intensamente por
el éxito de Netflix
Celebra las victorias
Eres tenaz

17. Honestidad
Eres conocido por ser franco y directo
No es político cuando no está de
acuerdo con los demás
Sólo dice cosas sobre sus
compañeros de trabajo que les dirá
en la cara.
Admite rápidamente los errores.

18. Desinterés
Buscas lo mejor para Netflix, en
lugar de lo mejor para ti o tu grupo
No tienes ego cuando buscas las mejores
ideas
Te tomas el tiempo para ayudar a tus colegas
Compartes información de manera
abierta y proactiva

19. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

20. Imagínese si cada persona en Netflix
fuera alguien a quien respeta y de
quien aprende ...

21. Un gran lugar de trabajo son
Un excelente lugar de trabajo no es el café, beneficios
descomunales, sushi, grandes fiestas u oficinas
agradables
Hacemos algunas de esas cosas, pero solo si son
eficientes para atraer y retener a colegas
asombrosos
colegas asombrosos

22. Como toda empresa,
intentamos contratar bien

23. A diferencia de muchas empresas,
con nosotros:
el desempeño adecuado obtiene un
generoso paquete de indemnización

24. Somos un equipo, no una familia
Somos como un equipo deportivo profesional,
no un equipo recreativo para niños
Los líderes de Netflix contratan, desarrollan y
despiden inteligentemente, por lo que
tenemos estrellas en cada posición

25. La “Prueba de Permanencia”
que usan los gerentes:
(The Keeper Test Managers Use):
¿Por quién de mi gente, si me dijera que se van a ir, por un
trabajo similar en una empresa similar, lucharía mucho por
mantenerme en Netflix?

26. Las otras personas deberían recibir una generosa indemnización
ahora, para que podamos abrir un espacio para tratar de
encontrar una estrella para ese papel.
La “Prueba de Permanencia”
que usan los gerentes:
(The Keeper Test Managers Use):
¿Por quién de mi gente, si me dijera que se van a ir, por un
trabajo similar en una empresa similar, lucharía mucho por
mantenerme en Netflix?

27. Honestidad siempre
Como líder, nadie en su grupo debería
realmente sorprenderse de sus puntos de vista

28. La Sinceridad no es solo responsabilidad del líder, tú
debes preguntarle periódicamente a tu gerente: "Si le
dijera que me voy, ¿Qué tanto se esforzaría para que
cambie de opinión?"
Honestidad siempre

29. Todos somos responsables de asegurarnos
de que vivamos nuestros valores
“Inconscientemente cuestionas las acciones que no concuerdan
con nuestros valores"
es parte del valor de Coraje
Similar al compromiso con el código de honor: "No
mentiré, ni engañaré, ni robaré, ni toleraré a aquellos
que lo hacen "

30. La metáfora del equipo deportivo profesional
es buena, pero imperfecta
pero los equipos atléticos tienen un número fijo de
posiciones, por lo que los miembros del equipo siempre
compiten entre sí por uno de los preciosos puestos.

31. Equipo corporativo
Cuanto más talento tengamos, más podremos lograr, por lo
que nuestra gente se ayuda mutuamente todo el tiempo.
El comportamiento interno "despiadado" o " nadar o
hundirse " es poco común y no se tolera

32. Nos ayudamos unos a otros a ser grandes

33. ¿No es buena la lealtad?
¿Qué pasa con quienes trabajan duro?
¿Qué pasa con los “imbéciles brillantes”?

34. La lealtad es buena
• La lealtad es buena como estabilizador
• Las personas que han sido estrellas para nosotros y están
teniendo una mala racha, obtienen un corto receso porque
creemos que es probable que se conviertan en estrellas
nuevamente
• Queremos lo mismo: si Netflix sufre una mala racha
temporal, queremos que la gente se quede con nosotros
• Pero la lealtad ilimitada a una empresa que se encoge, o a
un empleado ineficaz, no es lo que queremos

