Los retos de los hospitales del futuro - Jordi Varela

Los retos de los
hospitales del futuro
Jordi Varela
25 de mayo de 2017

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Los hospitales están organizados piramidalmente, y de manera casi estanca.
Ello comporta que se atienden dos tipologías de procesos clínicos:
a) Los que se adaptan
b) Los que no se adaptan

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Procesos clínicos que se adaptan
a las rigideces de los hospitales
• Procesos quirúrgicos programados, requieren colaboración, como máximo, de dos o tres servicios y de
enfermeras de perfil muy técnico. Algunos pueden ser de gran complejidad. Tienen control político de listas
de espera.
• Procesos médicos y quirúrgicos agudos mono-especialidad de complejidad baja-media: neumonías,
hemorragias digestivas, apendicitis, fracturas, etc.
• Procesos diagnósticos homologados, como los cribados o los llamados “diagnóstico rápido del cáncer”.
Tienen control político de coberturas y tiempos de espera.
• Código ictus y código infarto. Ejemplos exitosos de coordinación basada en outcomes.
• Trasplantes. Ejemplo exitoso de coordinación muy compleja. Dispone de dotación económica específica.
• Procesos crónicos y degenerativos, en principio atribuibles a una sola especialidad, en estadios de
complejidad baja-media: insuficiencia cardíaca, EPOC, diabetes, hipertensión, parkingson, esclerosis
múltiple, etc.
• Línea de atención a la salud sexual y reproductiva.
• Personas con trastornos mentales y/o drogodependencias sin enfermedades orgánicas.

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Procesos clínicos que no se adaptan
• Procesos quirúrgicos programados de pacientes con comorbilidades y/o fragilidad.
• Procesos médicos y quirúrgicos agudos mono-especialidad de complejidad baja-media con
comorbilidades y/o fragilidad o con complejidad elevada.
• Procesos diagnósticos de pacientes complejos (evidentemente no homologados).
• Código ictus y código infarto de pacientes con comorbilidades y/o fragilidad.
• Procesos crónicos y degenerativos en fases avanzadas y/o agregación de comorbilidades y/o
fragilidad y/o trastornos cognitivos/conductuales y/o falta de apoyo familiar/social.
• Línea de atención a la salud sexual y reproductiva que requiere apoyo de otras
especialidades debido a complicaciones de los procesos.
• Personas con trastornos mentales y/o drogodependencias con enfermedades orgánicas.

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Los pacientes tienen un servicio referente (el que corresponde al diagnóstico principal) que no puede
dar respuesta a todas sus necesidades y, por tanto, a través de solicitudes de pruebas, de
prescripciones o de peticiones de interconsultas se pretende cubrir el espectro de servicios que el
especialista referente estima apropiados. Nadie acaba teniendo la visión global de los problemas reales
de aquella persona.
Los resultados de la medicina fragmentada para los pacientes con procesos clínicos que no se adaptan a
las rigideces del sistema son evidentes:
•El callejón sin salida de los pacientes pendientes de cama en las salas de observación de las urgencias.
•Los pacientes en planta de hospitalización bloqueando camas porque los referentes no han sabido
gestionar el alta de manera satisfactoria.
•La práctica médica máximamente disruptiva con la petición excesiva de pruebas diagnósticas y la
acumulación de medicación a menudo no conciliada.
•La falta de adherencia a los tratamientos con cifras inferiores al 50% en los pacientes crónicos.
•Los procesos de final de vida desajustados a los valores de los pacientes.
Procesos clínicos que no se adaptan

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Modelo más habitual de trabajo
clínico en la plantasEn el modelo actual cada paciente
ingresado tiene un servicio médico y un
médico especialista asignados. La actividad
clínica de este médico se desarrolla
principalmente a través del curso clínico, de
las órdenes médicas (incluyendo peticiones
de pruebas y prescripciones farmacéuticas)
y de las interconsultas a colegas de otras
especialidades. En cuanto al trabajo
enfermero hay varias intensidades de
modelos que van desde una implicación
importante en el proceso clínico, hasta un
simple cambio de turnos.
Médico
referente
Médico
referente
Curso clínico
Ordenes médicas
Especialistas
varios
Especialistas
varios
Atención
enfermera
Atención
enfermera
Interconsultas

