Sinkronie i clienti al centro, creare esperienze uniche

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settembre 2014
I clienti al centro: creare esperienze uniche
“Esiste solo un capo supremo: il cliente. Il cliente può licenziare tutti nell'azienda, dal presidente in giù, semplicemente spendendo i suoi soldi da un'altra parte.»
(Sam Walton, 1918 – 1992)
Giovanni DeCarli
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settembre 2014
Qualche tempo fa, in occasione di un mio compleanno, ho avuto la possibilità di entrare a far parte di uno dei club più esclusivi, il Club Nespresso. Ho avuto la possibilità essere ospite della Boutique Nespresso in piazza San Lorenzo in Lucina1 – nel centro storico di Roma – dove, in un ambiente esclusivo e raffinato, ho potuto assaggiare le varie fragranze dei Grand Cru e scegliere quelle più adatte al mio gusto consigliato da una hostess premurosa dall’accento vagamente scandinavo e la divisa impeccabile …
Leggendola in maniera un po’ più sbrigativa: mia moglie mi ha regalato una macchina per il caffè e sono andato a comprare le cialde.
Ma la macchina per il caffè era Nespresso e andare a comprare le cialde (o le “capsule”, termine più elegante) è stata una vera e propria ESPERIENZA. E possiamo iniziare a parlare di Customer Experience Management partendo proprio da qui.
Darne una definizione univoca non è semplice, anche perché si tratta di una disciplina relativamente recente, e su Internet se ne trovano diverse fra il barocco e il fantasioso. Rende molto bene l’idea di ciò che è quella di Forrester Research (www.forrester.com) che da tempo ormai lavora sulla Customer Experience producendo numerosi documenti e ricerche che aiutano a comprendere cos’è, quanto vale e come si implementa:
LA CUSTOMER EXPERIENCE DESCRIVE COME I CLIENTI PERCEPISCONO LE LORO INTERAZIONI CON UNA AZIENDA E I SUOI PRODOTTI.
E Customer Experience Management è la disciplina che, considerando il cliente come fulcro ed elemento centrale di ogni attività, consente di intervenire sulla Customer Experience al fine di influenzare le decisioni di acquisto.
L’obiettivo è sempre quello che ci anima nelle nostra quotidianità: vendere di più (aumentare i ricavi) e vendere meglio (aumentare i margini).
Da sempre chi si occupa di marketing e di vendite per impostare le proprie strategie studia i comportamenti di acquisto e considera entrambe le leve, quella razionale e quella emotiva. La Customer Experience parte da questi presupposti e considera tutti i momenti dell’interazione fra un potenziale cliente o un cliente acquisito e l’azienda per costruire un’esperienza positiva, la giusta esperienza, quella che porta all’acquisto e al ri-acquisto.
1 La Boutique Nespresso di Roma oggi ha cambiato sede

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Torniamo a Nespresso.
L’esperienza che si vuol far vivere ai clienti Nespresso è quella esclusiva della pubblicità con George Clooney. Ed è il primo punto di contatto con il cliente, la prima emozione che colpisce dal piccolo schermo e dalla carta patinata.
Anche acquistare una macchina per il caffè Nespresso è una esperienza, aprirne la confezione, scoprirne il contenuto, farsi il primo caffè e quindi visitare la Boutique o ordinare le capsule on-line (capsule, non cialde … suona in maniera diversa). Stiamo parlando di caffè, ma nonostante questo il caffè non è l’elemento centrale. Certo è di ottima qualità, ma questo lo si dà per scontato!
NULLA È LASCIATO AL CASO, TUTTO È STUDIATO.
La confezione: dà la sensazione di solidità e si apre con pochi, semplici gesti, senza alcuna fatica. Ricordate l’ultima volta che avete combattuto con una scatola che non ne voleva sapere di aprirsi, legata con un antipaticissimo nastro di plastica tagliente o piena di pezzetti di nastro adesivo invisibile … e alla fine della battaglia vi si è smontata in mano?
All’interno della confezione della macchina Nespresso trovate un cofanetto rigido con le istruzioni d’uso, la descrizione delle fragranze Gran Cru, le indicazioni su come acquistarle e riceverle a domicilio, nel caso non si abbia la possibilità di visitare una Boutique Nespresso nelle vie esclusive dello shopping della vostra città.
E la visita alla Boutique Nespresso è una vera e propria esperienza, provare per credere. E riceverete la vostra carta Nespresso Club, anonima ed esclusiva.
Questo si chiama il “VIAGGIO DEL CLIENTE” (Customer Journey), la componente fondamentale della Customer Experience, e la Customer Journey Map ne è lo strumento principale di analisi per capire quali sono le aree di intervento e quali le iniziative sulle quali lavorare.
Ma andiamo con ordine, quello della Customer Experience Management è un tema complesso che impatta profondamente tutte le aree aziendali che devono e possono, ognuna per le proprie competenze, portare il proprio contributo creando valore. Parleremo dell’aspetto culturale, della conoscenza del cliente e dell’analisi dello stato dell’arte, della necessità di fare strategia e progettazione per non lasciare nulla al caso, dell’implementazione e della gestione delle iniziative di Customer Experience.
Essendo un concetto nuovo, in certi contesti ancora abbastanza lontano dalla sensibilità di manager, dipendenti e partners, è fondamentale prima ancora che descrivere come funziona, illustrarne i benefici per l’impresa.

