Clase 4_lección 4_Alcance.pdf

Prof. José Antonio Puentes
Lección 4: Alcance
Alcance

Lección 4: Alcance
El proyecto surge como respuesta a
• demanda del mercado
• necesidad comercial
• solicitud de un cliente
• adelantos tecnológicos
• requisito legal
• impacto ecológico
• necesidades sociales, etc.
El caso de negocio o un documento similar proporciona la información
necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el
proyecto vale o no la inversión requerida. Normalmente, la necesidad
comercial y el análisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de
negocio para justificar el proyecto y/o para demonstrar su viabilidad.

Lección 4: Alcance
META
¿Qué, Cómo?
NECESIDAD
(INDU, DAFO,
ADOAE)
Viabilidad
del proyecto
¿entendemos
lo que
tenemos que
hacer y
porqué?
DESEO –
EXPECTATIVA DEL
CLIENTE
CRITERIOS DE
ÉXITO OBJETIVOS
(smart)
ALCANCE
(proyecto y
producto)
PLAN DE
PROYECTO
Cumplimiento de los Requisitos
Satisfacción al Cliente
Adecuación al Uso
Incertidumbre ↓
% Éxito ↑
SÍNTOMAS
DIAGNÓSTICO
TRATAMIENTO

Lección 4: Alcance
 Título del Proyecto y Descripción.
 Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el
patrocinador y demás interesados
 Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o requisitos del
producto que el proyecto debe abordar
 Finalidad o justificación del proyecto (metas y objetivos)
 Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad
 Resumen del cronograma de hitos
 Influencias de los interesados
 Organizaciones funcionales y su participación
 Asunciones de la organización, ambientales y externas
 Restricciones de la organización, ambientales y externas
 Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno
sobre la inversión (business case)
 Presupuesto resumido. Costes recurrentes.
 Infraestructura necesaria.
 Servicios generados.
 Firmado y Aprobado.
 SENIOR MANAGER:
Acta de
constitución
del proyecto

Lección 4: Alcance
STAKEHOLDERS
ALCANCE
TIEMPO
COSTE
RIESGO
CALIDAD
RECURSOS
COMUNICACIÓN
APROVISIONAMIENTO
INTEGRACIÓN
NECESIDAD
ÉXITO
Las cuatro líneas base de
control: WBS, Cronograma,
Curva S, Plan de Respuesta a los
Riesgos
PLAN

Lección 4: Alcance
¿Qué parámetros suelen prevalecer sobre los otros, que
significa genéricamente éxito
¿Qué preguntas se
hacen habitualmente?
TIEMPO
¿Cuánto tiempo
llevará
generarlos?
ALCANCE
¿Cómo se están
generando los
entregables?
¿Qué estamos
entregando?
¿Cómo de buenos son
nuestros entregables?
¿A quién necesitamos?
¿Qué necesitamos?
¿Cuánto costará?
¿Cómo de seguros estamos
con relación al entorno del
proyecto?

Lección 4: Alcance
¿En términos prácticos, cómo podemos asegurar el éxito del proyecto?
UN PLAN REALISTA Y CONSENSUADO CON LOS INTERESADOS
Éxito = Integración ( Alcance, Tiempo, Coste, Riesgo, Calidad, etc. )
Petición
CLIENTE
Análisis de
alternativas
EXITO FRACASO

Lección 4: Alcance
Aportaciones prácticas de la líneas base:
 WBS / EDT Alcance
 Cronograma Tiempo, Recursos
 Valor Ganado Tiempo, Coste
 Gestión de Riesgos y Riesgos, Alcance
del Cambio
NOTA: El éxito del proyecto se basa en el control
preventivo y proactivo, y no en responder
reactivamente a la realidad. Las claves son el
compromiso y la proyección de futuro. Si
podemos imaginar lo que puede suceder
seremos capaces de actuar para condicionar
positivamente el éxito de los proyectos. La
construcción de las líneas base no elimina la
necesidad de gestión del resto de áreas de
conocimiento: integración, calidad, recursos,
comunicación, aprovisionamiento.
Control
NOTA: Las líneas base nos permiten establecer “la ruta” a seguir para realizar el
proyecto y alcanzar sus objetivos, nos permiten determinar en cualquier momento si
estamos siguiendo el plan o no, y por tanto cuanto nos estamos alejando del
cumplimiento de las metas u objetivos del proyecto. En otras palabras, las líneas base
del proyecto (baselines en inglés) son el resultado de la planificación inicial y sirven
como punto de orientación para medir el avance del proyecto (comparando los datos
iniciales planificados con los resultados obtenidos a lo largo del desarrollo del
proyecto) y ayudar a pronosticar el resultado final. Si somos capaces de pronosticar el
futuro seremos capaces de actuar proactivamente, elemento esencial del éxito del
proyecto.