La experiencia del paciente no se
encuentra en el foco del modelo
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Focalizando la experiencia del paciente (1)
Peter Pronovost, Johns Hopkins Medicine’s senior vice president for patient
safety and quality, defiende que, en lugar de hacer encuestas de satisfacción, lo
que hay que hacer es seleccionar pacientes con mucha experiencia y
preguntarles cómo lo ven.
Decálogo del paciente hospitalizado (elaborado a partir de lo que dicen los
propios pacientes)
1.Déjenme dormir entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. No me tomen
constantes ni me extraigan sangre si no es vital, y si lo es, me lo deberían explicar
bien. Piensen que dormir bien me ayuda a recuperarme y me hace sentir mejor.
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2. No hagan ruido en el control de enfermería. Bajen el volumen de las
conversaciones, el televisor, la radio, el ordenador y las alarmas de los aparatos y
monitores, especialmente por la noche. Los pacientes preferimos plantas de
hospitalización poco ruidosas.
3. Tengan cuidado de mis pertenencias. Tengan inventariadas y protegidas mis cosas.
Esto me hace sentir más seguro e incrementa mi confianza en ustedes.
4. Llamen a la puerta antes de entrar y preséntense. Diríjanse a mí por mi nombre y
no me tuteen si no se lo pido. En resumen me gustaría que respetaran mi intimidad
y mi manera de ser.
5. Tengan colgada en la pared una pizarrita con los nombres de los profesionales de
cada turno y con las acciones que me han preparado para el día. Esto me ayuda a
estar orientado. Comprueben que mi nombre y el número de la cama están
escritos en el cabezal.
6. Ténganme al corriente, a mí y a mi familia, si observan cambios en mis condiciones
clínicas. Infórmenme también si hay retrasos en las pruebas programadas. Estar
informado me rebaja la ansiedad.
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7. Tengan la habitación limpia. Limpien en profundidad cada día. Me han dicho
que la limpieza reduce el riesgo de infecciones.
8. Escúchenme e implíquenme en las decisiones de mi proceso clínico. Utilicen
un lenguaje llano y confirmen que les he entendido.
9. Explíquenme las normas básicas del hospital. Si estoy ingresado en unas
instalaciones grandes y complejas, donde trabaja mucha gente, el hecho de
entender las reglas de juego, me hace sentir más adaptado.
10. Mantengan un nivel alto de profesionalismo en todo momento. Cuando están
tomando un café en el office o cuando ya han terminado el turno, para mí
siguen siendo el reflejo del servicio que se me ofrece. No se olviden de este
detalle.
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Defectos estructurales afectan la calidad de
los procesos y la seguridad de los pacientes
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Ocupación excesiva de las plantas
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Modelo de guardias médicas y efecto weekend
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Turnos y cargas de enfermería
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151515
Cartera de servicios con complejidades inapropiadas
Los tres hospitales con índices ajustados de mortalidad que doblan el valor esperado intervienen
menos de 30 casos de aneurisma abdominal al año (Datos del informe de Central de Resultados de
Catalunya 2014).
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“Hospital Surgical Volumes and Mortality after Coronary Artery Bypass Grafting: Using International Comparisons to Determine a Safe Threshold (HSR Gutacker et al 2016)”
La mortalidad por bypass coronario en España es doble que en Inglaterra. Se ha estimado que el dintel
de seguridad está en 415 casos anuales.

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“Hospital Surgical Volumes and Mortality after Coronary Artery Bypass Grafting: Using International Comparisons to Determine a Safe Threshold (HSR Gutacker et al 2016)”
La mortalidad por bypass coronario en España es doble que en Inglaterra. Se ha estimado que el dintel
de seguridad está en 415 casos anuales.
415
Hospitales españoles del estudio (puntos más oscuros)

