1. DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS ALPINA EN 7 ZONAS SELECCIONADAS DEL SUR DE
BOGOTÁ.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2011
2. Álvaro Andrés Torres Camacho
Código 201013914
Proyecto plan de negocio.
”Distribuidora de productos lácteos”
Gerencia de la comunicación
organizacional.
2010
3. ÍNDICE
1. LA EMPRESA.
1.1. Descripción general de la empresa. DISTRIBUCIONES A.T.C.
1.2. Justificación de la distribución.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
2.1 Macro – economía del sector lácteo mundial.
2.1.1. Contexto lechero
2.1.2. Importaciones y exportaciones del sector lácteo
2.1.3. Evolución del consumo de leche por habitante a escala mundial.
2.1.4. Industria y TLC con la unión europea.
2.1.5. Datos según diario “Vanguardia Liberal”
2.2 Micro – economía del sector lácteo en Colombia respecto a Alpina.
2.2.1. El sector lácteo en Colombia.
2.2.2. Entorno general de Alpina
2.2.3. La industria láctea y el sector en Colombia.
2.2.4. La cadena láctea colombiana.
2.2.5. Tamaño de las empresas lácteas en Colombia.
2.2.6. Indicadores nacionales.
2.2.7. Consumidor en la industria colombiana.
2.2.8. Competencia en la industria colombiana.
2.2.9. Casos legales en la industria (ALPINA – DANONE)
2.2.10. Tendencias de consumo en la canasta familiar.
4. 2.2.11. Ranking de las 10 empresas industriales del sector lechero en Colombia.
2.2.12. Escenario del futuro en el sector lácteo colombiano.
2.2.13. Cifras Nielsen.
2.2.14. Matriz DOFA
2.2.15. Matriz PEST
3. ÁREA DE MERCADO
3.1 Objetivo de mercado.
3.2. Objetivo de ventas.
3.3. Objetivo de comunicación.
3.4. Investigación de mercados.
3.4.1. Problema de la investigación.
3.4.2. Objetivos de la investigación.
3.4.3. Tipo de investigación. (Exploratoria, según datos otorgados por Alpina)
3.4.3.1. Población y demografía.
3.4.4. Análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones.
3.4.5. Matriz de perfil competitivo. Fred David. Distribuciones A.T.C. respecto a la competencia.
3.5. Estrategia de la mezcla.
3.5.1. Tamaño del mercado.
3.5.2. Tipología de clientes.
3.5.3. Barrios y número de ventas.
3.5.4. Mercado destino. El Consumidor y sus necesidades.
3.5.5. Productos a distribuir en la zona.
3.5.6. Participación de los principales productos de la distribución en el mercado.
3.5.7. Ranking de los principales productos a distribuir en la zona.
5. 3.5.8. Proceso de distribución
3.5.9. Manejo de información de ventas.
3.5.10. Publicidad y Mercadeo.
3.6. Plan de acción.
3.6.1. Factores claves de éxito.
3.6.2. Factores claves de ventas.
3.6.3. Zonas de vendedores (estrategias de ventas, número de clientes por zonas, etc)
4. ESTUDIO TÉCNICO.
4.1. Necesidades físicas y materiales.
4.1.2. Vehículos.
4.1.3. Instalaciones. (Bodega y mobiliario)
4.2. Necesidades inmateriales.
4.2.1. Selección de personal.
5. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO.
5.1. Tabla de relación para la nómina de empleados.
5.2. Balance general Distribuciones A.T.C.
5.3. Flujo de caja año 2011.
5.4. Estado de pérdidas y ganancias año 2011.
5.5. Flujo de caja proyectado por cinco años hasta 2015.
5.6. Estado de pérdidas y ganancias proyectado por cinco años hasta 2015.
5.7. Tabla de amortización.
5.8. Tasa interna de retorno - Valor presente neto.
6. 6. ESTUDIO ADMINISTRATIVO.
6.1. Historia de la distribución en Alpina.
6.2. Misión A.T.C.
6.3. Visión A.T.C.
6.4. Objetivo general A.T.C.
6.5. Objetivos específicos A.T.C.
6.6. Marco general. Constitución y parámetros básicos (Revisoría fiscal y secretaría de salud)
6.7. Fuerzas de Porter
6.8. Estructura orgánica básica.
7. Anexos
7.1. Mapas de las zonas de distribución.
7.2. Manual de funciones, cargos y requerimientos.
7.3. Modelo de informe disciplinario.
8. Resumen Ejecutivo.
9. Bibliografía.
7. Distribuciones A.T.C.
1. LA EMPRESA.
1.1. Descripción general de la empresa. DISTRIBUCIONES A.T.C.
Creación de una distribuidora y/o comercializadora de alimentos y productos lácteos de cadena
la cual tenga un único proveedor, la distribuidora Súper Alianza de constitución familiar.(Alpina)
La distribucion, será una empresa representante de la marca de alimentos lácteos de cadena,
Alpina. Con instalaciones inicialmente en arriendo dentro del sector otorgado por el proveedor,
camiones encargados de la distribución y una razón social independiente a la marca y actuará
como sub-distribución y apoyo de Súper Alianza. Su registro será como empresa privada de
responsabilidad limitada, con una naturaleza mercantil y personalidad jurídica propia, de
fiscalidad directa en condición de impuesto de sociedades.
La nueva zona de Súper Alianza que estará a cargo de A.T.C. tendrá por disposición de
exclusividad de Alpina una venta mensual de 650 millones de pesos con un número
aproximado de 1.800 clientes ya otorgados y un promedio de ventas diarias de 60.000 pesos
por cliente, con una frecuencia semanal de 1.5 visitas. Lo que requiere una contratación de
mínimo 40 colaboradores.
El contrato lo realiza Alpina a término fijo por tres años renovables dependiendo de resultados.
La ubicación de la empresa estará determinada por la zona asignada de distribución que se
encuentra en la zona sur de Bogotá por lo que es necesaria la ubicación en un sitio cercano, de
fácil acceso para el desplazamiento de los vehículos distribuidores y de los empleados de la
organización.
La zona de cobertura de la empresa parte de los barrios San benito y Tunal, sobre la vía de
salida a Villavicencio, hasta el barrio Quintanares por la autopista sur en los límites con
Soacha.
1.2. Justificación de la distribución.
Las organizaciones actuales buscan a toda marcha reducir costos y mejorar su productividad
sin desmejorar la rentabilidad. Por eso la industria, dentro de sus muchas estrategias, otorga la
posibilidad a empresarios de obtener su propio negocio bajo unas reglamentaciones
específicas que van determinadas según su razón social.
La industria y comercialización de alimentos de consumo diario o mejor llamados incluidos en
la canasta familiar, tienen una excelente perdurabilidad en los índices de preferencia del
8. público que los consume, por tanto marcas como Alpina y Colanta, las dos más grandes
productoras de lácteos en Colombia, cuentan con el respaldo y la buena imagen que otorga la
variedad, calidad y permanencia en el mercado de todas sus referencias a la venta.
En el presente año ambas compañías han otorgado más de 30.000 millones de pesos en
ventas repartidas para sus distribuidores autorizados, es decir que cada marca ha reforzado su
sistema de distribución propio, permitiendo que empresarios creen su propia empresa,
brindando una lista de clientes, zonas y referencias de productos, para que éstos lleguen con
las marcas a sitios, en la diferentes ciudades, donde antes no se había explorado el mercado o
por cuestiones de seguridad, tiempos de recorrido y demás aspectos no se había abarcado.
Por razones anteriores se ha decidido llevar a cabo una Sub-distribución de la marca Alpina,
con base a las reglamentaciones y razón social de Distribuciones Súper Alianza la cual cuenta
con 200 empleados, 42 camiones y es representante exclusivo de Alpina desde hace varios
años repartiendo a más de 11.000 clientes, donde distribuciones A.T.C se distinga por ser una
organización sólida y reconocida por sus clientes en la comercialización de productos lácteos y
alimenticios procesados.
Debido a que es una nueva unidad de negocio que prestará un servicio más eficiente y rápido a
una nueva base de datos de distribuciones Súper Alianza, se buscará generar un nivel de
competitividad superior a través de la calidad, atención y oportunidad en la prestación del
servicio, que se refleje en la participación y aceptación por parte de los clientes y
consumidores.
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
2.1 Macro – economía del sector lácteo mundial.
2.1.1. Contexto lechero
La producción anual de leche es la mayor en el mundo dentro de todos los géneros
agropecuarios. Después de 2007, convirtiendo el equivalente de las distintas formas, leche en
polvo, quesos, mantequilla y otros, a toneladas de leche líquida, y dada el alza general de los
alimentos durante 2008 y 2009, el valor total del producto mundial fue de más de 300.000
millones de dólares. Inclusive, en los últimos años la relación entre el precio de la leche y los
alimentos para la producción pecuaria, principalmente los balanceados con soya y maíz, ha
estado por encima de 1,5; es decir, su precio “soportó” el alza de cereales antes y después del
pico del primer semestre de 2008 durante la crisis alimentaria.
Entre el 12% y el 14% de la población mundial vive en granjas lecheras, con un promedio de 2
vacas por granja y 11 litros diarios de producción, en los países en desarrollo se generaron 200
empleos rurales por cada millón de litros al año mientras en los desarrollados tan solo 5. De
9. aquí ver la enorme importancia de todas las cadenas de producción y distribución que incluye
la industria lechera.
Según la FAO, en 2007, se produjeron a escala global 676 millones de toneladas de leche
(leche líquida), para 2008 subió a 687, para 2009 subió a 699 y para 2010 aproximadamente a
710, de las cuales 273 millones lo producen los grandes exportadores: La unión Europea (151
millones), Estados Unidos (85,5 millones), Nueva Zelanda (9,4 millones). Los países en
desarrollo producen 337, millones, de los cuales 58 millones en América del sur, siendo
Colombia el cuarto productor en esta porción del continente.
2.1.2. Importaciones y exportaciones del sector lácteo
En la producción mundial, Colombia ocupa un discreto lugar entre los grandes productores de
leche del planeta. Lugar que adquiere importancia si la comparación se hace solo entre los
países latinoamericanos pues allí Colombia sólo es superado por Brasil, México y Argentina.
Entre 2005 y 2010, la producción mundial de leche líquida presentó una tasa de
crecimiento promedio anual de 1,8%, al pasar de 489 millones a 578 millones de toneladas,
siendo los mayores productores la Unión Europea, los Estados Unidos, Brasil y
Nueva Zelanda, países que en conjunto concentraron el 75% del total mundial de 20092. Es
importante destacar que la mayor parte de la producción se consume en el mercado interno
de cada país, toda vez que la leche líquida no es un bien transable y es considerada como
prioritaria para la seguridad alimentaria.
