La cultura de NETFLIX Libertad y Responsabilidad 2009 vs 2020 ¿Qué ha cambiado?

Bajo ningún punto de vista debe ser tomado como
material oficial de la empresa, es solo un ejercicio
de análisis comparativo.
Este es un ejercicio para analizar cuanto ha cambiado
la cultura de NETFLIX en 11 años en base a los documentos
publicados y disponibles en internet.

Este es un archivo de una versión anterior.
La nueva versión está en:
jobs.netflix.com/culture
Reed Hastings
, CEO NETFLIX
Publicado originalmente en
ingles el 1 de ago. de 2009
https://es.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
Traducción libre sin autorización del autor original

La cultura de NETFLIX El entretenimiento, como la
amistad, es una necesidad básica del ser humano: cambia la
forma en la que nos sentimos y nos da un denominador común.
Queremos entretener al mundo para que haya más risas, más
empatía y más alegría.
Con este fin, tenemos una increíble y excepcional cultura laboral
que describimos en este documento. Como todas las grandes
empresas, nos esforzamos por contratar a los mejores
profesionales en su campo y valoramos la integridad, la
excelencia, el respeto, la inclusión y la colaboración.

1.Alentamos a que los empleados tomen decisiones de
manera independiente.
2.Compartimos información de manera abierta, clara y
deliberada.
3.Somos francos los unos con los otros.
4.Trabajamos solo con gente eficaz.
5.Evitamos las reglas.
Pero lo que hace de NETFLIX una empresa
verdaderamente especial es lo mucho que llevamos a la
práctica estos comportamientos:

Nuestra filosofía fundamental es que las personas son más
importantes que los procesos. Específicamente, contamos con
personas excelentes que trabajan juntas como un equipo
estrella.
Gracias a este enfoque, somos una organización más flexible,
divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa.

La Cultura de NETFLIX:
Libertad y Responsabilidad

Nosotros Buscamos La Excelencia
Nuestra cultura se enfoca en ayudarnos
a alcanzar la excelencia

Siete aspectos de nuestra cultura
• Los valores son lo que valoramos
• Alto rendimiento
• Libertad y responsabilidad
• Contexto, no control
• Altamente alineado, poco acoplado
• Paga en la cima del mercado
• Promociones y desarrollo

Muchas empresas tienen declaraciones
de valor que suenan agradables en el
vestíbulo, como:
Integridad
Comunicación
Respeto
Excelencia

Enron, cuyos líderes fueron a la cárcel y
quebraron por fraude, mostraron estos
valores en su lobby:
(Sin embargo, estos valores no eran lo que realmente se valoraba en Enron)
Integridad
Comunicación
Respeto
Excelencia

Los valores reales de la empresa,
a diferencia de los valores que
suenan agradables, se muestran
por quién es recompensado,
promovido o dejado ir

Los valores reales de la empresa
son los comportamientos y
habilidades que se valora en los
compañeros de trabajo

Valores auténticos
Muchas empresas tienen declaraciones de valores, pero, a menudo,
estos valores son imprecisos y se quedan en la pared. Los verdaderos
valores de una empresa se reflejan en función de las personas a
quienes se recompensa y de quienes se prescinde.
A continuación, presentamos nuestros valores, las habilidades y los
comportamientos que más nos importan. Cuanto más resuenen
estos valores contigo y describan a la gente con quien te gusta
trabajar, es más probable que prosperes en NETFLIX.

En NETFLIX, valoramos
particularmente los siguientes nueve
comportamientos y habilidades en
nuestros colegas ...
.... lo que significa que contratamos y promovemos
a personas que demuestran tener estos nueve

Juicio
Tomas decisiones acertadas (personas,
técnicas, comerciales y creativas) sin
ambigüedad
Identificas las causas fundamentales y vas
más allá del tratamiento de los síntomas
Piensas estratégicamente y puedes articular
lo que estás y no estás tratando de hacer
Separas inteligentemente lo que debe
hacerse bien ahora, y qué se puede mejorar
después

Criterio
 Tomas decisiones acertadas, a pesar de que exista ambigüedad.
 Identificas la raíz de un problema y no te limitas a tratar solo los
síntomas.
 Piensas en términos estratégicos y puedes expresar lo que te
propones conseguir y lo que no.
 Usas datos para informar tu intuición.
 Tomas decisiones pensando en el largo plazo.

Comunicación
Escuchas bien, en lugar de reaccionar rápido,
para que puedas comprender mejor
Eres conciso y elocuente al hablar y escribir
Tratas a las personas con respeto
independientemente de su estado o que estén
en desacuerdo contigo
Mantienes la calma en situaciones estresantes

Comunicación
 Hablas y escribes bien, con un estilo elocuente y conciso.
 Escuchas a la gente e intentas entenderla antes de reaccionar.
 Mantienes la calma ante situaciones estresantes para poder
pensar con claridad.
 Adaptas tu estilo de comunicación para trabajar con personas
de otras partes del mundo que hablan otros idiomas.
 Ofreces crítica constructiva sincera, útil y oportuna a tus
colegas.

Impacto
Realiza una cantidad asombrosa
de trabajo importante
Demuestra un desempeño sólido
de manera constante para que los
colegas puedan confiar en usted
Se enfoca en grandes resultados
en lugar de en el proceso
Muestra sesgo a la acción y evita la
parálisis del análisis

Impacto
 Llevas a cabo cantidades increíbles de trabajo importante.
 Demuestras continuamente un sólido desempeño y tus colegas
pueden contar contigo.
 Haces que tus colegas sean mejores.
 Te concentras en los resultados más que en los procesos.

Curiosidad
Aprende rápido y con entusiasmo
Busca comprender nuestra
estrategia, mercado, clientes y
proveedores
Tiene amplios conocimientos sobre
negocios, tecnología y
entretenimiento
Contribuye de manera efectiva
fuera de su especialidad

Curiosidad
 Aprendes rápido y con entusiasmo.
 Contribuyes con eficacia fuera de tu ámbito de especialidad.
 Haces conexiones que otros pasan por alto.
 Intentas comprender a nuestros miembros de todo el mundo y
nuestra forma de entretenerlos.
 Buscas puntos de vista alternativos.

Innovación
Re-conceptualiza los problemas
para descubrir soluciones prácticas
a problemas difíciles.
Desafía las suposiciones
predominantes cuando está
justificado y sugiere mejores
enfoques.
Crea nuevas ideas que resultan útiles.
Nos mantiene ágiles minimizando
la complejidad y encontrando
tiempo para simplificar.

Innovación
 Generas nuevas ideas que resultan útiles.
 Te replanteas las dificultades para encontrar soluciones a
problemas difíciles.
 Cuestionas las premisas imperantes y sugieres mejores
estrategias.
 Promueves la agilidad minimizando la complejidad y buscando
maneras de simplificar.
 No le temes al cambio.

Coraje
Dices lo que piensas incluso si es
controvertido
Tomas decisiones difíciles sin agonizar
Asumes riesgos inteligentes
Cuestionas acciones que no
concuerdan con nuestros valores

Valentía
 Dices lo que piensas cuando es en beneficio de NETFLIX, aunque
sea incómodo.
 Puedes tomar decisiones difíciles sin angustiarte.
 Asumes riesgos inteligentes sin temer al posible fracaso.
 Cuestionas las acciones que entran en conflicto con nuestros
valores.
 No temes mostrarte vulnerable en busca de la verdad.

Pasión
Inspiras a los demás con tu sed de
excelencia
Te preocupas intensamente por
el éxito de NETFLIX
Celebra las victorias
Eres tenaz

Pasión
 Inspiras a los demás con tu afán por la excelencia.
 Te importan nuestros miembros y el éxito de NETFLIX.
 Eres tenaz y optimista.
 Eres una persona discretamente segura y abiertamente
humilde.

Honestidad
Eres conocido por ser franco y directo
No es político cuando no está de
acuerdo con los demás
Sólo dice cosas sobre sus
compañeros de trabajo que les dirá
en la cara.
Admite rápidamente los errores.

