Assoservizi is a consultancy firm of Confindustria Siena. This is the content of a presentation about lean management, exhibited in November 2009

2. LEAN MANUFACTURING: STRUMENTO DI
COMPETITIVITÀ E DI MERCATO DELLE
PICCOLE E MEDIE AZIENDE
Giorgio Pellegrini, consulente operations e lean management
Assoservizi Siena
Siena, 24 novembre 2009

3. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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4. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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5. Perché LEAN
LEAN significa SNELLO.
Il concetto di azienda snella, impresa snella è diffuso anche in Italia, da quasi 20 anni.
Come tutti i metodi e modelli organizzativi ha tempi lunghi, nell’affermarsi, revisioni nel tempo e fornisce
strumenti che possono essere utilizzati insieme a quelli di altri metodi.
Perché LEAN?
COMPETITIVITÀ
L’approccio LEAN consente di RIDURRE i COSTI, le SCORTE, i TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, i DIFETTI
e gli SCARTI, di migliorare la CONSAPEVOLEZZA delle PERSONE, la loro FORMAZIONE, il loro
ADDESTRAMENTO, la loro PRODUTTIVITÀ.
Un’impresa più CONSAPEVOLE, PRODUTTIVA, con minori COSTI, meno DIFETTI e TEMPI DI CONSEGNA
ridotti è indubbiamente più competitiva e più attraente per i propri clienti e per nuovi clienti.
MERCATO
Chi adotta l’approccio LEAN conquista NUOVE OPPORTUNITÀ DI MERCATO:
-aziende più grandi, già LEAN comprendono i vantaggi e le opportunità di RISPARMIO;
-in futuro una “certificazione” LEAN potrebbe diventare indispensabile per formulare offerte in alcuni settori.
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6. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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7. LEAN nelle piccole e medie imprese
IL METODO LEAN PUÒ ESSERE USATO SOLO DA GRANDI IMPRESE,
TIPO TOYOTA, PORSCHE, FORD? SOLO LE MULTINAZIONALI
AMERICANE, GIAPPONESI E TEDESCHE POSSONO AVVALERSI DEGLI
STRUMENTI, DEI BENEFICI E DEI VANTAGGI DEL LEAN?
NO!
IL LEAN È UN MODELLO DI PRODUZIONE E DI BUSINESS APPLICABILE
AD OGNI IMPRESA INDUSTRIALE E AD UNA GRAN PARTE DELLE
IMPRESE DI SERVIZI, DI QUALSIASI DIMENSIONE, ANCHE ALLE PIÙ
PICCOLE.
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8. LEAN nelle piccole e medie imprese
Per esempio Porsche Consulting ha portato il modello LEAN in DUCATI, che è una grande impresa,
soprattutto dal punto di vista tecnologico e di immagine del marchio, ma complessivamente può essere
considerata una media impresa:
- Un solo stabilimento di produzione (a Bologna, in un ambiente molto sindacalizzato e con un passato nelle
partecipazioni statali)
-Circa 500 diretti, all’epoca dell’introduzione del Ducati Improvement Process
-Un largo uso di operazioni manuali, soprattutto negli assemblaggi
Altri casi stanno avanzando in Val d’Elsa, nelle produzioni dei camper e delle case mobili.
Anche aziende che lavorano metalli e plastica, nell’indotto Piaggio, nell’area di Pontedera, sono in progresso.
Un altro caso è con noi: Comege.
Andando all’estero (e non solo), si trovano casi eccellenti ai vari livelli di fornitura delle case automobilistiche
giapponesi, di Porsche, di Ford, nel mondo delle forniture di elettrodomestici.
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9. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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10. LEAN nei vari settori
Il metodo LEAN può essere implementato in QUALSIASI SETTORE PRODUTTIVO; basta guardare gli
elenchi dei clienti delle società di consulenza specializzate, per trovare aziende dei settori:
- alimentare
- automotive
- chimico e farmaceutico
- editoria
- elettronico
- impiantistico
- meccanico ed elettromeccanico
- tessile ed abbigliamento
Il metodo LEAN può essere applicato anche in altri tipi di impresa:
- energia
- grafica e comunicazione
- servizi
- trasporti
- logistica e distribuzione
- sanità
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 10

11. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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12. Organigramma LEAN
Parlando di ORGANIZZAZIONE e di LEAN, possiamo porci due domande:
- Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN?
