Estratto slide che uso per i corsi sul Lavoro Agile secondo semestre 2020

1. Smart Working: come
vincere le resistenze e
agevolare il
cambiamento digitale
Docente
Gianluigi Cogo

2. Cos‘è il Lavoro Agile e le differenze con altri modelli
Leggi, regolamenti, disciplina individuale
L’importanza delle tecnologie
Ripensare spazi e luoghi
Benefici e resistenze
Come si misura
1
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7
Agenda
L’impatto sull’organizzazione

3. Le caratteristiche del lavoro agile
Si tratta di un approccio innovativo che fa leva sulle
nuove tecnologie per riprogettare l’organizzazione del
lavoro, anche nell’ottica della conciliazione dei tempi di
vita e di lavoro, mettendo in discussione tutti i vincoli
tradizionali, dallo spazio fisico, agli orari predefiniti e agli
strumenti di lavoro, alla ricerca di nuovi equilibri fondati
su una maggiore autonomia ma anche su una maggiore
responsabilizzazione delle lavoratrici e dei lavoratori sui
risultati.

4. Le caratteristiche del lavoro agile – I PILASTRI
Si fonda sulla fiducia
e sulla
responsabilizzazione
del lavoratore
Organizza il lavoro per
obiettivi e combatte il
presenzialismo
Offre maggiore
flessibilità e
autonomia
Non impone nessun
vincolo di luogo
È abilitato da nuovi
strumenti e
tecnologie

5. SI NO
👍 È una modalità di esecuzione del rapporto di
lavoro subordinato
👍 Si attiva con un semplice accordo tra le parti
👍 Mette al centro il lavoro per obiettivi e la
misurazione dei risultati
👍 Favorisce un nuovo rapporto tra il
management e i collaboratori, basato sulla
fiducia e sulla responsabilizzazione
👍 Offre più autonomia e più capacità
decisionale da parte dei dipendenti
👍 Favorisce lo spirito di collaborazione e
valorizza i talenti
👎 È una nuova tipologia contrattuale
👎 È necessaria una preventiva contrattazione
collettiva nazionale o un accordo
decentrato di secondo livello
👎 Si basa sulla presenza fisica nel posto di
lavoro o in un ufficio satellite/domiciliare
gestito dall’Ente
👎 Necessita di un controllo costante e
preciso sulle attività
👎 Prevede una postazione individuale con
scrivania fissa e dotazioni tecnologiche
gestite dall’Ente
Le caratteristiche del lavoro agile

6. Elementi imprescindibili del lavoro agile
Responsabilizzazione e fiducia
Propensione al cambiamento e alla flessibilità
Centralità delle tecnologie cloud, mobili e collaborative
Centralità della contrattazione individuale
Organizzazione e valutazione del lavoro per obiettivi
Assenza di vincoli in materia di orario e luogo di lavoro

7. Lavoro agile VS Telelavoro
Lavoro agile Telelavoro
Vincolo di luogo Nessuno
Domiciliare o satellitare
(coworking)
Orario di lavoro Flessibile
Garantita la presenza in una
certa fascia oraria (obbligo
fascia di reperibilità [2 h.])
Strumenti di lavoro Strumenti mobili e servizi cloud Postazione fissa
Fondamenti
Basato su obiettivi, risultati e
logiche di condivisione
Basato su mansioni
predefinite
VS

8. Diffusione del Lavoro Agile pre-Covid
Fonte: Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, 2019

9. Diffusione dell’home working in Europa
I dati Eurostat indicano l’Olanda
come paese leader al 14% di
adozione, seguito da Finlandia e
Lussemburgo con 13,3% e 11%. Lo
stesso istituto europeo di statistica
rileva che, in percentuale, le donne
europee scelgono di più l’home
working rispetto ai colleghi uomini.

10. Diffusione dell’home working in Europa
Fonte: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/-/DDN-20200424-1

11. Diffusione nella PA pre-Covid
Il lavoro agile nella PA italiana (dati 2019)
Amministrazioni pubbliche
con progetti di smart
working strutturati
16%
12%
Dipendenti pubblici
coinvolti in iniziative di
smart working
76%
Fonte: Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, 2019
4%
47%
1%
48%
13%
Dei lavoratori agili dice di essere
soddisfatto del proprio lavoro,
contro il 55% dei non agili

12. Diffusione nella PA in nel periodo pandemico
Fonte: Ministero della Pubblica Amministrazione, aprile 2020

13. Quadro normativo di riferimento
Pre Covid
• Legge 124/2015, Legge 81/2017
• Circolare INPS
• Direttive e Circolari Ministero PA e PCM
Covid e post Covid
• DPCM Vari
• Direttive e circolari Ministero PA
• Informativa INAIL
• Pola
https://sites.google.com/view/smartworkingpa/

14. MILESTONE: LEGGE 124/2015 – La conciliazione
ART. 14 - Prevede misure per la promozione della conciliazione dei tempi di vita e di
lavoro nelle PP.AA.
Le amministrazioni pubbliche, nei limiti delle risorse di bilancio disponibili a legislazione
vigente e senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, adottano misure
organizzative volte a fissare obiettivi annuali per l'attuazione del telelavoro e ((...)), anche al
fine di tutelare le cure parentali, di nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della
prestazione lavorativa che permettano, entro tre anni, ad almeno il 10 per cento dei
dipendenti, ove lo richiedano, di avvalersi di tali modalità, garantendo che i dipendenti che se
ne avvalgono non subiscano penalizzazioni ai fini del riconoscimento di professionalità e
della progressione di carriera.