Integridad
 Se te conoce por tu franqueza, autenticidad, transparencia y por
no entrar en juegos políticos.
 Solo dices cosas sobre tus colegas que les dirías en persona.
 Admites tus errores abiertamente y sin reservas.
 Tratas a la gente con respeto sin importar su estatus o sus
desacuerdos contigo.

Desinterés
Buscas lo mejor para NETFLIX, en
lugar de lo mejor para ti o tu grupo
No tienes ego cuando buscas las mejores
ideas
Te tomas el tiempo para ayudar a tus colegas
Compartes información de manera
abierta y proactiva

Generosidad
 Buscas lo mejor para NETFLIX, en lugar de lo mejor para ti o tu
grupo.
 Mantienes la mente abierta en busca de buenas ideas.
 Te tomas el tiempo para ayudar a tus colegas.
 Compartes información de forma abierta y proactiva.

Inclusión
 Colaboras eficazmente con personas de diversos orígenes y culturas.
 Fomentas e incorporas distintos puntos de vista para tomar mejores
decisiones.
 Sientes curiosidad por saber hasta qué punto nuestros diversos
orígenes repercuten en el trabajo en lugar de fingir que no nos
afectan.
 Reconoces que todos tenemos prejuicios y te esfuerzas por
superarlos.
 Intervienes si se margina a alguien.

Es fácil redactar valores admirables; lo difícil es ponerlos en
práctica. Para definir la valentía, decimos: “Cuestionas las
acciones que entran en conflicto con nuestros valores”.
Queremos que todos se ayuden mutuamente a vivir en base a
estos valores y a responsabilizarse en ser modelos de
conducta. Siempre aspiramos a eso.

Para definir la integridad, decimos: “Solo dices cosas sobre tus
colegas que les dirías en persona”. Este atributo es uno de los que
a la gente nueva más les cuesta creer… y poner en práctica.
En la mayoría de las situaciones, tanto sociales como laborales,
aquellos que sistemáticamente dicen lo que piensan sobre la
gente suelen verse marginados y expulsados.

Nos esforzamos para que la gente ofrezca crítica constructiva y
profesional en toda la organización de manera continua. Los
líderes demuestran que nadie es infalible y que todo el mundo
puede beneficiarse de una crítica.
La gente frecuentemente les pregunta a los demás: “¿Qué
podría estar haciendo mejor?” y a sí mismos: “¿Qué crítica
constructiva no he compartido todavía?”

Creemos que aprenderemos más rápido y mejoraremos si
logramos que dar y recibir crítica constructiva sea un aspecto
menos estresante y más habitual de la vida laboral.
La crítica constructiva no es un ejercicio formal ocasional, sino una
parte constante de cómo nos comunicamos y trabajamos los unos
con los otros.
Generamos confianza al ser generosos y compartir nuestras
opiniones con nuestros colegas, incluso cuando resulta incómodo.
La crítica constructiva nos ayuda a evitar malentendidos
constantes y la necesidad de tener reglas.

Es más fácil intercambiar crítica constructiva cuando existe
confianza y una fuerte relación subyacente entre la gente, por lo
que invertimos tiempo en desarrollar esas relaciones profesionales.
Celebramos a las personas que son francas, en especial a aquellas
en puestos de más responsabilidad.
Sabemos que este tipo de sinceridad y crítica puede ser difícil para
nuevos empleados y personas en otras partes del mundo donde es
menos frecuente ofrecer crítica constructiva directa.

Ayudamos activamente a que la gente aprenda a hacer esto
en NETFLIX mediante orientaciones y demostraciones del
comportamiento que queremos ver en todos los empleados.

Imagínese si cada persona en NETFLIX
fuera alguien a quien respeta y de
quien aprende ...

Un gran lugar de trabajo son
Un excelente lugar de trabajo no es el café, beneficios
descomunales, sushi, grandes fiestas u oficinas
agradables
Hacemos algunas de esas cosas, pero solo si son
eficientes para atraer y retener a colegas
asombrosos
colegas asombrosos

Como toda empresa,
intentamos contratar bien

A diferencia de muchas empresas,
con nosotros:
el desempeño adecuado obtiene un
generoso paquete de indemnización

Somos un equipo, no una familia
Somos como un equipo deportivo profesional,
no un equipo recreativo para niños
Los líderes de NETFLIX contratan, desarrollan
y despiden inteligentemente, por lo que
tenemos estrellas en cada posición

Equipo estrella
Un equipo estrella1 es uno en el que todos tus colegas son
extraordinarios en lo que hacen y colaboran con mucha eficacia.
El valor y la satisfacción de estar en un equipo estrella son enormes.
Nuestra versión de un gran lugar de trabajo no tiene que ver con
almuerzos, gimnasios, oficinas lujosas ni fiestas frecuentes.
Nuestra versión de un gran lugar de trabajo es un equipo estrella en
busca del logro de metas comunes ambiciosas, en las cuales
invertimos muchísimo.
En un equipo así aprendes más, haces tu mejor trabajo, mejoras con
más rapidez y te diviertes más que en cualquier otro lugar.
1 Nos referimos al equipo de tus sueños, no al equipo olímpico de básquetbol de EE. UU. de 1992.

El gran desafío es que una empresa entera conforme un equipo
estrella (y no solo algunos grupos aislados). Por eso es de suma
importancia contratar a los mejores profesionales.
También debemos fomentar la colaboración, integrar puntos de
vista diversos, promover el intercambio de información y
desalentar los juegos políticos.
Lo excepcional de nuestra cultura es que les ofrecemos a los
empleados meramente aceptables una indemnización generosa2
de modo que podamos encontrar a un profesional estrella para ese
puesto.
2 En general ofrecemos una indemnización de cuatro meses de pago íntegro, de modo que nuestros ex colegas
tengan tiempo para encontrar un nuevo empleo.

Si piensas en un equipo deportivo profesional, el entrenador debe
asegurarse de que cada jugador en el campo sea genial en su
posición y que juegue eficazmente con los demás.
Seguimos el modelo de ser un equipo y no una familia.
En una familia, hay amor incondicional a pesar de que, por
ejemplo, tus hermanos se porten mal.
En un equipo estrella, cada uno se esfuerza para ser el mejor
compañero posible, tus colegas te importan y sabes que quizá no
vas a ser parte del equipo para siempre.

La “Prueba de Permanencia”
que usan los gerentes:
(The Keeper Test Managers Use):
¿Por quién de mi gente, si me dijera que se van a ir, por un
trabajo similar en una empresa similar, lucharía mucho por
mantenerme en NETFLIX?

Las otras personas deberían recibir una generosa indemnización
ahora, para que podamos abrir un espacio para tratar de
encontrar una estrella para ese papel.
La “Prueba de Permanencia”
que usan los gerentes:
(The Keeper Test Managers Use):
¿Por quién de mi gente, si me dijera que se van a ir, por un
trabajo similar en una empresa similar, lucharía mucho por
mantenerme en NETFLIX?

No tenemos curvas de campana ni rankings ni cuotas anuales del
tipo “despedir al 10 % con menor desempeño”.
Eso resultaría en un detrimento al fomento de colaboración y es
un método simplista y basado en reglas que nunca podríamos
apoyar.
Nos centramos en el criterio de nuestros líderes a través de un
“ejercicio de retención” que aplican a cada uno de los miembros
de su equipo: si alguien estuviera pensando en dejar la empresa,
¿intentaría su líder convencerlo por todos los medios de que no
lo hiciera?

Aquellos que no pasan el ejercicio de retención (porque su líder
no intentaría retenerlos) de inmediato y con respeto reciben una
generosa indemnización para que podamos encontrar a alguien
para ese puesto que nos convierta en un mejor equipo estrella.
Separarse de nuestro equipo es muy desalentador, pero no es
ninguna vergüenza. Formar parte de un equipo estrella puede
ser lo más emocionante de toda una vida profesional.