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Desenfoque en la adecuación
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202020
Frecuentación a urgencias
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Urgencias hospitalarias triaje 4 y 5
(base poblacional)
La tasa bruta incluye las personas de cada ABS que fueron a
urgencias hospitalarias y que fueron catalogadas de nivel 4 y
5 en el triaje. El denominador es la base poblacional.
El año 2015 la tasa fue de 336,9 visitas por cada mil
habitantes, y el año 2014 de 298,9.
Ponts 57,2 Lleida 1 Centre hist 414,2
Ulldecona 139,0 Amposta 724,5
L’Escala 157,2 Palamós 557,8
Roda de Ter 76,9 Navarcles 481,1
BCN 7B Sardenya 319,5 BCN 7F Lisboa 663,9
336,9/mil hab.
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Hospitalizaciones potencialmente evitables
(base hospitalizaciones)
Incluye: insuficiencia cardíaca, EPOC, asma, complicaciones
por diabetes mellitus, neumonia bacteriana, deshidratación,
infecciones urinarias, angina de pecho e hipertensión.
El denominador es el número de altas.
Pallars 15,1% Campdevànol 30,0%
Olot 14,5% Berga 23,9%
Vic 16,2% Figueres 21,5%
Girona 10,5% Lleida 15,9%
Clínic 9,8% Sant Pau 17,7%
15,8%
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En 2013 hubo
598.411 altas
convencionales de
las cuales 94.549
fueron HPE, 220 M€
(2.327€ UME)

Marca quirúrgica
The Surgical Signature
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25
Appleby J, Raleigh V, Frosini F, et al. Variations in Health Care. The good, the bad and the inexplicable. The King’s Fund 2011.
Las variaciones en las tasas de hospitalización son
omnipresentes y persistentes, e incluso afectan a
intervenciones comunes de reconocida
efectividad
Intervenciones de prótesis de cadera en Inglaterra
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Variaciones impresionantes en el uso de las UCI
 El número de camas de UCI
instaladas en EEUU es 10 veces
superior que el del RU.
 Entre el 13% y el 35% de los
pacientes crónicos mueren en
una UCI, o lo hacen en una
cama de hospital después de
haber estado ingresados en la
unidad de críticos (Wennberg).
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Morir en el hospital
Las muertes inevitables y esperadas
¿Se podría haber evitado que aquella persona muriese en el hospital? ¿Ha tenido una
muerte digna? ¿Existen protocolos de actuación sobre procesos de final de vida más allá de
las unidades de paliativos?
Las muertes inevitables pero no deseadas
Hay procesos, como el infarto de miocardio, el ictus o las fracturas de fémur, que son de
riesgo para la vida de las personas. Los indicadores específicos (mejor a 30 ó 60 días)
analizan la calidad organizativa.
Las muertes evitables e inesperadas
A veces las cosas van mal debido a lapsus, incompetencia, inexperiencia, negligencia o
errores organizativos. Este es el terreno de las comisiones de mortalidad.
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Limitaciones y situaciones de riesgo del modelo actual
• La asignación de un médico especialista no garantiza, en absoluto, la continuidad asistencial
debido a que muchos de estos especialistas tienen además otras funciones más técnicas, propias
de su especialidad, que a menudo les son más atractivas que pasar visita a la planta.
• El modelo de guardias médicas no garantiza el mantenimiento de una calidad asistencial
homogénea, ni en las noches ni los festivos.
• El trabajo de las interconsultas, al margen de su calidad, en general, es de poca implicación. Los
especialistas intentan cumplir el compromiso con un dictamen y, pocas veces, de su actuación se
deriva trabajo clínico conjunto.
• En muchos hospitales hay compromiso del trabajo enfermero con la calidad de la continuidad
asistencial para los pacientes ingresados, pero este hecho no es universal, y se detectan grandes
variaciones entre centros.
• A menudo el paciente ingresado es sometido a cambios de cama, o incluso de planta, por razones
de organización logística del centro, y se sabe que este hecho somete al paciente a riesgos
evitables.
• La calidad de las transferencias de los pacientes complejos, desde el hospital al domicilio, no está
garantizado en todos los centros ni en todos los momentos.