15. MILESTONE: LEGGE 81/2017 – L’accordo individuale
L’art. 18 introduce l’accordo fra le parti.
Modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le
parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli e obiettivi e senza precisi vincoli di
orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento
dell'attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita in parte all'interno di locali
aziendali e in parte all'esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata
massima dell'orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla
contrattazione collettiva.

16. NOVITA’ 2020/2021
Aprile 2020 - Lo smart working diventa la
modalità organizzativa ordinaria del lavoro
pubblico (Circolari e Direttive Ministro della
PA)
Luglio 2020 – La percentuale di
smartworker nella PA sarà del 50% nel
2020 (Min. Dadone e presentazione dei
POLA)
Obiettivo post emergenza: 60% di lavoratori agili nella PA entro gennaio 2021

17. POLA art. 263 D.L. 19.5.2020 n.34
Entro il 31 gennaio di ciascun anno, le Amministrazioni Pubbliche redigono, sentite le
organizzazioni sindacali, il Piano organizzativo del lavoro agile (POLA), quale sezione
del documento di cui all'articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27
ottobre 2009, n. 150 (piano delle performance).

18. Il POLA individua le modalità attuative del lavoro agile prevedendo, per le
attività che possono essere svolte in modalità agile, che almeno il 60% dei
dipendenti possa avvalersene, garantendo che gli stessi non subiscano
penalizzazioni ai fini del riconoscimento di professionalità e della
progressione di carriera, e definisce, altresì, le misure organizzative, i requisiti
tecnologici, i percorsi formativi del personale, anche dirigenziale, e gli
strumenti di rilevazione e di verifica periodica dei risultati conseguiti, anche in
termini di miglioramento dell'efficacia e dell'efficienza dell'azione
amministrativa, della digitalizzazione dei processi, nonché della qualità dei
servizi erogati, anche coinvolgendo i cittadini, sia individualmente, sia nelle
loro forme associative.
POLA art. 263 D.L. 19.5.2020 n.34

19. POLA art. 263 D.L. 19.5.2020 n.34
In caso di mancata adozione del POLA, il lavoro agile si applica almeno al 30
per cento dei dipendenti, ove lo richiedano.
Il raggiungimento delle predette percentuali è realizzato nell'ambito delle
risorse disponibili a legislazione vigente. Le economie derivanti
dall'applicazione del POLA restano acquisite al bilancio di ciascuna
amministrazione pubblica.

20. Regolamenti e policy aziendali
Richiamando la regolazione nazionale, le buone pratiche nonché le sperimentazioni
territoriali, molti Enti Pubblici sono usi dotarsi di un regolamento interno che,
spesso, può essere frutto di contrattazione con le OO.SS. o più semplicemente di
consultazione con le stesse o, ancora, l’esito di una rilevazione interna fra i
lavoratori.
Non esiste uno standard di regolamento, anche perché l’opportunità di dotarsene
dipende dalla volontà politica dell’Ente e dalla sensibilità al tema da parte dei
lavoratori e dei loro rappresentanti.

21. Esempi di regolamento
Alcuni esempi:
🧾 2017 Aprile – Regione Lombardia
🧾 2018 Giugno - Camera Commercio di Brescia
🧾 2019 Settembre – Asl Euganea
🧾 2019 Dicembre – Comune di Cagliari
🧾 2019 Dicembre – Ministero dell’Interno
🧾 2020 Marzo – Comune di Firenze

22. L’accordo individuale
L’accordo individuale viene introdotto dalla Legge 81 del 2017.
Non si tratta di una vera e propria forma contrattuale (quelle sono
conseguenza di trattativa con le OO.SS. e successiva stipula e hanno valenza
univoca sul comparto e su tutto il territorio nazionale) ma di una modalità di
esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, previo accordo, rigorosamente
scritto, tra il lavoratore e il datore di lavoro o suo delegato (direttore e/o
dirigente di reparto).