Honestidad siempre
Como líder, nadie en su grupo debería
realmente sorprenderse de sus puntos de vista

La Sinceridad no es solo responsabilidad del líder, tú
debes preguntarle periódicamente a tu gerente: "Si le
dijera que me voy, ¿Qué tanto se esforzaría para que
cambie de opinión?"
Honestidad siempre

Debido a nuestra aspiración de ser un equipo estrella, es muy
importante que los líderes se comuniquen frecuentemente con
cada miembro de su equipo y hablen de su desempeño para
que no haya sorpresas.
Además, cualquier empleado puede preguntarle a su líder en
cualquier momento: “¿Qué tanto intentarías retenerme si
estuviera pensando en irme?”
En la tensión que se genera entre la franqueza y la amabilidad,
nos inclinamos por la franqueza.

Sin embargo, sin importar cuán francos seamos, siempre
tratamos a la gente con respeto.
Podría pensarse que el enfoque en un equipo estrella haría que la
gente tenga miedo de cometer errores. De hecho, sucede lo
contrario.
En nuestro deseo de mejorar, probamos todo tipo de ideas y
cometemos muchos errores.
El “ejercicio de retención” es una valoración de la contribución
general que se espera de alguien.

Todos somos responsables de asegurarnos
de que vivamos nuestros valores
“Inconscientemente cuestionas las acciones que no concuerdan
con nuestros valores"
es parte del valor de Coraje
Similar al compromiso con el código de honor: "No
mentiré, ni engañaré, ni robaré, ni toleraré a aquellos
que lo hacen "

La metáfora del equipo deportivo profesional
es buena, pero imperfecta
pero los equipos atléticos tienen un número fijo de
posiciones, por lo que los miembros del equipo siempre
compiten entre sí por uno de los preciosos puestos.

Equipo corporativo
Cuanto más talento tengamos, más podremos lograr, por lo
que nuestra gente se ayuda mutuamente todo el tiempo.
El comportamiento interno "despiadado" o " nadar o
hundirse " es poco común y no se tolera

Nos ayudamos unos a otros a ser grandes

Dentro de un equipo estrella, la colaboración y la confianza
funcionan porque tus colegas son excepcionalmente hábiles en
lo que hacen y trabajan eficazmente con los demás.
Para definir la generosidad, decimos: “Te tomas el tiempo para
ayudar a tus colegas. Compartes información de forma abierta y
proactiva”.
Queremos que los nuevos compañeros se sientan bienvenidos y
que reciban todo el apoyo que necesitan para ser eficaces.

¿No es buena la lealtad?
¿Qué pasa con quienes trabajan duro?
¿Qué pasa con los “imbéciles brillantes”?

La lealtad es buena
• La lealtad es buena como estabilizador
• Las personas que han sido estrellas para nosotros y están
teniendo una mala racha, obtienen un corto receso porque
creemos que es probable que se conviertan en estrellas
nuevamente
• Queremos lo mismo: si NETFLIX sufre una mala racha
temporal, queremos que la gente se quede con nosotros
• Pero la lealtad ilimitada a una empresa que se encoge, o a
un empleado ineficaz, no es lo que queremos

La gente valora la lealtad, que funciona muy bien como elemento
estabilizador.
Los empleados con un gran historial en NETFLIX tienen un
margen de acción si su desempeño baja de calidad
temporalmente.
Asimismo, les pedimos a los empleados que se queden en
NETFLIX si atravesamos un momento bajo de corto plazo.
Pero no creemos en la alianza incondicional a una empresa
estancada o a un empleado que tan solo se desempeña de
manera aceptable.

Trabajo duro - No es relevante
• No medimos a las personas por la cantidad de horas que
trabajan o cuánto tiempo están en la oficina
• Nos preocupamos por lograr un gran trabajo
• Rendimiento sostenido de nivel B, en lugar de "A con
esfuerzo", genera un generoso paquete de indemnización, es
en serio.
• El desempeño sostenido de nivel A, a pesar de un esfuerzo
mínimo, se ve recompensado con más responsabilidad y una
excelente paga

Tener éxito en un equipo estrella se trata de ser eficiente, no solo
de trabajar duro.
Un desempeño que es meramente aceptable se gratifica con una
respetuosa indemnización, incluso cuando el esfuerzo invertido
sea excepcional.
En cambio, recompensamos un desempeño excepcional aun
basado en un moderado nivel de esfuerzo.
Naturalmente, para ser excelentes, la mayoría de nosotros
tenemos que hacer un esfuerzo considerable, pero no medimos
la contribución de una persona en función de si trabaja duro
durante muchas horas.

Brilliant Jerks - Imbéciles Brillantes
• Algunas empresas los toleran
• Para nosotros, el costo del trabajo en equipo efectivo es
demasiado alto
• Diversos estilos están bien, siempre que la persona
incorpore los 9 valores

En un equipo estrella, no hay “genios arrogantes”, pues su costo
para el trabajo en equipo es demasiado alto.
Nuestra opinión es que la gente brillante también es capaz de
tener interacciones humanas decentes e insistimos en ello.
Cuando las personas altamente capaces trabajan en un contexto
colaborativo, se inspiran unas a otras para ser más creativas, más
productivas y, en última instancia, logran más éxitos como
equipo que como meros individuos.

¿Por qué insistimos tanto en
el alto rendimiento?
En el trabajo de procedimiento, los mejores son 2 veces
mejores que el promedio.
En el trabajo creativo / inventivo, los mejores son 10 veces
mejores que el promedio, por lo que es muy importante
crear equipos efectivos de los mejores

Un gran lugar de trabajo son
compañeros asombrosos
¿Por qué insistimos tanto en
el alto rendimiento?

Nuestra cultura de alto rendimiento
no es para todos
• Muchas personas aman nuestra cultura y permanecen mucho tiempo.
- Se benefician de la excelencia, la franqueza y el cambio.
- Se sentirían decepcionados si se les otorgara un paquete de
indemnización, pero con mucho aprecio y respeto reciproco
• Algunas personas, sin embargo, valoran la seguridad y la estabilidad en
el trabajo por encima del desempeño, y no les gusta nuestra cultura
- Se sienten temerosos en
NETFLIX- A veces se sienten amargados si se les deja ir y sienten que somos un
lugar político para trabajar
• Estamos mejorando en atraer solo a los primeros y ayudar a los
segundos a darse cuenta de que no somos lo adecuado para ellos

Ser parte de un equipo estrella no es para todos, y eso está bien.
Muchas personas valoran enormemente la seguridad en su
trabajo y prefieren estar en empresas orientadas más en la
estabilidad, la antigüedad y en resolver la eficacia inconsistente
de los empleados.
Nuestro modelo funciona mejor para la gente que valora la
excelencia constante de sus colegas.

La rara persona responsable
• Se motiva a sí mismo
• Consciente de sí mismo
• Auto disciplinado
• Se mejora a sí mismo
• Actúa como un líder
• No espera a que le digan qué hacer
• Recoge la basura que está en el suelo

Libertad y responsabilidad
Hay empresas donde la gente ignora la basura en el suelo de la
oficina y la deja ahí para que otra persona la recoja.
Hay empresas donde la gente de la oficina se agacha para recoger
la basura que ve, tal y como lo haría en su hogar.
Nos esmeramos en ser los segundos, una empresa donde todos
sienten la responsabilidad de hacer lo correcto para ayudar a la
compañía en cada momento

. Recoger la basura es la metáfora de hacerse cargo de los
problemas, pequeños y grandes, y nunca pensar “ese no es mi
trabajo”.
No tenemos reglas acerca de recoger la basura (real o
metafórica).
Pero sí buscamos fomentar un sentido de pertenencia para que
este tipo de comportamiento ocurra de forma natural.

Las personas responsables
prosperan con la libertad y
son dignas de la libertad

Creemos que las personas prosperan cuando se les da
confianza, son libres y saben que pueden marcar una
diferencia.
Por eso, fomentamos la libertad y el empoderamiento
siempre que sea posible.

