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Rispetto al passato, le aziende operano oggi in un
contesto altamente competitivo, dovuto
principalmente all’innovazione tecnologica, alla
globalizzazione, all’iperscelta tra fornitori e
prodotti a disposizione dei clienti, alla saturazione
dei mercati. All’interno di questo scenario, riveste
un ruolo cruciale il capitale intellettuale costituito
dalle persone che lavorano nelle organizzazioni e,
di conseguenza, la LEADERSHIP, come competenza
per lo sviluppo di questo capitale.
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DEFINITIONS OF LEADER AND LEADERSHIP
Il verbo inglese “to lead” significa “condurre” (dal latino “cum =
insieme” e “ducere = tirare”).
Esistono tante definizione di leader e leadership quante sono le
persone che hanno provato a definirli. Bernard Bass raccoglie alcuni di
questi “tentativi” nel suo “Handbook on leadership” (1990), dove la
leadership viene definita come dinamica di gruppo, dimensione della
personalità, strumento per raggiungere risultati, capacità di influenza
ed esercizio della persuasione, relazione di potere e capacità di avere
seguito.
Useremo per “leader” la definizione dell’economista e saggista Peter
Drucker: ““Leader è colui che ha follower”. Per il concetto di
“leadership” ci affideremo alla definizione del Professore Ordinario di
Psicologia della formazione Gian Piero Quaglino: “La Leadership è
costruire relazioni di fiducia con il proprio gruppo di lavoro, al fine di
guidare, condurre le persone verso il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi, costruendo occasioni di apprendimento e di crescita, e
ricordando che l’obiettivo finale della leadership è quello di generare
nuovi leader”.
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MANAGER VS LEADER
I termini “manager” e “leader” vengono spesso usati paradossalmente sia come
sinonimi, sia come contrari. Potremmo dire che per raggiungere gli obiettivi
dell’organizzazione occorre interpretare entrambi i ruoli:
- il manager fa leva sull’autorità, cioè sul potere a lui attribuito di prendere
decisioni e distribuire premi e punizioni; il leader fa leva sull’autorevolezza, cioè sulla
comprensione e sulla condivisione, da parte dei follower, degli scopi, dei ragionamenti e
delle azioni da intraprendere
- Il manager amministra; il leader diffonde la cultura organizzativa e innova
- Il manager sostiene i propri collaboratori; il leader li sviluppa
- Il manager incentra il suo operato sui sistemi, sui processi e sulle strutture; il
leader presta attenzione alle persone
- Il manager è orientato alla stabilità; il leader al cambiamento
Per l’autore americano Ken Blanchard la leadership deve essere intesa come “servizio”: il
leader dà potere a tutti coloro che operano all’interno dell’organizzazione, consentendo
loro di agire come se possedessero la visione e la direzione. Un manager dovrebbe
sapersi spostare alla base della piramide e agire come “cheerleader”, supportando e
incoraggiando ognuno a vivere secondo la visione e a raggiungere gli obiettivi. Questa
strategia radicale di leadership si può, infatti, definire “guida la servizio degli altri”. Troppi
manager trascurano questo aspetto della leadership diventando “leader al servizio di se
stessi”.
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ORIENTAMENTO ALL’OBIETTIVO VS ORIENTAMENTO ALLE RELAZIONI
Dopo avere analizzato la situazione in cui opera, le azioni che un leader
deve intraprendere possono essere orientate:
1. Verso il compito e l’obiettivo da raggiungere (in questo caso il
comportamento del leader è quello di guida operativa)
2. verso le relazioni (in questo caso il comportamento del leader è
quello di cura delle relazioni e di sostegno)
Nel comportamento di guida operativa rientrano le azioni attraverso le
quali il leader fornisce ai collaboratori indicazioni operative e
normative, definisce gli obiettivi, organizza il lavoro, addestra,
determina le scadenze e le modalità di controllo.
Nel comportamento di cura delle relazioni e di sostegno rientrano le
azioni attraverso le quali il leader favorisce un buon rapporto con i
follower, fornisce sostegno e supporto da un punto di vista psicologico,
ascolta “attivamente”, coinvolge, dà feedback franchi e costruttivi,
esprime apprezzamenti.
Il prevalere di un comportamento sull’altro definisce il cosiddetto stile
di leadership.
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STILE DI LEADERSHIP EFFICACE E FLESSIBILITA’
Lo stile di leadership è quindi una tipologia di comportamento che un leader
adotta per pianificare, organizzare, motivare e controllare; si riferisce al grado
al quale la persona sa ascoltare, individua finalità e standard di risultato,
sviluppa piani di azione sia a breve che a medio e lungo termine, guida il lavoro
di altre persone, fornisce feedback, dà ricompense e punzioni, sviluppa la
professionalità dei collaboratori e stabilisce relazione con gli stessi.