23. L’accordo, di norma, deve contenere almeno i seguenti contenuti minimi:
☑ Durata: tempo indeterminato o tempo determinato;
☑ Preavviso: per gli accordi a tempo indeterminato è possibile recedere
dall’accordo con un preavviso di almeno 30 giorni (90 per i lavoratori disabili)
o in presenza di un giustificato motivo;
☑ Modalità di esecuzione della prestazione lavorativa da remoto: vanno
indicate gli strumenti tecnologici utilizzati (anche BYOD) e i periodi di
disconnessione garantiti;
☑ Modalità di monitoraggio (il termine ‘controllo’ è davvero eccessivo) delle
attività: Va ovviamente tenuto conto del piano delle performance e
dell’articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori.
N.B. Testo di legge: ‘potere di controllo del datore di lavoro sulla prestazione
resa dal lavoratore all'esterno dei locali aziendali’. Il che non significa controllo
delle attività!
L’accordo individuale

24. L’accordo individuale va allegato alla comunicazione obbligatoria da inviare alla
Direzione Territoriale del Lavoro (art. 23 Legge 81/2017; Circolare INAIL n.
48/2017) tramite l’inserimento nel portale ClicLavoro del Ministero del Lavoro
e delle Politiche Sociali.
https://www.cliclavoro.gov.it/Aziende/Pagine/Smart-working.aspx
L’accordo individuale

25. Schema di accordo individuale
Alcuni esempi a cui attingere:
📄 ForumPA
📄 Ministero Grazie e Giustizia
📄 Prefettura di Treviso
📄 Università di Venezia
📄 Generico

26. I benefici del lavoro agile
Produttività
Salute
Famiglia
Risparmio
Ambiente
Spazi
Più motivazione
Più concentrazione
Riduzione dei “tempi morti”
Meno stress da spostamento
Minor rischio di “cadere nella routine”
Più benessere psico-fisico
Ottimizzazione tempo casa-lavoro
Più tempo per la cura della famiglia
Più valore alla sfera personale
Meno spese di trasporto
Meno spese per i pranzi fuori casa
Risparmi in utenze per il datore di lavoro
Meno traffico, minori emissioni di CO2
Incentivo a fare scelte più ecologiche
Consapevolezza dell’impatto ambientale
Razionalizzazione degli spazi
Incentivo alla creazione di open space per
una maggior interazione e collaborazione

27. Presupposti per ottenere benefici sostanziali
Flessibilità
organizzativa
(passare dalla piramide
organizzativa alla 'lean
organization')
Ripensamento dei
processi lavorativi
(ruolo fondamentale
della digitalizzazione)
Miglioramento delle
performance
(per dimostrare maggior
produttività)
Conciliazione vita-lavoro
(più spazio alla vita, agli
affetti, al tempo libero e
al benessere)
Benessere
organizzativo
(l'organizzazione diventa
sociale e accogliente)
Empowerment
continuo
(capacitazione digitale in
primis)

28. Presupposti per ottenere benefici sostanziali
L’obiettivo da perseguire, è quello di aiutare soprattutto i decisori politici e il
top management a minimizzare gli aspetti negativi dello smartworking (o
percepiti come tali) e massimizzare, invece, gli aspetti positivi.

29. Principali benefici per l’Ente
Reputazione dell'Ente
(dinamicità, modernizzazione e
rapidità come segni distintivi)
Incremento produttivo
(tutti i sondaggi fra i lavoratori
rilevano questa sensazione)
Team building
(accelerazione dei processi
collaborativi)
Riduzione dei costi
(riduzione spazi e BYOD)

30. Principali benefici per il lavoratore
Work life balance
(conciliazione e maggior tempo
libero)
Rapporto di fiducia
(riconoscimento di responsabilità,
rispetto, autonomia )
Salute
(meno stress, meno traffico, meno
inquinamento e meno staticità)
Riduzione di tempi e costi
(trasporti, affitto, benzina, ecc.)

31. Flessibilità organizzativa e ripensamento dei processi
Fra i principi della lean organization (organizzazione snella) che ben si adattano allo
smartworking, val la pena enfatizzarne uno: lo spreco è tutto ciò che consuma risorse
senza creare valore per il cliente/utente.
Per ridurre gli sprechi e ottenere un miglioramento veloce e impattante è
fondamentale utilizzare l’approccio quick and dirty (veloce e grezzo): meglio un
risultato parziale ma soddisfacente subito (magari dell’ 80%), che la perfezione
(ovvero il 100%) mai.
La vera perfezione è imparare
ad eseguire le attività a valore
in maniera sempre più efficace.
I benefici del lavoro agile in ottica ‘lean’

32. Obiettivi da perseguire da parte della PA
garantendo continuità operativaMigliorare il servizio offerto
favorendo la conciliazione vita/lavoroDiminuire l’assenteismo
aumentando la velocità dei processiMigliorare le performance
meno spazi, meno uffici, meno attrezzatureRidurre i costi di gestione
diminuendo trasposti, traffico e inquinamentoRidurre tempi e costi di
spostamento
cambiando modelli organizzativi (più ‘lean’)Attirare i talenti
con la formazione continua e di qualitàValorizzare le competenze
con l’utilizzo di sistemi collaborativiFavorire la condivisione della
conoscenza

33. I rischi per il lavoratore
lavoro senza limiti di tempo e di carico
Tecnostress e burnout
mancanza di ingaggio e di confronto
Isolamento sociale
commistione e promiscuità domestica
Condivisione spazi
rumori ambientali domestici e di prossimità
Distrazioni
causate dalla condivisione di apparati e
servizi (BYOD)
Furto credenziali
continuo attenzionamento via mail o
messaggistica
Mail bombing