- Per implementare e mantenere il metodo LEAN in AZIENDA, è necessario creare una struttura ad hoc, cioè
aggiungere CASELLE all’ORGANIGRAMMA ESISTENTE?
?
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13. Organigramma LEAN
- Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN?
Esistono dei modelli di riferimento, ma è importante non farsi abbagliare né “innamorarsi” dei modelli
organizzativi.
Ricordiamo il significato di LEAN:
LEAN = SNELLO
Un’impresa SNELLA deve avere un’ORGANIZZAZIONE SNELLA!
In linea di principio, il metodo LEAN tende a RIDURRE I LIVELLI ORGANIZZATIVI per semplificare i modelli
gestionali e per rendere molto più efficace la comunicazione.
COMUNICAZIONE EFFICACE, CONSAPEVOLEZZA (e quindi FORMAZIONE ed INFORMAZIONE) delle
persone a tutti i livelli organizzativi devono essere elementi chiave nel disegno della propria organizzazione.
Ovviamente nel ridisegnare la propria organizzazione non si può non tenere conto delle tradizioni aziendali,
dei punti di forza, degli equilibri preesistenti, delle persone di cui si dispone, dei professionisti che si possono
reperire sul mercato.
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14. Organigramma LEAN
- Esiste un’ORGANIZZAZIONE LEAN?
Sicuramente una struttura a matrice o almeno in cui sia previsto un passaggio di conoscenze ed informazioni
tra i dipartimenti ed i livelli è preferibile.
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15. Organigramma LEAN
-Per implementare e mantenere il metodo LEAN in AZIENDA, è necessario creare una struttura ad hoc, cioè
aggiungere CASELLE all’ORGANIGRAMMA ESISTENTE?
In grandi organizzazioni è sicuramente necessario creare e mantenere nel tempo dei ruoli, in cui alcuni
specialisti del metodo LEAN (ed eventualmente di altri metodi, come Six Sigma e ToC), riportando ai direttori
delle varie divisioni o aree geografiche, favoriscano la continua diffusione del metodo, ne monitorino la
progressiva e costante implementazione e contribuiscano a rilevare la concretezza dei miglioramenti (KPIs o
indicatori di produttività, costi, livelli di magazzino, difetti e scarti, tempi di consegna, costo dei materiali
ausiliari…). In ogni caso resta fondamentale l’impegno dei vertici; non c’è bisogno che l’A.D. o il D.G. abbiano
una definizione ad hoc per il LEAN management: semplicemente devono esserne sempre promotori e
sostenitori ed applicarne le logiche in prima persona.
IN MEDIE O PICCOLE ORGANIZZAZIONI NON NECESSARIAMENTE.
Deve esistere sicuramente una figura di riferimento, che favorisca l’implementazione del metodo LEAN e che
ne monitori la crescita ed il mantenimento; questa stessa figura deve poter interloquire con i vertici aziendali,
con l’imprenditore stesso in tanti casi.
Questa figura può essere il responsabile della qualità o il responsabile della logistica o lo stesso responsabile
di produzione: l’importante è che sia veramente una persona coinvolta ed impegnata.
Poi tutti contribuiscono alla crescita del metodo in azienda (operai, impiegati, dirigenti); tutti contribuiscono al
miglioramento continuo (KAIZEN).
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16. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 16

17. LEAN in Italia
L’uso del metodo LEAN in Italia non è nuovo. Sicuramente è utile un po’ di storia:
- La LEAN PRODUCTION nasce in TOYOTA negli anni ‘50, in contrapposizione alla produzione di massa.
- Grazie a Toyota e ad altre case automobilistiche giapponesi si diffonde a macchia d’olio, in tutto il sistema
industriale giapponese e poi nei siti produttivi all’estero, delle case giapponesi.
- A metà degli ’80 cominciano le esperienze in Nord America, per esempio in una JV tra Toyota e GM.
- Negli anni ’80 uno studio pluriennale dell’IMVP, presso il MIT, sostenuto da case automobilistiche e governi
americani, giapponesi ed europei porta a numerose pubblicazioni, tra cui “La macchina che ha cambiato il
mondo”. Queste pubblicazioni arrivano anche in Italia, dall’inizio degli anni ’90, anche grazie a FIAT.