35. Trabajo duro - No es relevante
• No medimos a las personas por la cantidad de horas que
trabajan o cuánto tiempo están en la oficina
• Nos preocupamos por lograr un gran trabajo
• Rendimiento sostenido de nivel B, en lugar de "A con
esfuerzo", genera un generoso paquete de indemnización, es
en serio.
• El desempeño sostenido de nivel A, a pesar de un esfuerzo
mínimo, se ve recompensado con más responsabilidad y una
excelente paga

36. Brilliant Jerks - Imbéciles Brillantes
• Algunas empresas los toleran
• Para nosotros, el costo del trabajo en equipo efectivo es
demasiado alto
• Diversos estilos están bien, siempre que la persona
incorpore los 9 valores

37. ¿Por qué insistimos tanto en
el alto rendimiento?
En el trabajo de procedimiento, los mejores son 2 veces
mejores que el promedio.
En el trabajo creativo / inventivo, los mejores son 10 veces
mejores que el promedio, por lo que es muy importante
crear equipos efectivos de los mejores

38. Un gran lugar de trabajo son
compañeros asombrosos
¿Por qué insistimos tanto en
el alto rendimiento?

39. Nuestra cultura de alto rendimiento
no es para todos
• Muchas personas aman nuestra cultura y permanecen mucho tiempo.
- Se benefician de la excelencia, la franqueza y el cambio.
- Se sentirían decepcionados si se les otorgara un paquete de
indemnización, pero con mucho aprecio y respeto reciproco
• Algunas personas, sin embargo, valoran la seguridad y la estabilidad en
el trabajo por encima del desempeño, y no les gusta nuestra cultura
- Se sienten temerosos en Netflix
- A veces se sienten amargados si se les deja ir y sienten que somos un
lugar político para trabajar
• Estamos mejorando en atraer solo a los primeros y ayudar a los
segundos a darse cuenta de que no somos lo adecuado para ellos

40. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

41. La rara persona responsable
• Se motiva a sí mismo
• Consciente de sí mismo
• Auto disciplinado
• Se mejora a sí mismo
• Actúa como un líder
• No espera a que le digan qué hacer
• Recoge la basura que está en el suelo

42. Las personas responsables
prosperan con la libertad y
son dignas de la libertad

43. Nuestro modelo es aumentar la
libertad de los empleados a medida
que crecemos, en lugar de limitarla,
para continuar atrayendo y nutriendo
a personas innovadoras, de modo
que tengamos más posibilidades de
éxito sostenido.

44. La mayoría de las empresas reducen la
libertad a medida que crecen

45. ¿Por qué la mayoría de las empresas
reducen la libertad y se vuelven
burocráticas a medida que crecen?

46. El deseo de un mayor impacto
positivo genera crecimiento
Crecimiento

47. El crecimiento aumenta la complejidad
Complejidad

48. A menudo el crecimiento también
reduce la densidad del talento
% de empleados de alto rendimiento
Complejidad

49. Surge el caos
El caos y los errores aumentan aquí: el
negocio se ha vuelto demasiado complejo
para funcionar de manera informal con este
nivel de talento
% de empleados de alto rendimiento
Complejidad

50. Los procesos aparecen para detener el caos
Procedimientos
A nadie le gustan los procesos, pero se
siente bien en comparación con el dolor
del caos.
"Es hora de crecer" se convierte en el
mantra de la gestión profesional

51. El enfoque basado en procesos
genera fuga de talentos
% de empleados de alto rendimiento

52. Los procesos producen resultados a
corto plazo seductoramente sólidos
• Una empresa altamente exitosa impulsada por procesos
- Con una participación líder en su mercado
- Se requiere un pensamiento mínimo
- Pocos errores cometidos - Muy eficiente
- Quedan pocos innovadores-inconformistas - curiosos
- Procesos muy optimizados para su mercado existente
- La eficiencia ha triunfado sobre la flexibilidad

53. Luego, el mercado cambia ...
• El mercado cambia debido a nuevas tecnologías o
nuevos competidores o nuevos modelos de negocios
• La empresa no puede adaptarse rápidamente
- porque los empleados son extremadamente buenos para seguir
los procesos existentes y la adherencia al proceso es el sistema
de valores
• La empresa generalmente se mueve dolorosamente en la
irrelevancia