Propuestas para el hospital del futuro
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Estrategia basada en la experiencia
del paciente
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Cleveland Clinic es una red de servicios sanitarios, sin
ánimo de lucro, con más de 43.000 empleados. El
hospital original del grupo está, de manera reiterada,
entre los 5 hospitales top en US News & World Report.
A pesar de ello, en las encuestas de satisfacción de los
pacientes, sus resultados eran más bien discretos. Por
ese motivo, su Director General, DT Cosgrove, tomó
una decisión estratégica: si conseguía unir la
excelencia reconocida de sus servicios médicos a la
mejora de la experiencia del paciente, entonces
Cleveland Clinic sería imbatible.
del paciente
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Para ello creó un nuevo cargo, Chief Experience Officer, un nuevo Departamento
dotado con 112 profesionales y un presupuesto anual de 9,2 millones de dólares.
Con la nueva estructura las políticas de atención al paciente tenían que dar un
salto estratégico, empezando por una nueva definición conceptual.
“La experiencia del paciente se centra en cualquier profesional y cualquier detalle
que cada persona encuentra desde el momento de contactar con el hospital
hasta el momento del alta.”
“La experiencia del paciente se centra en cualquier profesional y cualquier detalle
que cada persona encuentra desde el momento de contactar con el hospital
hasta el momento del alta.”
Partiendo del mismo principio que Beryl Institute “todos los trabajadores son
importantes para la experiencia del paciente”, se organizaron workshops de
medio día, con 10 profesionales cada uno, en los que mezclaron al azar todas las
categorías profesionales, de manera que un administrativo podía compartir
reunión con un pinche de cocina, un neurocirujano, una enfermera, etc. Se
trataba de intercambiar relatos y de buscar soluciones a los problemas de manera
conjunta. También se incluía formación básica en el trato personal.
del paciente
25/5/17

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1. Se generaron grupos de trabajo para analizar las causas de las reclamaciones y
proponer soluciones. Se pone énfasis especial en las unidades donde se detectan
problemas de coordinación entre servicios y estamentos.
2. Se creó un Departamento de “las mejores prácticas” para estimular y difundir las
cosas que funcionan bien.
3. Después de valorar su eficacia, se estableció la “ronda enfermera”, con 5 preguntas
que se realizan cada hora: ¿necesita algo? ¿tiene dolor? ¿quiere cambiar de
posición? ¿necesita que le acerque algún objeto personal? ¿necesita ir al baño?
4. En lo referente a la formación, los 2.300 profesionales con responsabilidades de
gestión deben asistir a una sesión formativa, de un día de duración, cada tres o
cuatro meses, sobre temas de inteligencia emocional, comunicación, gestión del
cambio e incentivación de la implicación.
5. A los pacientes se les educa en relación a las expectativas. Se han creado trípticos y
videos sobre normas de funcionamiento y procedimientos, con la finalidad de
ajustar los requerimientos a las posibilidades reales y también para ayudar en la
identificación de problemas.
del paciente
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Medicamentos
de bajo valor
Sobre-radiación por
pruebas de imagen
innecesarias
Medicalización
de la prevención
Sobretratamiento
Tests de
laboratorio
redundantes
Hospitalizaciones
potencialmente
evitables Reingresos
relacionados
clínicamente
Seguridad clínica
Errores médics
Tecnificación inapropiada
del final de vida
Recomendaciones
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Prácticas clinicas de valor

Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (1)
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Detectar las prácticas que no aportan valor, como
mínimo un 25% de la actividad y reorientar los
recursos hacia programas que eviten el derroche,
como por ejemplo los ingresos potencialmente
evitables (en exceso).
25%
$0,5tn/$2,0tn

Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (2)
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Potenciar la industrialización de los procesos
protocolizables
1. Selección de pacientes en función del riesgo
2. Comprensión y aceptación por parte de los
enfermos de ser incluidos en el proceso
3. Mapping industrial de la trayectoria
4. Redefinición de competencias
5. Uso de Lean o Six Sigma
6. Controles de calidad exhaustivos y continuados
7. Instalaciones específicas
8. Professionales plenamente dedicados
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Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de
hospitalización para los procesos no protocolizables
(1)
1. Se trabajará en equipo multidisciplinario
2. Se elaborará un plan individualizado para cada paciente ingresado en
el marco de las sesiones clínicas de coordinación
3. Desaparecerán las órdenes médicas y las interconsultas
4. Los médicos generalistas y las enfermeras referentes de cada
paciente deben garantizar la calidad y la continuïdad asistencial
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5. Los médicos especialistas deberán elegir entre el trabajo en la factory
o su aportación com consultores en el hospital generalista
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Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de
hospitalización para los procesos no protocolizables
(2)

