Lærende organisasjon - Peter Senge
•Als KEY, PDF herunterladen•
2 gefällt mir•10,421 views
Foredrag av Linda Wilhelmsen for Bedriftskultur Kull 3 fredag 25. mars.
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie Lærende organisasjon - Peter Senge
Ähnlich wie Lærende organisasjon - Peter Senge (20)
Lærende organisasjon - Peter Senge
- 1. Den femte disiplin Peter Senge; Kunsten å utvikle den lærende organisasjon
- 2. Peter Senge (1947) • BA i vitenskap innen ingeniørteknikk for luft- og romfart ved Stanford Universitet • Filosofi • Mastergrad i sosialstudier (1972) • Doktorgrad (1978) ved ’’MIT Sloan School of Management’’ • Direktør for Center for Organizational Learning ved MIT Sloan School of Management i en periode • Pr 2005 ansatt ved MIT (Massachusetts Institute of Technology) • Senge er også stifter av Society for Organizational Learning (SoL). 03/25/11 2
- 3. Lærende organisasjon • En kollektiv samhandling • Organisasjonen er summen av gruppers evne til samhandling • Grupper er summen av enkeltindividenes evne og ønske om å samhandle 03/25/11 3
- 4. De 5 disiplinene – en oppsummering • Personlig mestring • Mentale modeller • Å skape felles visjoner • Gruppelæring • Systemtenking (The 5th disipline) 03/25/11 4
- 5. 2. Personlig mestring • Kunnskaper vi har • Ferdigheter vi utøver • Kontinuerlig klarlegging og utdyping av ens personlige visjon • Konsentrere sine krefter • Utvikler tålmodighet • Oppfatte virkeligheten på en OBJEKTIV måte 03/25/11 5
- 6. 3. Mentale modeller • Inngrodde antakelser • Generaliseringer • Tankebilder 03/25/11 6
- 7. 4. Å skape felles visjoner • Å knytte mennesker sammen omkring en felles identitet og en felles skjebne • Et felles bilde av den fremtiden vi ønsker • Et felles mål 03/25/11 7
- 8. 5. Gruppelæring • Der grupper faktisk lærer oppstår gode resultater • Hvert medlem av gruppen oppnår en personlig vekst, som igjen fører gruppen videre i sin utviklings- og læringsprosess – en oppadstigende spiraleffekt 03/25/11 8
- 9. 1. Systemtenkning • En helhet bundet sammen av usynlige tråder i sammenvevde handlinger • Utfordrende å se helheten • Forsvinner i fokuset på detaljer 03/25/11 9
- 10. En endret tenkemåte • Systemtenkning er å oppfatte helhet Å se relasjoner og gjensidige påvirkninger fremfor lineære kjeder med årsak og virkning Å se endringsprosesser fremfor øyeblikksbilder • Systemtenkning er viktigere enn noen gang pga den kompleksiteten vi omringes av Detaljkompleksitet Dynamisk kompleksitet 03/25/11 10
- 11. ”Snuoperasjon” • En krevende prosess der en må våge å snu speilet innover seg selv • Analysere ens egne mentale modeller • Lærende samtaler – våge å blottstille sin egen tankegang og åpne for påvirkning fra andre 03/25/11 11
- 12. Hvordan? • 1. Dialog å sette tidligere overbevisninger til side Tenke i fellesskap ”Fri flyt” i gruppen Ny innsikt 03/25/11 12
- 13. Hva undergraver dialogen? • Behov for selvforsvar • Behov for posisjon og makt – egosentrisk målsetning usynlig for gruppen, men merkbart etter hvert som gruppelæringen ikke skjer • Hvis ikke gruppen lærer, vil heller ikke organisasjonen lære 03/25/11 13
- 14. Å skape den lærende organisasjon • Utvikle mennesker som lærer til å se som systemtenkerne som utvikler egen personlige mestring, og som lærer å få frem og gjenskape mentale modeller sammen med andre • Se helhet – utvikle personlig mestring – samhandle med andre 03/25/11 14