El año 2006 se caracterizó por una caída generalizada de los precios de los
distintos productos lácteos, con un cambio negativo de 17% en el precio de la mantequilla, de
6% en el precio de los quesos, y de 3% en el precio de la leche entera en polvo. El año 2007 se
caracterizó por un comportamiento inverso, con significativos aumentos en los precios,
presentando un alza de 93% en el precio de la leche descremada, de 91% en el
precio de la leche entera en polvo, de 67% en el precio de la mantequilla y de 51% en el
precio de los quesos.
Durante el primer semestre de 2008, mientras que los precios de la mantequilla y los quesos
continuaron creciendo de manera acelerada (35% y 26% respectivamente), los de leche
entera en polvo lo hicieron en menor magnitud (8%) y los de leche descremada
descendieron (-13%)
Entre 2007 y 2009 los precios de la leche entera en polvo descendieron 62.3%, pasando de
un máximo de US$4.950/tonelada en octubre de 2007, a un mínimo de US$ 1.850/tonelada.1
1
http://www.buenastareas.com/ensayos/Macroeconomia/
10. Empresas lácteas más importantes del mundo, según sus ingresos
Empresa País de origen Ingresos 2005
(millones de euros)
Nestlé Switzerland 14300
Dean Foods E.U 7200
Lactalis France 7200
Danone France 7200
Dairy Farmers of
America
E.U 7200
Fonterra New Zealand's 6600
Arla Foods Scandinavia 6200
Kraft Foods E.U 5200
Unilever Anglo-Dutch 5000
Friesland Foods Netherlands 4200
Meiji Dairys Japon 3600
Campina Netherlands 3600
Parmalat Italy 3500
Bongrain France 3000
Morinaga Milk
Industry
Japón 3200
Land O´Lakes E.U 3100
Schreiber Foods E.U 2400
Saputo Canada 2400
Dairy Crest United Kingdom 2100
Nordmilch Germany 2100
Fuente: Tomado del Estudio de Vigilancia e Inteligencia Competitiva de TRUJILLO, Raúl, para el Ministerio de
Agricultura. 2007.
2.1.3. Evolución del consumo de leche por habitante a escala mundial.
Consumo Kilos por habitante
Pais 1990 2000 2009
Union Europea 363 469 390
Estados Unidos 274 287 300
OCDE 180 235 250
India 63 79 n.d
Paises en Desarrollo 40 56 68
China 6 11 22
Mundo 80 104 115
11. La demanda de los productos lácteos está relacionada primeramente con el crecimiento de la
población. La tendencia de incremento anual de la producción global es del 2% mientras la tasa
demográfica mundial es de 1,2%, aunque en la mayoría de los países de Europa crece por
debajo de 1%, mientras tanto en América Latina esa tasa se incrementa entre el 1% y el 2,5%
anual.
En la transformación industrial de leche a escala global existe una puja entre los grandes
grupos transnacionales por mayores participaciones en el mercado. Las primeras 10
compañias que procesan leche en el mundo, con su respectiva cuota y sus principales centros
de operación. Que se presentan en el cuadro a continuación:
Nombre
País de
Origen
Centro
Operativo
Millones
leche
Part mercado
mundial
Fonterra
Nueva
Zelanda Internacional 18,6 2,70%
Dairy
Farmers
Estados
Unidos
Estados
Unidos 16,2 2,30%
Nestle Suiza Internacional 12 1,70%
Dean Food
Estados
Unidos
Estados
Unidos 11,3 1,70%
Friesland Holanda Holanda 11,2 1,60%
Lactails Francia Internacional 8,9 1,30%
Dalo Foods Dinamarca Dinamarca 8,3 1,20%
Danone Francia Internacional 7,3 1,10%
Kraft
Estados
Unidos Internacional 6,7 1%
Land O
lakes
Estados
Unidos
Estados
Unidos 5,5 0,80%
Saputo Canada Canada 4,3 0,60%
2.1.4. Industria y TLC con la unión europea.
El Sector Lácteo en el TLC Entre Colombia Y La Unión Europea2
Existen inconformidades manifestadas por el sector de lácteos, tras la firma del Tratado de
Libre Comercio entre la Unión Europea (UE) y Colombia. Ya que se busca reemplazar la
producción de leche con el fin de importar leche en polvo y así disminuir costos de producción y
mejorar el aporte de la industria, en sus plantas procesadoras, con el medio ambiente, lo que
disminuiría la producción en Colombia. Esto afectaría la economía de pequeños sectores de la
industria.
2
http://www.buenastareas.com/ensayos/
12. El 19 de Mayo de 2010 los principales diarios del país informaron que Colombia y la Unión
Europea (UE) firmaron el TLC, del cual se dice que ofrece nuevas perspectivas de acceso a
mercados para operadores económicos de ambas partes.
Los productores de leche, negocio del que dependen 450 mil familias en el país, serían los más
afectados si se lleva a cabo el acuerdo comercial.
Y aunque se han producido encuentros entre la SAC (Sociedad de Agricultores de Colombia) y
el Gobierno Nacional aún no se ha dado salida al inconformismo de los productores de leche,
una de las razones que han llevado a la no firma del tratado de libre comercio con Europa y
Estados Unidos.3
Para establecer una tendencia en la industria láctea del país FEPALE, Federación
Panamericana de lechería en su revista electrónica edición número 3 de 2006, algunos de los
factores que orientan el desarrollo de nuevos productos lácteos son: salud, placer, nuevos
estilos de vida y hábitos de consumo, y cambios demográficos.
En el caso de los productos lácteos, sin duda alguna su relación con la salud es primordial en el
desarrollo de nuevos productos. En los mercados emergentes, donde el crecimiento es muy
importante, las leches fluidas tienen una importancia fundamental en el crecimiento del
consumo, sobre todo por sus beneficios nutricionales, un crecimiento muchas veces impulsado
por los programas gubernamentales.4
Una de las políticas mas importantes y uno de los elementos esenciales del sistema
institucional de la Unión Europea (UE) es su Política Agrícola Común (PAC) la cual gestiona las
subvenciones que se dan a la producción agrícola en la Unión. Ella ha contribuido al
crecimiento económico, garantizando el suministro de una amplia gama de productos
alimenticios de calidad intentando que los precios sean razonables. La UE se convirtió en el
primer importador y el segundo exportador de productos agrícolas a nivel mundial.
2.1.5. Datos según diario “Vanguardia Liberal”
En la Asamblea General de la Asociación Colombiana de Procesadores de Leche, Asoleche, se
presentó el estudio de Nielsen que dio cuenta que el mercado nacional de lácteos alcanzó en
ventas los $4.2 billones en 2010 a nivel mundial.
Lo anterior significa que la leche líquida, quesos y bebidas lácteas, presentaron una tendencia
creciente en todas las categorías.
3
http://rse.larepublicab.com.co/archivos/ECONOMIA/2010-03-04/industria-de-lacteos-no-llega-a-acuerdo-en-tlc-
con-europa_94694.php
4
http://www.fepale.org/lechesalud/Revista%20MLMS%20n%BA3%20html/Revista%20Edicion%20N%B73.pdf
13. Según Nielsen, $1.25 billones corresponden a leche pasteurizada, $1.50 billones a leche larga
vida, $0.90 billones a bebidas lácteas, y $0.56 billones a quesos.
Los mayores crecimientos se dieron en leches larga vida con un 15%, seguidas de quesos
(8%) y bebidas lácteas (5%).
De acuerdo con Jorge Andrés Martínez, director ejecutivo de Asoleche, "el mercado lácteo
colombiano repuntó luego de un primer semestre de 2009 marcado por la crisis del comercio
binacional con Venezuela, el débil comportamiento de la demanda interna y la acumulación de
inventarios de producto terminado que llegó a superar las 25.000 toneladas de leche en polvo y
los 15 millones de litros de leche UHT".
2.2 Micro – economía del sector lácteo en Colombia respecto a Alpina.
2.2.1. El sector lácteo en Colombia.
Con la idea de que a partir de la leche obtenemos cualquier producto, Hasta 1999, la
producción de leche fresca en Colombia adquirió una creciente importancia en el ámbito
económico nacional, ya que la dinámica de la producción de leche estuvo acompañada por el
desarrollo del consumo de productos lácteos en Colombia; este crecimiento paso de 728
millones de litros en 1950 a 1.879 millones en 1978 y a 5326 millones de litros en 1997 (con un
promedio de crecimiento anual de 6,5% 1978-1996).
Aunado a esto el consumo per cápita de litros de leche por persona por año, fue de 71lt en
1978, 133 lt en 1994, 137 lt en 1997. Teniendo en cuenta que el consumo per cápita
recomendado por la OIE es de 170 lt/persona/año y la población ha pasado de 20’785.235
habitantes en 1973 a 27’837.932 en 1985, 33’109.840 en 1993 y a 41’242.948 en el 2005, seria
necesario que para este ultimo, nuestra producción fuera de 7.000 millones de litros de leche.
Pero a pesar de que ha habido crecimiento en la producción y en el consumo de productos,
este último no alcanza a igualarse con el crecimiento porcentual de la población, lo que indica
que cada vez el consumo per cápita de este producto ha ido tendiendo a disminuir lo que indica
una sustitución por productos gaseosos y otros.
2.2.2. Entorno general de Alpina
El entorno se muestra positivo con características que favorecen la empresa; actualmente es
líder en el mercado de lácteos y derivados, es número uno en tres de sus seis categorías de
producto: bebidas lácteas, postres y leches saborizadas.
La empresa mantiene un alto porcentaje de inversión en infraestructura tecnológica e
innovación, siendo éstos factores que le generan un valor agregado a sus productos.
14. En el marco normativo de la industria las plantas de la compañía están certificadas en
normas de gestión ambiental, gestión de calidad, buenas prácticas de manufactura y buenas
prácticas de bodega; para esta empresa la obtención de certificados es un mecanismo
sumamente importante para el mantenimiento de los estándares de calidad y es un elemento
motivador decisivo.
Demográficamente sus productos están dirigidos a diferentes nichos de mercado
identificando diferentes edades y necesidades teniendo un amplio mercado.
Alpina puede verse afectada por crisis diplomáticas que pueden afectar sus operaciones y
niveles de venta, como lo es en el caso de Venezuela, o verse amenazada por este mismo
gobierno en cuestiones de nacionalización.
Algunos alimentos que pueden sustituir los productos de Alpina son: aguas, gaseosas, Te,
bebidas y preparaciones caseras.
