Een persoonlijk visie op een verandertraject van onderaf, waarin toch voor een structuurwijziging is gekozen. Mijn aangrijppunt ligt bij cultuur.

1. De afdeling ROM
(door)ontwikkelen
Voorstel 22 december 2009,

2. Waarom dit voorstel?
 actie is de brandstof voor voldoening;
 iedereen kan wat doen;
 de bron van verandering, de kiem van
iets nieuws zijn, de goede richting
ontdekken en wijzen;
 kleine stapjes in het hier en nu, maar
met (grote) gevolgen voor de toekomst;
 bijdragen aan veranderkracht,
verbinding en een schitterende slimmere
overheid.

3. Opgave: in actie komen: ‘vonken’ in
plaats van ‘vinken’!
Een aantal kenmerken van ‘vinken’ en ‘vonken’. Geen van de
beschrijvingen is goed of fout te noemen.

4. Kernwoorden:
 Mensen maken haalbaar
 Samenwerken is een modus van leren;
 Cultuur is leidend;
 Structuur en processen volgen.

5. Mensen maken haalbaar:
 Jijzelf staat centraal: persoonlijk leiderschap,
zelfkennis en lef;
 Je levert de grootste bijdrage door volledig
jezelf te zijn;
 Ruimte voor de complete mens: intellect,
fysiek, emotie en spiritus;
 Een verschuiving van ‘Pas jij in deze
functieomschrijving’ naar ‘Wat heb jij te beiden
om onze gedeelde doelen te realiseren’.

6. Samenwerken is een modus van leren:
 Leren op verschillende manieren: problemen oplossen,
nieuwe dingen uitproberen, samenwerken, prestaties en
ervaringen kritisch beoordelen, informatie uitwisselen,
luisteren, reflecteren, volgen van training/opleiding etc.
 Werken= leren op individueel en collectiefniveau in
verbinding met de benodigde interne en externe relaties;
 Leren is het maken van verbindingen;
 Leerdoel: betere vormen van samenwerken;
 Samenwerken is niet alleen doel, maar ook leerweg;
 Samenwerken en leren integreren én ontkoppelen.

7. Cultuur is leidend:
 Waarom gedragen de mensen in onze organisatie
zich eigenlijk niet zoals ze ‘zelf’ willen? De
slechteriken, de kladlopers, ze zijn een illusie.
 Intenties hebben geen correlatie met gedrag;
 Mensen zijn groepsdieren waarvan het gedrag
gestuurd wordt door het ‘DNA’ van de groep en door
de ‘context’.
 Aan dat DNA doe je niet zoveel. Dat is je lot, gezien
je ‘handel’.
 ‘Context’ moet gewenste gedrag niet ontmoedigen
maar stimuleren;
 Gedrag veranderen door ‘context’ te veranderen!

8. Structuur en processen volgen :
 De ideale structuur bestaat niet als
vertrekpunt voor organisatie-inrichting;
 Structuur volgt de wijze van werken;
 Werkprocessen zijn er om invulling te geven
aan een klantvraag en om optimale waarde te
creëren;
 Hierbij moet nog de structuur noch het werk-
proces rigide zijn of belemmerend werken.

9. Wat niet doen?
 Bevorderen wat niet vanzelf gaat;
 Trainen (van gedrag), (collectieve)
waarden afspreken, overtuigen en
voornemen;
 Gesleutel aan de structuur van
organisaties, nog betere inrichting van
werkprocessen etc.

10. Wat wel doen?
 De context veranderen
Zorgen dat de mensen in de organisatie andere prikkels krijgen. Doe
niet te veel. Doe kleine dingen. Onbenullige, ogenschijnlijk.
 Blijven prikkelen
Streef dus niet naar een ideaalsituatie, maar blijf prikkels verzinnen
die in de goede richting sturen.
 Iets anders doen
Heb eens lef. Doe eens iets raars, iets bijzonders. Doorbreek de
patronen en wees niet bang voor weerstand of oproer.
 Concrete dingen doen
Maar verzin concrete zaken die je zonder inspanning kan doen.
 Kleine dingen doen
Dat kost minder tijd en moeite en werkt net zo goed. De dagelijkse
context is toch de meest dwingende. Doe dus kleine dingen die elke
dag voelbaar zijn.
 Leuke dingen doen
Enthousiasme en lol werkt beter dan straf en kritiek. Mensen creëren
kwaliteit door hun energie, niet door het voorkomen van fouten.

11. Laaghangend fruit:
 Het drijfveren spel doen. Optimalisatie van
teamprestaties o.a. inzicht in elkaars gedrag,
talenten en drijfveren.
 Insight-profielen opstellen;
 Eéndaags seminar ‘Pimp je afdeling’ volgen
(Jeroen Busscher);
 ‘Frisse wind’ door de afdeling ROM blazen,
acties te bedenken door alle medewerkers
zelf!
 Geniet!

12. Een frisse wind bestaat uit vele kleine
briesjes (1):
 Successen vieren; Mijn grootste blunder; Jouw beste
actie;
 Onzinnige regels of andere belemmeringen die ‘vonken’
in de weg staan voor een maand afschaffen. Na een
maand blijkt het effect: afschaffen als het werkt en in ere
herstellen indien nodig. Dit wordt zichtbaar gemaakt via
een ‘Kafka-index’. Een index om regelzucht zichtbaar te
maken.
 Rode stoelensessies: een probleemeigenaar legt zijn
probleem aan collega’s voor in ‘een inspirerende
omgeving’ in hooguit 30 minuten, op incourante tijden,
voorgezeten door een strikte neutrale voorzitter waarbij
de collega’s hem adviseren. Bevorderd to-the-point
komen, kennisdelen en elkaar adviseren.

13. Een frisse wind bestaat uit vele kleine
briesjes (2):
 Lunchwandeling: wandelafspraken tussen 2 mensen die
elkaar nog niet (zo goed) kennen.
 De Pottenkijker: Deze persoon van buiten observeert een
bepaalde periode een cluster/afdeling. Wat, de vorm,
frequentie, etc zijn vrij. De pottenkijker maakt een verslag
hiervan en deelt deze op een afdelings/clusteroverleg.
Andere ogen dwingen. Leren is normaal!
 De afdeling lanceert het 'enveloppenhergebruik-
programma'. Medewerkers van de afdeling bewaren de
niet-dichtgeplakte enveloppen van alle binnenkomende
post. De afdeling hergebruikt deze enveloppen vervolgens
voor alle interne poststukken die vanuit de afdeling
verzonden worden. Op de envelop komt een groot
stempel 'Deze envelop wordt hergebruikt door afdeling X'.

14. EINDE?
Aanvullingen, opmerkingen en reacties zijn
zeer gewenst!
Ik werk 32 uur per week onder het motto "Als je op
woensdag vrij neemt, lever je 20% van je werkweek in
en krijgt je er 50% extra weekend voor terug!"
Oproep: Kent u de eeuwig zeurende oude mannetjes van de Muppetshow nog?
Waldorf en Stadler heetten ze en ze voorzagen het programma vanuit hun loge
van humoristisch commentaar. Wie zijn onze eigen Waldorf en Stadler van de
afdeling ROM die hun mening en inspiratie over ons heen zullen storten?