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IL RITORNO DELL’INVESTIMENTO
Come avremo modo di vedere, lavorare sulla Customer Experience ha un costo e non solo perché per coccolare un cliente come fa Nespresso è necessario fare investimenti particolari.
In realtà il costo da sostenere dipende da quale “esperienza” si vuole creare, esperienza che deve assolutamente essere in linea con la strategia, la missione e i valori aziendali.
Nel caso Nespresso indubbiamente il prezzo pagato è alto, ma la Missione aziendale è chiara: “Passione per la qualità, l’innovazione e l’eccellenza nei servizi”. E la scelta coerentemente è stata quella dell’esclusività.
Pensiamo invece agli hard discount, l’esperienza che ci regalano non è certo costosa: i prodotti, non di marche note e prodighe di investimenti pubblicitari, sono esposti in ambienti spartani, su scaffalature essenziali, in certi casi ancora negli imballi originali e sui pallet: la Missione è aiutare le famiglie a risparmiare.
Coerentemente l’esperienza che si fa vivere ai clienti è quella della sobrietà. Il risparmio è sul superfluo (scaffalature, arredi, mano d’opera, pubblicità …), non sull’essenziale, la qualità del prodotto. Il cliente ne è confortato e la Customer Experience non ha grandi costi. Sarebbe certo una Customer Experience “anomala” incontrare in un hard discount eleganti hostess intente ad aiutare a riempire il carrello, mentre suonerebbe strano doversi servire da solo in una Boutique Nespresso prendendo le capsule direttamente dallo scatolone su uno scaffale metallico.
Non è quindi corretto parlare di Customer Experience migliore, nel senso che coccola di più il cliente, ma piuttosto di Customer Experience efficace, nel senso che consente di raggiungere l’obiettivo
In entrambi i casi comunque la Customer Experience è studiata, progettata, implementata e gestita e anche questo, per basso che sia, ha un costo. Evidentemente questi costi vengono ripagati dai risultati, altrimenti non ci sarebbero aziende che investono in maniera così convinta sulla Customer Experience.
Ma come?
Nespresso riesce a farsi pagare di più, i clienti accettano di pagare un extra costo (il cosiddetto premium price) per l’esperienza che gli viene concessa.
Soddisfatto il lato razionale (il caffè è buono come gli altri, se non di più), è il lato emotivo a fare la differenza: anche io sono un membro del Club Nespresso (e questo mi gratifica quando bevo e posso offrire un buon caffè).