En cuanto a los proveedores Alpina crea lealtad entre los mismos premiando a los que
entregan mejores insumos, con calidad, menos contaminados generando una verdadera
cultura de calidad y capacitándolos en el tema propio de la industria; además mediante
políticas de pagos organizadas y motivación constante al continuo mejoramiento.
Por otra parte, los clientes de la empresa se encuentran en grandes superficies, clientes
institucionales cadenas de supermercados y tiendas de barrio. Además los países de Europa
serian clientes potenciales para la organización ya que la mayoría de consumidores
europeos, y en especial las mujeres, conservan una cultura de buena alimentación y gustan
de productos que les ofrezcan buen funcionamiento a su organismo, lo que hacen productos
de alpina como el yogurt Regeneris, Finesse, Yox, entre otros.
2.2.3. La industria láctea y el sector en Colombia.
Según la industria de lácteos en Colombia ésta se distribuye actualmente en el país de la
siguiente manera:
El sector lácteo en el territorio nacional tiene una participación dentro de toda la industria
manufacturera del país representada en un 3.5% del total y ocupa el décimo primer puesto
dentro de las 61 industrias. En materia de consumo los productos lácteos constituyen un bien
de consumo masivo así bien la leche y sus derivados tienen el segundo puesto más importante
al interior de la canasta familiar representando un 10.5%.
El consumo de leche en Colombia es de 6.2 millones de toneladas anuales. Este consumo se
representa de la siguiente forma: 13.3% leche cruda, 27.5% leche pasteurizada, 5.8% leche
ultra pasteurizada, 37% quesos, 13.3% leche en polvo y 3% derivados de la leche. Si bien la
leche entera sigue siendo la más demandada por el mercado, la categoría de leches
15. especializadas ha ganado importancia ya que viene registrando crecimientos anuales por
encima del 20%.
Actualmente existen 1.067 establecimientos dedicados a la elaboración de productos lácteos,
de los cuales el 95% lo constituyen las micro y pequeñas empresas. No obstante el 93% de la
producción de leche es procesada por las empresas de mayor tamaño, entre las cuales se
destaca la participación de Alpina.5
Alpina es líder en el país de productos derivados lácteos con
una participación aproximadamente del 70% y en el mercado
de la leche con una producción del 20% a nivel nacional
según Iván López Gerente de distribuidoras a nivel Colombia.
2.2.4. La cadena láctea colombiana.
Lo que pasa en Colombia. La gráfica a continuación muestra la cadena productiva en el país.
Cadena productiva láctea
Fuente: Estudio prospectivo del sector lácteo para el Ministerio de Agricultura, 2007.
5
http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Sector-Lacteo-En-Colombia/
16. 2.2.5. Tamaño de las empresas lácteas en Colombia.
Fuente: Agrocadenas
La industria láctea está en manos de microempresas que representan casi el 88% del total. La
gran empresa está constituida por muy pocas industrias de talla mundial. Paradógicamente
estas empresas son poseedoras de alta tecnología, mientras que las micro poseen
generalmente procesos artesanales.
Se estima en 145 el número de establecimientos9. Allí se encuentran empresas tradicionales
del negocio de la pasteurización:
- La “Cooperativa de Productores Lecheros del Atlántico” Coolechera en Barranquilla.
- La “Procesadora de leches” Proleche de Medellín, “Lechesan” de Bucaramanga.
- La “Cooperativa de Ganaderos de Cartagena” Codegán y La “Alquería” en Cajicá.
La producción de leche en polvo está en manos principalmente de:
“La Compañía Colombiana de Alimentos Lácteos” Cicolac que produce marcas como “Klim”, “El
Rodeo” y “Nido” y La “Procesadora de leches” Proleche. Ambas son controladas por dos
transnacionales: “Nestlé” y “Parmalat”
En la industria de yogures, quesos y mantequillas es importante mencionar tres empresas
altamente competitivas en el mercado de estos productos: la “Cooperativa Lechera de
Antioquia” Colanta, la “Compañía de Procesadores de Leche del Caribe” Proleca y “Alpina” que
ha tenido un muy significativo desarrollo tecnológico.
El eslabón siguiente lo conforman los distribuidores que van desde la plaza de mercado hasta
el super mercado pasando por la tienda de barrio.
17. 2.2.6. Indicadores nacionales.
La producción de leche en Colombia creció de una manera exponencial en los últimos 10 años.
En esta rama se refugiaron muchos productores agrícolas cuyos renglones sufrieron graves
quebrantos desde 1990, con la apertura de la economía, como los de trigo, soya, algodón,
maíz, cebada y, en general, los de cultivos transitorios, quienes buscaron en la cadena láctea
una nueva fuente de sustento, y también algunos otros como los caficultores que habían visto
caer sus ingresos. Por todo esto se habló para este período de una “ganaderización” del agro
colombiano.
Producción de leche en Colombia (millones de litros) por año
AÑO PRODUCCION
2000 5418
2001 5677
2002 5812
2003 5893
2004 5924
2005 6103
2006 6201
2007 6170
2008 6400
2009 6540
2010 6700 aprox
Fuente: SAC, El tiempo, marzo 31 de 2010
Consumo aparente de leche kilo por habitante en Colombia
AÑO
Consumo /
habitante variación anual
2000 132
2001 136 3%
2002 138 1,40%
2003 135 -2,10%
2004 135 0%
2005 138 2,20%
2006 139 0,70%
2007 142 2,10%
2008 147 3,50%
2009 143 -2,70%
2010 143 0%
Promedio 139 0,82%
Fuente: Fedegan, “la ganadería en Colombia y las cadenas láctea y cárnica”, Cifras de referencia PEGA 2019, p62 y
cálculos de autor.
18. 2.2.7. Consumidor en la industria colombiana.
Según documento establecido en el sitio Web del proveedor principal Alpina, el consumidor no
puede ser visto como un caso aislado a la marca. Y así lo presenta el presidente de Raddar,
Camilo Herrera, encargado del grupo empresarial que realiza estudios e investigaciones para
comprender el mercado, el consumidor y a los ciudadanos, quien agrega que al momento de
definir una estrategia se debe empezar a considerar el consumo como el punto base del éxito
del marketing.
Considera que el 29 por ciento de las compras son realizadas actualmente por impulso, 75 por
ciento no son planeadas y los consumidores se toman 20 por ciento de tiempo más frente a las
góndolas de los supermercados debido a la cantidad de productos y de opciones que se
ofrecen.
También menciona que en efecto, mientras en el mercado existen 4.300 marcas y 132.000
productos, un consumidor compra 400 marcas e igual número de artículos y tiene 0,1 por ciento
de probabilidad de escoger un determinado artículo sobre otro. Por ello, el directivo afirma que
valorar al consumidor y conocerlo es la forma más eficaz para que los productos permanezcan
en el mercado y se marque la diferencia con los demás.
En el caso colombiano, según Raddar, los consumidores se dejan convencer en gran parte por
las promociones que ofrece el mercado (34 por ciento de los consumidores), mientras que 24
por ciento se guía por el precio de los productos para escoger una marca sobre otra, y ocho por
ciento elige más por la calidad y la promesa cumplida de la marca.
Herrera Mora asegura que el consumidor nacional tiende a tomar decisiones de compra frente
a las góndolas, así como busca una experiencia al momento de adquirir un artículo. De ahí
donde como distribuidor es posible implementar el asesoramiento con mercaderistas las cuales
rotativamente por negocios, brinden asesoría, presentación de productos y una excelente
acomodación en góndolas para una mejorar visualización del producto por parte del cliente
final, lo que al consumidor de la distribuidora le llamará la atención para crear preferencia en la
marca Alpina.
Los colombianos jóvenes y de estratos uno, dos y cinco son los ciudadanos para quienes la
marca es lo más importante. Sin embargo, un estudio de Raddar muestra que las más
recordadas entre los consumidores son aquellas de consumo diario, de fácil acceso, que
cumplen con la promesa de calidad y que son grandes anunciantes. Entre ellas, se destacan
Alpina, Coca-Cola, Colgate, Zenú, Ariel, Fruco y Dove, entre otras.
Finalmente, Camilo Herrera dice que hoy los consumidores buscan funcionalidad al comprar, la
inmediatez y la permanencia en el tiempo de los productos.
19. 2.2.8. Competencia en la industria colombiana.
Según la vicepresidencia de mercadeo de Alpina una de las competencias más fuertes en la
industria tanto para las distribuidoras como para el proveedor mayor en el último año es
Danone, ya que ésta es una marca reconocida a nivel mundial, especialmente latinoamérica la
cual ha dispuesto una agresiva campaña de promoción en Colombia.
Según la compañía, Alpina maneja cerca del 70% del mercado productor de yogurts del país, lo que
implica una correlación directa con el top of mind. Mientras tanto, la recordación de las marcas de
los otros jugadores, entre los que sobresalen Parmalat, Colanta y Yoplait, no llegan a ser
relevantes.
Un estudio que analizó siete atributos de posicionamiento: marca con empaques más
modernos y atractivos; marca que vale la pena pagar por ella; la marca de mejor calidad; una
marca moderna y actual; tiene el mejor sabor; tiene la publicidad con la que el consumidor se
identifica; y marca fácil de conseguir en cualquier parte. Alpina se consolida en el primer lugar
pues, en todas las variables fue la marca más reconocida, con porcentajes que van entre el
66% y 90%. Dice Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup encargado de definir dichos
atributos y darles una calificación.
Finalmente, y de acuerdo al estudio y un informe publicado por la revista Dinero en el año
2008 se evidencian dos factores: uno es la relación de las marcas con los atributos; y el otro es
la posición relativa de las marcas. La conclusión es que Alpina está bien posicionada en sus
principales atributos de diferenciación, mientras que Yoplait, de Meals de Colombia, empresa
de Grupo Empresarial Antioqueño, no tiene posicionamiento claro y ningún atributo lo
diferencia. Por otra parte, en el mapa hay un atributo –es una marca por la que vale la pena
pagar– que no ha sido apropiado por ninguna marca, según el estudio.
2.2.9. Casos legales en la industria (ALPINA – DANONE)
También para 2009 se presentó una disputa legal con Danone en donde según el diario La
República, La compañía de alimentos Alpina dio respuesta ante la Superintendencia de
Industria y Comercio a la demanda por competencia desleal instaurada por el fabricante de
productos lácteos Danone – Alquería en septiembre de 2007.
El caso hace referencia a que Danone afirmaba que las marcas Regeneris y yox de Alpina los
cuales son productos funcionales eran una imitación de las referencias de Activia y Nutriday de
Danone – Alquería.
