2. MÓDULO 4: ANÁLISISADMINISTRATIVO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Aprender la importancia del mapa de procesos en una organización
Identificar que son los procesos estratégicos
Identificar procesos críticos
Conocer como elaborar un mapa de procesos
Aprender la importancia del organigrama en una organización
Conocer la clasificación de los organigramas
Conocer como elaborar un organigrama
CONTENIDO
Mapa de procesos
Organigrama
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3. I. MAPA DE PROCESOS
PROCESO
Es el conjunto de pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar
productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs
Un proceso es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto por una
serie de etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de producir unas salidas
que satisfagan las necesidades del cliente del proceso.
ANÁLISIS DE PROCESOS
Los pasos a seguir son:
Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
Construcción del mapa de procesos.
Asignación de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte
Procesos estratégicos: Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis
de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías
adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las
mencionadas necesidades y condicionantes.
Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas
por el mismo.
Ejemplo
Los procesos estratégicos del Servicio de Gestión y Control de la Calidad de una
Universidad son:
Plan Estratégico de calidad,
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4.
Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades,
Manual de la Calidad,
Modelo EFQM,
Directrices de la Política de Calidad de las Normas UNE/EN/ISO
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente
creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser. Son
los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
Ejemplo
Los procesos fundamentales del Servicio de Gestión y Control de la Calidad son:
Captura, procesamiento y análisis de información sobre las necesidades y el grado
de satisfacción
Facilita información sobre la calidad de la docencia, la investigación y los servicios
de la Universidad;
Presta asesoramiento técnico a los grupos de mejora
Monitorizar los indicadores del Sistema de Gestión de la Calidad;
Realiza auditorías de calidad;
Elabora propuestas de mejora;
Colabora en el diseño o re-diseño de nuevos servicios o productos;
Apoya técnicamente los sistemas de autoevaluación basados en el modelo Europeo
de Gestión de la Calidad Total;
Evaluación de la docencia y los servicios;
Registra,conserva,analiza y da respuesta a las reclamaciones ysugerencias
Procesos de soporte: Son los procesos responsables de proveer a la organización de
todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a
partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Ejemplo
Los procesos de soporte del Servicio de Gestión y Control de la Calidad son:
Contratación y promoción del personal;
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5.
Compras;
Formación;
Sistemas de información;
Control de gestión;
Mantenimiento
Construcción del mapa de procesos
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos.
Se muestra a continuación el Mapa de Procesos referente al Servicio de Gestión y Control
de la Calidad.
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6. Mapa de procesos del Club Gestión Calidad
DEFINICIÓ N DESARRO LLO
DESARRO LLO
PLANIFICACIÓN POLÍTICA VOZ DEL VOZ DEL
GOBIERNO POLÍTICAS MARKETING DE ALIANZAS
ESTRATÉ GICA EQUIPO CLIENTE ACCIONIS TAGENERALE S ESTRATÉGICAS
HUMANO
RELACIONES GESTIÓ N DE
DESARRO LLO DESARRO LLO
PLANIFICACIÓN VOZ DEL
AUTO- DE POLÍTICA CONTROL
INSTITUCIO- IMAGEN Y Y CONTROL EQUIPO
EVALUACIÓN PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE GESTIÓN
NALES MMCC FINANCIERO HUMANO
Y SERVICIOS Y PRECIOS
NECESIDADES/EXPECT
ATIVAS
ORIENTACIÓN
SATISFECHOCLIENT
E
SERVICIO GESTIÓN
CAPTACIÓN INTEGRACIÓN PARTICIPACIÓN
SATISF ACCIÓN
CLIENTE
ATENCIÓ N AL GESTIÓN FACTURACIÓN/ GESTIÓN
CLIENTE FACILITACIÓN COBRO FIDELIZACIÓN
CLIENT
E
PRESTACIÓ N
GESTIÓN
ENTREG A DEVOLUCIONE S
VENTAS
PEDIDO S
PRODUCTO
CONTABILIDAD/ TESORE RIA/ GESTIÓN GESTIÓN SERVICIO S
GESTIÓN GESTIÓN SOPORTE A LA
ARQUITECT URA ALMACÉN PRESTACIÓ N
FISCALIDAD PAGOS DOCUME NTAL FINANCIERA GENERALES
DE PROCES OS PRODUCTO S DE SERVICIOS
AUDITORIAS
GESTIÓ N DE ASESORÍA GESTIÓN DEL
COMPRAS
SISTEM AS DE GESTIÓN DEL GESTIÓ N DE
PROVE EDO RES JURÍDICA PERSONAL INFORM ACIÓ N CONOCIMIE NTO SUBVENCIONE S
Estratégicos Clave Soporte
Mapa de procesos. Versión 1.0, Julio 1999
Diseñado con la colaboración de Costa i Associats
Asignación de procesos clave a sus responsables
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los
propietarios o responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la
supervisión y control de los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su
correcto funcionamiento.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente cla ro qué pasos
deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase, de
las actividades que componen el proceso.