Lección 4: Alcance
1- Identificamos el Objetivo y
los Criterios de Éxito
3- Descomponemos el Trabajo (WBS)
 Incluir todos los entregables
 Asignar el trabajo
 Nivel de control adecuado
4-Desarrollo de la Matriz de
Asignación de Responsabilidades (RAM)
Asignación
de responsables
(Equipo de Proyecto)
ALCANCE:
Lista
de
Actividades
Primera
línea
base
de
Control
A B C D E F
F R A P P
F A P P
F R A I
R F A P
F P I A
...
P
P
P
PERSONA
FASE
Requisitos
Prototipo
Diseño
Desarrollo
Pruebas
P = Participante A = Responsable R = Revisión necesaria
I = Información F = Firma requerida
2- Identificamos la Estrategia
de Trabajo : el Alcance

Lección 4: Alcance
• Requisitos asociados al contexto del negocio, como regulaciones, tecnologías, empresas de la competencia, cambios en el
mercado, responsabilidad social, etc.
• Requisitos asociados a la relación contractual, como tiempos, presupuestos, distribución del riesgo, tipo de contrato, formas
de pago, derechos, etc.
• Requisitos funcionales, características y funcionalidades de la solución en términos de los procesos operativos que se deben
mejorar o implementar.
-Requisitos del producto o servicio a desarrollar
o Requisitos de Interfaz: especifica una interfaz con un elemento externo con el cual interactúa nuestra solución,
o que establece restricciones en formatos, tiempos u otros factores.
o Requisitos Físicos: especifica las características físicas que debe poseer la solución, por ejemplo cuando se
desarrolla u producto su material, su forma, tamaño y peso pueden ser muy relevantes.
-Requisitos de los usuarios
• Requisitos no funcionales, como restricciones de entorno asociadas al producto o a la propia organización: rendimiento,
dependencias, facilidad de mantenimiento, escalabilidad, posible evolución, disponibilidad, fiabilidad, seguridad, facilidades de
gestión, facilidades de uso, procedimientos o estándares a usar, etc.
Requisitos = Especificaciones = Criterios de Éxito
NOTA: La solución debe ser
validada contra los requisitos

Lección 4: Alcance
Prioridad
de
los
requisitos
Para lograr el éxito, los proyectos deben tener una prioridad adecuada tanto para los
objetivos principales del proyecto, como para las tareas específicas que lograrán los
objetivos.
• Nivel de tareas: defina qué piezas de trabajo (historias de usuario o tareas) se deben
realizar, y en qué orden, durante el proceso de desarrollo del proyecto.
• Nivel del producto: determine qué características del producto podrían contribuir mejor
al logro de los objetivos principales del proyecto.
Factores a tener en cuenta:
 Tiempo.
 Esfuerzo (recursos de todo tipo).
 Valor Funcional.
 Opinión de los Stakeholders.
 Opinión del equipo de desarrollo.
 Valor de Mercado.
 Etc.

Lección 4: Alcance
Técnicas de priorización:
• Analiza las áreas clave que se tienen en cuenta antes de tomar una decisión importante:
beneficio, estrategia, costes, riesgos, etc.
• Mapa de dependencia: siempre es una buena idea crear un mapa de dependencia para comprender
mejor las dependencias entre los requisitos. Especialmente teniendo en cuenta que la mayoría de los
requisitos son interdependientes y difícilmente encontrarás un requisito que sea independientemente.
• MoSCoW. : es una combinación de las primeras letras de: debe tener (Must have), debería
tener (Should Have), podría tener (Could Have), y no tendrá en esta ocasión (Would not Have) puede
ser postpuesto para otra ocasión.
• Votación: cuando hay demasiados requisitos que deben categorizarse en diferentes categorías con
aportes de diferentes partes interesadas, la votación es una de las mejores formas de resolver la
priorización de requerimientos.
• Técnica de clasificación de burbujas: para priorizar los requisitos utilizando la técnica de clasificación
de burbujas, debe cumplir dos requisitos y compararlos entre sí (por ejemplo valor para el negocio y
urgencia).
• Método – cien dólares: este método simple es útil en cualquier lugar donde múltiples
interesados necesitan votar democráticamente sobre qué requisitos son los más importantes. Todas las
partes interesadas obtienen 100 dólares conceptuales, que pueden distribuir entre los requisitos.
• Cinco “porqués”: con cinco porqués, se pregunta repetidamente al participante (cinco veces o menos)
por qué el requerimiento es necesario hasta que se establece la importancia de los requisitos.
Prioridad
de
los
requisitos