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Generalizzando, la Customer Experience efficace è quella che:
 fa vendere di più aumentando i ricavi sia attraendo più clienti, magari portati dal passa parola di clienti soddisfatti (new business), sia generando acquisti ricorrenti dello stesso prodotto (up-selling) o acquisti di prodotti differenti (cross-selling) da parte dei clienti già acquisiti;
 fa vendere meglio aumentando i margini consentendo all’impresa di applicare prezzi più alti e di ridurre i costi operativi, in genere quelli di gestione e assistenza (un cliente soddisfatto costa meno).
Sono solo chiacchiere?
No, Forrester Research2, Temkin Group3 e Peppers&Roger Group4, solo per citarne alcuni, periodicamente pubblicano analisi, reperibili facilmente su Internet, che riportano l’evidenza della correlazione fra l’andamento economico e finanziario dell’impresa, il valore di borsa (se quotate) e l’impegno sul fronte della gestione della Customer Experience.
Un recente studio condotto dalla società di ricerca Loudhouse per conto di Oracle5 riporta che “l’81% dei consumatori sarebbe disposto a pagare di più per una Customer Experience migliore” (il 42% riconoscerebbe un premio sul prezzo superiore al 5%) e che “il 92% dei consumatori afferma che una Customer Experience insoddisfacente riduce il proprio livello di fedeltà”.
Qualche altro numero interessante:
2 “The Business Impact of Customer Experience”
3 “The ROI of Customer Experience. Analysis Shows High Correlation Between Customer Experience and Loyalty”
4 “The ROI of Customer Experience. A new economy approach to Growth and Profitability”
5 “2012 CX Index Report Europe. Perché la Customer Satisfaction non basta più”

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Questi dati introducono un altro concetto oggi estremamente importante: una Customer Experience efficace è in grado di ridurre significativamente il numero di clienti che passa alla concorrenza (Churn Rate = tasso d’abbandono), il che significa evitare di perdere ricavi.
RIEPILOGANDO:
1. Nuovi clienti
2. Up-selling & Cross-selling sui clienti esistenti
3. Più margini
4. Minor del tasso d’abbandono
5. Riduzione dei costi di supporto nel medio lungo termine
Qualche dubbio?
Provate a pensare alla vostra condizione di cliente (siamo tutti clienti di qualcuno): non vi è mai capitato di scegliere un fornitore o un prodotto invece di un altro sulla base della vostra esperienza di acquisto? O di riconoscere un prezzo superiore per la qualità dell’assistenza? Personalmente ho acquistato uno smartphone di un fornitore meno blasonato dei leader di mercato che tutti conosciamo, spendendo più o meno la stessa cifra, perché messo a mio agio dall’addetto alle vendite che mi ha spiegato, con estrema cortesia, professionalità e competenza, i pro e i contro e mi ha confortato nella scelta.
Come valutereste il Customer service di un fornitore che risolve sì il vostro problema al primo colpo, ma vi tratta male e non vi da tutte le spiegazioni del caso? E come valutereste invece quello che mostra estrema cortesia e partecipazione anche emotiva al vostro disagio, vi spiega bene di che cosa sta succedendo ma vi chiede un po’ di pazienza in più per poter risolvere il problema? Nel primo caso io abbandonerei il fornitore alla prima occasione che mi si presenta.
Un paio di altri dati che ci devono far riflettere, non sorridere:

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COSA NON È LA CUSTOMER EXPERIENCE
Vale la pena, prima di addentrarci oltre e per evitare fraintendimenti, di precisare velocemente che cosa non è la Customer Experience.
CUSTOMER CARE
E’ l’assistenza ai clienti, l’insieme dei servizi volti a ottenere un elevato grado di soddisfazione fornendo informazioni commerciali o tecniche sui prodotti e risolvendo problemi legati ad aspetti logistici (spedizione e consegna) e al corretto funzionamento.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
E’ il modello che governa la gestione delle relazioni fra l’impresa e i propri clienti automatizzando mediante piattaforme tecnologiche dedicate le attività di vendita (Sales Force Automation), marketing (campagne), assistenza ai clienti (Customer Service & Help Desk).
CUSTOMER SATISFACTION
E’ l’insieme delle modalità operative, delle tecniche e dei comportamenti che l’impresa adotta per massimizzare la soddisfazione dei propri clienti.
USER EXPERIENCE
E’ l’esperienza d’uso, quella che un utente prova nell’uso di un prodotto o nell’accesso a un servizio. In genere è strettamente correlata alla semplicità e immediatezza, all’utilità, all’efficienza ed efficacia.
Riprendendo le definizioni già date, la Customer Experience descrive come i clienti percepiscono le loro interazioni con una azienda e i suoi prodotti o servizi e la Customer Experience Management è la disciplina (o il modello) che, considerando il cliente come fulcro ed elemento centrale di ogni attività, consente di intervenire sulla Customer Experience al fine di influenzare le decisioni di acquisto. Customer care, CRM, Customer Satisfaction e User Experience sono quindi componenti o strumenti della Customer Experience.