- Dopo una fase in cui gli unici esperti e consulenti del metodo LEAN/KAIZEN erano giapponesi,
prevalentemente provenienti da Toyota, sono cresciuti gli esperti americani ed europei e sono nate
interessantissime esperienze consulenziali locali, così come i più apprezzati istituti giapponesi hanno aperto
filiali, con professionisti locali.
- Quindi, la LEAN PRODUCTION ha circa 20 ANNI anche in ITALIA.
- Questi 20 anni sono serviti a renderla un metodo noto ed apprezzato; un insieme di strumenti la cui
comprensione ed i cui principi sono cresciuti.
- Oggi in ITALIA ci sono MIGLIAIA di aziende che hanno intrapreso la via del LEAN e migliaia che hanno
cominciato a percorrerla.
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18. LEAN in Italia
ATTENZIONE PERÒ:
NON TUTTI QUELLI CHE SI DICHIARANO LEAN SONO DAVVERO LEAN!
Essere un’azienda LEAN non significa obbligare i fornitori a fare scorta, per liberarsi dalle scorta in casa
propria; questo è un tipico esempio di visione miope e di breve respiro; obbligare un fornitore a fare scorta al
posto nostro, serve ad avere un temporaneo beneficio sul cash flow; non serve a migliorare la qualità; non
serve a migliorare i tempi di consegna; non serve a fare un serio piano di riduzione dei costi con il fornitore
stesso; non serve, insomma, a guadagnare competitività nel medio e nel lungo periodo.
Scusate l’ovvietà ma non dimentichiamo mai che l’obiettivo di un’impresa è fare profitti oggi e nel futuro, non
aggiustare alla bell’e meglio i propri parametri finanziari oggi, senza guardare al futuro.
LEAN? LEAN!
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19. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
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20. Parole chiave
LEAN MANUFACTURING, PRODUZIONE SNELLA, LEAN ENTERPRISE, KAIZEN,
MIGLIORAMENTO CONTINUO, CONTINUOUS IMPROVEMENT, OPERATIONS
EXCELLENCE, BUSINESS EXCELLENCE, SIX SIGMA DMAIC, SIX SIGMA DFSS, THEORY
OF CONSTRAINTS (TOC, TEORIA DEI VINCOLI), TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM)…
E POI
5S, TPM, JIT, PDACA, BRAINSTORMING, PROBLEM SOLVING, VSM, 7W, 4M, FISHBONE
DIAGRAM, PARETO, CTQs, VOC, SIPOC, SMED, SPC…
MA
“NON COMPLICHIAMOCI LA VITA!”
E QUINDI
BISOGNA USARE GLI STRUMENTI GIUSTI,
NEI MOMENTI GIUSTI E NEI CONTESTI GIUSTI.
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21. Parole chiave
LEAN = SNELLO
KAIZEN = MIGLIORAMENTO CONTINUO
TPS = TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Il primo sistema LEAN al mondo, basato su
JIT = Just In Time = Proprio in Tempo, quando serve
consapevolezza a tutti i livelli
miglioramento continuo dei processi esistenti
coinvolgimento dei fornitori anche nella progettazione dei componenti
MUDA = WASTE = SPRECO
Il metodo LEAN è una caccia continua allo spreco; è l’insieme di “veleno” e “trappole”
che eliminano i “parassiti” che rosicchiano e divorano i profitti
WORKSHOP = OFFICINA, CANTIERE
È la messa in pratica di un progetto, coinvolgendo un team trasversale e condividendo
problema, obiettivi, azioni e risultati.
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22. Parole chiave
VSM = Value Stream Mapping = Mappatura del Flusso del Valore
Strumento fondamentale per vedere quanto è grande l’ammasso di materiali e
semilavorati in attesa, rispetto ai materiali e semilavorati in vera trasformazione, cioè a
cui si sta aggiungendo valore e come questo ammasso è distribuito in fabbrica.
FABBRICA NERA
L’insieme delle operazioni, delle attività, dei materiali (diretti ed indiretti), dei controlli,
dei passaggi e movimenti che si compiono o si acquistano in una fabbrica, spendendo
soldi e senza aggiungere alcun valore, erodendo i profitti.
CACCIA AL TESORO = CACCIA VIA LO SPRECO!
Ogni volta che si individua uno spreco e lo si elimina, ci si accorge di aver trovato un
tesoro.
WIP = Work In Progress
L’insieme dei semilavorati presenti nel processo produttivo; obiettivo del LEAN è ridurre
il WIP, ridurre il WIP e ridurlo ancora.