Danone - Alquería exige una compensación de dos mil millones pesos a lo que Alpina, que se
opuso a todas las pretensiones de la demanda, explicó en un comunicado enviado a la
Superfinanciera que formuló las excepciones a que tiene derecho ante la Delegatura de
20. Propiedad Industrial de la SIC y aportó las pruebas tendientes a desvirtuar los fundamentos de
la misma.
De igual forma, indicó “Alpina estará atenta al desarrollo del proceso y efectuará las gestiones y
actuaciones que como demandando debe observar”. Por su parte, el director de mercadeo de
Danone - Alquería, Armando Reyes, aseguró que la compañía oriunda de Sopó,
Cundinamarca, “imitó sistemáticamente competencias mercantiles y entró en el territorio de
nuestras marcas, propiedad intelectual y comerciales de televisión”.
Danone -una multinacional con presencia en casi 100 países- firmó con Alquería un joint
venture, para invertir 100 millones de dólares en la construcción y la puesta en marcha de una
planta para ingresar al mercado de los yogures en Colombia. El proyecto está en la población
de Cajicá, Cundinamarca.
El pleito comenzó cuando según Danone-Alquería, Alpina además copió casi textualmente dos
comerciales que la francesa transmitió en el mercado argentino para su producto Actimel,
mientras Alpina lo empleó en Colombia para su producto Yox. Ante estas aparentes
evidencias, los representantes de Danone-Alquería enviaron a comienzos de 2007 dos quejas
a Alpina. "No contestaron y después dijeron que todo se resolvería en los tribunales", explicó
Cavelier.Según Palmeiro, Danone-Alquería se vio obligada a acudir a estas instancias, ante la
actitud de Alpina.
Por supuesto, la versión de Alpina es diferente. Dicen que Danone nunca dio la oportunidad de
hablar tranquilamente del tema. "Lo que ellos pedían a Alpina era básicamente que sacaran
varios productos del mercado.
Alpina argumenta que el concepto de alimentos funcionales no le pertenece a nadie y que al
divulgar este tipo de información conceptual puede resultar muy similar, como en el caso de las
toallas higiénicas o las cremas dentales, donde hay un formato específico de publicidad. Eso
mismo puede ocurrir con los productos alimenticios funcionales. Además, aseguran que en el
caso de los comerciales, se trató sólo de una pieza publicitaria en Colombia que coincidió con
una de Danone en Argentina. El resto de la campaña de divulgación de estos productos de
Alpina no ha tenido ningún problema.
Alpina se ha valido de los antecedentes de Danone y sus líos judiciales en otros países. Cabe
recordar la querella contra dos funcionarios de Danone en Argentina por la supuesta
implementación de una campaña en Internet para descalificar la calidad de Dasani, agua
saborizada de Coca-Cola. Sin embargo, este proceso fue fallado en primera instancia a favor
de Danone. La firma francesa también habría tenido dificultades para industrializar su marca
en Chile. Allí tuvo líos con Soprole (que tiene 51 por ciento del mercado local) por el registro de
algunas marcas. Pero no solo en Chile, sino también en Japón, pues el producto que
comercializa Danone y que considera absolutamente suyo (Actimel), fue creado hace más de
10 años por lácteos Koiwai. Además varios productos de Danone entre ellos Actimel,* fueron
considerados como los productos más engañosos y menos saludables de toda Holanda y los
países bajos.
21. 2.2.10. Tendencias de consumo en la canasta familiar.
El consumidor de la zona a distribuir, dentro de sus prioridades de compra busca la calidad del
producto, la salud que éste le brinde, el tiempo y facilidad de obtención, características que
distingue por la publicidad que le llega. La anterior gráfica, según cifras mostradas por Alpina
es la tendencia de los estratos 1 y 2 en consumo y la importancia que la gente del sector da al
momento de compra. En el listado de alimentos básicos se incluye la leche, queso, y postres de
la cadena infantil.
2.2.11. Ranking de las 10 empresas industriales del sector lechero en Colombia.
EMPRESA Ventas * Casa matriz Puesto entre 500**
Colanta 1,353,053 Cooperativa 57
Alpina 1,121,679 S.A 58
Nestlé de Colom 1,050,723 Nestlé 75
Alquería/andina 500,001 Danone/alquería 192
Parmalat/proleche 337,001 Parmalat 363
Meals de Colombia 287,834 Grupo Antioqueño 267
Alival 200,001 S.A
Dairy partners 195,413 Nestlé/fonterra 386
Algarra 172,116 Gloria Perú 386
Regionales 420,001 Empresas Regional 438
Fuente: Ranking de empresas sector lechero 2009, la nota y revista Gerente 500 empresas mas grandes de
Colombia
15%
13%
11%
10%
9%
6%
5%
4%
4%
1%
23%Alimentos Básicos
Perecederos
Textiles
Tocador
Electrónicos
Mercancía Gral
Bebidas
Farmacia
Limpieza
Consumo Local
Otros
22. 2.2.12. Escenario del futuro en el sector lácteo colombiano.
Estos vectores aparecen dispuestos en el plano cartesiano que representa el gráfico anterior.
Cada vector está marcado en un extremo por el signo positivo (+) y en el extremo opuesto por
el negativo ( - ). Estos signos permiten formular en cada caso hipótesis de futuro.
De acuerdo a cada uno de los cuadrantes, Alpina visualiza el panorama donde se puede ubicar
como empresa y las distribuidoras que le sirven de apoyo. La relación está dada a partir de la
experiencia en la operación y manejo de productos lácteos, junto con el desarrollo e
infrasestructura que cuenta la organización que permite la implementación de procesos a la
vanguardia de la tecnología.
24. Presentaciones por áreas por Distribución: Alpina 150cc ha ganado distribución en todas las
áreas. Hay fuerza de distribución entre 150gr y 200gr, bloqueando efectivamente a Nutriday,
observando la pérdida de distribución en el último periodo.
Yogurt Sólido: La distribución de Nutriday se mantiene estable. Sin embargo, Alpina se
encuentra solo en el 19% de las Tiendas Tradicionales de Colombia lo cual es demasiado alto.
25. TOTAL COLOMBIA. CANASTA. IPC. Para finales del 2010 hay una recuperación económica
con crecimientos volumétricos de la Canasta de 5.3%, aún con desaceleración en los
crecimientos del precio.
CIFRAS CADENA BABY: Luego de la caída fuerte de Heinz desde el 2008, Alpina ganó el
liderazgo aprovechando la oportunidad y para el 2010 tener ventas superiores a las que tenía
Heinz en el 2007 antes de su fuerte caída.
26. Total para Colombia en 2010 en referencia al volumen y valor de la leche Larga Vida.
Datos suminisrados por el departamento de Mercadeo de Alpina, respecto al comportamiento de la
marca a nivel nacional.
27. 2.2.14 Matriz DOFA
Fortalezas.
Los productos de Alpina tienen la
acreditación necesaria
La gerencia está comprometida y confiada
Mejor desempeño de entrega del producto,
comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del
producto
Los vendedores tendrían experiencia en el
sector, del cliente final.
Lista de clientes disponible
Producto, calidad y confiabilidad del
producto
Capacidad de entrega directa.
Se puede atender desde las instalaciones
actuales
Control y dirección sobre las ventas al
cliente final
Imagen de las marca.
Debilidades.
Necesidad de una mayor capacitación al
equipo de ventas.
La lista de clientes no ha sido ampliada.
Dificultades de seguridad en ciertos sectores
Seríamos un competidor débil en otras
zonas.
Imposibilidad de surtir a clientes en el
extranjero.
Presupuesto restringido.
No realizan pruebas de entrenamiento del
personal.
Procesos y sistemas pueden presentar fallas
y lentitud.
Personal nuevo
Camiones alquilados
Oportunidades.
Los competidores locales como Colanta y
Alquería tienen productos de baja
participación en el mercado.
Los márgenes de ganancia serán buenos
Los clientes finales responden ante nuevas
ideas en mercadeo.
Exclusivos en la zona.
Posibilidad de sorpresa en la competencia.
Se podrían lograr mejores acuerdos con el
proveedor Súper Alianza.
Amenazas
Impacto de la legislación de constitución de
una distribuidora.
Los efectos ambientales pueden favorecer a
los competidores dada la dificultad de llegar
a zonas del sur de Bogotá.
Riesgo de terminación de contrato para la
distribución actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retención del personal clave
Inseguridad y atracos en la zona.
Vulnerabilidad ante grandes competidores.
28. 2.2.15. Matriz PEST
Políticos
La legislación actual permite constituir
fácilmente una empresa a nivel local de
acuerdo a las normas y registro en
cámara de comercio.
Existe incertidumbre futura en cuanto a
regulación de nuevas leyes y normas
Las empresas comercializadoras, no
estarían afectadas por legislaciones
internacionales.
Los procesos de las entidades que
regulan a estas empresas aún son muy
dispendiosas, debido a la lentitud de
procesos, demoras en tramitación de
permisos de salubridad, etc.
El corto periodo gubernamental puede
generar cambios bruscos en la adaptación
de las empresas por la promulgación de
nuevas leyes.
Para la creación de nuevas empresas
existen interesantes Fuentes de
financiamiento con atractivas tasas de
interés.
Económicos
Actualmente el país está presentando
índices de crecimiento favorable.
La economía local está presionando a las
empresas a producir con una alta
productividad y sacar productos de bajo
desembolso.
Los tratados de libre comercio con otros
países hacen que nuestros productos
tengan una mayor competencia.
Las cargas tributarias actuales en las
empresas encarecen el valor del producto.
Algunos de los productos dependiendo del
clima y de la situación geográfica pueden
tener mayor o menor venta.
Hay períodos del año principalmente por
las vacaciones escolares, o festividades
que puede aumentar o disminuir la venta
de algunos productos.
La innovación de productos favorece
permanentemente la reactivación del
Mercado.
La distribución tienda a tienda en sitios de
difícil acceso dificultan la entrega de los
productos.
29. Las promociones y valor agregado en los
productos incentivan la compra.
Social
La creación de los supermercados de
grandes superficies en lugares altamente
poblados facilitan la aparición de nuevas
tiendas en los barrios, las cuales ofrecen
productos, al cliente final, por porciones
El desplazamiento y crecimiento
poblacional en sitios marginales de la
ciudad.
La marca de una empresa reconocida y la
fabricación de productos con alta
tecnología producen confiabilidad y mayor
aceptación por parte del consumidor.
El consumidor es cada vez más exigente
y solicita mayor servicio y mayor atención
personalizada.
Tecnológicos
La innovación y desarrollo de nuevos
productos, permiten desarrollar nuevas
tecnologías.