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IL VIAGGIO DEL CLIENTE – CUSTOMER JOURNEY MAP
Abbiamo detto che la Customer Experience fa riferimento a tutte le interazioni che un cliente può avere con l’azienda e i suoi prodotti, sempre intesi nella doppia accezione di prodotti e servizi.
Continuando a utilizzare il caso Nespresso e semplificando un po’ le cose, i punti di interazione comprendono:
1. le iniziative di marketing, per le quali deve essere definita una strategia che valorizzi i giusti canali di comunicazione sia tradizionali sia digitali per raggiungere il target delle famiglie ad alto reddito e dei professionisti;
2. il momento della scelta e dell’acquisto della macchina, sia che avvenga presso un punto vendita sia accedendo ai servizi on-line;
3. l’apertura della confezione (il momento della scoperta) e quindi la macchina stessa e il packaging, che nel caso Nespresso è estremamente studiato e curato;
4. l’uso della macchina che deve considerare tutti i dettagli. Il caffè è di buona qualità, aspetto assolutamente da non trascurare. La macchina Nespresso è estremamente facile da usare, si accende in meno di 30 secondi e si spegne da sola dopo 9 minuti, i materiali sono gradevoli al tatto;
5. lo smaltimento delle capsule usate di alluminio, argomento sul quale Nespresso ha rischiato di mostrare il fianco alle critiche (le capsule sono troppo piccole per essere smaltite utilizzando i cassonetti pubblici e non è ecologicamente e socialmente corretto buttarle nella raccolta indifferenziata) riuscendo invece a farne una ulteriore leva di marketing. Questo momento lo possiamo assimilare a quello dell’uso;
6. l’acquisto delle capsule (il momento del riacquisto) che deve poter essere fatto tramite qualsiasi canale di comunicazione disponibile: il punto vendita, on-line tramite o applicazione mobile, telefonicamente. La consegna avviene direttamente a casa potendo prendere appuntamento con il corriere;
7. l’assistenza sia nella scelta dei Gran Cru sia nel supporto sulle macchine, anche in questo caso valorizzi i giusti canali di comunicazione sia tradizionali sia digitali per rendere facilmente accessibile ed efficace il servizio.
Questo viene chiamato il “viaggio del cliente” e il Customer Journey Map, la mappa del viaggio, è uno degli strumenti più importanti della gestione della Customer Experience.
Per dare immediata concretezza ad una analisi della Customer Experience per aziende attive e prodotti esistenti, in genere si utilizza la tecnica della mappatura del viaggio che, tra le altre cose, è anche una attività con risvolti ludici.
I partecipanti alla mappatura devono poter rappresentare idealmente tutte le funzioni aziendali per poter contare su un punto di vista a 360° dell’impresa.

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Su una lavagna bianca o su un grande foglio appeso al muro si iniziano a disegnare i punti di interazione, ad esempio quelli elencati in maniera un po’ semplicistica sopra. Poi si iniziano ad attaccare POST IT© per indicare, per ogni punto di interazione, le azioni che compie il cliente, l’esperienza che vive in quel particolare momento il cliente e le emozioni che prova, le funzioni aziendali o i partner coinvolti, i canali di comunicazione attivi, i processi e i sistemi aziendali utilizzati, i costi aziendali correlati. Attenzione che i POST IT© devono essere colorati in funzione del livello di criticità identificato: verde o azzurro = nessuna criticità, giallo = criticità, rosso = criticità seria.
Il primo risultato di questa attività è sempre una gran confusione, un pannello multicolore pressoché incomprensibile. Affinando il lavoro iniziano ad emergere macchie di colore che assumono significato maggiore via via che si affrontano in vari momenti del viaggio del cliente, mettendoli in relazione con i risultati aziendali, le informazioni estratte dal CRM, i risultati delle indagini di Customer satisfaction.
L’esito di questa attività rappresenta lo stato dell’arte della Customer Experience che l’azienda crea per i propri clienti e il passo successivo è la definizione di una strategia di Customer Experience, che come detto deve essere in linea con gli obiettivi e la Missione aziendali.