- 15. Definisjon på en lærende organisasjon (Garvin and Edmondson) • To forhold; Å skape, erverve, tolke, overføre og beholde kunnskap Å handle – iverksette handling i forhold til kunnskapene og endre din og organisasjonens atferd • Arbeide med ideer; nye ideer som spres ut i organisasjonen og holde de i livet med holdninger, prosesser og evalueringer (David Garvin and Amy Edmondson, Professors, Harvard Business School) 03/25/11 15
- 16. 3 faktorer Læringsprosesser Omgivelsene/omstendigheter (the learning environment) Lederskapet som skal ”føde” og inspirere til læringsprosessene 03/25/11 16
- 17. 3 faktorer • Vær konkret i beskrivelsene for handling, ikke abstrakt! • Rett kompetansehevende tiltak mot mellomledere – de som leder organisasjonens kjernevirksomhet • Standard retningslinjer og konkrete verktøy for handling 03/25/11 17
- 18. Engasjement for en lærende prosess krever Trygghet Åpenhet Ærlighet fra alle parter Kommunikasjon Jobbe mot samme mål Gjensidig respekt Leder må være ”tough-minded enough” til brutalt å snakke om fakta på alle plan, hva som fungerer og hva som ikke fungerer Å være direkte 03/25/11 18
Hinweis der Redaktion
- \n
- \n
- En kollektiv samhandling;\nEn organisasjon sammensatt av X antall ansatte må ha en kollektiv satsning for å nå sine mål. \nVerdier og visjoner må være felles EIE hos hver enkelt ansatt for at det skal bli en suksess\nSamhandling = å få alle ansatte til å ville jobbe mot samme mål\n\nEn lærende organisasjon kan ses på som en nyoppfunnet idé, men kan ikke kalles en innovasjon (igangsettes) før den er gjennomførbar og innenfor akseptable kostnadsrammer. \n\nEn lærende organisasjon kan aldri si seg ferdig med læringsprosjektet – da er det ikke en lærende organisasjon. Læring er noe konstant som pågår hele tiden. \n\nHVORDAN SØRGE FOR EN UTSTRAKT SAMHANDLINGSEVNE HOS DE ANSATTE NÅR DE BELØNNES OG MÅLES INDIVIDUELT?\n
- Personlig mestring\nÅ kontinuerlig kartlegge og utdype sin personlige visjon, konsentrere sine krefter, utvikle sin tålmodighet og oppfatte virkeligheten på en objektiv måte (meg: altså se den i sin helhet)\n\nMentale modeller\nÅ kartlegge sine og organisasjonens inngrodde antakelser, generalisering eller tankebilder\n\nÅ skape felles visjoner\nÅ knytte mennesker sammen omkring en felles identitet og en felles skjebne\n\nGruppelæring\nDialogen som et viktig verktøy for at en gruppe skal oppnå felles læring – ha felles forståelse men en individuell læring og utvikling som støtter og bygger opp om gruppens kompetansenivå\n\nSystemtenking (The 5th disipline)\nÅ tenke helhet, se systemet dine enkeltdeler som en del av en større helhet som omfavner organisasjonens medlemmer og produktivitet\n
- HVEM SITT ANSVAR??\n\nIndividet har ansvar for egen drivkraft – fremdrift, engasjement og motivasjon\n\nOrganisasjonen/ledelsen har ansvar for å legge til rette for enkeltindividet \n
- Påvirker vår atferd i mye større grad enn det vi er klar over selv. \n\nInngrodde antakelser; \nFordommer – for eksempel hva vi automatisk tenker når vi ser hvordan en person er kledd. Vi danner oss fort et bilde av hvem denne er, hvilket sosiale lag den tilhører, hvilken type jobb den har, hvilken økonomi den har, osv. osv. \nAntakelser på bakgrunn av tidligere erfaringer; Nei! Det trenger vi ikke å prøve på, det har vi gjort før!!! \nForutinntatthet – vi går ut fra at ting er som vi ønsker å se det ut ifra våre tidligere erfaringer\n\nVi dømmer og bedømmer ut ifra vårt eget ståsted og tenkesett. \n\n\nPå hvilken måte kommer mentale modeller frem hos våre ansatte? \nEnn i oss selv? \n