Nuestro modelo es aumentar la
libertad de los empleados a medida
que crecemos, en lugar de limitarla,
para continuar atrayendo y nutriendo
a personas innovadoras, de modo
que tengamos más posibilidades de
éxito sostenido.

Nuestra meta es inspirar a la gente, más que controlarla.
Confiamos en que nuestros equipos harán lo que creen que es
mejor para NETFLIX, les damos mucha libertad, poder e
información para apoyarlos en sus decisiones.
A cambio, esto genera un sentido de responsabilidad y
autodisciplina que nos impulsa a hacer un gran trabajo que
beneficia a la empresa.

La mayoría de las empresas reducen la
libertad a medida que crecen

¿Por qué la mayoría de las empresas
reducen la libertad y se vuelven
burocráticas a medida que crecen?

El deseo de un mayor impacto
positivo genera crecimiento
Crecimiento

El crecimiento aumenta la complejidad
Complejidad

A menudo el crecimiento también
reduce la densidad del talento
% de empleados de alto rendimiento
Complejidad

En muchas organizaciones, existe un énfasis perjudicial en los
procesos y no se concede demasiada libertad.
Generalmente, estas organizaciones no comenzaron así, pero cada
vez que algo salió mal, se fueron dejando atrapar por una
burocracia asfixiante.
En concreto, muchas organizaciones gozan de libertad y
responsabilidad cuando son pequeñas.
Todos se conocen y todos recogen la basura.
Sin embargo, a medida que crecen, el negocio se vuelve más
complejo y, a veces, baja el nivel de talento y pasión.

Surge el caos
El caos y los errores aumentan aquí: el
negocio se ha vuelto demasiado complejo
para funcionar de manera informal con este
nivel de talento
Complejidad

Los procesos aparecen para detener el caos
Procedimientos
A nadie le gustan los procesos, pero se
siente bien en comparación con el dolor
del caos.
"Es hora de crecer" se convierte en el
mantra de la gestión profesional

Cuando la organización informal y fluida empieza a derrumbarse,
surgen áreas de caos y el clamor general pide “madurar” e
implementar una administración y procesos tradicionales para
reducir el caos.
A medida que proliferan las reglas y los procedimientos, el
sistema de valores se transforma en un seguimiento de normas
(es decir: si las cumples, se te recompensa).

El enfoque basado en procesos
genera fuga de talentos

Los procesos producen resultados a
corto plazo seductoramente sólidos
• Una empresa altamente exitosa impulsada por procesos
- Con una participación líder en su mercado
- Se requiere un pensamiento mínimo
- Pocos errores cometidos - Muy eficiente
- Quedan pocos innovadores-inconformistas - curiosos
- Procesos muy optimizados para su mercado existente
- La eficiencia ha triunfado sobre la flexibilidad

Si este enfoque de administración estándar se lleva a cabo
correctamente, la empresa se vuelve muy eficiente en su modelo
de negocio.
El sistema se solidifica y los pensadores creativos reciben el
mensaje de que dejen de cuestionar el statu quo.
Este tipo de organización es muy especializada y se adapta bien a
su modelo de negocio.

Luego, el mercado cambia ...
• El mercado cambia debido a nuevas tecnologías o
nuevos competidores o nuevos modelos de negocios
• La empresa no puede adaptarse rápidamente
- porque los empleados son extremadamente buenos para seguir
los procesos existentes y la adherencia al proceso es el sistema
de valores
• La empresa generalmente se mueve dolorosamente en la
irrelevancia

No obstante, con el tiempo, transcurridos diez o cien años,
el modelo de negocio debe cambiar inevitablemente, y la
mayoría de estas empresas no son capaces de adaptarse.

Parece haber tres malas opciones
1. Manténgase creativo permaneciendo pequeño, pero
por lo tanto tendrá menos impacto
2. Evite las reglas a medida que crece y sufra el caos
3. Utilice los procesos a medida que crece para impulsar la
ejecución eficiente del modelo actual, pero paralizará la
creatividad, flexibilidad y capacidad para prosperar cuando
su mercado finalmente cambie

Para evitar la rigidez de una sobre especialización y el caos del
crecimiento, a la par que mantenemos la libertad, trabajamos
para tener un negocio que sea lo más flexible posible, dadas
nuestras ambiciones de crecimiento, y para que la excelencia
laboral siga aumentando.
Trabajamos para tener una empresa de personas con
autodisciplina que descubren y solucionan problemas sin que
nadie les tenga que decir que deben hacerlo.

Una cuarta opción
• Evite el caos a medida que crece, cada vez con más
personas de alto rendimiento ― no con reglas.
- Entonces puede continuar corriendo en general de
manera informal con autodisciplina y evitando el
caos.
- La parte de correr informalmente es lo que activa
y atrae la creatividad.

La clave: aumentar la densidad de talentos
más rápido de lo que crece la complejidad

Aumentar la densidad de talentos
• La mejor compensación del mercado
• Atraer personas de alto valor a través
de la libertad para generar un gran
impacto
• Exigir cultura de alto desempeño

Minimice el crecimiento de la complejidad
• Pocos grandes productos frente a muchos pequeños
• Elimine la complejidad que distrae (parásitos)
• Tenga cuidado con las optimizaciones de eficiencia
que aumentan la complejidad y la rigidez
Nota: a veces, la simplicidad a largo plazo se logra solo a
través de ráfagas de complejidad para reelaborar los
sistemas existentes

Con las personas adecuadas
en lugar de una cultura de Apego al Proceso,
Nosotros tenemos una cultura de
Creatividad y Autodisciplina, Libertad y
Responsabilidad

¿Es libertad absoluta?
¿Todas las reglas y procesos son malos?

Para luchar contra la burocracia asfixiante, nos esforzamos por
aumentar la libertad de los empleados3.
3 Esto concierne en su mayor parte a los asalariados. En cuanto a los empleados que cobran por horas, esta cuestión
presenta muchas limitaciones debido a los requisitos legales.

La libertad no es absoluta
Al igual que con la "libertad de expresión",
existen algunas pocas excepciones a la
"libertad en el trabajo"

Dos tipos de reglas necesarias
1. Prevenir un desastre irremediable
- Los resultados financieros son incorrectos
- Los hackers roban información de tarjeta de
crédito de nuestros clientes
2. Cuestiones morales, éticas y legales
- La deshonestidad y el acoso son intolerables

Existen algunas excepciones importantes a nuestra filosofía en
contra de las reglas y en pro de la libertad.
Somos muy estrictos con las cuestiones éticas y de seguridad. El
acoso de nuestros empleados y el intercambio de información
privilegiada, por ejemplo, son asuntos de tolerancia cero.
Algunas cuestiones de seguridad de información, como mantener
segura la información de pago de nuestros miembros, tienen
controles estrictos.
La transferencia de grandes cantidades de dinero de las cuentas de
banco de la empresa tiene controles estrictos. Pero estos casos son
limitados.

Sin embargo, sobre todo, la Rápida
Recuperación es el modelo correcto
• Solo soluciona los problemas rápidamente
-Los de alto rendimiento cometen muy pocos errores
• Estamos en un mercado creativo e inventivo, no en un
mercado crítico para la seguridad como la medicina o la
energía nuclear
• Es posible que haya oído que prevenir es más barato
que arreglar - Sí, en la fabricación o la medicina, pero…
- No es tanto así en entornos creativos

En general, la libertad y una rápida recuperación son mejores que
intentar evitar los errores.
Estamos en un negocio creativo, no en uno en el que la seguridad
sea crucial. Nuestra gran amenaza con el paso del tiempo es la
falta de innovación, de modo que debemos ser relativamente
tolerantes ante los fallos.
Una recuperación rápida es posible si la gente tiene buen criterio,
pero la seducción se produce al pensar que la prevención de los
errores suena muy bien, aunque muchas veces sea ineficaz.
Siempre estamos alerta por si una excesiva prevención de los
errores obstaculiza el trabajo creativo e innovador.