34. I rischi e le difficoltà per l’Ente
incapacità nel gestire le priorità
Gestione delle urgenze
strumentale, infrastrutturale e culturale
Digital divide
assenza di gesti, tono di voce, espressioni
facciali
Difficoltà comunicative
a causa dell’impostazione per task a
discapito degli obiettivi
Mancanza di
pianificazione
a causa di postazioni di home working con
scarsa ergonomia
Malessere fisico dei
dipendenti

35. Opportunità indotte dal lavoro agile
dalla presenza al risultatoNuovo approccio alla
cultura del lavoro
più fiducia e autonomiaModifica di
comportamenti e stili
di leadership
soprattutto soft skillSviluppo di nuove
competenze

36. L’impatto sull’organizzazione e l’approccio multidisciplinare
ICT
Human
resource
Education & trainingProcurement
Il lavoro agile non può e non deve essere gestito da un solo dipartimento

37. Processo di cambiamento – aree di intervento
Assegnazione
e gestionedei
task
Feedback
continuo
Gestionedel
Tempo
Modalità di
interazione
on line e in
presenza
Benessere
digitale
Gestionedella
relazione
Nuovo modo di lavorare

38. Processo di cambiamento – la persona al centro
E’ necessario passare da un approccio gerarchico e poco
collaborativo a un approccio lineare basato sulla condivisione
e sulla collaborazione.
Va instaurato un patto di fiducia fra manager e collaboratori.
Agire fortemente sulla flessibilità, sulla responsabilizzazione
e sull’autonomia delle persone.
I collaboratori non vengono più considerati dei dipendenti da
valutare in base in base al tempo e alle attività svolte, ma
piuttosto dei professionisti da valutare in base ai risultati
raggiunti.

39. Processo di cambiamento – always smart
Diventare lavoratori smart
comporta anche sapersi
industriare per garantire la
continuità operativa.
Non bisogna attendere di
essere gestiti da altri!
Comunicazione
Empatia
Buonsenso
Proattività
Flessibilità
Curiosità

40. L’impatto sull’organizzazione
Il modello del Lavoro Agile, con benefici e rischi annessi, continua a
diffondersi nella Pubblica Amministrazione anche grazie all’accelerazione
imposta dalla recente pandemia.
Per ottenere un impatto positivo e una garanzia di benefici stabili e duratori
nel tempo, ogni progettualità connessa all’introduzione del Lavoro Agile nella
PA deve prevedere l’utilizzo di competenze diverse, complementari e
multidiscilinari. L’intera progettualità, inoltre, deve considerare un approccio
sistemico sulle diverse leve di progettazione che ne sostanziano l’adozione.
Diventa dunque fondamentale l’approccio multidisciplinare che consideri la
complementarietà tra le soluzioni tecnologiche in gioco, la rivisitazione
degli spazi e la consapevolezza delle persone nell’accettare e sostenere
una cultura aziendale orientata ai risultati.

41. L’impatto sull’organizzazione - Aree di intervento
Persone
Tecnologie
Spazi

42. L’impatto sull’organizzazione – Le persone
Un progetto vincente e convincente che punta al consolidamento di una
modalità di lavoro moderna e sfidante, deve coinvolgere da subito il
management dell’Ente e con gradualità tutto i dipendenti.
Piuttosto che di cambiamento è consigliabile comunicare con termini
meno traumatizzanti (il cambiamento genera infatti resistenza).
E’ dunque consigliabile parlare di logica evoluzione dei modelli
organizzativi che da logiche e processi basati sui compiti e sui tempi,
evolvono in una logica basata sugli obiettivi, sulla responsabilizzazione e
sull’autonomia.
Questa evoluzione prevede che tutta l’Ente evolva mettendo al centro dei
valori il riconoscimento del merito, lo sviluppo dei talenti e la
fidelizzazione verso le tecnologie, l’innovazione e il cambiamento.

43. L’impatto sull’organizzazione – Il mindset
q Nella teoria delle decisioni è un insieme
di ipotesi, metodi o notazioni detenute
da una persona o un gruppo di persone.
q Approccio mentale con cui si
affrontano le situazioni della vita, che
influenza e determina scelte e
comportamenti.
q Insieme di condizionamenti
e credenze che si assimilano durante la
vita, grazie ad esperienze ed educazione.
q Non è statico, bensì dinamico, quindi,
evolve e può essere cambiato.

44. L’impatto sull’organizzazione – Il mindset
Il nostro cervello è plastico La società attuale è liquida

45. L’impatto sull’organizzazione – Lo smart mindset
Il nostro cervello è plastico
qApproccio mentale e insieme di
competenze che consentono di
autogestirsi e di coordinarsi con
colleghi, clienti e superiori quando si
lavora da remoto.
qEssere lavoratori «smart» comporta
l’essere proattivi e agili nel sapersi
destreggiare tra i vari strumenti a
disposizione, al fine di garantire la
continuità operativa a dispetto di
momentanei ostacoli.
qIl concetto di «smart mindset» si
estende dalla formazione digitale,
all’allenamento delle proprie soft
skills e competenze trasversali.