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23. Parole chiave
5S
Strumento in 5 passi per applicare con metodo le logiche della pulizia e dell’ordine ai
posti di lavoro, eliminando ciò che non serve riducendo le scorte in linea, riducendo la
perdita di attrezzature, migliorando la salute e la sicurezza del posto di lavoro,
migliorando la qualità del processo e del prodotto.
Il 5S aiuta a far sì che ogni OFFICINA possa diventare uno SHOW ROOM!
PULL SYSTEM = Sistema a “trazione anteriore”
Pianificazione della produzione e degli acquisti secondo le richieste del cliente e non
secondo lotti economici o produzione per magazzino.
In pratica, si produce ciò che si è certi di vendere. Si riducono le scorte, si riducono tutti i
costi indotti, si migliora il cash flow. Serve un’ottima sincronizzazione, per garantire il
livello di servizio.
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24. SOMMARIO
-Perché LEAN
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-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 24

25. LEAN ed automazione dei processi
La LEAN PRODUCTION, richiede un alto livello di automazione e grossi investimenti in questo
senso?
ASSOLUTAMENTE NO.
La LEAN PRODUCTION non è contro l’automazione dei processi, in generale, ma non richiede
mai forti investimenti in questo senso; l’investimento in automazione deve essere fatto qualora
non si possano rispettare diversamente gli standard qualitativi attesi dal cliente; altrimenti, un
processo manuale o prevalentemente manuale può essere largamente migliorato, con piccole
attività:
- 5S
- metodi di cambio tipo veloce
- metodi di auto-manutenzione
- analisi dettagliata degli scarti e soluzione dei casi più ricorrenti
- sistemi di approvvigionamento come il kanban
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 25

26. SOMMARIO
-Perché LEAN
-LEAN nelle piccole e medie imprese
-LEAN nei vari settori
-Organigramma LEAN
-Chi contribuisce in azienda
-LEAN in Italia
-Parole chiave
-LEAN ed automazione dei processi
-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 26

27. Alcuni esempi
Come si imposta un PROGETTO LEAN?
1) Accordo con i vertici aziendali: commitment.
2) Definizione del problema.
3) Definizione degli obiettivi.
4) Avvio ufficiale del progetto in azienda
i. Coinvolgimento dei dirigenti e dei livelli intermedi interessati
ii. Informazione e formazione iniziale
iii. Definizione del team
5) Avvio del workshop
6) Brainstorming del team
7) Value Stream Mapping
8) Individuazione delle azioni
9) Informazione alla proprietà o al top management, per condivisione ed approvazione
strategica
10) Avvio immediato delle attività
11) Informazione e formazione di tutte le parti coinvolte
12) Verifica dell’efficacia
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28. Alcuni esempi
Sistemazione di un magazzino.
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29. Alcuni esempi
Sistemazione di un magazzino.
PRIMA
Materiale male identificato: rischio di mancanti in linea, rischi di acquisti in emergenza di materiali
esistenti, rischio di obsolescenza a causa dello scarso controllo.
Materiale danneggiato: non imputabile al fornitore, costi per la perdita o riparazione, per la gestione e
lo smaltimento.
Senso di abbandono: mancanza di disciplina, mancanza di soddisfazione per gli addetti, perdita di
entusiasmo.
Scarsa sicurezza: un magazzino disordinato e fuori controllo favorisce anche i malintenzionati, con
un alto rischio di furti e sabotaggi.
DOPO
Materiale identificato: allineamento del gestionale, ridotti rischi di mancanti, acquisti allineati.
Materiale non conforme o danneggiato: facile da identificare ad un primo sguardo, allarme
immediato, ricerca delle cause, coinvolgimento del fornitore, se necessario.
Senso dell’ordine: disciplina, soddisfazione degli addetti e dei dirigenti, possibilità di mostrare con
orgoglio agli ospiti.
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30. Alcuni esempi
5S in un laboratorio di controllo qualità
PRIMA: dov’è l’idea di qualità? Come fa ad essere preciso e rigoroso chi ci lavora? Come fa ad
essere credibile ed autorevole, nei confronti dei colleghi e degli operatori?
DOPO: c’è ordine, c’è identificazione, è facile verificare la taratura degli strumenti; l’addetto al
laboratorio è invogliato e quasi obbligato a mantenere l’ordine ed è credibile verso colleghi,
fornitori e clienti.