14/6/17 40
La vía americana: las funciones de los médicos hospitalists
En 1996 el Dr. Robert Watcher y el Dr. Lee Goldman describieron por primera vez el término hospitalist como un médico
especializado en la práctica de la medicina hospitalaria. Este asunto se vivió, ya entonces, como imprescindible para la
organización de las plantas de hospitalización en EEUU, debido sobre todo al pluriempleo de los especialistas que hacía que la
gestión de los pacientes ingresados a menudo fuera desordenada. Casi veinte años más tarde, la Society of Hospital Medicine
informa que ya hay más de 30.000 médicos hospitalists trabajando en 3.300 hospitales.
Las 4 funciones del médico hospitalist según el Dr.
Chris Addis, Director of Internal Medicine Hospitalists
en Lancaster General Hospital:
1.Asumen la coordinación de los especialistas en
posición de liderazgo y de repartir juego (quarterback)
2.Saben comunicar al paciente las informaciones
clínicas de manera sencilla
3.Garantizan la continuidad asistencial
4.Son el referente para los médicos de familia tanto
durante el ingreso como en el transfer

14/6/17 41
La propuesta británica de Royal College of Physicians
Las 4 funciones de los médicos generalistas
Los médicos generalistas deberían responsabilizarse de los
pacientes ingresados con complejidad clínica, por lo que deberían
desplegar tres funciones:
1.Liderar el equipo multidisciplinar, incorporando enfermeras,
especialistas consultores, médicos de familia y trabajadores
sociales
2.Elaborar planes terapéuticos individualizados de manera conjunta
3.Garantizar la continuidad asistencial en todos los turnos y fines
de semana
4.Preparar los transfers a la comunidad o al sociosanitario de la
manera más profesional posible

Reorientar los hospitales a la atención a la fragilidad
geriátrica
Los servicios de urgencias deberían incorporar
metodología geriátrica y deberían ser muy
precisos con los criterios de ingreso.
1.La evaluación geriátrica y el plan
individualizado deberían ser imprescindibles
para los pacientes que ingresen.
2.El personal de las plantas debería desarrollar
habilidades comunicativas específicas.
3.Se deberían tener planes para evitar las
yatrogenias mas comunes: úlceras, delirio,
infecciones, caidas, deshidratación,
desnutrición, tromoboembolismo, etc.
25/5/17 42

14/6/17 43
Impacto del modelo wagneriano sobre los servicios de urgencias
Se deben planear
áreas específicas
para pacientes
frágiles
• Equipos profesionales especializados conectados con el
equipo wagneriano.
• Espacios adecuados para evitar desorientaciones, caídas,
úlceras, etc.
• Espacios silenciosos para reunirse las familias y los equipos
implicados y así favorecer la toma de decisiones compartida.

La evaluación geriátrica integral
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La evaluación geriátrica integral es un proceso diagnóstico dinámico y
estructurado que permite detectar y cuantificar los problemas, las necesidades y
las capacidades de las personas mayores en las esferas clínica, funcional, mental
y social para elaborar, basada en todo ello, una estrategia interdisciplinar de
intervención, tratamiento y seguimiento a largo plazo con el fin de coordinar los
servicios y de lograr el mayor grado de independencia y de calidad de vida
posibles.
La evaluación geriátrica integral está considerada la piedra angular del trabajo
geriátrico y, siempre que vaya acompañada de un trabajo mulitdisciplinar y
multifactorial, ha demostrado una mejora clara en la calidad de vida de las
personas ancianas.

