1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL PARA EL EQUIPO DEL SERVICIO MÉDICO
LEGAL
IX REGIÓN
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2. 1.Introducción
El clima de una organización es uno de los aspectos más frecuentemente aludidos en
el diagnóstico organizacional. Se trata de un tema que comienza a ser tratado en la década de
los sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicación de la
Teoría de Sistemas al estudio de las organizaciones.
No es raro que esto haya sido así. El concepto de clima (incluso por su connotación
geográfica - atmosférica) permite ampliar las perspectivas de análisis desde una visión
parcializada y reduccionista a una más global, que sea capaz de integrar el ambiente como una
variable sistémica y que abarque fenómenos de suyo complejos desde una visión también
compleja.
La relación sistema - ambiente, propia de la teoría de los sistemas abiertos proveniente
de la Teoría General de Sistemas, propuesta por Von Bertalanffy (1984) y enriquecida con
aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a la teoría organizacional en los años
sesenta. Esta proposición - la de ver a los sistemas organizacionales en su relación con su
entorno ambiental- encuentra acogida en una teoría de organizaciones que buscaban superar
las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionistas de los
otros. Las perspectivas formalizantes de la Escuela Clásica, por otra parte, habían encontrado
críticas por parte de enfoques de corte psicológico-social, que tenían su origen en la Escuela
de Relaciones Humanas.
Talcott Parsons (1966), por su parte, había propuesto una teoría en que las
organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y hacía un llamado de atención
sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta
teoría proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social
organizacional y los niveles culturales. Esta integración podría producirse a través de los roles,
el status y las expectativas, tomadas en consideración las orientaciones de la personalidad y
las orientaciones normativas.
Sin embargo, esta teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por
cuanto el desafío del momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil
para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razón,
la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente, como en el caso del
trabajo de Katz y Kahn (1977) y el de Buckley (1973) .
En síntesis, el tema de clima organizacional surge en un momento en que se siente
necesario dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en organizaciones, desde una
perspectiva holística, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simples como para
poder servir de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones, como lo
desea el Desarrollo Organizacional.
La presente propuesta pretende (tomando en cuenta elementos diagnósticos
provenientes de los reportes jerárquicos, del rendimiento percibido, y de la aplicación de una
metodología de encuesta) capacitar al equipo de trabajo en todas aquellas variables descritas
como deficitarias, y ligadas a competencias generales relacionadas con variables blandas.
Como Objetivos generales, se puntualizan:
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3.  Conocer y contrastar el estado actual de las variables y sub-variables que conforman el
clima laboral de todo el personal, a través de el diseño, aplicación y contraste de
instrumentos relacionados con el tema, normalizados para muestras similares, y con
adecuados niveles de confiabilidad y validez.
 Diseñar y ejecutar un curso de capacitación focalizado en dicho diagnóstico.
 Presentar los resultados al auditorio ligado con ellos; realizar acciones de
sensibilización u orientación que permitan reforzar el plan de acción de remediales
respecto al clima laboral del equipo.
2. MARCO TEÓRICO
EL CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad sentida de
enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima
se compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la
organización.
En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la
organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están
referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el
liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una
organización constituye la "personalidad" de ésta, debido a que, así como las características
personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se
conforma a partir de una configuración de características propias.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir
de una compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización
es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables
y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización se
encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a
la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepción
que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas por Rodríguez (1985) en el concepto de clima
organizacional son:
Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, etc.
Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
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4. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.
Todas estas variables configuraran el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y
las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
Se relaciona, también, con el concepto de Salud Mental de los individuos, entendido
como la capacidad de una persona para sentirse bien consigo misma, respecto a los
demás, y ser capaz de enfrentar por sí misma las exigencias de la vida.
Finalmente, se define como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que experimentan los miembros de la organización e influye en su comportamiento.
Como se puede ver, el concepto habitual de clima dice referencia con variables
situacionales, pero medidas por las percepciones de los miembros de la organización. Dada
nuestra definición de la organización como un sistema autopoyético de decisiones, los
miembros de la organización no constituyen los elementos del sistema organizacional, sino
parte de su ambiente: su ambiente interno.
El clima, en esta perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones
que los miembros de las organización tienen de su experiencia en y con el sistema
organizacional. Estas apreciaciones constituyen una afirmación valuativa, una explicación
valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del sistema.
En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y
notarios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectivas, es difícil lograr
que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los afectos de las
medidas adoptadas.
Por ejemplo, en una organización cuyo clima se caracteriza por el descontento
generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera, mediante la promesa de
un aumento de remuneraciones. El efecto de este anuncio, no obstante, pronto, será olvidado
si no llevan a cabo otros cambios que permitan llevar a la organización a otra situación, a una
diferente configuración del clima. Incluso es frecuente el caso en que un anuncio de
mejoramientos de las remuneraciones, instalaciones físicas, relaciones laborales, etc., provoca
expectativas y mejorías en el clima organizacional, para luego, ante la concreción efectiva de
los cambios anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que inicial,
debido a que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En
este caso, se producen frustraciones, desconfianza y una actitud desesperanzada y altamente
negativa hacia la organización, con el correspondiente efecto sobre el clima organizacional.