54. Parece haber tres malas opciones
1. Manténgase creativo permaneciendo pequeño, pero
por lo tanto tendrá menos impacto
2. Evite las reglas a medida que crece y sufra el caos
3. Utilice los procesos a medida que crece para impulsar la
ejecución eficiente del modelo actual, pero paralizará la
creatividad, flexibilidad y capacidad para prosperar cuando
su mercado finalmente cambie

55. Una cuarta opción
• Evite el caos a medida que crece, cada vez con más
personas de alto rendimiento ― no con reglas.
- Entonces puede continuar corriendo en general de
manera informal con autodisciplina y evitando el
caos.
- La parte de correr informalmente es lo que activa
y atrae la creatividad.

56. La clave: aumentar la densidad de talentos
más rápido de lo que crece la complejidad

57. Aumentar la densidad de talentos
• La mejor compensación del mercado
• Atraer personas de alto valor a través
de la libertad para generar un gran
impacto
• Exigir cultura de alto desempeño

58. Minimice el crecimiento de la complejidad
• Pocos grandes productos frente a muchos pequeños
• Elimine la complejidad que distrae (parásitos)
• Tenga cuidado con las optimizaciones de eficiencia
que aumentan la complejidad y la rigidez
Nota: a veces, la simplicidad a largo plazo se logra solo a
través de ráfagas de complejidad para reelaborar los
sistemas existentes

59. Con las personas adecuadas
en lugar de una cultura de Apego al Proceso,
Nosotros tenemos una cultura de
Creatividad y Autodisciplina, Libertad y
Responsabilidad

60. ¿Es libertad absoluta?
¿Todas las reglas y procesos son malos?

61. La libertad no es absoluta
Al igual que con la "libertad de expresión",
existen algunas pocas excepciones a la
"libertad en el trabajo"

62. Dos tipos de reglas necesarias
1. Prevenir un desastre irremediable
- Los resultados financieros son incorrectos
- Los hackers roban información de tarjeta de
crédito de nuestros clientes
2. Cuestiones morales, éticas y legales
- La deshonestidad y el acoso son intolerables

63. Sin embargo, sobre todo, la Rápida
Recuperación es el modelo correcto
• Solo soluciona los problemas rápidamente
-Los de alto rendimiento cometen muy pocos errores
• Estamos en un mercado creativo e inventivo, no en un
mercado crítico para la seguridad como la medicina o la
energía nuclear
• Es posible que haya oído que prevenir es más barato
que arreglar - Sí, en la fabricación o la medicina, pero…
- No es tanto así en entornos creativos

64. Proceso “bueno” versus proceso “malo”
• El proceso “bueno” ayuda a las personas talentosas a hacer
más cosas
- Informar a los demás cuando está actualizando el código
- Gastar dentro del presupuesto cada trimestre para no tener que
coordinar todas las decisiones de gasto entre departamentos
- Programar regularmente reuniones de estrategia y contexto
• El proceso “malo” intenta evitar errores recuperables
- Obtener aprobaciones para un gasto de US$ 5,000
- La firma de 3 personas para un anuncio publicitario
- Se necesita permiso para colgar un póster en la pared
- Proceso de aprobación de proyectos de varios niveles
- Hacer que 10 personas entrevisten a cada candidato

65. Reglas que desaparecen
• Los procesos “malos” tienden a desaparecer
- Prevenir errores solo suena muy bien
• Tratamos de deshacernos de las reglas cuando podemos,
para reforzar el punto

66. Ejemplo: Política de vacaciones y
seguimiento de Netflix
Hasta 2004 teníamos el modelo estándar
de N días por año

67. Mientras tanto ...
Todos estamos trabajando en línea algunas noches y
fines de semana, respondemos correos electrónicos en
horas inoportunas, tomando algunas tardes de nuestro
tiempo personal y tomamos buenas vacaciones.

68. Un empleado hizo notar...
Nosotros no hacemos un seguimiento de las horas
trabajadas por día o por semana, entonces, ¿por qué
hacer seguimiento de los días de vacaciones por año?