46. L’impatto sull’organizzazione – Competenze trasversali e soft skill
Il nostro cervello è plastico
qTermine utilizzato per indicare
capacità ad ampio spettro, quindi, non
legate ad una professione o un dato
ambiente lavorativo, perciò applicabili
a contesti diversi.
qEsempi di competenze trasversali:
capacità di adattamento e di gestione
del tempo, flessibilità, attitudine al
lavoro di gruppo, problem solving.
qAlcune competenze trasversali,
vengono identificate dal termine
inglese soft skill, come empatia, buon
senso, proattività, curiosità, buona
comunicazione, tolleranza.

47. L’impatto sull’organizzazione – Growth mindset
Il nostro cervello è plastico
Mentalità dinamica, che accoglie
positivamente i cambiamenti e le
criticità, in quanto opportunità di
crescita, personale e professionale.
L’individuo è votato all’esplorazione di
nuove soluzioni, per evolvere e
migliorarsi continuamente, conscio delle
proprie potenzialità.
L’individuo si pone degli obiettivi
perseguibili, tenendo sempre conto delle
proprie capacità cognitive: nessuno ha
risorse infinite.
La mentalità della crescita non è innata.
È possibile allenarla e svilupparla.

48. L’impatto sull’organizzazione – Fixed vs. Growth mindset
Il nostro cervello è plastico
Detesta sbagliare, poiché se
sbaglia si scoraggia e rinuncia.
Vede il cambiamento come un
pericolo, perciò ritiene non
valga la pena di cambiare.
Teme il feedback altrui e se
negativo lo prende sul personale.
Vive l’errore come opportunità
di miglioramento e crescita.
Vede il cambiamento come
un’opportunità e non ha paura
di uscire dalla sua comfort zone.
Ricerca il feedback altrui e lo
ritiene utile alla propria crescita.
Growth mindsetFixed mindset
Crede che il suo potenziale sia
predeterminato e limitato.
Vuole sempre imparare nuove cose
e ha fiducia nelle sue capacità.

49. Come sviluppare la mentalità della crescita?
• Imparare dai propri errori e viverli
come una lezione, non un fallimento.
• Imparare continuamente per crescere
personalmente e professionalmente.
Imparare continuamente
Richiedere feedback
Accogliere le sfide
Porsi degli obiettivi
• Accogliere le sfide positivamente, in
quanto opportunità di crescita.
• Non temere di uscire dalla propria
comfort zone.
• Individuare un proprio limite e provare
a superarlo senza temere il fallimento.
• Porsi obiettivi realistici e perseguibili.
• Non temere i feedback negativi degli
altri, purché siano costruttivi.
• Ricercare attivamente le proprie aree di
miglioramento.

50. Proposte per il team building da remoto
Per non perdere la continuità nel rapporto con i colleghi, anche senza
contatto fisico, è possibile organizzare attività di gruppo da remoto quali:
Social coffee
Aperitivi virtuali
Competizioni creative
Allenamenti & Benessere
Una mattina a settimana, 30 minuti.
Il venerdì pomeriggio, 30 minuti.
Sfide creative tra i membri di un team.
Una mattina a settimana, 30 minuti.

51. Tecnologie abilitanti
Le tecnologie innovative digitali (in particolare: cloud, virtualizzazione e mobile)
rivestono un ruolo decisivo nell’agevolare le nuove forme di lavoro e soprattutto i
nuovi modelli organizzativi.
Nel loro insieme rappresentano decisamente una delle leve fondamentali per lo
sviluppo del lavoro agile.
Grazie alle tecnologie digitali è oggi facilissimo creare e gestire spazi di lavoro più
ampi e/o totalmente virtuali.
Il modello del digital workplace
(TOTALMENTE DIGITALE) dove
la comunicazione, la collaborazione
e le relazioni non dipendono più
dagli orari e dai luoghi di lavoro,
oggi è applicabile ovunque.

52. Digital workspace
Dall’unione di nuovi spazi di lavoro e tecnologie di comunicazione nasce il concetto
di Digital Workplace, definito da Gartner come “una strategia d’impresa che rende
possibili modi di lavorare innovativi e più efficaci, che migliora il coinvolgimento e
l’agilità dei dipendenti, e che sfrutta tecnologie e modelli orientati al consumatore”.
(Fonte: https://www.digital4.biz/hr/digital-workspace-se-il-lavoro-e-sempre-piu-digitale-
perche-continuiamo-ad-andare-in-ufficio/)