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8. GESTION DE LOS PROCESOS
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos:
Evaluar
1. Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor añadido
del mismo respecto de su contribución a la Misión general de la organización.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia.
3. Consensuar requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la mejora de
calidad.
4. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
acertadas respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los
datos en todo momento, reflejan la situación actual, la tendencia y son coherentes
con los requerimientos cliente – proveedor existentes.
5. A partir de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y los
resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras
existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en
si. El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a
contemplar.
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9. Analizar
1. Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales
como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz y Simplificación de
procesos.
2. Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología del Benchmarking
puede aportar, en cuanto a la obtención de prácticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.
Mejorar
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora
2. Llevar a cabo los planes de mejora
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,
comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
4. Verificar la satisfacción del cliente
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.
IDENTIFICACION DE PROCESOS CRITICOS
Es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs) de la
organización: Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente
debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización
Los FCEs (en un número máximo de 8), deben de satisfacer la condición de “necesario y
suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misión de la
organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los procesos
de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los
Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los
esfuerzos de mejora continua de la organización.
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10. II. ORGANIGRAMA
CONCEPTO
Organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de
una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos
que la componen.
OBJETO
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
UTILIDAD
Proporciona una imagen formal de la organización.
Facilita el conocimiento de una organización,asícomo de sus relaciones de jerarquía.
Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
Constituye una fuente autorizada de consulta
Requisitos Fundamentales
Precisión: en los organigramas, las unidades administrativas y sus interrelaciones
deben definirse con exactitud.
Sencillez: debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente.
Uniformidad: para facilitar su interpretación conviene homogenizar las líneas y
figuras que se utilicen en su diseño
Presentación: en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio,
en función de su objetivo.
Vigencia: debe mantenerse actualizado (nombre de quien lo preparó y fecha de
autorización o actualización)
Clasificación de organigramas
Por su naturaleza:
MICROADMINISTRATIVOS: una sola organización
MACROADMINISTRATIVOS: involucran a más de una organización
Por su ámbito:
Generales: representan únicamente a los órganos principales de la institución y sus
relaciones básicas.
Específicos: se refieren únicamente a una dependencia o unidad administrativa en concreto.
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11. ORGANIGRAMA GENERAL
GERENCIA
AREA AREA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ORGANIGRAMA ESPECÍFICO
DIRECCION DE
FINANZAS
DEPARTAMENTO
REC. HUMANOS
DEPARTAMENTO
PRODUCCION
SECCION SECCION SECCION SECCION
Por su contenido:
INTEGRALES: representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
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12.
13. ORGANIGRAMA INTEGRAL O ESTRUCTURAL
GERENCIA
AREA AREA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
FUNCIONALES Y DE FUNCIONES: incluyen las principales funciones, además de las
unidades y sus interrelaciones.