Lección 4: Alcance
Técnicas de priorización:
Modelo KANO:
• Atributos unidimensionales o normales: Son aquellos
atributos que generan satisfacción si están presentes o
insatisfacción si no lo están. Son generalmente los factores
que determinan la elección de uno u otro modelo por parte
del cliente.
• Atributos atractivos: Son los atributos que generan
satisfacción cuando están presentes pero no causan
insatisfacción si no están. El cliente no espera que
estén, pero si aparecen logra un efecto positivo y de agrado.
• Atributos requeridos (must-be), esperados: Son atributos
que tienen que estar, no pueden faltar. Su ausencia producirá
indefectiblemente insatisfacción del cliente.
• Atributos indiferentes: Son aquellos atributos que el cliente
suele no advertir, por lo que no generan ni satisfacción ni
insatisfacción. Son completamente prescindibles. Deben ser
eliminados porque generan un costo innecesario.
• Atributos inversos o de rechazo: Son atributos que
agregan características especiales que el cliente no espera y
que le generan insatisfacción si están presentes.
Prioridad
de
los
requisitos

Lección 4: Alcance
Obviamente no todos los requisitos tendrán la misma prioridad y
por eso hablaremos de requisitos:
• Mandatorios, sin ellos la solución no tiene sentido
• Importantes, facilitan el uso de la solución
• Cosméticos, se podría renunciar a ellos por razones de tiempo y
coste, sin perjudicar la solución.
Prioridad
de
los
requisitos

Lección 4: Alcance
Objetivos del Proyecto
Características del OBJETIVO: SMART
NOTA: El objetivo tiene que ser SMART. Recuerde que en Dirección de
Proyectos podemos reestructurar los conceptos para adaptarlos a
nuestras necesidades de gestión. La definición dada aquí no se adapta
completamente a las definiciones estándares del concepto SMART.

Lección 4: Alcance
NOTA: Se define la gestión de los interesados antes de la
definición del alcance, ya que estos pueden condicionar el
contexto en el que se desarrolla el proyecto y por tanto
condicionar el alcance del proyecto, o generar objetivos
secundarios o adicionales, pero nunca deberá condiciona el
objetivo fundamental del proyecto.

Lección 4: Alcance
El enunciado del problema es una narración breve que describe el
problema o la oportunidad que el proyecto tiene pensado tratar.
Debe poder contestar a las siguientes preguntas:
 ¿Qué problema u oportunidad trata el proyecto?
 ¿Qué mal estoy intentando subsanar?
 ¿Qué oportunidad estoy tratando de explotar?
¿Enunciado del Problema / Oportunidad?
NOTA: La única razón que hay detrás de cualquier proyecto es proteger el negocio
propio o del Cliente (negocio: objeto de interés). Si no entendemos el contexto en el
que se desenvuelve el proyecto y las razones de negocio (propias y del Cliente) que
hay detrás del proyecto, durante su desarrollo no podremos tomar decisiones de valor.

Lección 4: Alcance
¿Enunciado del Problema/Oportunidad?
El sector de la venta y distribución de pescado congelado en la zona de Barbate está
formado por cuatro actores hegemónicos con características bastante parecidas en
cuanto a flota, volumen de ventas y tipos de clientes. Las instalaciones logísticas de
todos ellos son almacenes congelados manuales, poco ágiles y con poca gestión
informática de stocks y expediciones.
Una parte importante de las ventas del sector es para grandes almacenes, con un gran
volumen de palets de una sola referencia, mientras que la otra parte va dirigida tanto a
mercados locales como a pequeños comercios e incluso restaurantes, con pocos palets
o incluso ni tan siquiera uno completo por pedido, de varias referencias mezcladas.
Con el sistema actualmente en uso es complicado gestionar dos cadenas de
suministros tan diferentes, por lo que se impone una diferenciación desde el momento
de la entrada de la mercancía en el almacén. Con esto, ALMA espera obtener una
importante ventaja sobre sus competidores y expandirse en el segmento de los
grandes almacenes a costa de ellos.
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”
Contexto
Oportunidad
Problema