69. Nos dimos cuenta que ...
Deberíamos centrarnos en lo que hacen las personas,
no en la cantidad de días que trabajaban.
Así como no tenemos una política de jornada laboral
de 9 a 5, tampoco necesitamos una política de
vacaciones

70. Política de vacaciones y
seguimiento de Netflix
“No hay política ni seguimiento"

71. Tampoco hay política de ropa en Netflix,
pero nadie viene a trabajar desnudo
Lección: no necesitas políticas para todo
Política de vacaciones y
seguimiento de Netflix
“No hay política ni seguimiento"

72. Ausencia de Política de Vacaciones
no significa Ausencia de Vacaciones
Los líderes de Netflix dan buenos ejemplos tomando
grandes vacaciones y regresando inspirados para
encontrar grandes ideas

73. Otro ejemplo de libertad y responsabilidad ...

74. La mayoría de empresas tienen políticas
complejas sobre lo que se puede gastar,
cómo viajar, qué regalos se pueden
aceptar, etc.
Además, tienen departamentos completos
para verificar el cumplimiento de estas
políticas

75. Políticas de Netflix para
gastos, entretenimiento,
obsequios y viajes:
"Actúe en el mejor interés de Netflix"
(7 palabras)
"Act in Netflix´s Best Interest"
(5 words long)

76. “Actuar en el mejor interés de Netflix”
generalmente significa ...
1. Gastar solo lo que de otro modo no gastaría y que
vale la pena para el trabajo
2. Viajar como lo haría si fuera su propio dinero
3. Revelar obsequios de proveedores no triviales
4. Tomar de Netflix solo cuando sea intrascendente e
ineficiente no tomarlo, :
―“tomar” significa, por ejemplo, imprimir documentos personales en el trabajo o
hacer llamadas personales en el teléfono del trabajo: intrascendente e ineficiente
si se evita

77. Libertad y responsabilidad
• Mucha gente dice que no se puede hacer a gran escala
• Pero desde que salió a bolsa en 2002, que
tradicionalmente es el fin de la libertad, hemos aumentado
sustancialmente la densidad de talento y la libertad de los
empleados

78. Resumen de
Libertad y Responsabilidad:
A medida que crecemos, minimizamos reglas
Inhibe el caos con aún más personas
de alto rendimiento
La flexibilidad es más importante que la
eficiencia a largo plazo

79. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

80. Si quieres construir un barco,
no apresures a la gente a
encontrar madera, dividir el
trabajo y dar órdenes. En
cambio, enséñeles a anhelar
el vasto e interminable mar.
- Antoine De Saint-Exupery,
autor de El Principito

81. Los mejores gerentes descubren cómo
obtener grandes resultados
estableciendo el contexto adecuado,
no tratando de controlar a su gente

82. Contexto, no control
Proporciona la visión y la comprensión para permitir decisiones acertadas
Contexto (abrazar)
• Estrategia
• Métricas
• Supuestos
• Objetivos
• Roles claramente definidos
• Conocimiento de lo que está en
juego
• Transparencia en la toma de decisiones
Control (evitar)
• Toma de decisiones de arriba
hacia abajo
• Aprobación de la gerencia
• Comités
• La planificación y el proceso se
valoran más que los resultados

83. Buen contexto
• Vínculo con los objetivos funcionales / de la empresa
• Prioridad relativa (cuán importante / cuán sensible al tiempo)
- Crítico (debe suceder ahora), o…
- Sería bueno tenerlo (¿cuándo puedes lograrlo?)
• Nivel de precisión y refinamiento
- Sin errores (manejo de tarjetas de crédito, etc…), o…
- Bastante bien / puede corregir errores (sitio web), o…
- Suficiente (experimental)
• Partes Interesadas / Implicadas clave (Key Stakeholders)
• Métricas clave / definición de éxito

84. Gerentes: cuando alguna de sus
personas con talento hace algo
tonto, no los culpe.
En lugar de eso, pregúntese
¿cómo fallé al establecer correctamente
el contexto para que esto ocurriera?

85. Gerentes: cuando sientan la tentación
de “controlar” a su gente, pregúntense
¿qué contexto podría establecer en vez
de controlar?
¿Te expresas e inspiras lo suficiente
sobre las metas y las estrategias?