Esistono 4 principali tipologie di Stile di leadership: direttivo, persuasivo,
partecipativo e delegante.
Non esiste un modo di essere leader efficace per tutte le situazioni. La
leadership deve essere situazionale, ovvero lo stile di leadership più adatto
verso i singoli, più o meno direttivo, più o meno teso al coinvolgimento,
dipende dal livello di maturità psicologica e di esperienza professionale dei
collaboratori: di fronte a un livello basso di maturità psicologica e di esperienza
professionale, per esempio, il leader fornisce istruzioni e “ordina” mentre,
laddove verifichi una crescita della persona sul piano psicologico e delle
competenze, fa partecipare, sollecita opinioni e contributi.
Un buon leader deve saper essere flessibile, prediligendo uno dei 4 stili di
leadership in funzione del contesto lavorativo e della maturità professionale
dei follower.
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•STILE DIRETTIVO (alto orientamento al compito – basso orientamento
alla relazione)
oCaratteristiche – Il leader fornisce direttive e informazioni chiare sul
compito da svolgere ma non comunica il perché è necessario svolgere
quel particolare lavoro; incentra i feedback sugli errori e su ciò che
deve essere corretto; motiva i collaboratori al lavoro elencando le
conseguenze negative.
oQuando può essere efficace – Nei team non maturi
professionalmente, che svolgono mansioni semplici, nelle situazioni di
crisi ed emergenza, con collaboratori problematici. Può fare aumentare
il livello di performance nel breve periodo, ma farlo crollare a lungo
termine.
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spretnosti
1.STILE PERSUASIVO – COACHING (alto orientamento al
compito – alto orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – Le decisioni rimangono una
responsabilità del capo, ma vengono spiegate e motivate,
con l’obiettivo di coinvolgere i collaboratori. Il leader aiuta i
follower ad individuare i propri punti di forza e le aree di
miglioramento, li incoraggia ad individuare gli obiettivi di
sviluppo a lungo termine, offrendo un feedback costante;
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale medio-bassa, in cui i componenti
manifestano aspirazioni di crescita e volontà di
responsabilità, ma non sono ancora completamente
autonomi.
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spretnosti
1.STILE PARTECIPATIVO (basso orientamento al compito – alto
orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – L’obiettivo primario è creare coinvolgimento e
consenso, fissare gli obiettivi e le decisioni in maniera condivisa. Il
leader sa che i collaboratori hanno le capacità e le competenze
tecniche per svolgere il lavoro e per risolvere i problemi, ma mostrano
qualche incertezza sul piano della determinazione e della sicurezza nei
processi decisionali; tiene numerosi incontri durante i processi
decisionali; premia le performance del team, piuttosto che rivolgere un
feedback al singolo follower.
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale medio-alta, caratterizzati da un lavoro interfunzionale
che richiede un alto grado di coordinamento. Può essere
controproducente nelle situazioni di crisi, quando non c’è tempo per
riunioni e discussioni.
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1.STILE DELEGANTE (basso orientamento al compito –
basso orientamento alla relazione)
a.Caratteristiche – L’intervento del leader è limitato alla
definizione delle linee guida e della disponibilità a fornire
informazioni e assistenza in caso di necessità. La
supervisione e il controllo avvengono soltanto sui risultati e
non sul processo.
b.Quando può essere efficace – Nei team con una maturità
professionale alta, caratterizzati da collaboratori
competenti, in grado di fissarsi autonomamente gli
obiettivi da raggiungere. Se la valutazione della maturità
professionale dei follower è errata, questo stile può
portare in disagio o sfociare in lassismo.
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spretnosti
In linea di massima, i manager tendono
a fare proprio uno o due stili di
leadership - definiti rispettivamente
stile fondamentale e stile di sostegno –
e ad abbandonare gli altri. In generale
la giusta miscela dei 4 stili rappresenta
la chiave di successo di un buon leader.
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COSTRUIRE UNA SQUADRA E SVILUPPARE I SINGOLI
La squadra è per definizione qualcosa di selettivo, un insieme di persone unite
dalla prospettiva e dalla volontà di raggiungere un obiettivo condiviso, preciso
e vincolante: la vittoria. Un buon leader deve agevolare il raggiungimento degli
obiettivi collettivi della squadra, riconoscendo però le responsabilità e le
capacità individuali, in un equilibrio tra coesione (grado di compattezza del
team e la volontà di cooperare esistente tra i membri) e meritocrazia (premio
delle individualità)
ALCUNE REGOLE D’ORO
Per costruire una squadra vincente è bene:
-Definire gli obiettivi di gruppo, oltreché individuali
-Chiarire e definire in modo preciso, ruoli e compiti di ciascun componente
-Sapere che un collaboratore bravo potrebbe non essere spontaneamente in
grado di integrarsi con gli altri, ma va aiutato
-Organizzarsi in modo che la squadra assorba e alterni i difetti dei singoli e ne
valorizzi i pregi
-Insegnare ai “campioni” a correggere gli errori dei compagni e a non
lamentarsi
-Sviluppare il rispetto reciproco e la fiducia nelle capacità altrui
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MOTIVARE I COLLABORATORI
Il termine “motivazione” deriva dal latino “movere”. Rappresenta
l’insieme dei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione,
la persistenza di azioni personali dirette verso un determinato
obiettivo. I manager che vogliono accrescere la motivazione dei loro
collaboratori devono ben comprendere questi processi psicologici e
agire di conseguenza. E’ un compito complesso perché ogni individuo è
un mondo a sé, con le proprie specificità e caratteristiche, per cui è
impossibile fare generalizzazioni o trovare un metodo motivazionale
che funzioni ed estenderlo nei confronti di tutte le persone.