Lección 4: Alcance
¿Meta del Proyecto?
La meta del proyecto es una declaración concisa de cómo el proyecto
planificado trata el problema o la oportunidad que se describe en la
finalidad del proyecto. Por lo general, la declaración de la meta es una
sola oración y no incluye descripciones de productos entregables
específicos, ni del alcance, ni de los marcos de tiempo.
 ¿Qué estoy intentando lograr?
 ¿Por qué hacer este proyecto?
 ¿Cómo estoy tratando de lograrlo?
NOTA: Esta es una reflexión de alto nivel ¿entendemos lo que tenemos
que lograr?¿creemos que somos capaces?. Muchos de los proyectos
no pasan de este punto. No todos los proyectos pasan por esto punto,
pero es recomendable.

Lección 4: Alcance
¿Meta del Proyecto?
Construir dos almacenes automáticos con entradas manuales, diferenciados
para cajas y palets, con capacidad para gestionar optimizando tiempos de
entrada y salida de mercancías, y garantizando la cadena del frío, con dos
circuitos independientes para cajas y palets,
que aumente la capacidad de respuesta de ALMA y le ponga en condiciones de
crecer a costa de sus competidores.
Lo que queremos conseguir
Cómo pensamos conseguirlo
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
¿Criterios de Éxito?
Los criterios del éxito del proyecto describen el valor medible que la
organización espera con la finalización del proyecto. Esta narración debe
presentarse en forma de resultados medibles (si/no, valores numéricos,
fechas) que definan el éxito del proyecto.
 ¿Cómo sabremos si el proyecto es un éxito?
 ¿Qué factores medibles indicarán el éxito o fracaso del
proyecto?
NOTA: Criterios de éxito, requerimientos o especificaciones son sinónimos. Por
ejemplo la fecha de entrega del proyecto o el coste del mismo es tanto un
requerimiento como un criterio de éxito. Digamos que los criterios de éxito
describen los requerimientos esenciales que se deben cumplir para asegurar el
éxito del proyecto, o dicho de otro modo si uno de estos criterios de éxito no se
cumpliese el proyecto no sería un éxito. Siempre deben ser medibles: cantidades,
fechas, cumplimiento si/no.

Lección 4: Alcance
¿Criterios del Éxito?
1. El almacén debe ser capaz de gestionar por separado entradas masivas de hasta 1.200
cajas / hora y salida a 80 palets / hora y 1.000 cajas / hora. Las expediciones pueden ser
sólo de cajas, sólo de palets o mixtas con ambos tipos en un transporte final.
2. La identificación de las cajas y palets debe ser rápida y fiable. No pueden pasar más de
5 minutos desde que la caja sale del camión hasta que entra en la zona congelada, y el
porcentaje de cajas no identificadas a la salida del almacén debe ser inferior al 0,1%
3. La posición de cada caja o palet tiene que ser conocida en todo momento por el
sistema.
4. El movimiento de mercancías tiene que garantizar en todo momento que se mantenga
la cadena del frío (no más de 5 minutos fuera de cámara congelada). Esto incluye el
movimiento manual desde la salida del sistema hasta los muelles de expediciones.
5. La entrada en funcionamiento se tiene que hacer en el momento de menor stock del
año. La fecha tope es el 23 de febrero de 2009.
6. El 60% de los operarios tienen que estar completamente formados en el momento de la
puesta en servicio.
7. El coste no deberá superar al final del proyecto caso el 85% del precio ofertado.
8. La disponibilidad de la instalación durante la operación a régimen permanente debe
estar por encima del 93%.
si /no
fecha
número
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
¿Objetivos del Proyecto?
Un objetivo es un elemento programático que identifica la finalidad hacia
la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a
los propósitos. Los objetivos son, por tanto, los fines hacia los que está
orientada la actividad del proyecto.
 ¿Qué es lo que el Cliente quiere, que es lo que el negocio del
cliente necesita?
 ¿Qué es lo que la organización ejecutora quiere obtener del
proyecto, a corto y a medio plazo?
NOTA: El objetivo puede se descrito como un producto o un servicio que el cliente
necesita a corto plazo, como una adecuación a una situación futura, o por ejemplo
una mejora de imagen o una vinculación a determinados usuarios. Las organizaciones
ejecutoras de los proyectos siempre tienen un doble objetivo, el primero es desarrollar
el producto que su Cliente les pide, y el segundo y no menos importante, vincularse
con el Cliente para que este le vuelva a comprar.