Por lo anterior, el tema de la participación y del clima vuelven a estar en el tapete de la
discusión organizacional. El interés ya no viene de la psicología ni de grupos políticos, sino de
la ingeniería y de sectores empresariales y de asesores de organizaciones. Los círculos de la
calidad, las fuerzas de tarea y otros tantos esquemas grupales de resolución de problemas y
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5. de generación de soluciones y sugerencias, aparecen como alternativas interesantes a ser
exploradas. El desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima
laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea:
Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su
organización y aparte, puede tanto ayudar a la generación de este clima
adecuado, como contribuir directamente al incremento de productividad, a través
de sugerencias útiles que pueden surgir en, por ejemplo, los círculos de calidad.
La participación vuelve a ser un tema de discusión. Sin embargo, la última palabra no
está dicha y los criterios para medir su utilidad son ahora mucho más pragmáticos que lo que
fueron en los comienzos de la discusión. Parece, en todo caso, que no es conveniente pensar
en modelos universalmente válidos, sino que sería aconsejable estudiar las conveniencias y los
grados de una propuesta participativa, en los marcos de cada organización concreta, los que
de su cultura organizacional y los de la cultura de la sociedad en que esta organización está
inmersa.
Es en este contexto donde enfilamos hacia el comienzo de nuestra propuesta, cuya
evolución propia desembocará en el estado deseado de un equipo con una conciencia clara de
su estado actual, y con las potencialidades de cambio que haga de este proceso un real
aprendizaje significativo.
3. OBJETIVOS
Objetivo general.
Aplicar, a través de un proceso de capacitación intensiva, aquellas competencias relacionadas
con el Clima Organizacional, con el objeto de optimizarlo y traspasar dicha mejora al
desempeño.
Objetivos específicos y contra-objetivos.
La orientación de este curso está destinada a que, al final del proceso, se logre:
1. Identificar las variables críticas en la satisfacción y motivación del personal.
2. Identificar los factores claves, de mayor impacto, en cada una de las dimensiones de la
evaluación de clima laboral.
3. Conocer y aplicar, a través de un proceso de capacitación intensivo, las competencias que
permitan mejorar el Clima Organizacional y el Desempeño del equipo.
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6. 4. ETAPAS DEL PROCESO
A. Diagnóstico de Clima Organizacional a través de la aplicación de encuestas grupales dirigidas a
toda la muestra.
Se refiere a la acción de evaluación grupal de toda la muestra, por equipo de
trabajo, a través de la aplicación de una Encuesta por Cuestionario sobre Clima
Organizacional, como por ejemplo la ECO-50, validada en la Universidad de Concepción
(1989), con un nivel de confiabilidad de +0.87.
B. Ejecución del programa de capacitación “ Mejoramiento del Clima Organizacional” (24 horas)
C. Entrega y presentación de los productos finales.
5. CONTENIDOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
CURSO-TALLER
MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Objetivos Específicos Contenidos Nº hrs.
T P
1. Conocer el clima de la a. Conociendo nuestro Clima 5 2
organización; aplicar técnicas para Organizacional. Auto-aplicación de
resolver problemas derivados. encuesta Eco-50. Corrección.
Discusión de resultados.
b. Fortalezas y debilidades de nuestra
cultura y clima organizacional.
c. Efecto de la cultura y clima
organizacional en nuestros
resultados laborales.
d. Taller: compartiendo soluciones
prácticas para enfrentar problemas
culturales.
2. Aplicar técnicas de trabajo en a. Desarrollo de trabajo en equipo. 4 2
equipo, motivación y resolución de b. Taller de resolución de problemas y
conflictos. manejo de conflictos
c. Motivación y superación de
frustraciones.
d. Taller: cómo resolver un conflicto.
3. Aplicar técnicas de a. Técnicas de comunicación eficaz. 3 2
comunicación eficaz. b. Aceptar, Comprender, Actuar.
c. Técnicas del escuchar.
d. Técnicas del comunicar.
e. Retroalimentación.
f. Video: competencias de comunicación
eficaz.
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7. 4. Conocer el perfil personal de a. Evaluación de nuestra personalidad: 3 2
potenciales laborales, y aplicar test de los colores.
técnicas de Desarrollo de b. Fortalezas y debilidades personales.
Potenciales. c. Técnicas de autocontrol.
d. Técnicas de control de Stress.
e. Taller de relajación.
f. Desarrollo de Valores y compromisos
laborales.
5. Evaluación a. Aplicación de test de internalización de 0 1
contenidos.