ALCUNE REGOLE D’ORO
Per motivare i collaboratori è bene:
-Cercare leve motivazionali adatte per ogni collaboratore
-Comunicare aspettative elevate se si vogliono risultati e prestazioni
eccellenti
-Celebrare i piccoli successi
-Ogni tanto “mettere in riga”, se è necessario creare attenzione
-Evitare di tenere la squadra sotto pressione per troppo tempo
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VALUTARE I COLLABORATORI: ASSEGNARE GLI OBIETTIVI E FORNIRE UN
FEEDBACK
Valutare i collaboratori è una pratica manageriale utile a promuovere la crescita
e lo sviluppo individuale. Molto spesso i sistemi di valutazione aziendale hanno
come unico fine quello di elaborare una sorta di “pagella” per il collaboratore;
pratica che, priva di legame effettivo con i percorsi di crescita professionale,
provoca spesso demotivazione e innalzamento delle barriere difensive. La
valutazione ha un senso nella misura in cui riconosce i risultati delle persone in
maniera trasparente e sopratutto promuove nel tempo un percorso di
miglioramento nelle competenze e nella posizione di responsabilità.
Alla luce di ciò, la valutazione deve essere basata su obiettivi chiaramente
definiti ed esplicitati a priori.
Gli obiettivi assegnati possono essere quantitativi o qualitativi.
Un buon obiettivo quantitativo deve essere SMART: S = Specifico (concreto e
mai vago); M = Misurabile (il leader deve specificare sempre il criterio o il
parametro per misurare il raggiungimento di un obiettivo); A = Ambizioso (non
deve essere di semplice raggiungimento o vissuto come banale); R
=Raggiungibile (deve essere realistico; un obiettivo percepito come
irraggiungibile sarà fonte di demotivazione e minerà la credibilità e la
leadership del manager che lo ha assegnato); T = Tempificato (il leader deve
specificare entro quando è importante raggiungere un certo risultato)
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Gli obiettivi qualitativi, invece, sono espressi in termini comportamentali. Un
leader deve valutare le competenze dei collaboratori basandosi
sull’osservazione dei suoi comportamenti al’interno dell’organizzazione.
Prendiamo ad esempio la competenza “saper lavorare in team”: per valutarla in
maniera corretta, il leader deve definire a priori quali sono i comportamenti
manifestati da una persona che ha forti capacità di lavorare in team.
Supponiamo che tali comportamenti siano: 1) la disponibilità a supportare i
colleghi in difficoltà; 2) la condivisione delle informazioni e del Know how; 3) il
privilegiare obiettivi collettivi. Una volta che tutti i comportamenti collegati al
teamwork sono stati definiti è possibile utilizzare una scala di frequenza del
tipo “mai”, “qualche volta”, “spesso”, “sempre”. Il manager facendo riferimento
a episodi concreti vissuti nel corso dell’anno, compila la scala di frequenza
indicando quali comportamenti collegati al team work sono stati evidenziati
con minore o maggiore frequenza dal collaboratore. Fornisce dunque un
feedback al collaboratore, comunicando e discutendo le sue osservazioni con il
collaboratore, che in questo modo è a conoscenza dei propri punti forza e aree
di miglioramento. Su queste dovrà concentrare la propria attenzione ai fini
della crescita professionale.
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•ALCUNE REGOLE D’ORO
•Il feedback è dunque un processo comunicativo tra due persone teso
all’individuazione oggettiva di un comportamento, al fine di cambiare o
rinforzare il comportamento stesso. E’ importante ricordare che:
•-Ha a che fare con i comportamenti e non con le persone
•-Non è un giudizio di valore sulla persona
•-Deve essere immediato e non impulsivo
•-Il leader deve evidenziare alla persona le conseguenze del suo
comportamento
•-Il leader non deve comunicare un feedback negativo in presenza di altri
collaboratori
•-Il leader e il collaboratore devono concordare l’azione di miglioramento da
attuare nel futuro