Lección 4: Alcance
¿Objetivos del Proyecto?
Dotar al cliente de una solución logística que le permita atender demandas de
entradas hasta 1.200 cajas/h y de salidas de hasta 1.000 cajas/h y 80 palets/h,
asegurando la cadena del frío, con una disponibilidad del 93%, que entre en
servicio en febrero de 2009 y en régimen permanente antes de junio de 2009.
NOTA: El objetivo tiene que ser SMART. Es difícil conseguirlo en una definición tan
breve, por eso se definen primero los criterios de éxito para convertir el proyecto en
SMART. Piense que esta definición va a formar parte de muchos informes por lo que
debe ser escueta y dar una idea de lo que se quiere conseguir y del esfuerzo que
conlleva, pero sin dar datos que no puedan ser compartidos de forma general. En el
objetivo no se describen la solución técnica, no confunda el objetivo con el alcance.
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
¿Stakeholders, interesados?
 Competidores de ALMA en la zona: sus clientes son objetivo de la expansión
de ALMA.
 Clientes de ALMA: Según su tamaño condicionan las expediciones, la
gestión del paletizado y el picking y el volumen total
 Armadores (proveedores de ALMA): influyen más que las características del
producto los tipos de embalaje y los volúmenes de producto que envían.
 Personal de ALMA: deben estar formados para el momento de la entrada en
servicio de la instalación.
 Empresa suministradora: actor principal del desarrollo del proyecto.
NOTA: Los interesados más peligrosos de olvidar son aquellos que
puedan suponer una amenaza para el proyecto y por tanto puedan
poner el peligro el éxito del proyecto.
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
¿Alcance del Proyecto?
Es el trabajo que deber realizarse, y solo el trabajo que debe realizarse,
para entregar un producto, servicio o resultado, al cliente (interno o
externo), con las funciones y características especificadas.
 ¿Qué entregables necesita el Cliente?
 ¿Cómo son los entregables que el Cliente necesita?
 ¿Qué trabajo hay que realizar para producir y entregar los
entregables que el Cliente necesita?
NOTA: No confundamos el Alcance del Proyecto con el Alcance del Producto (el
primero contiene al segundo y se ve afectado por el). El Alcance del Producto se
define como los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado. Si hay un cambio de Alcance del Proyecto, este podrá condicionar
parte del Alcance del Producto, si hay un cambio en algunas de las características
de los entregables (cambia el Alcance del Producto) afecta y condiciona el
Alcance del Proyecto.