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31. Alcuni esempi
5S su una postazione di lavoro
Con un basso costo è stato possibile creare una postazione ordinata, senza spreco di materiali,
garantendo maggiore qualità e maggiore sicurezza.
ATTENZIONE: NON QUALITÀ E NON SICUREZZA SONO COSTI, ANCHE ALTI E POSSONO
CAUSARE LA PERDITA DEI CLIENTI O IL BLOCCO FORZATO DI UNA FABBRICA!
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32. Alcuni esempi
5S nella disposizione di attrezzi
È facile ed intuitivo vedere dov’è l’attrezzo che serve; è facile individuare immediatamente ciò che
manca, per cercarlo o riacquistarlo, se necessario; è molto più difficile che le cose spariscano,
per noncuranza o per dolo.
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33. Alcuni esempi
Standardizzazione in un reparto di assemblaggio mobili.
PRIMA: banchi diversi l’uno dall’altro, postazioni non organizzate, confusione, grande spreco di
minuteria, collanti, utensili ed attrezzature.
DOPO (nella foto): banchi tutti uguali, con calate aeree per i servomezzi, con lo stesso tipo di
contenitori, in postazioni omogenee.
BENEFICI: meno minuteria nelle postazioni, minori sprechi e “sparizioni” di attrezzature ed utensili,
meno scarti, più sicurezza per gli operatori.
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34. Alcuni esempi
SMED: riduzione dei tempi di attrezzamento.
Piccoli accorgimenti possono dare enormi vantaggi; ridurre i tempi di un cambio stampo, di un cambio
tipo significa poter ridurre i lotti di produzione, poter ridurre le scorte, avere più flessibilità di
personale, più facilità di addestramento.
Prima
stampo Inserto ad U Dopo
stampo
piastra
piastra
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 34

35. Alcuni esempi
DIAGRAMMA A SPAGHETTI: utile per capire quanto tempo si perde in un cambio attrezzatura o
anche nelle operazioni di produzione a ciclo; più l’operatore cammina, meno svolge attività a
valore aggiunto!
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36. Alcuni esempi
MIGLIORAMENTO DELLE ATTREZZATURE per un test di tenuta
PRIMA: le boccole di adduzione usate tradizionalmente (a sinistra) non garantivano l’individuazione di
tutti i non conformi.
DOPO: un analisi più attenta del tubo montato dal cliente (al centro) ha indotto a costruire nuove
boccole (a destra) di materiale più pregiato e con un o-ring che replicasse la terminazione del
tubo.
RISULTATO: i casi di non conformi arrivati al cliente si è quasi azzerato; il costo dell’attrezzatura è
diminuito, grazie alla durata molto maggiore delle nuove boccole!
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37. Alcuni esempi
CELLA: in alcuni casi passare dalle macchine in sequenza alle macchine a cella (U) permette notevoli
vantaggi negli abbinamenti, maggiore comunicazione tra gli operatori, una riduzione del tempo
ciclo ed una drammatica riduzione del tempo di attraversamento. Inoltre è più facile “accendere”
la linea, anche in caso di forte assenteismo.
Costi? Ridottissimi: spostamento delle macchine e di quanto connesso, addestramento al nuovo ciclo.
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38. Alcuni esempi
KANBAN: parola che significa cartellino; è un sistema di approvvigionamento delle postazioni di
lavoro, secondo necessità; un sistema di cartellini fa sì che la postazione sia sempre
approvvigionata, tra una scorta minima ed una massima, che ogni cassetta abbia una sua
precisa locazione, che l’ordine e la buona visibilità di ciò che accade regnino e lo spreco sia
sconfitto.
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39. Alcuni esempi
GESTIONE A VISTA: dei sistemi semplicissimi, a bassissimo costo possono garantire di avere sotto
controllo la quantità delle scorte, l’approvvigionamento delle postazioni e dei clienti, la
corrispondenza tra inventario fisico ed inventario contabile.
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40. Alcuni esempi
Sistema PULL: abbandonare il sistema a lotti e passare a One Piece Flow.
Tutto i prodotti sulla linea sono uno spreco, sono soldi immobilizzati (cioè interessi passivi da pagare
ad una banca) e sono causa di scarsa produttività (-20/30% rispetto ad una linea “in tiro).
Inoltre c’è maggiore fabbisogno di materiali intorno alla linea (altri immobilizzi) e più confusione.