- HVORDAN??\n\nEksempel fra sekter hvor en sterk lederskikkelse klarer å isolere mange andre mennesker i en virkelighetsoppfatning som i utgangspunktet er bare dennes, men som blir et eie for alle medlemmene av sekten. Kollektive selvmord – der leder står igjen som den eneste overlevende…. Reiser videre og starter på nytt med å danne ny gruppe… \n\nGjennom dialogen skape forståelse og gjennom handling skape eierskap hos hver enkelt menneske i organisasjonen. STOLTHET og OMSORG FOR ANDRE, FOR DELER OG HELHET\n
- Eksempel fra teateret og den typiske ”gruppelæringen” de jobber ut ifra ved hver oppsetning. \n\nForutsetning for gruppelæring er ”DIALOG”! \n\nÅpenhet, ærlighet, raushet i å dele fra eget, men også for andres synspunkter, verdier og det de måtte bringe inn i dialogen. \n
- HVEM SITT ANSVAR?? (gruppediskusjon)\n\nEn organisasjon er en organisme sammensatt av mange hendelser som er del av samme mønster. \n\nEn organisasjon er en del av et større samfunnsmessig organisme – markedet og samfunnslivet generelt – viktig i forhold til kultur og verdier for omgivelsene lokalt og nasjonalt. Internasjonalt mer og mer i og med at verden blir en felles arbeids- og fritidsplass. \n\nAlle hendelsene er en del av en stor maskin der et lite rusk fører til stopp i maskineriet. Et menneske kan føre til at veien frem til målet ikke blir like enkel som om en har med seg alle til å dra i samme retning. \n\nVanskelig å ikke henge seg opp i øyeblikket og detaljer – de er viktige og er et ”her og nå-MÅSTE” \n\nToppledergruppe og direktør/disponent MÅ evne å se organisasjonen som helhet – det er deres oppgave – fra de mindre detaljer til de store linjer både for drift og utvikling. \n\nSamt tenke strategisk for fremtidige mål – HVOR SKAL VI? Både kortsiktig og langsiktig. \n
- Systemtenkning er viktigere mer enn noen gang pga den kompleksiteten vi omringes av:\nEt rammeverk for å se forhold snarere enn enkelte ting adskilt fra helhet\nSe endringsmønstre i stede for øyeblikksbilder\nVi overveldes av informasjon – og for første gang i menneskets historie lages mer info enn vi klarer å absorbere. Det fremmer større gjensidig avhengighet enn noen kan ha styring med, og øker forandringstakten raskere enn evnene til å holde følge – OBS OBS NB NB – dette har stor betydning for enkeltindividene i organisasjonen og organisasjonens arbeidsmiljø og bedriftskultur, og til slutt deres produktivitet\n\nEt brutalt eksempel på mangel av systemtenking er våpenkappløpet mellom Sovjet og USA: våpen – økt trussel – behov for mer våpen……………………………………………. fra begge parter!! En runddans… en evig aggressivitetssirkel…….. \n
- \n
- DIALOGEN er avhengig av: \n \n Hvert enkelt gruppemedlem sin evne å sette tidligere overbevisninger til side \n \n Tenke i fellesskap\n \n Tanker og ideer flyte fritt i gruppen\n I såkalte primitive kulturer holdes dialogen i denne form i hevd, mens den er nesten gått tapt i det såkalte moderne samfunnet – OSS!!\n \n Ny innsikt vil oppnås som hvert enkelt individ ikke kunne kommet frem til alene\n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n
- \n