En contadas ocasiones, se abusa de la libertad.
Por ejemplo, tuvimos a un empleado que organizaba sobornos
con contratos de TI, pero estos son casos aislados, por lo que
evitamos corregir más de la cuenta.
El hecho de que algunas personas abusen de la libertad no
significa que nuestros empleados no sean dignos de la mayor
confianza.

Proceso “bueno” versus proceso “malo”
• El proceso “bueno” ayuda a las personas talentosas a hacer
más cosas
- Informar a los demás cuando está actualizando el código
- Gastar dentro del presupuesto cada trimestre para no tener que
coordinar todas las decisiones de gasto entre departamentos
- Programar regularmente reuniones de estrategia y contexto
• El proceso “malo” intenta evitar errores recuperables
- Obtener aprobaciones para un gasto de US$ 5,000
- La firma de 3 personas para un anuncio publicitario
- Se necesita permiso para colgar un póster en la pared
- Proceso de aprobación de proyectos de varios niveles
- Hacer que 10 personas entrevisten a cada candidato

Algunos procesos se basan en el aumento de la productividad en
lugar de la prevención de errores, y a nosotros nos gustan los
procesos que nos ayudan a rendir más.
Uno de esos procesos que hacemos bien son las reuniones
concertadas y eficaces.
Tenemos un ritmo frecuente de reuniones de todo tipo;
empezamos y acabamos con puntualidad, y llevamos agendas
bien organizadas.
Usamos estas reuniones para aprender unos de otros y ser más
productivos, en lugar de dedicarlas a evitar errores o aprobar
decisiones.

Reglas que desaparecen
• Los procesos “malos” tienden a desaparecer
- Prevenir errores solo suena muy bien
• Tratamos de deshacernos de las reglas cuando podemos,
para reforzar el punto

Ejemplo: Política de vacaciones y
seguimiento de NETFLIX
Hasta 2004 teníamos el modelo estándar
de N días por año

Mientras tanto ...
Todos estamos trabajando en línea algunas noches y
fines de semana, respondemos correos electrónicos en
horas inoportunas, tomando algunas tardes de nuestro
tiempo personal y tomamos buenas vacaciones.

Un empleado hizo notar...
Nosotros no hacemos un seguimiento de las horas
trabajadas por día o por semana, entonces, ¿por qué
hacer seguimiento de los días de vacaciones por año?

Nos dimos cuenta que ...
Deberíamos centrarnos en lo que hacen las personas,
no en la cantidad de días que trabajaban.
Así como no tenemos una política de jornada laboral
de 9 a 5, tampoco necesitamos una política de
vacaciones

Política de vacaciones y
“No hay política ni seguimiento"

 Nuestra política de vacaciones es:
 “Toma vacaciones”.
 No tenemos ninguna regla que dictamine cuántas semanas de
vacaciones están permitidas al año.
 Francamente, mezclamos bastante el trabajo con nuestro
tiempo libre.
 Enviamos emails en horarios flexibles, descansamos una tarde
de un día laborable, etc.
Estos son algunos ejemplos de cómo operamos con un amplio y
excepcional margen de libertad:

Tampoco hay política de ropa en NETFLIX,
pero nadie viene a trabajar desnudo
Lección: no necesitas políticas para todo
Política de vacaciones y
“No hay política ni seguimiento"

Se podría pensar que este tipo de libertad deriva en caos, pero
tampoco tenemos una política de vestimenta, y nadie se ha
aparecido desnudo en la oficina.
La lección es que no se necesitan políticas para todo. La mayoría
de la gente comprende los beneficios de ir vestida al trabajo.

Ausencia de Política de Vacaciones
no significa Ausencia de Vacaciones
Los líderes de NETFLIX dan buenos ejemplos
tomando grandes vacaciones y regresando
inspirados para encontrar grandes ideas

 Nuestros líderes se aseguran de dar un buen ejemplo,
toman vacaciones y frecuentemente vuelven con nuevas
ideas, por lo que alientan a los demás a hacer lo mismo.

 Nuestra política de permiso parental es: “Cuida de tu bebé y
cuídate tú también”.
 Los padres de recién nacidos normalmente se toman entre
cuatro y ocho meses.

Otro ejemplo de libertad y responsabilidad ...

La mayoría de empresas tienen políticas
complejas sobre lo que se puede gastar,
cómo viajar, qué regalos se pueden
aceptar, etc.
Además, tienen departamentos completos
para verificar el cumplimiento de estas
políticas

Políticas de NETFLIX para
gastos, entretenimiento,
obsequios y viajes:
"Actúe en el mejor interés de NETFLIX"
(7 palabras)
"Act in Netflix´s Best Interest"
(5 words long)

“Actuar en el mejor interés de
NETFLIX” generalmente significa ...
1. Gastar solo lo que de otro modo no gastaría y que
vale la pena para el trabajo
2. Viajar como lo haría si fuera su propio dinero
3. Revelar obsequios de proveedores no triviales
4. Tomar de NETFLIX solo cuando sea intrascendente e
ineficiente no tomarlo, :
―“tomar” significa, por ejemplo, imprimir documentos personales en el trabajo o
hacer llamadas personales en el teléfono del trabajo: intrascendente e ineficiente
si se evita

 Prácticamente no hay controles de gastos y solo unos cuantos
controles de firmas de acuerdos. Se espera que cada empleado
busque asesoramiento y tenga una visión en perspectiva según
sea adecuado.
 Nuestro precepto fundamental es: “Usa tu criterio”.
 Nuestra política para viajes, entretenimiento, regalos y otros
gastos se resume en cinco palabras: “Actúa en beneficio de
NETFLIX”.

Libertad y responsabilidad
• Mucha gente dice que no se puede hacer a gran escala
• Pero desde que salió a bolsa en 2002, que
tradicionalmente es el fin de la libertad, hemos aumentado
sustancialmente la densidad de talento y la libertad de los
empleados

Resumen de
Libertad y Responsabilidad:
A medida que crecemos, minimizamos reglas
Inhibe el caos con aún más personas
de alto rendimiento
La flexibilidad es más importante que la
eficiencia a largo plazo

Si quieres construir un barco,
no apresures a la gente a
encontrar madera, dividir el
trabajo y dar órdenes. En
cambio, enséñeles a anhelar
el vasto e interminable mar.
- Antoine De Saint-Exupery,
autor de El Principito

Los mejores gerentes descubren cómo
obtener grandes resultados
estableciendo el contexto adecuado,
no tratando de controlar a su gente

Contexto, no control
Proporciona la visión y la comprensión para permitir decisiones acertadas
Contexto (abrazar)
• Estrategia
• Métricas
• Supuestos
• Objetivos
• Roles claramente definidos
• Conocimiento de lo que está en
juego
• Transparencia en la toma de decisiones
Control (evitar)
• Toma de decisiones de arriba
hacia abajo
• Aprobación de la gerencia
• Comités
• La planificación y el proceso se
valoran más que los resultados

Buen contexto
• Vínculo con los objetivos funcionales / de la empresa
• Prioridad relativa (cuán importante / cuán sensible al tiempo)
- Crítico (debe suceder ahora), o…
- Sería bueno tenerlo (¿cuándo puedes lograrlo?)
• Nivel de precisión y refinamiento
- Sin errores (manejo de tarjetas de crédito, etc…), o…
- Bastante bien / puede corregir errores (sitio web), o…
- Suficiente (experimental)
• Partes Interesadas / Implicadas clave (Key Stakeholders)
• Métricas clave / definición de éxito

Gerentes: cuando alguna de sus
personas con talento hace algo
tonto, no los culpe.
En lugar de eso, pregúntese
¿cómo fallé al establecer correctamente
el contexto para que esto ocurriera?