La empresa cada vez dedica mayores
recursos a la investigación para la
facilitación de procesos de facturación con
la utilización de capturadores.
La capacidad instalada y la utilización de
tecnología de punta garantizan productos
de mayor calidad.
La información y utilización de los medios
para dar a conocer los productos y sus
beneficios.
30. 3. ÁREA DE MERCADO
3.1 Objetivo de mercado.
- Lograr una penetración del 100% del mercado asignado en la zona 97 a través del desarrollo
del potencial de consumo de los 1.800 clientes del sector.
- Garantizar, a través políticas comerciales confiables y claras un crecimiento rentable de las
ventas de por lo menos el 2,5 % mensual neto.
3.2. Objetivo de ventas.
Alcanzar unas ventas de 650 millones de pesos mensuales y un promedio de ventas diarias de
60.000 pesos por cliente.
3.3. Objetivo de comunicación.
Pocisionar a la distribuidora A.TC. como una organización sólida y reconocida por sus clientes
en la comercialización de productos lácteos y alimenticios procesados, que genere un nivel de
competitividad superior a través de la calidad, atención y oportuna prestación del servicio, que
se refleje en la participación, fidelización y aceptación por parte de los clientes y consumidores
de la zona.
3.4. Investigación de mercados.
3.4.1. Problema de la investigación.
La nueva zona a cargo de A.T.C. tendrá por disposición de exclusividad de Alpina una venta
mensual de 650 millones de pesos con un número aproximado de 1.800 clientes ya otorgados y
un promedio de ventas diarias de 60.000 pesos por cliente, con una frecuencia semanal de 1.5
visitas. Para tal efecto, es indispensable conocer las necesidades de aquellos clientes como
por ejemplo, a quienes se les efectuará un mayor impulso en las ventas, quienes realizan
mayor compra en derminadas referencias, o también que riesgos corren los empleados de
A.T.C. al distribuir en una zona con altos índices de delincuencia.
Lo anterior con el fin, de crear estrategias de ventas, mejorar la efectividad en los recorridos de
la zona y abordar de mejor manera las necesidades de compra de cada uno de los clientes de
la distribuidora. Por tanto A.T.C. debe tener claro sus públicos y manera de dirigirse a ellos,
debido a que su proveedor, Alpina, restringe las posibilidades de expansión a otras zonas, la
posibilidad de ofertar otros productos que apoyen la venta de lácteos y mantienen un contrato
renovable por tres años, lo que hace indispensable que como distribuidor de Alpina se generen
31. tácticas alrededor de una estrategia de ventas que permita la durabilidad del negocio a largo
plazo.
3.4.2. Objetivos de la investigación.
- Explorar el mercado de los productos lácteos en la zona 97 con el fin de conocer el
funcionamiento en términos de:
1. Ventas por sector y categoría en toneladas.
2. Market shareen la zona.
3. Ventas generales del mercado en el sector.
4. Análisis demográfico.
5.Perfil de detallistas.
3.4.3. Tipo de investigación. (Exploratoria, según datos otorgados por Alpina)
Cifras en ventas por toneladas de 4 años consecutivos, según Alpina del proveedor de
distribuciones A.T.C. Súper Alianza.
Bebidas lácteas Bebidas refrescantes.
Quesos y grasas.
1,252 1,378 1,590 1,765 1,774
2004 2005 2006 2007 2008
459 470 553 634 650
2004 2005 2006 2007 2008
8 10 12
16 17
2004 2005 2006 2007 2008
32. Postres. Cadena Baby
Todas las referencias a distribuir cuentan con la suficiente solidez para asegurar un crecimiento
en ventas anual de los productos más representativos de la canasta familiar. Es decir las
anteriores gráficas muestran las necesidades de consumo en sectores similares a los de la
futura distribución, los cuales se caracterizan por estar en estratos 1 y 2 con altos índices de
inseguridad.
Presencia de competencia, cada vez más notoria:
AGOSTO AGOSTO
2009 2010
DANONE 45% 60%
PARMALAT 30% 42%
COLANTA 5% 15%
ALGARRA 5% 12%
MARCA
PRESENCIA NUMERICA
Participación en presencia de la competencia en la zona referencial asignada a
Distribuciones A.T.C. según Alpina. Estudio realizado por Nielsen.
Presentaciones por áreas por Volumen
Yogurt Alpina 150cc mantiene ventas en todas las áreas potenciales de Bogotá. Alpina 200cc
cae lentamente causada por las pérdidas en distribución. Las pequeñas marcas las más
afectadas. La presencia y participación con éste producto en la zona 97, a cargo de
distribuciones A.T.C. se grafica de la siguiente manera:
188 196 211 224 227
2004 2005 2006 2007 2008
10 8
13
21
26
2004 2005 2006 2007 2008
33. Desempeño Fabricante por Canal: Alpina en la ZONA 97 (Distribuciones A.T.C.) pierde
participación en todos los canales, donde más afectado se ve es en supermercados donde
pierde 6 puntos y en el canal tradicional 2 puntos.
34. Marcas Vol. por área. Productos funcionales en la zona 97 como representación de
Cundinamarca. (Distribuciones A.T.C.)
Las comparaciones realizadas están con base a zonas de igual crecimiento en ventas, a la de
Distribuciones A.T.C. en diferentes regiones del país.
Las ventas de Regeneris estuvieron estables en el corto plazo. Finesse creciendo rápidamente
en Bogotá dentro de la zona 97 y Yox en cambio cae luego del buen crecimiento que llevaba.
Por otro lado, Activia con sus presentaciones Bebible y Sólido presenta una tendencia negativa,
frente a su competencia Danone.
3.4.3.1. Población y demografía.
La zona de cobertura de la empresa parte de los barrios San benito y Tunal, sobre la vía de
salida a Villavicencio, hasta el barrio Quintanares por la autopista sur en los límites con
Soacha.
La población foco para realizar el proceso de distribución estará en un entorno donde hay
creación de supermercados de grandes superficies en lugares altamente poblados que facilitan
la aparición de nuevas tiendas en los barrios, las cuales ofrecen productos, al cliente final, por
porciones. Así mismo, el proceso de distribución en ocasiones se podrá dificultar por el
desplazamiento y crecimiento de sitios marginales de la ciudad, zonas asignadas por Súper
35. Alianza para realizar la venta, donde suelen ser recurrentes los atracos y amenazas por parte
de la población.
-Las zonas asignadas por Alpina para efectuar la distribución son localidades entre los estratos
uno, dos y tres del sur de Bogotá.
La marca es reconocida y la fabricación de productos con alta tecnología producen
confiabilidad y mayor aceptación por parte del consumidor por tanto, el cliente es cada vez más
exigente y solicita mejor servicio y mayor atención personalizada.
3.4.4. Análisis de resultados y recomendación.
Los siguientes datos según trabajo conjunto de Alpina con Súper Alianza:
Una persona invierte en una tienda de 2-3 minutos promedio por compra.
60% de las Compras son por impulso (Mercaderistas)
El mercado de las tiendas no tiene ninguna estructura.
En el país el 60% de las familias viven con $600.000 pesos al mes
6 de cada 10 colombianos vive de un ingreso diario.
En 1997, 15% de los colombianos visitaban diariamente la tienda, en el 2010 el 42% lo hacen.
Visitan la tienda entre 25 y 30 proveedores al día.
El 78% de los tenderos tienen máximo un nivel educativo de bachillerato
El 46% de los tenderos tienen como seguridad social el SISBEN.
El 70% de los tenderos ofrece crédito a su clientela
74% de los tenderos conocen con nombre y apellido a su clientela
El %99 de los niños y el 91% de los adultos tienen contacto con el producto que compran.
El 5% de los niños y el 12% de los adultos recuerdan haber visto algún tipo específico de POP en la
tienda.
Según las anteriores cifras se reforzarán estrategias de ventas y seguimiento a clientes
para cumplir con un mayor acercamiento a los mismos. Estrategias las cuales están
descritas en los listados que hacen referencia a las zonas de vendedores.
36. Implementar visitas de doble y triple frecuencia, de acuerdo a estándares de venta
establecidos.
Ejecutar barridos de zonas, con los vendedores periódicamente.
Mantener un listado de mix de productos por clientes.
En lo posible, implementar como apoyo en el servicio un sistema de televentas o similar.
3.4.5. Matriz de perfil competitivo. Fred David. Distribuciones A.T.C. respecto a
la competencia.
Para éste tipo de análisis, Fred David en su libro Conceptos de administración estratégica
plantea la conveniencia aplicar una matriz del perfil competitivo la cual identifica a los
principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Para el caso, los valores de
las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 2- debilidad, 3- menor fuerza, 4 –
mayor fuerza.
A continuación, es necesario analizar ciertos aspectos frente a la competencia, en éste caso
con las marcas distribuidoras de Colanta y Alquería. En dicho estudio se observó que los
factores críticos de éxito que permiten realizar comparaciones están relacionados con aspectos
tales como la lealtad o preferencia de los clientes por determinada marca, la operación de
procesos internos que faciliten los canales de distribución, la competitividad de precios, entre
otros. Todo basado en las fortalezas y debilidades de la compañía a tener en cuenta, Súper
Alianza.
La comparación en un aspecto competitivo es notable y a su vez subjetivo debido al cierto
desconocimiento interno de las operaciones de las marcas Colanta y Alquería, pero aún así se
pudo determinar que en cuanto a preferencia de consumo por parte del cliente final de las
distribuidoras (Tenderos y supermercados) no importó que la marca Alpina fuese de mayor
costo todo debido a su nivel de reputación e imagen, cuestión que reivindica que es una marca
de calidad que cuenta con los procesos y estándares necesarios para su operación.
37. Matriz MPC
Distribuciones A.T.C COLANTA ALQUERÍA
FACTORES
DE ÉXITO.
Ponderación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Calidad de los
productos en
procesos de
refrigeración.
Lealtad de los
clientes.
Facilidades de
expansión.
Organización de
canales de
distribución
Sistema de
mercaderistas
por distribuidora.
0.8
0.1
0.03
0.04
0.03
4
3
2
3
3
3.2
0.3
0.06
0.12
0.09
3
2
2
4
3
2.4
0.2
0.06
0.16
0.09
3
2
1
3
3
2.4
0.2
0.03
0.12
0.09
Total 1.00 3.77 2.91 2.84
38. 3.5. Estrategia de la mezcla. (CONSUMIDOR, PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCION
Y COMUNICACIÓN)
3.5.1. Tamaño del mercado.
a. 1800 clientes.
b. 650 millones mensuales. (Cifras otorgadas y autorizadas inicialmente por Alpina)
El presupuesto de 650 millones de pesos en ventas mensuales sale a partir de que a la
distribuidora se le ha otorgado un número de 1.800 clientes con un promedio de venta diaria de
60.000 pesos por cliente con una frecuencia de visita semanal de 1.5 que depende del número
de producto representativo en pesos que pida el cliente.