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT: LE PRINCIPALI ATTIVITÀ
Costruire la mappa del viaggio del cliente è sicuramente una attività interessante ed estremamente utile per capire a che punto si sta e quali possono essere le aree di miglioramento.
Vanno poi implementati i passi successivi che richiedono un investimento non trascurabile soprattutto in termini di impegno e tempo. Anche in questo caso, come in tutte le iniziative che possono avere un impatto importante sulla vita aziendale (i processi, l’organizzazione, i sistemi, i comportamenti …), serve una forte determinazione della Direzione che deve partecipare in prima persona alla definizione degli obiettivi e della strategia.
 La PREPARAZIONE
E’ probabilmente la fase più critica: va costruito il gruppo di lavoro con le giuste competenze ed esperienze e vanno identificate le informazioni e gli strumenti necessari, si discute l’obiettivo messo a fattor comune dalla Direzione e si definisce quindi il metodo di lavoro (ChiFaCheCosaQuandoCome). La definizione di una prima Customer Journey Map per fotografare lo stato dell’arte può rientrare in questa prima fase;
 La definizione della STRATEGIA
Partendo dall’obiettivo e dalla Missione aziendale e tornando a lavorare sulla mappa del viaggio, va definita la strategia che si vuole attuare per ottenere la Customer Experience più efficace, partendo sempre rigorosamente dal punto di vista del cliente: cosa si aspetta il cliente da noi? Che emozioni vogliamo fare vivere ai nostri clienti per eccedere queste aspettative? Su quali leve vogliamo agire?
 La PROGETTAZIONE
Una volta definita la strategia si passa alla progettazione lavorando sui singoli punti di interazione e sui canali di contatto, coinvolgendo le giuste funzioni aziendali ed eventuali partner, mettendo a punto processi, strumenti e sistemi. Viene di fatto ridisegnata la Customer Journey Map descrivendo l’obiettivo dell’intervento e definendo gli indicatori da tenere sotto controllo (KPI). La fase è delicata in quanto si tratta spesso di andare a modificare modalità operative e comportamenti consolidati, e per quest’ultimo aspetto non è sufficiente riscrivere un processo, ma serve intervenire su cultura aziendale e coinvolgimento del personale e dei partner;
 L’IMPLEMENTAZIONE e GESTIONE
E’ la fase della concretezza, nella quale dalle chiacchiere si passa all’azione e si verifica la bontà del lavoro fatto. La Customer Journey Map diventa uno strumento dinamico per tenere sotto controllo l’implementazione della strategia, verificare eventuali criticità e porre in atto le necessarie azioni correttive. Nella gestione

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della Customer Experience serve perseveranza e tenacia in quanto risultati rilevanti e duraturi si vedono nel medio e lungo termine.
TANTO LAVORO, MA NE VALE LA PENA?
Assolutamente si!
Consideriamo che i clienti si relazionano comunque all’azienda e ai suoi prodotti, provando emozioni che influenzano le decisioni di acquisto. Il che significa che non gestire la Customer Experience equivale a lasciare al caso, o nella migliore delle ipotesi alla buona volontà e all’intuito dei dipendenti e dei partner, un aspetto fondamentale dell’interazione fra l’azienda e il cliente. E il cliente è ciò che di più importante ha una azienda.
Gestire la Customer Experience contribuisce in maniera sostanziale a massimizzare la possibilità di successo, a vendere di più e a vendere meglio. Non gestirla, provarci e arrendersi alla prima difficoltà o se non si vedono risultati nel breve termine è sciocco!
Per chi volesse approfondire l’argomento della Customer Experience, suggerisco la lettura di “CLIENTI AL CENTRO. REINVENTARE IL BUSINESS NELL’ERA DELLA CUSTOMER EXPERIENCE” di Harley Manning e Kerry Bodine, due analisti Forrester Research, edito in Italia da Hoepli.

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SINKRONIE: LA MISSIONE
Supportare imprenditori e manager nella valorizzazione e trasformazione delle risorse disponibili in concrete opportunità di business mediante attività di formAzione e Affiancamento operativo finalizzate all’aumento dell’efficienza e al raggiungimento di obiettivi condivisi.
Accelerare le fasi di cambiamento strategico e organizzativo, di revisione dei modelli di business e di avvio di nuove iniziative semplificando l’introduzione di innovazione nei sistemi e nei processi.
Giovanni DeCarli
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