Contexto en lugar de control
Queremos que nuestros empleados sean un as en la toma de
decisiones y que solo consulten a su líder cuando no tengan clara
la dirección correcta.
La labor de un líder en cada nivel es aportar un contexto claro
para que los demás tengan la información adecuada para tomar
las mejores decisiones.

Gerentes: cuando sientan la tentación
de “controlar” a su gente, pregúntense
¿qué contexto podría establecer en vez
de controlar?
¿Te expresas e inspiras lo suficiente
sobre las metas y las estrategias?

Nos esforzamos por desarrollar herramientas para tomar
decisiones en toda la empresa.
Nos enorgullecemos de las pocas —y no de las muchas—
decisiones que toman los altos ejecutivos, pero tampoco
queremos un equipo directivo que no intervenga nunca.
El papel de cada líder es el de enseñar, aportar contexto y estar
sumamente informado acerca de todo lo que sucede. La única
manera de saber cómo mejorar esa aportación de contexto es
explorar una muestra de los detalles

. Pero, a diferencia del micro gestor, el objetivo de conocer
estos detalles no es cambiar ciertas decisiones menores, sino
aprender cómo ajustar el contexto para que se tomen más
decisiones correctas.

¿Por qué gerenciar a través del contexto?
Las personas de alto
rendimiento trabajarán mejor si
comprenden el contexto

No aceptamos sin más el mito popular de que los altos ejecutivos
que se involucran en los más mínimos detalles hacen que su
producto o servicio sea impecable.
La leyenda de Steve Jobs era que su microgestión hizo del iPhone
un producto extraordinario.
Otros lo llevan a nuevos extremos, y se hacen llamar nano-
gestores con orgullo.

A veces, los directores de los principales estudios y cadenas de
producción audiovisual toman muchas decisiones en el proceso
creativo de su contenido.
Nosotros no emulamos estos modelos jerárquicos porque
creemos que somos más eficaces e innovadores cuando los
empleados de la empresa toman sus propias decisiones.

Invertir en contexto
Es por eso que hacemos de escuela para nuestros nuevos
empleados, frecuentes reuniones de áreas y por qué
somos tan abiertos internamente sobre estrategias y
resultados

Excepciones a "contexto, no control"
• El control puede ser importante en situaciones de
emergencia
- No hay tiempo para adoptar una visión a largo plazo del desarrollo
de capacidades
• El control puede ser importante cuando alguien todavía
está aprendiendo su área
- Toma tiempo para captar el contexto necesario
• El control puede ser importante cuando se tiene a la
persona equivocada en un rol:
- temporalmente, sin duda

Hay algunas excepciones al “contexto en lugar de control”, como,
por ejemplo, cuando se produce una situación urgente en la que
no hay tiempo para pensar en el contexto ni en los principios
adecuados.
Cuando un nuevo miembro del equipo aún no conoce todo el
contexto necesario para trabajar con confianza; o.
Cuando se reconoce que un puesto que conlleva la toma de
decisiones está ocupado por la persona equivocada (situación
que no se prolonga por mucho tiempo, sin duda).

 Compartimos documentos internamente, de manera general y
sistemática.
 Casi todos los documentos están completamente abiertos para
que cualquiera los pueda leer y comentar, y todos tienen
referencias cruzadas.
 Los memorandos del rendimiento de cada título, de cada
decisión estratégica, de cada competidor y de cada prueba de
alguna función del producto están abiertos para que cualquier
empleado pueda leerlos.
 Hay alguna filtración ocasional, pero el valor que supone que
los empleados estén bien informados compensa el riesgo.

Les decimos a las personas que no busquen complacer a sus
jefes.
En cambio, deben buscar satisfacer las necesidades del negocio.
Discrepar con tu líder está bien.
Lo que no está bien en ningún caso es ocultar cosas.
Está bien decirle a tu jefe: “Ya sé que no estás de acuerdo, pero
voy a hacer X porque creo que es la mejor solución.
Avísame si quieres invalidar mi decisión”.
Lo que no queremos es que las personas especulen sobre lo que
su líder querría hacer, y que después actúen según esa
suposición.

Tres modelos de Trabajo en Equipo Corporativo
1. Fuertemente Acoplado - Monolítico
2. Silos independientes
3. Altamente alineado, poco acoplado

Fuertemente Acoplado - Monolítico
• La alta dirección revisa casi todas las tácticas
• Muchas reuniones de X departamentos para comprar
• Mantener contentos a tantos otros grupos internos tiene
la misma importancia que complacer a los clientes
• Los inconformistas se agotan tratando de innovar
• Altamente coordinado a través de la centralización, pero
muy lento, y la lentitud aumenta con el tamaño
Por ejemplo, el director ejecutivo (CEO) revisa todas las ofertas de
trabajo o la publicidad

Silos independientes
• Cada grupo ejecuta sus objetivos con poca coordinación
- Cada uno hace lo suyo
• El trabajo que requiere coordinación sufre
• Alienación y sospecha entre departamentos
• Solo funciona bien cuando las áreas son independientes
- por ejemplo, motores de aviones y licuadoras para GE
(General Electrics)

La tercera es la opción de
NETFLIX
1. Fuertemente Acoplado - Monolítico
2. Silos independientes
3. Altamente alineado, poco acoplado

Altamente alineado, poco acoplado
• Altamente alineado
- La estrategia y los objetivos son claros, específicos y ampliamente entendidos
- Las interacciones del equipo se centran en la estrategia y los objetivos, en lugar de
tácticas
- Requiere una gran inversión en tiempo de gestión para ser transparente, articulado y
perceptivo
• Poco acoplado
- Reuniones inter-funcionales mínimas, excepto para alinearse con los objetivos y la
estrategia
- Confianza entre los grupos en las tácticas sin tener una vista previa / aprobación
de cada una – para que los grupos puedan moverse con rapidez
- Los líderes se acercan proactivamente para tener perspectiva y coordinar ad-hoc
según corresponda
- Ocasionales tácticas post-morten (evaluación del fracaso) son necesarias para
incrementar la alineación

Capitanes informados
En cada decisión importante hay un capitán del barco
responsable que toma una determinación conforme a su criterio,
después de compartir y asimilar los puntos de vista de los demás.
Evitamos que haya comités para la toma de decisiones, porque
eso nos ralentizaría y disiparía la responsabilidad.
Buscamos puntos de desacuerdo; el desacuerdo no es fácil ni
espontáneo, por lo cual hacemos un esfuerzo conjunto por
estimularlo.

Muchas veces, se reúnen grupos para debatir sobre algunos
temas y luego alguien debe tomar una decisión y ser ese
“capitán”.
Las decisiones de menor rango pueden compartirse por email,
las más importantes ameritan un memorando en el que se
debatan las distintas posturas y los motivos por los que el
capitán tomó esa decisión.

Mientras más importante sea la decisión, más extensa será la
recopilación de acuerdos y desacuerdos recogida, en general, en
un documento abierto y compartido.
Sin embargo, está claro que las decisiones no se toman por
mayoría ni por votación en un comité.
No esperamos un consenso, ni impulsamos decisiones rápidas y
desinformadas.

Cuando el capitán de alguna decisión está listo para señalar
el camino que debemos tomar, lo seguimos sin recelos.
Después, cuando resulta claro el impacto de dicha decisión,
reflexionamos al respecto y consideramos si podríamos
hacerlo mejor en el futuro.

Alineados, pero sin perder autonomía
A medida que las empresas crecen, a menudo se vuelven más
centralizadas e inflexibles. Cuando eso ocurre, se dan ciertos
síntomas, como estos:
 Los altos ejecutivos se involucran en decisiones menores.
 Hay numerosas reuniones burocráticas interdepartamentales
para discutir tácticas.
 Complacer a otros grupos internos tiene prioridad sobre la
satisfacción del cliente.
 La organización está muy bien coordinada y es menos propensa a
los errores, pero es lenta y frustrante.