53. Caratteristiche del digital workspace
Semplicità: le tecnologie e le modalità di utilizzo degli spazi devono essere semplici e
orientate all’utilizzatore, mutuando logiche di user experience del mondo consumer.
Accessibilità: le tecnologie devono essere accessibili anche da smartphone e tablet senza
particolari complessità aggiuntive per offrire la massima flessibilità ai collaboratori nel
lavorare laddove serve, anche, e soprattutto, a distanza.
Socialità: la dotazione tecnologica deve prevedere applicazioni e spazi di social networking,
dai servizi di messaggistica mobile in stile Whatsapp, fino ai social network aziendali per
permettere di restare in contatto e condividere informazioni con i colleghi.
Apertura: informazioni e conoscenza non possono essere bloccate e segregate all’interno
di sistemi chiusi, soprattutto quando si lavora fuori ufficio. I collaboratori devono poter
accedere e condividere informazioni con semplicità, limitando il più possibile la circolazione.
di faldoni e carta stampata.Intelligenza: la tecnologia deve essere semplice e guidare l’utente nel suo utilizzo
attraverso suggerimenti di utilizzi pratici e concreti.
(Fonte: https://www.digital4.biz/hr/digital-workspace-se-il-lavoro-e-sempre-piu-digitale-perche-continuiamo-ad-andare-in-ufficio/)

54. Tecnologie abilitanti
Principali ‘must have’:
☑ Accesso alla rete
☑ Dispositivi mobili
☑ Servizi cloud
☑ VPN
☑ Virtualizzazione

55. Accesso alla rete:
☑ WiFi access point pubblici
☑ WiFi domestico
☑ WiFi aziendale
☑ Tethering via rete dati
Tecnologie abilitanti

56. Dispositivi mobili (anche BYOD):
☑ Smartphone
☑ Laptop
☑ Tablet
☑ USB Drive key (per i dati)
☑ Portable router hotspot
☑ Power bank
Tecnologie abilitanti

57. Servizi cloud essenziali:
☑ Mail e collaboration
☑ Office automation
☑ Collaborative drive space
☑ Meeting
Servizi cloud aggiuntivi:
☑ Sophtphone via VoIP
☑ DaaS
☑ VPNaaS
Tecnologie abilitanti

58. Rete Privata Virtuale
(Per l’accesso a servizi e ai dati nella rete privata e nel dominio dell’azienda):
1. VPN aziendale
N.B. E’ necessario installare HW e SW.
Può dare problemi di sessioni, di banda
e di sicurezza via BYOD.
2. VPN as a Service
(Amazon, Teamviewer, Anydesk, ecc.)
N.B. Non è necessario installare e gestire la soluzione HW e SW né calcolare il
supporto a sessioni simultanee.
Tecnologie abilitanti

59. Virtualizzazione RDP e VD (Macchina virtuale via app):
1. RDP via VPN (verso il pc di scrivania acceso e/o da accendere)
2. VD on premisis (Citrix , Microsoft, ecc.)
L’Ente installa e gestisce l’infrastruttura di
virtualizzazione dando accesso alle risorse
della rete interna.
3. VD as a service – (DaaS)
Desktop as a Service in cloud.
(Citrix, Amazon, VmWare, Windows Azure,
Itopia/Google)
L’Ente acquista un servizio e poi eroga
gli accessi alla rete interna.
Tecnologie abilitanti

60. Sicurezza e privacy
Aggiornare sempre il S.O. dei dispositivi
Aggiornare sempre l’antivirus
Usare la VPN fornita e gestita dall’Ente
Utilizzare solo reti WiFi protette
Utilizzare software licenziato e sicuro
Accedere a tutti i servizi on line con doppio fattore di autenticazione
Dotarsi di un gestore password cifrato e backuppato

61. Utilizzare password lunghe e complesse
Non lasciare monitor acceso con sessioni applicative in esecuzione
Non lasciare documenti stampati in bella vista
Utilizzare il meno possibile chiavette usb personali per trasferire dati dell’Ente
Non utilizzare il laptop dell’Ente per scopi personali (eComm, SN)
Isolarsi con cuffie e microfono (porte e finestre hanno orecchie)
Utilizzare sfondi virtuali durante i meeting
Sicurezza e privacy

62. Proattività e agilità con le tecnologie
Diventare improvvisamente SMART non è facile, ma è necessario comprendere
che per raggiungere risultati abbastanza soddisfacenti, e il più possibile prossimi
a quelli a cui ognuno è abituato, anche l'arte di industriarsi, arrangiarsi e
sperimentare può diventare importante. Come ovviamente anche il passaparola
e l'aiuto reciproco.
Essere lavoratori SMART significa essere proattivi e agili nel sapersi
destreggiare tra i vari strumenti a disposizione, al fine di garantire la continuità
operativa a dispetto di momentanei impedimenti.