86. ¿Por qué gerenciar a través del contexto?
Las personas de alto
rendimiento trabajarán mejor si
comprenden el contexto

87. Invertir en contexto
Es por eso que hacemos de escuela para nuestros nuevos
empleados, frecuentes reuniones de áreas y por qué
somos tan abiertos internamente sobre estrategias y
resultados

88. Excepciones a "contexto, no control"
• El control puede ser importante en situaciones de
emergencia
- No hay tiempo para adoptar una visión a largo plazo del desarrollo
de capacidades
• El control puede ser importante cuando alguien todavía
está aprendiendo su área
- Toma tiempo para captar el contexto necesario
• El control puede ser importante cuando se tiene a la
persona equivocada en un rol:
- temporalmente, sin duda

89. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

90. Tres modelos de Trabajo en Equipo Corporativo
1. Fuertemente Acoplado - Monolítico
2. Silos independientes
3. Altamente alineado, poco acoplado

91. Fuertemente Acoplado - Monolítico
• La alta dirección revisa casi todas las tácticas
• Muchas reuniones de X departamentos para comprar
• Mantener contentos a tantos otros grupos internos tiene
la misma importancia que complacer a los clientes
• Los inconformistas se agotan tratando de innovar
• Altamente coordinado a través de la centralización, pero
muy lento, y la lentitud aumenta con el tamaño
Por ejemplo, el director ejecutivo (CEO) revisa todas las ofertas de
trabajo o la publicidad

92. Silos independientes
• Cada grupo ejecuta sus objetivos con poca coordinación
- Cada uno hace lo suyo
• El trabajo que requiere coordinación sufre
• Alienación y sospecha entre departamentos
• Solo funciona bien cuando las áreas son independientes
- por ejemplo, motores de aviones y licuadoras para GE
(General Electrics)

93. La tercera es la opción de Netflix
1. Fuertemente Acoplado - Monolítico
2. Silos independientes
3. Altamente alineado, poco acoplado

94. Altamente alineado, poco acoplado
• Altamente alineado
- La estrategia y los objetivos son claros, específicos y ampliamente entendidos
- Las interacciones del equipo se centran en la estrategia y los objetivos, en lugar de
tácticas
- Requiere una gran inversión en tiempo de gestión para ser transparente, articulado y
perceptivo
• Poco acoplado
- Reuniones inter-funcionales mínimas, excepto para alinearse con los objetivos y la
estrategia
- Confianza entre los grupos en las tácticas sin tener una vista previa / aprobación
de cada una – para que los grupos puedan moverse con rapidez
- Los líderes se acercan proactivamente para tener perspectiva y coordinar ad-hoc
según corresponda
- Ocasionales tácticas post-morten (evaluación del fracaso) son necesarias para
incrementar la alineación

95. La efectividad del trabajo en equipo
altamente alineado y poco acoplado
depende de
personas de alto desempeño y
un buen contexto
El objetivo es
ser Grande, Rápido y Flexible

96. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

97. Pagar en la cima del mercado
es fundamental para
la cultura de Alto Rendimiento
Un empleado sobresaliente hace más y cuesta
menos que dos empleados adecuados
Nos esforzamos por tener solo
empleados sobresalientes

98. Tres pruebas de la cima del mercado
para una persona
1. ¿Qué podría obtener esta persona en otra parte?
2. ¿Cuánto pagaríamos por su reemplazo?
3. ¿Cuánto pagaríamos por mantener a esta persona?
Confidencial
- Si tuvieran una oferta mayor en otro lugar

99. Requiere de Gran Juicio
• El objetivo es mantener a cada empleado en la
cima del mercado para esa persona
- Pagarles más de lo que probablemente cualquier otra
persona les pagaría
- Pagarles tanto como nos costaría un reemplazo
- Pagarles tanto como pagaríamos por mantenerlos si
tuvieran una oferta más alta en otro lugar

100. Los títulos no son muy útiles
• Mucha gente tiene el título de "Lanzador de Grandes Ligas",
pero no todos son igualmente efectivos
• De manera similar, todas las personas con el título de
"Gerente Sénior de Marketing" o "Director de ingeniería" no
son igualmente efectivos
• Entonces el arte de la compensación es responder las Tres
Pruebas por cada empleado