La efectividad del trabajo en equipo
altamente alineado y poco acoplado
depende de
personas de alto desempeño y
un buen contexto
El objetivo es
ser Grande, Rápido y Flexible

Evitamos lo anterior al estar alineados, pero sin perder autonomía.
Pasamos mucho tiempo debatiendo las estrategias juntos y
después confiamos los unos en los otros para ejecutar las tácticas
sin requerir aprobaciones previas.
A menudo, dos grupos que trabajan en los mismos objetivos no
conocen, ni pueden aprobar, las actividades de sus colegas.

Si, más tarde, las actividades no parecen estar bien, tenemos
una conversación franca.
Podemos descubrir que la estrategia era demasiado imprecisa
o que las tácticas no estaban alineadas con la estrategia
acordada.
Y hablamos sobre cómo podríamos hacerlo mejor en un futuro.

El éxito de un ambiente laboral en el que estamos “alineados,
pero sin perder autonomía” depende de los esfuerzos
colaborativos de individuos con un alto desempeño y de un
contexto eficaz.
A la larga, el objetivo final es que crezca el negocio para tener
un mayor impacto, y mantener nuestra flexibilidad y agilidad.
Buscamos ser excelentes, rápidos y ágiles.

Discrepancia abierta
Si no estás de acuerdo en una cuestión fundamental, es tu
responsabilidad explicar por qué discrepas, idealmente tanto a
viva voz como por escrito.
La conversación puede esclarecer las distintas perspectivas y la
redacción concisa de los asuntos principales ayuda a reflexionar
sobre el curso que hay que tomar, además de que facilita que las
ideas se compartan ampliamente.

El capitán informado de esa decisión tiene la responsabilidad
de acoger, entender y considerar tus opiniones, pero puede no
estar de acuerdo contigo.
Una vez que el capitán toma una decisión, esperamos que
todos contribuyan a que esta tenga el mayor éxito posible.
Más adelante, si se dispone de nueva información relevante, es
posible pedirle al capitán que se retome el tema.

Discrepar en silencio, en cambio, es una actitud inaceptable e
improductiva.

Pagar en la cima del mercado
es fundamental para
la cultura de Alto Rendimiento
Un empleado sobresaliente hace más y cuesta
menos que dos empleados adecuados
Nos esforzamos por tener solo
empleados sobresalientes

Tres pruebas de la cima del mercado
para una persona
1. ¿Qué podría obtener esta persona en otra parte?
2. ¿Cuánto pagaríamos por su reemplazo?
3. ¿Cuánto pagaríamos por mantener a esta persona?
Confidencial
- Si tuvieran una oferta mayor en otro lugar

Requiere de Gran Juicio
• El objetivo es mantener a cada empleado en la
cima del mercado para esa persona
- Pagarles más de lo que probablemente cualquier otra
persona les pagaría
- Pagarles tanto como nos costaría un reemplazo
- Pagarles tanto como pagaríamos por mantenerlos si
tuvieran una oferta más alta en otro lugar

Los títulos no son muy útiles
• Mucha gente tiene el título de "Lanzador de Grandes Ligas",
pero no todos son igualmente efectivos
• De manera similar, todas las personas con el título de
"Gerente Sénior de Marketing" o "Director de ingeniería" no
son igualmente efectivos
• Entonces el arte de la compensación es responder las Tres
Pruebas por cada empleado

Revisión anual de compensación
• En muchas empresas, cuando se contrata a los empleados,
se aplica la compensación del mercado
• ¡Pero en el momento de la revisión de compensación, ya no aplica!
• En NETFLIX, la compensación del mercado siempre aplica:
- Esencialmente, la compensación del mercado se restablece cada año
para los empleados de alto rendimiento
- En la revisión anual de la compensación, el gerente tiene que
responder las Tres Pruebas para el mercado personal de cada uno de
sus empleados.
Confidencial

Sin presupuestos fijos
• No hay "fondos de aumento" administrados
centralizadamente cada año
• En cambio, cada gerente alinea a su gente en la cima del
mercado cada año - el mercado será diferente en diferentes
áreas

Compensación a lo largo del tiempo
• Algunas personas ascenderán en su compensación muy
rápidamente porque su valor en el mercado está
aumentando rápidamente, impulsado por el aumento de
habilidades y / o una gran demanda en su área
• Algunas personas se mantendrán estancadas debido a que
su valor en el mercado ha hecho eso
- Depende en parte de la inflación y la economía
- Sin embargo, siempre en la parte superior del mercado para esa
persona

La compensación no depende del
éxito de NETFLIX
• Ya sea que NETFLIX prospere o se tambalee,
nosotros pagamos en la cima del mercado
- Los equipos deportivos con torneos perdidos todavía
pagan al talento la tasa del mercado, para volver a ganar

Malas prácticas de compensación
• El gerente establece el pago en el percentil N de los datos
de compensación vinculados al título
- El problema del "Lanzador de Grandes Ligas"
• El gerente se preocupa por la paridad interna en lugar del
valor de mercado externo
- La equidad en la compensación es ser fiel al mercado
• El gerente da todos un aumento del 4%
- Es muy poco probable que refleje el mercado

Cuando la compensación más alta del
mercado se hace correctamente ...
• Rara vez contrarrestaremos con una compensación más
alta cuando alguien se vaya voluntariamente porque ya
hemos movido la compensación a nuestro máximo para esa
persona.
• Los empleados sentirán que se les está pagando bien en
relación con las demás opciones en el mercado

Contrariamente al Modelo Tradicional
• Modelo Tradicional es bueno que el año anterior tengas un
aumento, independientemente del mercado
- El problema es que los empleados pueden recibir un pago sustancialmente
insuficiente o excesivo en relación con el mercado, con el tiempo
- Cuando literalmente se les paga bajo la media , los empleados cambian de
empresa para aprovechar la contratación del pago basado en el mercado
- Cuando se les paga en exceso, los empleados quedan atrapados en la
empresa actual
• El pago consistente basado en el mercado es un mejor
modelo

Éxito de los empleados
• Está bastante arraigado en nuestra sociedad que el tamaño
del aumento de sueldo es el indicador de lo bien que le fue el
año anterior,
• El éxito de los empleados sigue siendo un factor importante
en la compensación porque influye en el valor de mercado
- En particular, cuánto pagaríamos para mantener a la persona
- pero para nosotros el otro factor es el mercado externo

Es bueno que cada empleado
comprenda su valor de mercado
• Es una idea saludable, no traicionera, comprender lo que
otras empresas le pagarían, entrevistando y hablando con
colegas de otras empresas.
- Hable con su gerente sobre lo que encuentre en términos de
compensación
- tenga en cuenta la información confidencial de la empresa

Eficiencia
• Un gran salario es la forma más eficiente de compensación
- Más motivador para cualquier nivel de gasto dado
- Sin bonificaciones
- En su lugar, coloque todos esos bonos en grandes salarios y dé
a las personas la libertad de gastar sus salarios como mejor les
parezca
- Los empleados pueden decidir entre cantidad de
acciones de NETFLIX que deseen o efectivo

 Cada uno de los empleados decide anualmente qué tanto de
su remuneración quiere ver reflejada en su salario o en su
participación accionaria.
 Pueden elegir todo en efectivo, todo en acciones o la
combinación que mejor les parezca4.
 Pueden elegir cuánto quieren arriesgar y cuánta ventaja tener.
Estas acciones de diez años están totalmente devengadas y los
empleados las mantienen, incluso si dejan NETFLIX.
4 Lamentablemente, las leyes fiscales de algunos países no permiten la opción del empleado (Singapur, Japón, Francia,
Corea, Taiwán).

Sin derechos adquiridos o
compensaciones diferidas
• No queremos que los gerentes “posean” a su gente con derechos
adquiridos - todas las compensaciones tienen derechos adquiridos
• Queremos que los administradores sean responsables de crear un
excelente lugar para trabajar y pagar en la cima del mercado
• Los empleados son libres de dejarnos en cualquier momento, sin
penalización, pero casi todos se quedan
• Los empleados se quedan porque les apasiona su trabajo y están
bien remunerados, no por un sistema de compensación diferida

 No hay un incentivo de permanencia (asignación gradual de
acciones) que exija o condicione que alguien se quede en NETFLIX
para obtener su dinero.
 Las personas son libres de irse cuando quieran, sin perder dinero
y, sin embargo, una abrumadora mayoría decide quedarse.
 Queremos que los líderes creen condiciones en las que a la gente
le guste estar aquí, por un trabajo y un salario excelentes.