Lección 4: Alcance
ALCANCE del proyecto:
Diseño, construcción, instalación, puesta en servicio y mantenimiento de
sistemas de entrada e identificación de cajas, formación de palets, almacenaje
de cajas y almacenaje de palets a -24ºC, salida y expedición de cajas y salida y
expedición de palets, todo ello controlado por un software de gestión de
almacén desarrollado a medida y monitorizado por un sistema de visualización
comercial personalizado.
NOTA: El Alcance del Proyecto se define en términos del trabajo
necesario para desarrollar y entregar los entregables acordados.
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
1 Ajustes a -24ºC
2 Compras
3 Compras de equipos y materiales
4 Control de calidad
5 Control de costes
6 Definición de rutinas de mantenimiento
7 Desarrollo del sistema de gestión de almacén
8 Desarrollo del sistema de monitorización
9 Dimensionamiento de turnos de mantenimiento
10 Diseño eléctrico transporte de cajas (planos y programas PLC)
11 Diseño eléctrico transporte de palets (planos y programas PLC)
12 Diseño mecánico transporte
13 Diseño puestos de paletizado y picking
14 Diseño transelevadores
15 Entrega de la instalación
16 Fabricación
17 Fabricación de equipos propios
18 Facturación
19 Firma del acta de aceptación con cliente
20 Firma del contrato
21 Formación de operadores
22 Generación de lista de repuestos
23 Generación de un análisis funcional (descripción de funcionamiento)
24 Gestión de proyecto
25 Ingeniería
26 Ingeniería Eléctrica
27 Ingeniería IT
28 Ingeniería Mecánica
29 Lanzamiento con cliente
30 Lanzamiento interno proyecto
31 Layouts generales y parciales
32 Mantenimiento
33 Montaje
34 Montaje eléctrico
35 Montaje mecánico
36 Operaciones
37 Planificación
38 Pruebas
39 Pruebas de funcionamiento
40 Pruebas de funcionamiento en frío
41 Puesta en marcha
42 Puesta en marcha de gestión
43 Puesta en marcha eléctrica
44 Puesta en marcha monitorización
45 Subcontratación de servicios
46 Transporte
47 Transporte equipos a obra
48 Verificación requerimientos
Tormenta
de
Ideas
(Brainstorming)
NOTA: Para obtener la lista de
actividades se suele partir de una reunión
de brainstorming o tormenta de ideas,
potenciándola con el uso de los mapas
mentales, en la que todos los miembros
de equipo aportarán su experiencia
(información histórica, lecciones
aprendidas, juicio experto, etc.) a fin de
conseguir una lista de todas las
actividades (generales y detalladas).
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
¿WBS /EDT?
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS).
Descomposición jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa
al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos
del proyecto y crear los productos entregables requeridos.
 ¿Cómo organizo el trabajo?
 ¿A que nivel de descomposición debo llegar?
 ¿Están todos los entregables recogidos?
 ¿Con esta lista de actividades (último nivel de descomposición)
puedo generar adecuadamente el cronograma y el presupuesto y el
resto de planes subsidiarios (riesgos, recursos, comunicación, calidad,
aprovisionamiento)?

Lección 4: Alcance
• Organiza y define el Alcance Total del
Proyecto.
• Estructura jerárquica de distribución del
Trabajo.
• Una agrupación (afinidad) de trabajos
orientados a entregables (Paquetes de
Trabajo).
• Cada nivel descendente representa un
incremento en la definición de los
componentes, por lo que cada rama
puede tener una longitud diferente.
• Los componentes del Proyecto pueden
ser productos o servicios
• Relaciona elementos de trabajo entre
ellos y con el producto final.
• De un punto de vista práctico
denominamos actividades al último nivel
de descomposición de cada rama.
NOTA: ¿Cuando se debe parar el nivel de descomposición? Cuando se cumplan dos
condiciones, la primera cuando lleguemos a una actividad que pueda ser realizada por
un solo grupo funcional puro (finanzas, logística, los probadores, los instaladores, la
gente de diseño, etc.) Esto es obligatorio ya que luego será el representante del grupo
funcional el responsable de dar todas las estimaciones de tiempo y coste para las
actividades bajo su responsabilidad. Potencialmente se podrá seguir bajando en el nivel
de detalle siempre que este grupo funcional y el equipo lo consideren adecuado. La
segunda cuando el equipo considere que tiene un nivel de control adecuado.
¿WBS /EDT?

Lección 4: Alcance
WBS:
ejemplo

Lección 4: Alcance
La WBS divide un
proyecto en piezas o
paquetes de trabajo
(producen entregables)
para ayudar a asegurar
que se identifiquen
todos los elementos que
se necesiten para
completar su alcance.
WBS:
ejemplo

Lección 4: Alcance
TIPOS DE
ENTREGABLES
PLAN DE
PROYECTO
RIESGOS
CONTROLES
INFORMES
ACCIONES
LECCIONES
APRENDIDAS
GESTIÓN
PRODUCTOS
SERVICIOS
MANUALES
DOCUMENTACIÓN
CONTROLES
ACEPTACIONES
OBJETIVO
OFERTA /
CONTRATO
ADMON.
CONTRATO
CONTROLES
ACEPTACIONES
FACTURACIÓN
PAGOS
CONTRATO
UN ENTREGABLE ES UN ELEMENTO
FISICO DOCUMENTABLE O UN
DOCUMENTO
Entregable: definición
LOS ENTREGABLES PUEDEN SER PRODUCTOS O SERVICIOS