3.5.2. Tipología de clientes.
CLASIFICACIÓN DE CLIENTES POR TIPO DE NEGOCIO A FEBRERO DE 2011 TOTAL DISTRIBUIDORA
COD TIPO DE NEGOCIO
TOTAL EN
VENTAS ($)
(%) DE
VENTAS
POR
TIPOLOGIA
TOTAL
CAMBIOS($)
(%) CAMBIOS
Vs. VENTAS
TOTAL
CLIENTES
201 TIENDA 314,832,482 48.40 1,828,565 0.58 925
202 PANADERIA 200,083,131 30.76 955,120 0.48 508
203 CIGARRERIA 53,425,050 8.21 381,236 0.71 96
204 DROGUERIA 1,428,224 0.22 935 0.07 6
205 MINIMERCADO 46,323,410 7.12 328,955 0.71 39
206 MISCELANEA 3,635,212 0.56 47,662 1.31 40
207 CARNES, QUESOS HUEVOS 2,802,726 0.43 51,222 1.83 26
210 CENTROS NO CONVENCIONALES 5,391,088 0.83 0 0.00 20
220 CAFETERIA 7,624,449 1.17 72,999 0.96 29
222 COLEGIO Y UNIVERSIDADES 2,743,449 0.42 7,628 0.28 28
224
PEQ. NEGOCIOS COMIDAS
RAPIDAS 1,879,959 0.29 36,420 1.94 11
226 KIOSKOS 369,698 0.06 22,023 5.96 3
230 OFICINA 534,338 0.08 0 0.00 24
231 RESTAURANTE 5,076,140 0.78 26,418 0.52 21
232 FRUTERIA 4,321,949 0.66 56,628 1.31 25
TOTALES 650,471,305 100 3,815,811 1,801
39. 3.5.3. Barrios y número de ventas.
Relación de ventas y cambios por barrio zona 97
BARRIOS VENTAS ($)
%
CAMBIOS BARRIOS
VENTAS
($)
%
CAMBIOS
ISMAEL PERDOMO 225,453,730 0.99 TRES REYES 1,149,573 1.40
ESTANCIA 90,282,337 1.45 ACACIAS 1,045,427 1.77
MADELENA 85,067,429 1.49
PORVENIR LA
ESTANCIA 1,172,008 2.53
CORUÑA 93,315,126 1.72 PERDOMO ALTO 1,674,683 3.33
NUEVO MUZU 39,952,614 2.23 BARLOVENTO 828,400 1.54
SIERRA MORENA 39,317,311 1.66 VILLA MERCEDES 1,268,197 0.70
CANDELARIA ET.4 16,003,547 1.07 BONANZA 950,136 1.23
ISLA DEL SOL 10,358,206 1.87 CAPILLA 1,091,372 1.63
JERUSALEN 8,025,256 2.14 CANTERAS 703,957 6.41
CASA GRANDE 3,965,711 1.35 ESPINO ETAPA 3 840,016 2.02
GALICIA 3,955,643 1.80 LOS PINOS 815,182 2.74
BALMORAL 3,449,107 0.96 VALVANERA 326,913 4.75
NUEVO COLON 3,441,280 0.86 VILLA SANDRA 718,818 6.20
RINCON DE
VENECIA 3,432,398 1.32 CARLOS PIZARRO 771,085 0.39
BOSA SAN ISIDRO 3,142,079 1.51 PEÑON DEL CORTIJO 354,815 1.92
SIMÓN BOLÍVAR 3,998,271 1.44 MARIA CANO 351,344 5.80
CASA BIANCA 3,007,959 1.35 CALABRIA 372,414 3.54
QUINTANARES 2,571,880 3.01 LAS HUERTAS 355,352 3.89
LUIS CARLOS
GALAN 2,185,259 1.08 BALCANES 590,171 2.15
SANTO DOMINGO 2,006,174 1.65 LOMA LINDA 442,631 1.63
SANTA VIVIANA 1,891,204 3.51 QUINTAS 29,365 3.01
JULIO RINCON 2,541,052 2.36 CAZUCA 508,292 3.33
ONTARIO 1,914,694 1.18 CEREZOS 1-2 174,517 3.13
RINCON DE
GALICIA 1,193,038 24,258 16,534,668
Total en ventas 650.471.305 millones de pesos.
3.5.4. Mercado destino. El Consumidor y sus necesidades.
El mercado objetivo son las tiendas, minimercados, panaderías, cigarrerías y clientes no
convencionales que compran principalmente para su propio consumo, tales como ferreterías,
carnicerías y/o casas de familia.
40. Los productos de Alpina están dirigidos a cualquier segmento del mercado (sexo, edad,
ingresos, etc), no obstante que hay productos especialmente hechos para algunos segmentos,
como la cadena Baby para niños, todas las referencias son consumidas a cualquier edad.
En las zonas que están asignadas en el sur de Bogotá, se venden principalmente los productos
de menor desembolso, debido a los menores ingresos recibidos en esa zona tales como Yogo
Yogo, Avena en bolsa, Regeneris, etc.
Cabe recordar algunos de los barrios sobre los que se efectúa la distribución como Tunal, San
Carlos, San Benito, Tunjuelito, La Estancia, Madelena, Perdomo, Galicia, Quintanares, Villa
Mercedes, Sierra Morena, Candelaria sur, etc.
3.5.5. Productos a distribuir en la zona.
De acuerdo al público de la zona 97 y las referencias que cuentan con una mayor salida en
ventas están:
41. 3.5.6. Participación de los principales productos de la distribución en el mercado.
Las siguientes cifras otorgadas por el jefe de ventas de Súper Alianza están basadas sobre la
totalidad que representa cada producto en el mercado respecto a otras marcas distribuidas en
la zona tales como Colanta y Danone. Los productos, a continuación mencionados, son
aquellos que registran habitualmente un número significativo en las ventas.
Bonyurt 85%
Alpinito 80%
Gelatina 75%
Yox 65%
Regeneris 65%
Yogo – yogo 80%
3.5.7. Ranking de los principales productos a distribuir en la zona.
PARTICIPACION DENTRO DEL RANKING
17,93%
14,71%
12,02%
9,05%8,78%
8,33%
8,13%
7,13%
7,02% 6,91%
BONYURT CHOCOKRISPIS x170
BONYURT ZUCARITAS x 170
YOGO YOGO x 200
YOGO VASO FRESA x 150
YOGO VASO MELO x 150
YOGO VASO MORA x 150
YOGO KUMIS x 150
ALPINITO FRESA 2X
LECHEUHT DESLACTOSADA x 1000
YOGO x 150 GR BOLSA x 6 UND
42. Participación en el total de las ventas.
3.5.8. Proceso de distribución
- Se mantiene un inventario inicial correspondiente a dos días de venta. Aproximadamente $50
millones de pesos. La venta diaria es aproximadamente de $25 millones de pesos
.
- Los asesores comerciales efectuan una pre-venta, el día anterior a la entrega, a los clientes
del día que corresponde, según ruteros de visitas establecidas, y los pedidos son tomados en
los capturadores o Hand Held.
- Los capturadores son descargados al final del día para determinar las ventas de los clientes y
se procede a imprimir las facturas.
- En la noche se hace la separación de los pedidos, con las facturas impresas y se cargan en
los camiones
- Al día siguiente los camiones hacen la entrega de los pedidos y los conductores hacen el
cobro del dinero respectivo y efectuan su consignación.
- Nuevamente ese mismo día y de acuerdo a la venta estimada para el siguiente, se realiza el
pedido de productos a Alpina.
32,2%
67,8%
Total (10
productos)
Total demas
productos
43. FLUJOGRAMA
NO
SI
NO
SI
INICIO
1. se cuenta
con un
inventario
inicial?
De 50 millones de pesos
Ventas diarias de
aproximadamente 25
millones de pesos.
Los
vendedores
efectúan una
preventa?
Realizan una preventa, según ruteros. ésta
que se registra en los capturadores.
44. 3.5.9. Manejo de información de ventas.
A través de un sistema de facturación de ventas denominado STM llamado así por su
proveedor Salvador Tascón y un programa de contabilidad adquirido denominado ELISA se
podrá manejar:
Los capturadores son descargados al final
del día para determinar las ventas de los
clientes y se procede a imprimir las
facturas.
En la noches se hace la
separación del producto y se
coloca en los camiones.
Quién reparte
el producto y
recoge el
dinero?
Los conductores y
auxiliares.
Nuevamente ese mismo día y de
acuerdo a la venta estimada para el
siguiente, se realiza el pedido de
productos a Alpina
Finalizar.
45. - Base de datos de clientes.
- Zonas y barrios a distribuir.
- Ventas diarias.
- Frecuencia de ventas.
- Efectividad de ventas.
Se utilizarán capturadores o hand-held por vendedor, los cuales registrarán y enviarán
información vía Internet para mantenerla en tiempo real y llevar un oportuno registro de todo
movimiento en ventas desde la distribuidora.
3.5.10. Publicidad y Mercadeo.
Ésta estrategia la determina directamente ALPINA e informa a cada uno de los distribuidores
cual es el procedimiento de colocación de publicidad y promociones que deba entregársele a
los clientes y que corre por cuenta de las mercaderistas que así mismo su número está
determinado según la cantidad de clientes. Lo que corresponde un total de 3.
MODELOS DE PROMOCIÓN. (entregado en su totalidad por Alpina.)
46. VITRINA CON LATERALES INTERCAMBIABLES DE CADA MARCA.
(Cada mes se activa 1 marca)
• 1.60 alto * 50 ancho y 50 de profundidad.
47. Publicidad televisiva
3.6. Plan de acción.
3.6.1. Factores claves de éxito.
Algunos de los factores claves de éxito de la distribuidora son:
- Rentabilidad mínima del 2.5% antes de impuestos.
- Crecimiento de ventas anual del 10%
- Mantener una participación mínima del 60% de los productos dentro de la zona de distribución
- El costo de la operación de distribución debe mantenerse por debajo del 11.5%.
Ejemplo: Si la venta es de $650 millones de pesos, el costo de comprar esa misma mercancía
es de $555,750.000, el porcentaje de utilidad bruta es del 14,5%. De ese porcentaje el costo de
operación de distribución, no debe superar el 11,5%, donde podría quedar una rentabilidad
máxima del 3%
48. 3.6.2. Factores claves de ventas.
-Buen servicio y atención puntual y oportuna al cliente.