Es de utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y DE FUNCIONES
Dirección general
1. Cumplir los acuerdos de
la junta administrativa
2.Coordinar a las direcciones
Dirección técnica Dirección financiera
1. Evaluar y controlar la aplicación 1. Obtener los resultados necesa.
y desarrollo de los programas 2. Formular el programa anual de
2. Formular el programa anual financiamiento
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14.
15. DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES O NOMINAL: indican para cada unidad
administrativa los puestos y el número de plazas existentes o necesarias. También pueden
incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES O NOMINAL
Dirección general 4 4
Director 1 1
Auxiliar 1 1
Secretarias 2 2
Dirección técnica 5 5 Dirección financiera 5 7
Director 1 1 Director 1 1
Analistas 2 2 Auxiliares 2 4
Secretarias 2 2 Secretarias 2 2
Por su presentación:
VERTICALES: presentan las unidades de arriba hacia abajo, el órgano de mayor jerarquía
está colocado en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada, y las relaciones entre las unidades se representan por líneas verticales.
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en
los manuales de organización.
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16. ORGANIGRAMA VERTICAL
GERENCIA
AREA AREA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
HORIZONTALES: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan el órgano
superior en el extremo izquierdo, los niveles jerárquicos se ubican en las columnas y las
relaciones entre las unidades se representan por líneas horizontales.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
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17.
18. MIXTOS: esta presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones
con un gran número de unidades administrativas.
Diseño de organigramas
1. FIGURAS: los elementos gráficos esenciales para la elaboración de organigramas
son las figuras (comúnmente rectángulos) para presentar las unidades
administrativas y las líneas de conexión para expresar los grados de autoridad y
responsabilidad, así como la clase de relación entre los órganos de la institución.
2. FORMA: es recomendable representarlas bajo un solo tipo de figura y estandarizar
el tamaño de la misma.
3. DIMENSIÓN: los rectángulos que forman parte de un organigrama deben tener
dimensiones semejantes
4. COLOCACION DE LAS FIGURAS: se debe tener presente el nivel jerárquico que
ocupa la unidad dentro de la organización y es importante tomar en cuenta la clase
o tipo de organigrama que se desea elaborar
LINEAS DE CONEXION: muestran los diferentes tipos de relaciones que se dan entre las
unidades administrativas
1. RELACION LINEAL: en ella la autoridad y la responsabilidad se transmite mediante
una sola línea.
2. RELACION DE AUTORIDAD FUNCIONAL: relación de mando especializado. Se
representa por medio de líneas cortas de trazo fino discontinuo
3. RELACION DE COORDINACION: tiene por objeto interrelacionar las actividades
que realizan diferentes unidades de la organización. Se representa por medio de
líneas largas de trazo descontinuó
4. RELACION DE ASESORIA: existe entre unidades que brindan información técnica o
conocimientos especializados a unidades de línea.
Líneas de autoridad
INTERNA: es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la
estructura organizacional, a los órganos de línea. (están conformadas con recursos de la
empresa). Se representan por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben
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19. EXTERNA: es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque
forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en forma
independiente de ésta.
Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
Recomendaciones para las líneas de conexión
Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el que se utiliza para trazar las figuras
Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe el principio de autoridad-responsabilidad.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por
una sola línea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados
Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.
Procedimiento para elaborar o actualizar organigramas
1. AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL ESTUDIO: debe emanar del titular de la
organización apoyado por los niveles de decisión, en especial por el responsable del
órgano administrativo.
2. INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO: personal compenetrado en la materia.
3. DETERMINACION DEL PROGRAMA DE TRABAJO: planeación de actividades
plasmada en un documento (gráfica de Gantt)
4. CAPTACIÓN DE INFORMACION: entrevistas con los empleados, revisar archivos y
documentos
5. CLASIFICACION Y REGISTRO DE LA INFORMACION: ordenarse en carpetas, y
utilizar equipos de computo.
6. ANALISIS DE INFORMACION: analizar los datos obtenidos con el fin de detectar
contradicciones o duplicidad de funciones.
7. DISEÑO DEL ORGANIGRAMA: integración del documento con las opciones de
estructuras específicas.
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