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Evaluación
funcional
Nivel
cognitivo
MorbilidadesEstado
nutricional
Polimedicación
Estado
emocional
Apoyo
familiar y
social
Calidad de
vida
Soledad
tristeza
depresión

14/6/17 47
Dado que en el momento del ingreso la fragilidad es una
condición altamente predictiva, y dado que la evaluación
geriátrica global es un instrumento que ha demostrado, en
un meta-análisis de 22 ensayos clínicos, que reduce la
mortalidad hospitalaria y los reingresos, quizás va siendo
hora de explicar a los médicos resistentes que dejen de
pensar en la dicotomía entre trabajo médico y trabajo social
y abracen el trabajo multidisciplinar que planifica las altas
hospitalarias de manera coordinada desde el momento del
ingreso de las personas con fragilidad geriátrica,
complejidad clínica, dependencia para las actividades
cotidianas o bien con trastornos cognitivos (David Oliver)

En este informe se extraen lecciones
de los 4 hospitales norteamericanos
que presentan las tasas de reingresos
más bajas en un benchmarking:
• Invierten en calidad y tienen software de estratificación de pacientes como
instrumento básico de gestión integrada.
• Al ingreso identifican pacientes de riesgo de manera muy prematura y garantizan
internamente un buen trabajo en equipo multidisciplinar.
• Educan a los pacientes y a sus familias en el manejo de condiciones y síntomas y
aseguran que hay comprensión de cada uno de los temas claves.
• Mantienen una línea abierta con el paciente tras el alta: teléfono,
telemonitorización u otras prácticas de mejora de los tranfers.
• Alinean esfuerzos entre el hospital, la primaria y otros servicios comunitarios para
garantizar el continuum asistencial.
14/6/17 48

2/3 o más de los pacientes que reingresan lo hacen
por causas distintas al ingreso inicial, lo cual induce a
pensar que la atención desproporcionada, y hasta
cierto punto exclusiva, a la causa del ingreso puede
estar mal orientada.
El Dr. Harlan Krumholz atribuye el síndrome de post-
hospitalización a factores de estrés durante el
ingreso: alteraciones del sueño y de los ritmos
circadianos, déficits alimentarios, dolor, falta de
actividad física, medicación que altera el estado
cognitivo o noticias adversas difíciles de encajar.
Síndrome de post-hospitalización
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Un meta-análisis ha demostrado que los programas de hospitalización a domicilio (HD)
reducen mortalidad, reingresos y costes, y además mejoran la satisfacción de los
pacientes. La hospitalización a domicilio, a pesar de ser prometedora, sólo está
desarrollada en un 30% de los hospitales públicos, con un volumen de actividad casi
anecdótica. El número de pacientes atendidos por los programas HD representarían sólo
el 2% del volumen de altas convencionales.
Iniciativas de transitional care:
hospitalización a domicilio
14/6/17 50

Althaia, un programa basado en el modelo HD americano
El programa cuenta con el trabajo domiciliario de un equipo formado por médicos,
enfermeras y fisioterapeutas. El perfil de pacientes admitidos es muy variado: desde
casuística médica (básicamente cronicidades descompensadas) hasta procesos
postquirúrgicos. El 79% de los enfermos adelantan la fecha prevista de alta de manera muy
prematura, de hecho sólo están 2 días en el hospital, mientras que el resto, el 21%, lo que
hacen es evitar el ingreso. En conjunto la edad de los enfermos en programa es de 68 años y
la estancia media (exclusivamente de HD) es de 9 días.
BSA, un programa basado en el modelo HD británico
El programa cuenta con un equipo domiciliario más completo: médicos, enfermeras, gestores
de casos, trabajadores sociales, fioterapeutas y terapeutas ocupacionales. Trabajan con
metodología geriátrica (evaluación integral y plan terapéutico individualizado). El perfil de
pacientes admitidos también es médico-quirúrgico, pero en este modelo la mitad de los
enfermos proceden directamente desde urgencias. La edad media de los pacientes es de 84
años y la estancia en el programa supera los 40 días.
Iniciativas de transitional care: hospitalización a domicilio
14/6/17 51

Modelo de atención integral para pacientes frágiles y crónicos
complejos que ingresan por reagudizaciones
Modelo fragmentado Modelo integrado
Actitud reactiva Actitud proactiva
Atención a la enfermedad Atención a las necesidades
Niveles asistenciales Adaptación de la oferta a las necesidades
Paciente pasivo Implicación del paciente en las decisiones
Hermetismo entre niveles Coordinación e integración
Principios
14/6/17 52