-Conocimiento del producto por parte de los vendedores y mercaderistas.
-Calidad del producto. Dentro de su cadena de refrigeración.
3.6.3. Zonas de vendedores (estrategias de ventas, número de clientes por
zonas, etc)
ZONA INTERNA 01
VENDEDOR.
BARRIOS ATENDIDOS: MADELENA, BALMORAL, VALVANERA, RINCÓN DE VENECIA, BARLOVENTO, CALABRIA,
CORUÑA Y JERUSALEN
SECTOR DANE: 2410-2421-2414-2419-2416
NUMERO DE CLIENTES = 255
NUMERO DE CLIENTE DOBLE FRECUENCIA: 130
% DE DOBLE FRECUENCIA: 50,98%
PROMEDIO VALOR FACTURA: $59.820
VISITAS PROMEDIO X DÍA: 52
TOPOGRAFIA
TERRENO 70% PLANO, CALLES EN BUEN ESTADO 80%; NO POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATO 1, 2, 3 SE ENCUENTRAN DENTRO DEL SECTOR UN SURTIMAX Y MAKRO.
ESTRATEGIAS
HACER SERVICIO DE MERCHANDISING Y CONSEGUIR CLIENTES DE NO FRIO
ASESORAR A LOS CLIENTES EN MANIPULACIÓN DE PRODUCTO Y CONOCIMIENTO DE PRODUCTO.
INCREMENTAR NUMERO DE CLIENTES NO CONVENCIONALES
ZONA INTERNA 02
VENDEDOR
BARRIOS ATENDIDOS: SIERRA MORENA, LOS PINOS, CASA GRANDE, BONANZA DEL SUR, CANTERAS, CANDELARIA
IV ETAPA, NUEVO MUZU, ISLA DEL SOL.
49. SECTOR DANE: 2409-2416-2420
NUMERO DE CLIENTES = 327
DOBLE FRECUENCIA: 150 CLIENTES
% DOBLE FRECUENCIA: 45,87%
VISITAS PROMEDIO DIA: 64
PROMEDIO VALOR FACTURA: $58.000
VISITA PROMEDIO POR DIA: 62
TOPOGRAFÍA
TERRENO PLANO 60%, CALLE EN BUEN ESTADO 60%, NO POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATO 0,1, 2, 3, ALTO GRADO DE DELINCUENCIA
ESTRATEGIAS
ARGUMENTAR MÁS LA VENTA PARA QUE NUESTRO CLIENTE CONOZCA MÁS NUESTRO PRODUCTO.
ESTABLECER ACERCAMIENTO CLIENTE-VENDEDOR
BUSCAR QUE EL CLIENTE ACEPTE LA ASESORÍA DEL VENDEDOR
ZONA INTERNA 03
VENDEDOR
BARRIOS ATENDIDOS: SAN BENITO, ESTANCIA, GALICIA, RINCON DE GALICIA, PROVENIR DE LA ESTANCIA, LAS
HUERTAS, QUINTAS, QUINTANARES, ACACIAS, CEREZOS 1-2, SIMÓN BOLIVAR, NUEVO COLÓN.
SECTOR DANE: 2414 – 2422 – 2509 – 0010
NUMERO DE CLIENTES: 287
NUMERO DE CLIENTES DOBLE FRECUENCIA: 145
% DE DOBLE FRECUENCIA: 50,52%
VISITAS PROMEDIO DIA: 61
PROMEDIO DE VALOR FACTURA $60.000
TOPOGRAFIA
TERRENO: PLANO 70%, CALLES EN BUEN ESTADO 60%, NO POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATOS 0, 1, 2, 3 ALTO GRADO DE PELIGROSIDAD.
50. ESTRATEGIAS
TENER MAYOR CONOCIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y EVENTOS CULTURALES DEL SECTOR.
UN MAYOR ACERCAMIENTO A LOS CLIENTES PARETTO.
ZONA INTERNA 04
VENDEDOR.
BARRIOS ATENDIDOS: ISMAEL PERDOMO, PERDOMO ALTO, ESPINO I-II, PEÑON DEL CORTIJO, SANTO DOMINGO,
CARLOS PIZARRO, LUIS CARLOS GALAN, TRES REYES, LOMA LINDA, VILLA MERCEDES, JULIO RINCÓN VILLA SANDRA,
SANTA VIVIANA, CAZUCA, CAPILLA, BOSA SAN ISIDRO, BALCANES, CASA BIANCA.
SECTOR DANE: 0014- 0010 – 2414 – 2421 – 2422
NUMERO DE CLIENTES: 330
NUMERO DE CLIENTES DOBLE FRECUENCIA: 170
% DE DOBLE FRECUENCIA =51,51%
VISITAS PROMEDIO DIA: 64
TOPOGRAFIA
TERRENO: PLANO 20%, CALLES EN BUEN ESTADO 10%, NO POSEE TODOS LOS SERVICIOS, PARTE MARGINADA.
SECTOR ESTRATO. 0, 1 y 2 ALTO GRADO DE PELIGROSIDAD Y DIFICIL ACCESO CALLES COMPLETAMENTE
DESTAPADAS.
ESTRATEGIA
BUSCAR MAYOR PENETRACIÓN CON PRODUCTOS ECONOMICOS: YOGO VASO, CARIOCA.
LOGRAR UN MAYOR ACERCAMIENTO CLIENTE-VENDEDOR.
ZONA INTERNA 05
VENDEDOR.
BARRIOS ATENDIDOS: ONTARIO, SAN CARLOS, TUNAL COMERCIAL Y TUNAL ORIENTAL
SECTOR DANE: 2411-2401-2501-2413
NUMERO DE CLIENTES: 265
NÚMERO DE CLIENTES DOBLE FRECUENCIA: 130
% DOBLE FRECUENCIA =49,05%
VISITAS PROMEDIO DIA: 59
51. PROMEDIO DE VALOR FACTURA: $61.000
TOPOGRAFIA
TERRENO: 100% PLANO, PAVIMENTADO 100%, BUENAS VIAS DE ACCESO, POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATOS: 2 y 3
ESTRATEGIAS
BUSCAR UN CRECIMIENTO EN CLIENTES NO CONVENCIONALES.
BUSCAR MANTENER EL MIX DE PRODUCTOS QUE APALANCA LA RENTABILIDAD DE LA COMPAÑÍA.
HACER MERCHANDISING PARA MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO.
ZONA INTERNA 06
VENDEDOR.
BARRIOS ATENDIDOS: LÍMITES CON SOACHA.
SECTOR DANE: 2411-2401-2501-2416
NUMERO DE CLIENTES: 260
NÚMERO DE CLIENTES DOBLE FRECUENCIA: 125
% DOBLE FRECUENCIA =48,07%
VISITAS PROMEDIO DIA: 55
PROMEDIO DE VALOR FACTURA: $55.000
TOPOGRAFIA
TERRENO: 100% PLANO, PAVIMENTADO 100%, BUENAS VIAS DE ACCESO, POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATOS: 2 y 3
ESTRATEGIAS
BUSCAR UN CRECIMIENTO EN CLIENTES NO CONVENCIONALES.
BUSCAR MANTENER EL MIX DE PRODUCTOS QUE APALANCA LA RENTABILIDAD DE LA COMPAÑÍA.
HACER MERCHANDISING PARA MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO.
ZONA INTERNA 07
VENDEDOR.
ZONA DE APOYO
NUMERO DE CLIENTES FIJOS = 106
52. NUMERO DE CLIENTE DOBLE FRECUENCIA: 47
% DE DOBLE FRECUENCIA: %45
PROMEDIO VALOR FACTURA: $65.000
VISITAS PROMEDIO X DÍA: 40
TOPOGRAFIA
TERRENO 80% PLANO, CALLES EN BUEN ESTADO 80%; NO POSEE TODOS LOS SERVICIOS.
SECTOR DE ESTRATO 1, 2, 3
ESTRATEGIAS
HACER SERVICIO DE MERCHANDISING Y CONSEGUIR CLIENTES DE NO FRIO
ASESORAR A LOS CLIENTES EN MANIPULACIÓN DE PRODUCTO Y CONOCIMIENTO DE PRODUCTO.
INCREMENTAR NUMERO DE CLIENTES NO CONVENCIONALES
4. ESTUDIO TÉCNICO.
4.1. Necesidades físicas y materiales.
4.1.2. Vehículos.
Por el lado del funcionamiento de los camiones es necesario que la distribuidora vaya al
Ministerio de transporte y en particular a la oficina de Transporte Nacional de carga la cual
expide los permisos necesarios para el libre rodamiento de los camiones en la ciudad . Trámite
que tiende a ser más demorado lo cual puede llegar a prolongar la continuidad de las
operaciones. Diferente a lo que sucede con las licencias de los equipos y programas que
cuentan con una actualización mensual y automática.
Teniendo en cuenta que para la correcta cobertura de los 1.800 clientes, otorgados por la base
de datos de Alpina, distribuidos en 7 zonas del sur de bogotá se debe tener un camión con su
respectivo conductor y ayudante, por tanto:
- Se tendrán 7 vehículos en arriendo para las zonas determinadas.
- Cada camión con una carga de hasta el 80% de su capacidad, esto se determina a
partir de que son aproximadamente 500 pedidos diarios en total, 1.000 cubetas a
repartir diarias, dividido entre 7 camiones. El 20% restante de capacidad del camión se
utiliza para el movimiento y desplazamiento de las cubetas con los pedidos que se van
a entregar.
Éstos vehículos trabajarán de lunes a sábado.
53. 4.1.3. Instalaciones. (Bodega y mobiliario)
Para Distribuciones A.T.C. inicialmente se adquirirá una bodega en arriendo, lo cual implica que
teniendo la localización en el sur de la ciudad, en un barrio industrial como por ejemplo
Carvajal, el valor de metro cuadrado para arriendo es de 10.000 pesos. Como mínimo se
necesita un inmueble de 350 metros cuadrados se estima que el valor del arriendo sea de
3.500.000 millones de pesos. Dicho dato es adquirido de cifras oficiales de Metro Cuadrado
Bogotá.
En cuanto a inmobiliario se requiere de un mínimo inicial de:
Cuarto frio de 150 metros cuadrados
Computadores e impresoras (4)
Equipos de oficina varios.
Capturadores o Hand Held (7)
4.2. Necesidades inmateriales.
4.2.1. Selección de personal. (revisar manual de funciones)
- Se tendrá una base de datos de hojas de vida que será manejada por un auxiliar
administrativo con experiencia en talento humano.