Lección 4: Alcance
DEFINICION (Qué, Quién,
Cómo, Con que´, …)
OBJETIVO
NIVEL DE CONTROL
SI
NO
ENTREGABLE
LISTO
secuencia lógica para alcanzar los objetivos del proyecto
Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final
Comienzo
Fin
ACTIVIDADES
Actividad A Actividad B
A B
NOTA: El éxito del proyecto se basa en ir incrementado el valor del proyecto a
medida que se van evolucionando los entregables hasta tener listos los productos
o servicios objeto del proyecto. Es por esto que es obligatorio que todos los
entregables aparezcan de forma explicita en la planificación del proyecto.
Desarrollo del Plan Básico

Lección 4: Alcance
Planificación Ejecución / Control Cierre
•Consolidar los requerimientos
del cliente
•Mejora el dimensionamiento
del proyecto
•Evitar que se omitan trabajos
claves y de apoyo para la
obtención de los entregables
•Facilita la asignación de roles
y responsabilidades
•Base para la obtención del
cronograma, presupuesto y
flujo de caja, y análisis de
riesgos
•Representar de manera
gráfica el trabajo a ser
realizado
•Asegurar que no se dupliquen
tareas
•Etc.
•Mapa de control para el
logro del alcance
•Facilita la comunicación
entre involucrados
•Representa de manera
gráfica el trabajo realizado
•Facilita el análisis de
impacto en el alcance
•Permite el cálculo del valor
ganado a nivel de paquetes
de trabajo.
•Herramienta útil para
análisis de impacto y la
negociaciones de cambio
de alcance
•Ayuda en los procesos de
evaluación del desempeño
•Etc.
•Mapa guía para la
aceptación del Alcance
•Mapa guía para realizar
las actividades de cierre
de contratos y del
proyecto.
•Ayuda a mejorar los
procesos de mejora
continua (Estadísticas,
estandarización,
información histórica,
etc.)
•Ayuda a documentar las
lecciones aprendidas
•Etc.
Algunos
beneficios
de
la
WBS
por
grupo
de
proceso

Lección 4: Alcance
WBS, ejemplo:
estructura

Lección 4: Alcance
Orientado a Procesos:
2. Pruebas
2.1 Pruebas Unitarias
2.2 Pruebas de Integración
2.3 Pruebas de Sistema
Orientado a Procesos:
2. Pruebas
2.1 Pruebas Unitarias
2.2 Pruebas de Integración
2.3 Pruebas de Sistema
Orientado a Acciones:
2. Diseño de Producto
2.1 Diseño de Componentes Externos
2.3 Diseño de Componentes Comunes
2.4 Diseño de Integración de Componentes
Orientado a Acciones:
2. Diseño de Producto
2.3 Diseño de Componentes Comunes
2.4 Diseño de Integración de Componentes
Orientado a Entregables:
2. Componente A
2.1 Subcomponente A1
Orientado a Entregables:
2. Componente A
Orientado a la Organización:
2. Logística
3. Legal
4. Compras
5. Ingeniería
Orientado a la Organización:
2. Logística
3. Legal
4. Compras
5. Ingeniería
Orientado a Fases:
1 Tomas de Requerimientos
2. Diseño
3. Compra
4. Instalaciones
5. Pruebas
6. Entrega
7. Paso a Producción
Orientado a Fases:
1 Tomas de Requerimientos
2. Diseño
3. Compra
4. Instalaciones
5. Pruebas
6. Entrega
7. Paso a Producción
WBS, ejemplo:
orientación

Lección 4: Alcance
Línea Base del Alcance
Alcance del producto,
entregables y criterios
de aceptación
Entregables y
descomposición en
paquetes de trabajo Descripción detallada
del trabajo y
descripción técnica
Línea Base del Alcance

Lección 4: Alcance
ALMACÉN
Primer nivel de descomposición
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
Para entender la Organización y poderla descomponerla en funciones y
personas al servicio del proyecto se utiliza la Organization Breakdown
Structure (OBS). Es un diagrama de afinidad en forma de árbol, el
organigrama, orientado a las capacidades, que organiza, define y
muestra los recursos humanos y las capacidades que tenemos
disponibles para conseguir el objetivo del proyecto.
 ¿Qué departamentos deben intervenir?
 ¿Con que personas cuento para formar el equipo de
proyecto?
¿OBS?