Modelo de atención integral para pacientes frágiles y crónicos
complejos que ingresan por reagudizaciones
Evaluación geriátrica Es la pieza "estrella", de la que emana el plan
terapéutico individualizado (PTI), elaborado en equipo,
y acordado con el paciente y la familia. Es el eje
trazador de la actuación clínica
Rehabilitación precoz El PTI incorpora la rehabilitación tan pronto como sea
posible, para evitar el encamamiento pasivo y la
desorientación implícita
Conciliación de la medicación El equipo aprovecha las transiciones para adaptar la
medicación a las circunstancias que rodean al paciente
Planificación del alta La planificación del alta se elabora, conjuntamente con
el paciente y la familia, desde el primer momento del
ingreso
Transiciones cuidadosas Se trabaja para garantizar la comprensión del PTI por
parte del paciente y de la familia y así se evitan
descoordinaciones entre equipos
Instrumentos clínicos
14/6/17 53

Modelo de
atención integral
para pacientes
frágiles y crónicos
complejos que
ingresan por
reagudizaciones
Intervención en urgencias Se realizan acciones formativas para los profesionales de
urgencias, especialmente para las enfermeras, además de
la actividad diaria de la enfermera gestora de casos en la
misma área de urgencias. Se amplían las posibilidades de
derivación desde urgencias a todos los dispositivos del
modelo
Unidad de Geriatría de Agudos La UGA se diferencia de los servicios tradicionales por el
uso que hace de los instrumentos clínicos descritos
anteriormente. Acoge todos los pacientes ingresados en
el hospital que reúnan los criterios definidos,
indistintamente de si han ingresado por motivos
quirúrgicos o médicos
Hospitalización Post-Agudos Las Unidades de Convalecencia se han integrado, desde el
punto de vista del circuito clínico, con la UGA de manera
que se evitan transiciones descoordinadas y se reducen
estancias hospitalarias
Hospitalización Domiciliaria Es una atención post-aguda en el propio domicilio
ofrecido por un equipo integrado de profesionales del
hospital y de la unidad de paliativos domicliarios. Los
resultados son buenos y los riesgos inherentes a las
transiciones desaparecen
Reordenación de la oferta de servicios
14/6/17 54

Aumentar las competencias enfermeras
Según el profesor Clayton Christensen de Harvard Business School, la
innovación disruptiva en el sistema sanitario llegará cuando se consiga
que cada una de las profesiones relacionadas ejerza sus funciones en el
límite superior de sus competencias. Eso es motivacional y aporta
innovaciones per si mismo.
25/5/17 55

Cambiar modelos organitzativos para mejorar calidad
y seguridad
1. Aumentar hasta el máximo posible el número de horas cubiertas por el
equipo médic estable.
2. Revisar el modelo de guardias médicas para disponer del equipo
profesional que garantice el máximo nivel de profesionalidad de manera
continuada.
3. Suprimir los turnos de 12 horas de enfermería.
4. Hacer cambios de turno de enfermería de al menos 15 minutos de
duración, pasando por las habitaciones para que el propio paciente
pueda detectar si hay errores en las informaciones intercambiadas.
5. Desarrollar un modelo de supervisión de infermería que garantice la
máxima estabilidad posible de las cargas de trabajo.
6. Tener mecanismos de gestión de pacientes que eviten que las plantas
de hospitalización tengan ocupaciones superiores al 90%.
25/5/17 56

Los retos de los hospitales del futuro
1. En los hospitales de hoy se observan modelos organizativos
basados en las necessidades de los profesionales y no en la
de los pacientes, hay defectos estructurales que afectan la
calidad y la seguridad de los procesos y hay desajustes de la
adecuación de las carteras de servicios.
2. En los hospitales de mañana tendrán que desplegar
estrategias para mejorar la experiencia de los pacientes,
crear comisiones de mejora de la práctica clínica, aplicar la
ley de Sutton con sentido comunitario, industrializar por un
lado y aprender a elaborar planes individualizados por el
otro, hacer una reorientación hacia la fragilidad geriátrica,
fomentar las funciones de los médicos generalistas y
aumentar las competencies enfermeras.
25/5/17 57

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