- De acuerdo al perfil determinado por un manual de funciones del empleado se realizará
un ciclo de entrevistas, primero con el auxiliar administrativo y posteriormente con el
gerente general para seleccionar al candidato más óptimo al cargo.
La selección y contratación se realizará siguiendo procedimientos tales como:
- Verificación de referencias.
- Visita domiciliaria.
- Contrato de trabajo.
- Inducción en puesto de trabajo y conocimiento de la empresa y sus valores, a cargo del
auxiliar administrativo experto en talento humano.
54. 5. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO.
5.1. Tabla de relación para la nómina de empleados.
Empleado Salario Total nómina
1 Gerente 3.000.000 3.000.000
1 Jefe administrativo 1.000.000 1.000.000
1 jefe operativo 1.000.000 1.000.000
1 Jefe de ventas 1.000.000 1.000.000
1 auxiliar de contabilidad 800.000 800.000
1 Auxiliar de sistemas 800.000 800.000
1 auxiliar de R.R.H.H. 800.000 800.000
1 Mensajero 600.000 600.000
1 Aseadora 600.000 600.000
1 aprendiz del SENA 450.000 450.000
7 Conductores 700.000 4.900.000
7 auxiliares de conductores 600.000 4.200.000
1 auxiliar de bodega 700.000 700.000
5 separadores 600.000 3.000.000
7 asesores de ventas 750.000 5.250.000
3 mercaderistas 600.000 1.800.000
40 empleados $ 29.900.000
55. 5.2. Balance general Distribuciones A.T.C.
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 10.000.000 OBLIGACIONES
FINANCIERAS
100.000.000
INVERSIONES 90.000.000 PROVEEDORES 50.000.000
INVENTARIOS 50.000.000
TOTAL 150.000.000 TOTAL 150.000.000
INFORMACIÓN ADJUNTA EN CARPETA DE “COMPLEMENTOS 1”
5.3. Flujo de caja año 2011.
5.4. Estado de pérdidas y ganancias año 2011.
5.5. Flujo de caja proyectado por cinco años hasta 2015.
5.6. Estado de pérdidas y ganancias proyectado por cinco años hasta 2015.
5.7. Tabla de amortización.
5.8. Tasa interna de retorno - Valor presente neto.
6. ESTUDIO ADMINISTRATIVO.
6.1. Historia de la distribución en Alpina.
Alrededor del año 1989 la empresa Alpina S.A. realizaba la distribución en forma directa. Había
clientes pequeños que no se atendían de forma oportuna e inmediata, por lo cual la compañía
tomó la decisión de contratar inicialmente tres personas para que atendieran dichos clientes,
sin embargo en las zonas marginales de Bogotá, Alpina no llegaba, descuidando un importante
segmento de la industria debido a que por un lado no cumplía con unas reglamentaciones
impuestas que determinaban una buena rentabilidad en sitios del sur de la capital, además de
que los niveles de inseguridad eran superiores a los de la actualidad.
56. 5.2. Balance general Distribuciones A.T.C.
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 10.000.000 OBLIGACIONES
FINANCIERAS
100.000.000
INVERSIONES 90.000.000 PROVEEDORES 50.000.000
INVENTARIOS 50.000.000
TOTAL 150.000.000 TOTAL 150.000.000
INFORMACIÓN ADJUNTA EN CARPETA DE “COMPLEMENTOS 1”
5.3. Flujo de caja año 2011.
5.4. Estado de pérdidas y ganancias año 2011.
5.5. Flujo de caja proyectado por cinco años hasta 2015.
5.6. Estado de pérdidas y ganancias proyectado por cinco años hasta 2015.
5.7. Tabla de amortización.
5.8. Tasa interna de retorno - Valor presente neto.
6. ESTUDIO ADMINISTRATIVO.
6.1. Historia de la distribución en Alpina.
Alrededor del año 1989 la empresa Alpina S.A. realizaba la distribución en forma directa. Había
clientes pequeños que no se atendían de forma oportuna e inmediata, por lo cual la compañía
tomó la decisión de contratar inicialmente tres personas para que atendieran dichos clientes,
sin embargo en las zonas marginales de Bogotá, Alpina no llegaba, descuidando un importante
segmento de la industria debido a que por un lado no cumplía con unas reglamentaciones
impuestas que determinaban una buena rentabilidad en sitios del sur de la capital, además de
que los niveles de inseguridad eran superiores a los de la actualidad.
58. Codigo Nombre Cuenta Nat dic-11
INGRESOS
4135 Comercio al por mayor y al por menor
5.815.000.000,00
-
-
Total Ventas Brutas 5.815.000.000
4175 Descuentos por cambios -
Total Ventas Netas 5.815.000.000,00
6135 Costo de Ventas
Apina s.a 4.971.825.000,00
Anchetas navideñas -
Otros leche -
Total costo de ventas 4.971.825.000,00
UTILIDAD BRUTA 843.175.000,00
GASTOS ADMON Y OPERACIÓN
Revisor Fiscal 7.200.000,00
5105+5205 Gastos de personal 1 269.100.000,00
DOTACION 4.500.000,00
BONIFICACIONES 13.500.000,00
SERVICIOS MEDICOS 1.800.000,00
PARAFISCALES 24.219.000,00
PRESTACIONES 118.404.000,00
IMPUESTOS 4X1000,INDUSTRIA Y COMERCIO 43.961.400,00
ARRENDAMIENTOS 31.500.000,00
CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 1.800.000,00
SEGUROS 7.200.000,00
ASEO 3.600.000,00
ACUEDUCTO 2.700.000,00
ENERGIA 13.315.202,00
TELEFONO 2.700.000,00
CELULARES 2.700.000,00
FLETES 120.960.000,00
SANEAMIENTO INDUSTRIAL 900.000,00
SERVICIOS VARIOS(EMPAQUES Y PROMOCIONES) 1.800.000,00
MENSAJERIA 900.000,00
MANTENIMIENTO CUARTO FRIO 2.726.580,00
MANTENIMIENTO EQUIPO DE OFICINA 900.000,00
MANTENIMIENTO COMPUTADORES Y IPAC 1.782.305,00
SUSCRIPCIONES Y REVISTAS 900.000,00
GASTOS DE REPRESENTACION 900.000,00
ASEO Y CAFETERIA 2.041.862,00
FACTURAS DE VENTA 5.625.000,00
INSTALACIONES ELECTRICAS Y ARREGLOS VARIOS 1.800.000,00
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 1.392.827,00
GASTO VARIOS DIVERSOS 1.800.000,00
TAXIS Y BUSES 2.700.000,00
TOTAL GASTOS 695.328.176,00
UTILIDAD OPERACIONAL 147.846.824,00
INGRESOS Y EGRESOS NO OPERACIONALES
4210 Financieros Interses 13 -
4255 Recuperaciones venta carton 14 -
4295 Indemnizaciones 15 -
4700 Recuperaciones 16 -
Total otros ingresos 0,00
5305 Financieros 17 2.700.000,00
5310 Pérdida en venta y retiro de Bienes 18 -
5315 Gastos extraordinarios compra activos fijos 19 -
5395 Gastos diversos 20 -
Total otros egresos 2.700.000,00
Utilidad Antes de impuestos (EBT) 145.146.824,00
Impuesto de Renta provision 49.326.932,55
UTILIDAD NETA (Utilidad a disposición socios) 95.819.891,45
% utilidad frente a ventas 1,65%
-
Utilidad despues de dividendos 95.819.891,45
% utilidad frente a ventas total 1,65%
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
62. Se toman los flujo de caja de los 5 primeros periodos donde el prestamo si lo fueramos a pagar en ese período, quedaria cancelado
1 $ 17.824.000
2 $ 29.445.739
3 $ 47.037.742
4 $ 58.423.092
5 $ 74.078.457
TASA INTERNA DE RETORNO
5% 7% 10% 10,30% 10,35% 10,5% 11%
16975238,1 16657943,93 16203636,36 16159564,8 16152242,9 16130316,7 16057657,7
26708153,3 25719048,83 24335321,49 24203124,4 24181196,3 24115590,6 23898822,3
40632970,1 38396808,93 35340151,77 35052575,1 35004949,3 34862588,7 34393591,5
48064822,4 44570697,16 39903757,94 39471396,2 39399906,2 39186405,3 38485100,3
58042409,4 52816916,04 45996893,53 45374762,6 45272058,3 44965615 43961958,7
TOTAL 190423593 178161414,9 161779761,1 160261423 160010353 159260516 156797131
VPN= VALOR PRESENTE NETO
FE= FLUJO DE EFECTIVO DE CADA PERIODO
K= TASA DE INTERES
(FE)1 (FE)2 (FE)3 (FE)4 (FE)5
VPN= _________ + ______ + ______ + ______ + ______
(1+K)1 (1+K)2 (1+K)3 (1+K)4 (1+K)5
Podemos observar que al trabajar con una tasa del 10,35% logramos que el valor presente neto sea igual a cero, además que la tasa del prestamo lograda
del 0,34% mensual o sea el 4,08% anual, está por debajo de la tasa interna de retorno, lo que hace viable el proyecto, ya que estamos considerando un prestamo de $100000000
$60000000 de inventario, de donde
$160,000,000=vpn=160,010353=TIR con el 10,35%
63. 5.2. Balance general Distribuciones A.T.C.
ACTIVO
CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 10.000.000 OBLIGACIONES
FINANCIERAS
100.000.000
INVERSIONES 90.000.000 PROVEEDORES 50.000.000
INVENTARIOS 50.000.000
TOTAL 150.000.000 TOTAL 150.000.000
INFORMACIÓN ADJUNTA EN CARPETA DE “COMPLEMENTOS 1”
5.3. Flujo de caja año 2011.
5.4. Estado de pérdidas y ganancias año 2011.
5.5. Flujo de caja proyectado por cinco años hasta 2015.
5.6. Estado de pérdidas y ganancias proyectado por cinco años hasta 2015.
5.7. Tabla de amortización.
5.8. Tasa interna de retorno - Valor presente neto.
6. ESTUDIO ADMINISTRATIVO.
6.1. Historia de la distribución en Alpina.
Alrededor del año 1989 la empresa Alpina S.A. realizaba la distribución en forma directa. Había
clientes pequeños que no se atendían de forma oportuna e inmediata, por lo cual la compañía
tomó la decisión de contratar inicialmente tres personas para que atendieran dichos clientes,
sin embargo en las zonas marginales de Bogotá, Alpina no llegaba, descuidando un importante
segmento de la industria debido a que por un lado no cumplía con unas reglamentaciones
impuestas que determinaban una buena rentabilidad en sitios del sur de la capital, además de
que los niveles de inseguridad eran superiores a los de la actualidad.