Totales 15 9
6. GENERALIDADES DEL DIAGNÓSTICO
6.1 Elección de la Unidad Estadística
POBLACIONES:
MUESTRA 1 Conjunto de personas que laboran en el equipo de trabajo del Servicio
Médico Legal de la IX región.
CARACTERISTICA A EVALUAR:
Clima Organizacional:
Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él, y las diversas
1
regulaciones formales que afectan dicho trabajo .
Variables de Clima Organizacional definidas en el Cuestionario de Clima Organizacional ECO-50:
V.1.- Estilo de supervisión:
Representa la percepción que tienen los empleados acerca de los supervisores
directos e indirectos. Si éstos son abiertos, apoyadores, considerados; si
mantienen canales adecuados de comunicación con los subordinados y si se
preocupan de la parte personal de los funcionarios.
V.2- Oportunidad de desarrollo:
Representa al grado en que el individuo siente que su trabajo le da oportunidad
para su crecimiento personal, al percibir sus funciones como variadas,
desafiantes y dignas de ser realizadas.
1
Cabrera, G. Apuntes de Cátedra, Comportamiento Organizacional. Universidad Central de
Chile, 1996. Artículo completo en buscador www.yahoo.com.
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8. V.3.- Motivación laboral:
Es el grado en que los empleados muestran motivación, satisfacción e interés por
su labor; tratan de prosperar, son leales y están comprometidos con su trabajo y
la organización.
V.4.- Ergonomía y tecnología:
Corresponde a la percepción de los miembros de que los materiales, la tecnología
y la distribución de las personas permiten un buen funcionamiento en grupo y
operaciones de trabajo eficiente y efectivas.
V.5.- Sistemas de incentivo:
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la percepción de la
recompensa que recibirá por el trabajo bien hecho, y la equidad de esta relación.
Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
V.6.- Estructura:
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y trámites que enfrentan en
el desarrollo de su trabajo.
V.7.- Estabilidad laboral:
Es el grado en que el trabajador percibe su permanencia en la institución, y su
identificación con su grupo de referencia.
V.8.- Espacio de trabajo:
Corresponde a la percepción de los funcionarios de que la organización les
proporciona un espacio de trabajo adecuado y libertad para moverse en él.
V.9.- Relaciones en el equipo de trabajo:
Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo como personas
amistosas, apoyadoras y cooperadoras, y al grado de complementación de los
equipos de trabajo.
V.10.- Valores trascendentes:
Corresponde a la importancia que el funcionario le asigna a aquellos valores que
conforman la filosofía de la empresa, tales como la identificación, la cooperación,
la lealtad, y su aplicación en la conducta laboral
6.2 Recogida y presentación de los datos
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9. FUENTES:
a) Entrevistas focalizadas y semi-estructuradas.
2
b) Cuestionario sobre Clima Organizacional, ECO-50, Universidad de Concepción (1989 ),
u otro de confiabilidad y validez similar.
c) Informes estadísticos sobre variables dependientes relacionadas con el rendimiento
laboral (ausentismo, rotación, productividad, percepción de la satisfacción laboral).
d) Informe de clima laboral vigente a la fecha.
6.3 Ordenación de los datos
Los datos de se encuentran ordenados como sujetos agrupados por grupo o equipo de
trabajo. Los datos están estructurados por variable, en base a dos valores de tendencia central,
tales como la Media Aritmética y la Mediana. Todos los valores gráficos se presentan en
Frecuencia Porcentual, no intervalar.
Clima Organizacional- Ejemplo
100
90
80
Percentiles
70
60
50
40
30
20
10
0
N
S
IA
A
D
N
O
O
IO
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VO
R
A
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IP
M
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TR
C
P
ER
O
ES
IN
ES
SU
ES
M
D
Variables
media mediana
2
Universidad de Concepción, Facultad de Ciencias Sociales, Escuela de Psicología, Dpto. de
Psicología Industrial, 1989.
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10. 7. PRODUCTOS FINALES A ENTREGAR
a) Un informe estadístico analítico que identifique el comportamiento las variables críticas que
afectan y explican el clima laboral en la Institución, en el primer trimestre de 2007.
b) Una sesión análisis con presentación audio-visual para los equipos directivos del Servicio.
c) Una Sesión de Orientación para el plan de acción y su seguimiento.
e) Un Informe de retroalimentación que permita dimensionar el impacto del plan de acción.
8. EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Cada participante tendrá que asistir a lo menos al 75 % de las horas del Taller para
recibir la certificación correspondiente y aprobar con nota igual o superior 4.0
La escala que se utilizará irá desde la nota 1.0 como mínimo a 7.0 como máximo,
siendo 4.0 la nota mínima de aprobación. La nota obtenida en el curso corresponderá al
desempeño de cada asistente en los ejercicios propuestos, y a la entrega efectiva de los
documentos que comprueben la internalización del aprendizaje.
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