63. Smart spaces
Lo cattiva gestione dello spazio è figlia della cattiva gestione organizzazione!

64. Workplace change management
Reinventare l’organizzazione riprogrammando gli spazi in funzione dei nuovi modelli
emergenti (in primis il lavoro agile e il lavoro da remoto) significa anche dotarsi di una
adeguata strategia di lungo termine, la quale che si avvantaggerà costantemente
della resilienza dei suoi manager e dunque della capacità dell’organizzazione nel suo
insieme di mutare per evolvere e migliorarsi.
• Telecentro o coworking esterno (smart place per l’ibridazione e la contaminazione)
• Coworking interno e/o collaborative space in ogni sede
• Digital workspace
• Home
• Everywhere

65. Il lavoro del futuro è già adesso
Il tradizionale ‘loculo’ sta finalmente lasciando il posto a futuri spazi dove lo smart-
working si applica e si concretizza al meglio.
L’idea stessa di luogo di lavoro statico e fisso sta già lasciando il posto all’ufficio del
futuro, ovvero uno spazio dove è possibile avere un computer, una connessione
internet e la garanzia di sicurezza per quanto riguarda la protezione dati: coworking,
digital workspace, telecentro, ecc.

66. Parallelamente allo sviluppo del remote working si sta diffondendo anche una nuova
cultura che contempla spazi di lavoro flessibili.
Una cultura che prevede la riprogettazione di vecchi uffici dotandoli di tutte le
funzionalità che possono facilitare il lavoro in rete, facendo evolvere i vecchi uffici in
spazi flessibili, attrezzati e personalizzati per ospitare professionisti, freelance,
imprenditori e startupper, in un ambiente sempre più ibrido e contaminato.
Il lavoro del futuro è già adesso

67. DA SMART CITY A
SMART BORGO?
LINK AL BANDO
Il lavoro del futuro è già adesso

68. Da smart city a
smart borgo?
Link al bando
Il lavoro del futuro è già adesso

69. Processo di cambiamento
Censire gli spazi per individuare quelli abili
alla riprogettazione
Analizzare l’uso (ma anche il non uso) che
viene fatto dei singoli spazi
Analizzare i costi di gestione per abbattere
gli sprechi
Scegliere un design moderno, accattivante
ed eco friendly

70. La misurazione e degli obiettivi
Contenuto
(risultato da
raggiungere:
Intensità
(sforzo
richiesto):
Obiettivo

71. La misurazione degli obiettivi
Il metodo S.M.A.R.T. è un metodo che individua 5 criteri di validità e sostenibilità
da applicare agli obiettivi. E’ stato sviluppato da Peter Drucker nel 1954, e derivato
dalla filosofia di gestione aziendale MBO (Management by Objectives).
S
Specific
(specifico)
M
Measurable
(misurabile)
A
Achievable
(realizzabile)
R
Realistico
(realistico)
T
Time-based
(definito)

72. La misurazione degli obiettivi
Specifico
Deve essere definito e tangibile. Va
descritto chiaramente cosa, come e
perché si vuol ottenere.
Misurabile
Deve poter essere espresso
numericamente: “aumentare del
10% i servizi digitai offerti» o
“ridurre del 15% le spese di
trasferta.
Realizzabile
Deve essere fattibile, concreto e
attuabile con le risorse e le
competenze disponibili.
Realistico
Prima di impiegare, tempo, risorse
e denaro, valutarne l’opportunità
analizzandone con cura il rapporto
costi/benefici.
Definito
Legato a scadenze esatte e con
precisi step di verifica in itinere
relativi alle varie attività di
progetto.

73. La misurazione del lavoro agile – Fonte regolatoria
Le Amministrazioni Pubbliche che vogliono sperimentare con successo lo Smart
working sono chiamate a:
Fonte: Ministero della Pubblica Amministrazione, 2017
rafforzare i metodi di
valutazione
improntati al raggiungimento dei
risultati a fronte di obiettivi
prefissati e concordati al fine di
adattarli a un’attività lavorativa
gestita per obiettivi e a valutare
gli esiti nell’ambito della
misurazione della performance;
realizzare un’analisi/revisione
preliminare dei processi e delle
attività
per individuare quali contenuti e
quali funzioni si prestano
meglio alla flessibilità dei tempi
di lavoro;
fissare obiettivi annuali
per l’attuazione del telelavoro e
per la sperimentazione di forme
di Smart working.

74. La misurazione del lavoro agile – Fonte regolatoria
Ed eventualmente:
Fonte: Ministero della Pubblica Amministrazione, 2017
a realizzare un’indagine
sulla domanda di flessibilità
espressa dai lavoratori
(questionari, interviste, focus
Group);
a monitorare
e valutare l’impatto del
lavoro agile sulla
performance organizzativa.

75. La misurazione del lavoro agile – Fonte regolatoria
Fonte: Decreto legge rilancio, 2020
Disposizioni in materia di flessibilita'
del lavoro pubblico e di lavoro agile
L'attuazione delle misure di cui al
presente articolo e' valutata ai fini
della performance.

76. La misurazione del lavoro agile
Il monitoraggio del lavoro svolto a distanza e la valutazione della performance,
richiedono l’adozione di nuovi approcci e nuovi strumenti. In particolare, si passa
da una valutazione sporadica (di norma due volte all’anno) ad una logica di
feedback continuo. Il lavoratore agile ricerca in modo (pro)attivo il feedback del
suo superiore per migliorarsi. Ma anche dei colleghi!