Sin clasificación frente a otros empleados
• Evitamos las clasificaciones del “30% superior” y el “10%
inferior” entre los empleados
• No queremos que los empleados se sientan competitivos
entre sí
• Queremos que todos nuestros empleados estén en el “10%
superior” en relación con total global de candidatos
• Queremos que los empleados se ayuden entre sí, y lo hacen

Para ayudarnos a atraer y retener colegas impresionantes, les
pagamos a nuestros empleados los mejores salarios del mercado
en base a su perfil profesional.
Hacemos una estimación de buena fe de la compensación más alta
que cada empleado podría tener en empresas similares y les
pagamos el máximo.
Por lo general, ajustamos los salarios al mercado una vez al año.
No los consideramos “aumentos”, ni hay un fondo destinado a
aumentos.

El mercado de talento es lo que es. Evitamos el modelo de “dar
un aumento del 2 % para el trabajo aceptable y un 4 % para el
trabajo excelente”.
El valor de mercado de algunos empleados puede aumentar con
rapidez (debido tanto a su alto desempeño como a la escasez de
talento en sus sectores) mientras que el de otros puede seguir
siendo el mismo año tras año, a pesar de que hagan un gran
trabajo.
En todo momento, nuestro objetivo es pagarles a todos nuestros
empleados los mejores salarios del mercado en base a su perfil
profesional.

Cabe observar que si nuestra empresa pasara por dificultades
financieras, no les pediríamos a nuestros empleados que
aceptaran un recorte salarial.
Un equipo deportivo con una racha perdedora les sigue
pagando el máximo a los jugadores que espera que lo lleve a la
victoria.
Por otro lado, si la empresa es exitosa, nuestras acciones,
ampliamente distribuidas, adquieren mayor valor.

En última instancia, la seguridad económica se basa en las
habilidades y la reputación de cada quien, y no en la
antigüedad que uno tiene en una empresa.
En NETFLIX, aprendes mucho trabajando en problemas difíciles
con colegas brillantes, y lo que aprendes aumenta tu valor de
mercado.
Es reconfortante saber que, si dejas NETFLIX, otras empresas
te contratarían con rapidez.

Para nosotros, mantener entrevistas ocasionales con otras
empresas es algo saludable, y alentamos a los empleados a hablar
con sus líderes sobre lo que aprenden en ese proceso.
Nuestros compañeros de equipo son fantásticos y trabajamos bien
unos con otros, pero sabemos que siempre podemos hacerlo
mejor.
Nos esforzamos por mantener una confianza afianzada en
nosotros mismos, pero también anhelamos mejorar. No somos
nada en comparación con lo que queremos llegar a ser.

En algunos períodos de tiempo, en
algunos grupos, habrá muchas
oportunidades y crecimiento en NETFLIX
Algunas personas, a través de la suerte y el
talento, tendrán un crecimiento profesional
extraordinario.

Analogía del béisbol: Menores a Mayores (Ligas)
• Las personas muy talentosas suelen ascender, pero solo
es cierto para los muy talentosos
• Un poco de suerte en términos de qué posiciones se abren
y cuál es la competencia
• Algunas personas se mudan a otros equipos para obtener
el oportunidad que quieren
• Los grandes equipos conservan su mejor talento
• Algunos jugadores de ligas menores siguen jugando
aunque no ascienden porque les encanta el juego

NETFLIX no tiene por qué ser de por vida
• En algunos momentos, en algunos grupos, puede que no
haya suficientes oportunidades de crecimiento para todos
• En cuyo caso deberíamos celebrar que alguien deja
NETFLIX por un trabajo más grande que no teníamos
disponible para ofrecerles
- Si eso es lo que la persona prefiere

Tres condiciones necesarias para la promoción
1. El trabajo tiene que ser lo suficientemente grande.
- Puede que tengamos un gerente increíble en algo, pero no necesitamos
un director porque el trabajo no es lo suficientemente grande
• Si el gerente increíble se va, nosotros lo reemplazaríamos con un
gerente, no con un director
2. La persona tiene que ser una superestrella en el puesto actual
- Podría obtener el trabajo de siguiente nivel aquí si se postula desde
afuera y conocemos bien sus talentos
- Podría obtener el trabajo de siguiente nivel en una empresa similar
que conocía bien sus talentos
3. La persona es un modelo a seguir extraordinario de nuestra
cultura y valores

Momento Oportuno (timing)
• Si un gerente promocionara a un empleado para evitar que se
vaya, el gerente debería ascenderlo ahora en lugar de esperar
• Aún deben pasar las tres pruebas
1. ¿Es el trabajo lo suficientemente grande?
2. ¿Es una superestrella en su rol actual?
3. ¿Es La persona un modelo extraordinario de nuestra
cultura y valores?

Desarrollo
• Desarrollamos a las personas dándoles la oportunidad de
desarrollarse, rodeándolas de colegas asombrosos y dándoles
grandes desafíos en los que trabajar
- Colegas mediocres o trabajo sin desafíos es lo que mata el progreso
de las habilidades de una persona

“Planificación" de la carrera, no para nosotros
• El desarrollo formalizado rara vez es efectivo y nosotros no
tratamos de hacerlo
- por ejemplo, asignación de mentores, rotación alrededor de una
empresa, trayectorias profesionales de varios años, etc.

Apoyamos la superación personal
• Las personas de alto rendimiento generalmente se mejoran a
sí mismas a través de la experiencia, la observación, la
introspección, la lectura y la discusión
- Siempre que tengan colegas impresionantes y grandes
desafíos en los que trabajar
- Todos tratamos de ayudarnos mutuamente a crecer
- Somos muy honestos el uno con el otro

Queremos que las personas gestionen su
propio crecimiento profesional y no
dependan de una empresa para
"planificar" sus carreras

Tu seguridad económica se basa en
tus Habilidades y tu Reputación
Nos esforzamos constantemente por
brindar oportunidades de crecimiento
rodeándolos de grandes talentos

Resumen
Tal y como lo escribimos al principio, lo que hace a NETFLIX especial es lo
mucho que llevamos a la práctica todo esto:
1.Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera
independiente.
2.Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
3.Somos francos los unos con los otros.
4.Trabajamos solo con gente eficaz.
5.Evitamos las reglas.

Seguimos mejorando
nuestra cultura
a medida que crecemos
Intentamos ser mejores en la
búsqueda de la excelencia

En busca de la excelencia
En los primeros meses, los nuevos empleados suelen comentar
que les sorprende el modo tan preciso con el que se describe, en
este documento, la cultura real que experimentan.
En todo el mundo, vivimos y creamos nuestra cultura juntos.
De hecho, cientos de nuestros empleados en todo el mundo
contribuyeron a este documento.

No buscamos preservar nuestra cultura, sino mejorarla.
Cada persona que se une nos ayuda a desarrollar y a que
evolucione la cultura. Encontramos nuevas formas de lograr
más cosas juntos.
Cada pocos años, observamos que nuestra eficiencia operativa
aumenta.
Estamos aprendiendo más rápidamente que nunca porque
tenemos más gente dedicada con perspectivas diversas que
intentan encontrar mejores métodos para que nuestro
talentoso equipo trabaje de una forma más coordinada, ágil y
eficaz.

Por último
Encontramos nuestro camino en este texto parafraseado de Antoine de
Saint-Exupéry, autor de El principito:
Si quieres construir un barco,
no convoques a los hombres
para que reúnan madera, no dividas
el trabajo y les des órdenes.
Mejor enséñales a anhelar
el vasto e infinito mar.

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