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41. Alcuni esempi
Il LEAN non è solo per le fabbriche automobilistiche!
Workshop in corso in un’azienda alimentare.
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42. Alcuni esempi
Ci avete mai pensato?
Mc Donald’s, nei propri ristoranti usa il kanban per approvvigionare i panini (gli scivoli tra cucina e
front desk) ed applica rigorosamente il 5S nelle cucine, per garantirne l’igiene.
Possiamo dire che questo è un esempio di successo?
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43. SOMMARIO
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-Alcuni esempi
-I costi del LEAN
-L’importanza del SUPPORTO e del MANTENIMENTO
LEAN, Siena, 24 novembre 2009 Page 43

44. I costi del Lean
Come già detto in precedenza, l’applicazione del Lean non richiede importanti investimenti.
In generale gli interventi consistono in spostamenti di banchi di lavoro e macchine, nella
riorganizzazione dei materiali presso le postazioni di lavoro, nella riorganizzazione degli scaffali
e dei magazzini. Può essere richiesto l’acquisto di contenitori, di rastrelliere, la modifica di alcune
attrezzature; molte cose possono essere fatte in economia con il personale dell’azienda, in parte
durante lo svolgimento di un workshop.
È ampiamente verificato che la realizzazione di un progetto ben strutturato ha un pay-back di pochi
mesi (3-6, generalmente); dopo il sesto mese i risparmi cominciano a portare un beneficio
all’utile.
I benefici che si ottengono in termini di riduzione dei tempi ciclo e dei tempi di attraversamento, di
riduzione dei difetti e degli sprechi di riduzione o migliore utilizzo degli spazi, spesso sono
ingenti: si immagini di poter liberare un’area o un magazzino in affitto o di poter affittare un
proprio magazzino, liberato. Si immagini di poter garantire ai clienti tempi di consegna ridotti del
30-50%. Si immagini di ridurre l’uso di alcuni materiali ausiliari del 20-40%.
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45. SOMMARIO
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46. L’importanza del supporto e del mantenimento
ELEMENTI FONDAMENTALI PER LA BUONA RIUSCITA DI UN PROGETTO LEAN SONO:
IL PIENO IMPEGNO (COMMITMENT) DELL’ALTA DIREZIONE O DELLA PROPRIETÀ
LA SCELTA DI UN SUPPORTO ESTERNO AFFIDABILE, ESPERTO, QUALORA NON SI ABBIANO IN
AZIENDA LE RISORSE ADATTE
LO SVOLGIMENTO DEL PROGETTO SECONDO IL PIANO STABILITO
IL MANTENIMENTO NEL TEMPO DI QUANTO STABILITO NEL CORSO DEL PROGETTO, PUNTANDO A
MIGLIORARE ANCORA, SENZA FARE BRUSCHI PASSI INDIETRO
IL COINVOLGIMENTO VERO DEI LIVELLI INTERMEDI
(il coinvolgimento dei livelli organizzativi più bassi, degli operai e dei sindacati è più facile da ottenere, rispetto
ai livelli medi, per quanto questo possa apparire incredibile)
TUTTI QUESTI ELEMENTI DEVONO ESSERE ULTERIORMENTE RAFFORZATI, SE NON SI
TRATTA DI UN SINGOLO PROGETTO MA DI UN PROCESSO AZIENDALE DI ADOZIONE
DELLA FILOSOFIA LEAN.
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47. L’importanza del supporto e del mantenimento
Serve sicuramente un po’ di sforzo per spingere la ruota del LEAN sul piano inclinato delle cattive
abitudini; ma se la proprietà, il top management sono decisi a farlo….
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48. Conclusioni
INTRODURRE IL METODO LEAN PER:
RIDURRE GLI SPRECHI ED I COSTI
MIGLIORARE LA POSIZIONE COMPETITIVA
ACQUISIRE NUOVE OPPORTUNITÀ DI MERCATO
ACCRESCERE LA CONSAPEVOLEZZA E L’ENTUSIASMO DEI COLLABORATORI
MIGLIORARE CONTINUAMENTE I PROPRI PROCESSI E PRODOTTI ED IL SERVIZIO AI CLIENTI
USCIRE DALLA CRISI PIÙ FORTI E NON CON LE OSSA ROTTE O
SOPRAVVISSUTI A STENTO
GRAZIE A TUTTI PER L’ATTENZIONE
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