Lección 4: Alcance
Director Proyecto
Responsable Ventas
Dtor. Financiero
Proyecto
Resp. Ingeniería
Resp. Compras Resp. Fabricación Resp. Montaje Resp. Calidad
Resp. Prevención
Riesgos Resp. Postventa
Resp. Subproyecto
Mecánico BK25
Resp. Subproyectos
Eléctrico e IT
Dtora. División DWII
Resp. Subproyecto
Mecánico BK10
OBS
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de
responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar
actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a una persona o a
un equipo.
 ¿Cómo se distribuye la responsabilidad para ejecutar las actividades?
¿Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM / RACI)?
Rol Descripción
R Responsible Responsable
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más habitual es que exista sólo un
encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un
nivel más bajo, como ya se ha comentado.
A Accountable Aprobador
Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir cuentas sobre su ejecución.
Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas (A) de que la tarea sea ejecutada por su
Responsable (R).
C Consulted Consultado Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la tarea.
I Informed Informado
Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la ejecución de la tarea. A diferencia del
consultado (C), la comunicación es unidireccional.

Lección 4: Alcance
NOTA: En esta RAM solo se ha incluido la Responsabilidad
(R) , se ha hecho a alto nivel indicando que departamento es
responsable de que actividad (último nivel del WBS). Ahora
cada uno de los departamentos implicados deberá asignar a
las personas responsables (con nombres y apellidos) para
cada actividad y dotarles de los recursos necesarios.
Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM / RACI)
Caso
“Almacén
automático
congelado
ALMA”

Lección 4: Alcance
WBS
OBS
 Paquete de Trabajo
 Actividad
 Cuenta de Gasto
COSTE DEL
PROYECTO
ESTIMACION
TOP-DOWN
BOTTOM-UP

Lección 4: Alcance
Planificación
Definición
Estructura de
Desglose
WBS
Plan del
Alcance
Enunciado del
Alcance
Lista de
Actividades
Diagrama de
Red
Respuesta a
los Riesgos
Costes por
Actividad
Requisitos de
los Recursos
Duración por
Actividad
Cronograma
y Línea Base
(Calendario)
Presupuesto
y Línea Base
(Curva S)
Plan Gestión Riesgos
Estimación Esfuerzo
Estimación
Preparación
Presupuesto
Estimación Recursos
Definición de Actividades Secuencia y Dependencia
Desarrollo Cronograma

Lección 4: Alcance
El control de cambios del alcance esta relacionado con:
 influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los
cambios sean acordados;
 determinar cuando se ha producido un cambio del alcance y su impacto; y
 administrar los cambios reales cuando ocurren, si es que ocurren.
El control de cambios del
alcance debe estar
íntimamente integrado con los
otros procesos de control
(control de tiempos, control de
costos, control de calidad).

Lección 4: Alcance
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar
cualquier documento, entregable o línea base. Cualquier interesado del
proyecto puede solicitar un cambio.
Durante la ejecución del trabajo del proyecto, el cliente puede querer
modificar alguno de los requisitos del proyecto. Se analiza la petición y se
pueden presentar solicitudes de cambio que pueden modificar las
políticas o los procedimientos del proyecto, el alcance del proyecto o del
producto, el costo o el presupuesto del proyecto, el cronograma del
proyecto o la calidad del proyecto o los resultados del producto.
También, como consecuencia de la comparación entre los resultados
planificados y los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para
ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto, del producto o de los
requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costos.

Lección 4: Alcance
Las solicitudes de cambio pueden iniciarse dentro o fuera del proyecto y pueden ser
opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato).
Las solicitudes de cambio pueden incluir:
• Acción correctiva. Actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto
con el plan para la dirección del proyecto.
• Acción preventiva. Actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo
del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
• Reparación de defectos. Actividad intencional para modificar una no conformidad de un
producto o de alguno de sus componentes.
• Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como
documentos, planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.

Lección 4: Alcance
El control integrado de cambios es el proceso de revisar todas las
solicitudes de cambio; aprobar y gestionar cambios a entregables, documentos del
proyecto y al plan para la dirección del proyecto; determina la resolución de las
solicitudes de cambio y comunicar las decisiones.
El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados
dentro del proyecto sean considerados de una manera integrada y simultáneamente
aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados
sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Este proceso se
lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Las solicitudes de cambio aprobadas se planifican e implementan por parte del
equipo del proyecto y pueden tener impacto sobre cualquier área del proyecto o del
plan para la dirección del proyecto y pueden modificar las líneas base.

Lección 4: Alcance
Muchas gracias por
tu atención

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