101. Revisión anual de compensación
• En muchas empresas, cuando se contrata a los empleados,
se aplica la compensación del mercado
• ¡Pero en el momento de la revisión de compensación, ya no aplica!
• En Netflix, la compensación del mercado siempre aplica:
- Esencialmente, la compensación del mercado se restablece cada año
para los empleados de alto rendimiento
- En la revisión anual de la compensación, el gerente tiene que
responder las Tres Pruebas para el mercado personal de cada uno de
sus empleados.
Confidencial

102. Sin presupuestos fijos
• No hay "fondos de aumento" administrados
centralizadamente cada año
• En cambio, cada gerente alinea a su gente en la cima del
mercado cada año - el mercado será diferente en diferentes
áreas

103. Compensación a lo largo del tiempo
• Algunas personas ascenderán en su compensación muy
rápidamente porque su valor en el mercado está
aumentando rápidamente, impulsado por el aumento de
habilidades y / o una gran demanda en su área
• Algunas personas se mantendrán estancadas debido a que
su valor en el mercado ha hecho eso
- Depende en parte de la inflación y la economía
- Sin embargo, siempre en la parte superior del mercado para esa
persona

104. La compensación no depende del
éxito de Netflix
• Ya sea que Netflix prospere o se tambalee,
nosotros pagamos en la cima del mercado
- Los equipos deportivos con torneos perdidos todavía
pagan al talento la tasa del mercado, para volver a ganar

105. Malas prácticas de compensación
• El gerente establece el pago en el percentil N de los datos
de compensación vinculados al título
- El problema del "Lanzador de Grandes Ligas"
• El gerente se preocupa por la paridad interna en lugar del
valor de mercado externo
- La equidad en la compensación es ser fiel al mercado
• El gerente da todos un aumento del 4%
- Es muy poco probable que refleje el mercado

106. Cuando la compensación más alta del
mercado se hace correctamente ...
• Rara vez contrarrestaremos con una compensación más
alta cuando alguien se vaya voluntariamente porque ya
hemos movido la compensación a nuestro máximo para esa
persona.
• Los empleados sentirán que se les está pagando bien en
relación con las demás opciones en el mercado

107. Contrariamente al Modelo Tradicional
• Modelo Tradicional es bueno que el año anterior tengas un
aumento, independientemente del mercado
- El problema es que los empleados pueden recibir un pago sustancialmente
insuficiente o excesivo en relación con el mercado, con el tiempo
- Cuando literalmente se les paga bajo la media , los empleados cambian de
empresa para aprovechar la contratación del pago basado en el mercado
- Cuando se les paga en exceso, los empleados quedan atrapados en la
empresa actual
• El pago consistente basado en el mercado es un mejor
modelo

108. Éxito de los empleados
• Está bastante arraigado en nuestra sociedad que el tamaño
del aumento de sueldo es el indicador de lo bien que le fue el
año anterior,
• El éxito de los empleados sigue siendo un factor importante
en la compensación porque influye en el valor de mercado
- En particular, cuánto pagaríamos para mantener a la persona
- pero para nosotros el otro factor es el mercado externo

109. Es bueno que cada empleado
comprenda su valor de mercado
• Es una idea saludable, no traicionera, comprender lo que
otras empresas le pagarían, entrevistando y hablando con
colegas de otras empresas.
- Hable con su gerente sobre lo que encuentre en términos de
compensación
- tenga en cuenta la información confidencial de la empresa

110. Eficiencia
• Un gran salario es la forma más eficiente de compensación
- Más motivador para cualquier nivel de gasto dado
- Sin bonificaciones
- En su lugar, coloque todos esos bonos en grandes salarios y dé
a las personas la libertad de gastar sus salarios como mejor les
parezca
- Los empleados pueden decidir entre cantidad de
acciones de Netflix que deseen o efectivo

111. Sin derechos adquiridos o
compensaciones diferidas
• No queremos que los gerentes “posean” a su gente con derechos
adquiridos - todas las compensaciones tienen derechos adquiridos
• Queremos que los administradores sean responsables de crear un
excelente lugar para trabajar y pagar en la cima del mercado
• Los empleados son libres de dejarnos en cualquier momento, sin
penalización, pero casi todos se quedan
• Los empleados se quedan porque les apasiona su trabajo y están
bien remunerados, no por un sistema de compensación diferida