77. La misurazione del lavoro agile
Lavoro tradizionale
Orario standard
Controllo visivo
Pianificazione obiettivi e
monitoraggio annuale
Lavoro smart
Feedback costante
Monitoraggio continuo dei
risultati
Task management
Organizzazione in team

78. La misurazione del lavoro agile
Processo
statico
Valutazione
della
performance
Processo
dinamico
Performance
management
Non deve essere un singolo momento, ma un accompagnamento
continuo durante i tanti cambiamenti (miglioramenti) che il Lavoro
Agile determina nella gestione dei processi e dei progetti.

79. La misurazione del lavoro agile
Diventa dunque fondamentale misurare gli effetti positivi per il singolo
dipendente e per l’intera Amministrazione.
Gli effetti vanno misurati e monitorati con appositi indicatori, costruiti sulla base
degli obiettivi che si vogliono perseguire e in base alla loro prioritizzazione.
Vi sono inoltre degli effetti positivi (anch’essi misurabili con appositi KPI), che
possono essere utilizzati come esternalità positive e impattanti per l’intero
ecosistema (es. meno CO2, non è obiettivo direttamente perseguibile dall’Ente,
ma esternalità positiva per il territorio).

80. La misurazione (dal kit VeLA)

81. La misurazione (dal kit VeLA)

82. Il sentiment negativo

83. Il sentiment negativo

84. Rilevazione del sentiment con i questionari
E’ buona prassi proporre questionari di gradimento periodici, per ottenere
feedback sul sentiment e raccogliere criticità da sanare.
Va dato il massimo risalto a queste attività per contrastare il sentiment negativo
e l’intenzione, non nascosta, di tornare alla vecchia normalità.
📁 Ministero PA
📁 ForumPA
📁 Regione Sardegna
📁 Regione Veneto
📁 Euromobility

85. Una giornata tipo per momenti
🗓 8.30 Breve call per assegnazione/condivisione task – (INTERATTIVO)
🖥 9.00 Revisione e versioning dei documenti condivisi sul cloud– (ORDINARIO)
📣 10.00 Web-conference con i colleghi del Procurement per concordare e approvare
revisioni sui capitolati tecnici – (INTERATTIVO)
🖥 11.00 Collegamento in VPN o RDP all’applicativo finanziario per le imputazioni sui capitoli
di spesa – (ORDINARIO)
🤸 11.30 Pausa caffè / Breve seduta di streaching / Lavatrice – (RIGENERATIVO)
🖥 11.45 Lavoro off-line sulle slide del progetto PERSEO – (ORDINARIO)
🚙 12.45 Prendere i figli a scuola – (CONCILIATIVO)
🍽 13.00 Pranzo in famiglia – (CONCILIATIVO)
🔔 14.00 Breve call per revisione documenti condivisi del progetto PERSEO –
(INTERVATTIVO)
🎬 15.00 Webinar del Ministero sul Codice appalti – (FORMATIVO)
📱 16.00 Follow-up via Instant Messenger o breve chiamata sui punti aperti e i prossimi
passi – (INTERATTIVO)
📚 17.00 Correzione compiti con i figli - (CONCILIATIVO)
🖥 17.30 Invio PEC per richiesta credenziali MEF – (ORDINARIO)
🍸 18.15 Digital spritz con i colleghi via Zoom – (SOCIALE)
🏆 18.30 Diritto alla disconnessione – (RIGENERATIVO)

86. Conclusioni
• Il Lavoro Agile, nelle prime intenzioni del legislatore, si identificava come uno
strumento di conciliazione, più vicino al welfare che non all’innovazione e
all’evoluzione del lavoro.
• Con l’emergenza COVID l’istituto ha subito un’accelerazione come strumento
emergenziale utile a garantire la continuità dei servizi, perdendo però il potenziale
innovativo che le prime sperimentazioni e le successive applicazioni a regime
avevano messo in evidenza.
• Sicuramente il Lavoro Agile e le sue applicazioni sono in evoluzione continua (anche
per la prorompente e indiscussa spinta imposta dalle tecnologie) e il legislatore dovrà
rimetterci mano in futuro.
• La convinzione di molti è che quando questa modalità di sarà finalmente e
pienamente sfruttata per perseguire le sue finalità più nobili (life balance e
organizational goals), ciò permetterà al lavoratore di sentirsi più utile alla Pubblica
Amministrazione e alla comunità.

87. Forse non domani …
“In futuro i dipendenti
decideranno quando hanno
voglia di prendersi qualche ora,
un giorno, una settimana o un
mese di ferie, con la sola
consapevolezza che lo faranno
quando la loro assenza non
danneggerà né il lavoro, né la
loro carriera.“
Richard Branson (Fondatore
Gruppo Virgin)

88. Special thanks
Per ispirazione, contenuti e relazioni:
Sara Yacoub, Stefania Sparaco,
e Stefania Allegretti
Le immagini utilizzate provengono da Freepik:
https://it.freepik.com/
Il font utilizzato è Open Source:
https://it.wikipedia.org/wiki/Titillium

89. Domande?