Caso scm liquidez giovanni alfonso huanqui canto Requisitos de Capital Circulante La crisis de liquidez ha centrado la atención sobre la necesidad de cerrar la brecha entre los ámbitos de finanzas y gestión de la cadena de suministro (SCM). Más que nunca, estas dos disciplinas esenciales han de colaborar para encontrar formas de liberar dinero en efectivo que está escondido como fondo de maniobra en las empresas.

1. Requisitos de Capital Circulante
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Giovanni Alfonso Huanqui Canto
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Requisitos de Capital Circulante
La crisis de liquidez ha centrado la atención sobre
la necesidad de cerrar la brecha entre los ámbitos
de finanzas y gestión de la cadena de suministro
(SCM). Más que nunca, estas dos disciplinas
esenciales han de colaborar para encontrar
formas de liberar dinero en efectivo que está
escondido como fondo de maniobra en las
empresas.
Reducir el inventario es quizás la estrategia más
evidente para liberar estos recursos financieros,
en particular para empresas que mantienen
elevados niveles de existencias. Además de
inmovilizar grandes cantidades de dinero en los
productos almacenados, el inventario añade
costos en otras cuestiones, tales como primas de
seguros, inversiones en instalaciones de
almacenamiento y presupuestos de transporte,
así como costos de obsolescencia.
Multinacionales están preocupadas por esta
montaña de equivalente de efectivo, porque les
resulta cada vez más difícil cumplir con sus
requisitos de capital circulante (WCR, por sus
siglas en inglés). Pero para abordar el problema
se requiere un esfuerzo común de las dos partes
para entender las implicaciones financieras de
las decisiones sobre la SCM.
Cuando las empresas optan por externalizar la
producción a centros de fabricación de bajo costo
en países como China, por ejemplo, esta medida
puede mejorar sus cuentas de pérdidas y
ganancias, pero el impacto global sobre el
balance podría ser menos favorable. La ruta más
larga y el correspondiente incremento de la
incertidumbre exigen volúmenes de inventario
mayores, que se comen las valiosas reservas de
liquidez.
Es probable que transferir la producción a
proveedores remotos implique además trabajar
con lotes mayores. Estos proveedores a menudo
necesitan fabricar lotes grandes de productos
para que su negocio resulte rentable. A su vez,
esto consume los WCR del comprador cuando se
ve obligado a adquirir 1.000 unidades aunque la
empresa solo necesite 30, por ejemplo. La
externalización a proveedores del entorno podría
ser una mejor opción, ya que es más fácil trabajar
con fabricantes locales para reducir tamaños de
lote.
La proliferación de artículos (SKU) es otro asunto
relevante que puede tener implicaciones
financieras de gran alcance, y numerosas
multinacionales están haciendo lo posible por
racionalizar sus gamas de productos. En épocas
de bonanza, es fácil subestimar el costo de
mantenimiento de existencias y pedidos
asociados con muchos artículos.
Adidas anunció sus planes de reducir sus 46.897
artículos un 25%. Otras empresas con éxito han
seguido un camino similar. iPhone de Apple
ofrece sólo 10 SKUs en todo el mundo para las
variantes de color y memoria del producto, por
ejemplo. Comparémoslo con Nokia, que vende
37 modelos distintos sólo en Alemania. La
cadena de supermercados española Mercadona
registró un beneficio neto superior al 19% con sus
1.500 supermercados. Este minorista cuenta con
cerca de 4.000 SKU por tienda en comparación
con un supermercado típico estadounidense, que
vende alrededor de 40.000 SKU.
La gama de productos ilustra bien hasta qué
punto la falta de un enfoque global de la cadena
de suministro puede afectar a las necesidades
operativas de fondos de una empresa. Con
frecuencia, el departamento de marketing cree
que introducir más SKU permite más
oportunidades para los clientes y que con ello se
impulsan las ventas. No obstante, puede que los
comercializadores no estén considerando que
una selección de productos más amplia
descentraliza e incrementa a la vez el inventario,
y conlleva un efecto adverso sobre el balance de
la empresa. Muchos ejecutivos padecen también
de esta visión miope de las operaciones.
Ampliar los plazos de pago o desplazar el
inventario a los proveedores son tácticas que
muchos departamentos financieros adoptan en
contextos económicos difíciles. Por otra parte,
con frecuencia no se otorga suficiente prioridad a
entender cómo estas acciones afectan a toda la
cadena de suministro (el capital circulante es más
caro para los proveedores pequeños, por lo que
su rendimiento disminuye, por ejemplo).
Los gestores de la SCM son igualmente
culpables. A veces toman una decisión de
externalización sin reflexionar mucho sobre
cuánto la medida considerada limita los WCR. Es
preciso integrar conceptos financieros básicos,
tales como “WCR es igual a efectivo más cuentas
por cobrar más inventarios menos cuentas por
pagar” como parte esencial del proceso de toma
de decisiones sobre la SCM. Los profesionales
de la cadena de suministro deberían tener en
cuenta que los niveles de inventario afectan al
riesgo financiero.
Las empresas que entienden el impacto de las
decisiones operativas sobre los estados
financieros pueden lograr una enorme ventaja
competitiva. Esto es aplicable a cualquier entorno
comercial, pero sobre todo cuando existe
escasez de capital circulante.