112. Sin clasificación frente a otros empleados
• Evitamos las clasificaciones del “30% superior” y el “10%
inferior” entre los empleados
• No queremos que los empleados se sientan competitivos
entre sí
• Queremos que todos nuestros empleados estén en el “10%
superior” en relación con total global de candidatos
• Queremos que los empleados se ayuden entre sí, y lo hacen

113. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

114. En algunos períodos de tiempo, en
algunos grupos, habrá muchas
oportunidades y crecimiento en Netflix
Algunas personas, a través de la suerte y el
talento, tendrán un crecimiento profesional
extraordinario.

115. Analogía del béisbol: Menores a Mayores (Ligas)
• Las personas muy talentosas suelen ascender, pero solo
es cierto para los muy talentosos
• Un poco de suerte en términos de qué posiciones se abren
y cuál es la competencia
• Algunas personas se mudan a otros equipos para obtener
el oportunidad que quieren
• Los grandes equipos conservan su mejor talento
• Algunos jugadores de ligas menores siguen jugando
aunque no ascienden porque les encanta el juego

116. Netflix no tiene por qué ser de por vida
• En algunos momentos, en algunos grupos, puede que no
haya suficientes oportunidades de crecimiento para todos
• En cuyo caso deberíamos celebrar que alguien deja Netflix
por un trabajo más grande que no teníamos disponible para
ofrecerles
- Si eso es lo que la persona prefiere

117. Tres condiciones necesarias para la promoción
1. El trabajo tiene que ser lo suficientemente grande.
- Puede que tengamos un gerente increíble en algo, pero no necesitamos
un director porque el trabajo no es lo suficientemente grande
• Si el gerente increíble se va, nosotros lo reemplazaríamos con un
gerente, no con un director
2. La persona tiene que ser una superestrella en el puesto actual
- Podría obtener el trabajo de siguiente nivel aquí si se postula desde
afuera y conocemos bien sus talentos
- Podría obtener el trabajo de siguiente nivel en una empresa similar
que conocía bien sus talentos
3. La persona es un modelo a seguir extraordinario de nuestra
cultura y valores

118. Momento Oportuno (timing)
• Si un gerente promocionara a un empleado para evitar que se
vaya, el gerente debería ascenderlo ahora en lugar de esperar
• Aún deben pasar las tres pruebas
1. ¿Es el trabajo lo suficientemente grande?
2. ¿Es una superestrella en su rol actual?
3. ¿Es La persona un modelo extraordinario de nuestra
cultura y valores?

119. Desarrollo
• Desarrollamos a las personas dándoles la oportunidad de
desarrollarse, rodeándolas de colegas asombrosos y dándoles
grandes desafíos en los que trabajar
- Colegas mediocres o trabajo sin desafíos es lo que mata el progreso
de las habilidades de una persona

120. “Planificación" de la carrera, no para nosotros
• El desarrollo formalizado rara vez es efectivo y nosotros no
tratamos de hacerlo
- por ejemplo, asignación de mentores, rotación alrededor de una
empresa, trayectorias profesionales de varios años, etc.

121. Apoyamos la superación personal
• Las personas de alto rendimiento generalmente se mejoran a
sí mismas a través de la experiencia, la observación, la
introspección, la lectura y la discusión
- Siempre que tengan colegas impresionantes y grandes
desafíos en los que trabajar
- Todos tratamos de ayudarnos mutuamente a crecer
- Somos muy honestos el uno con el otro

122. Queremos que las personas gestionen su
propio crecimiento profesional y no
dependan de una empresa para
"planificar" sus carreras

123. Tu seguridad económica se basa en
tus Habilidades y tu Reputación
Nos esforzamos constantemente por
brindar oportunidades de crecimiento
rodeándolos de grandes talentos

124. Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

125. Seguimos mejorando
nuestra cultura
a medida que crecemos
Intentamos ser mejores en la
búsqueda de la excelencia