Facultar a los colaboradores es i gual a fortalecer la organización

1. TRES CLAVES PARA LOGRAR
QUE EL PROCESO DE
FACULTAR A LOS EMPLEADOS
FUNCIONE EN SU EMPRESA.
KEN BLANCHARD
JOHN P. CARLOS
W. ALAN RANDOLPH

2.  Empoderar ofrece el potencial de
explotar una fuente subutilizada de la
capacidad humana que tiene que
utilizarse para que las compañías
sobrevivan en el mundo cada vez más
complejo y dinámico de hoy

3.  Empleados facultados benefician a la
organización y se benefician a sí
mismos.
 Tienen una mayor sentido de propósito
en su empleo y en su vida.
 Su participación se traduce
directamente en mejora continua de
sistemas y procesos en el lugar de
trabajo

4.  En una organización en la cual los
empleados han sido facultados, éstos
aportan sus mejores ideas e iniciativas
al trabajo con un sentido de
entusiasmo, propiedad y orgullo.
 Actúan con responsabilidad y colocan
los intereses de la organización primero
que todo.

5.  Para crear un ambiente de trabajo
facultado es preciso pasar de una
mentalidad de mando y control a un
ambiente de responsabilidad y apoyo
en el cual todos los empleados tienen la
oportunidad de dar lo mejor de sí
mismos.

6. • Pasar a una filosofía de facultar exige
cambios en la mayor parte de los
aspectos de una organización.
• Tanto los gerentes como los empleados
tienen que aprender, ante todo, a no ser
burocráticos y en segundo lugar, a estar
facultados.
• Los gerentes deben entender que
facultar implica liberar poderes que las
personas ya tienen.

7. Lo primero que tiene que
cambiar es modo de
pensar de la gerencia

8.  Las compañías se quedarán atrás de la
competencia a menos que todos los
conceptos, la estructura, los procesos y
la acción se ajusten a cuatro requisitos
críticos organizacionales.

9. La compañía tendrá
que ser:
1. Orientada hacia los clientes.
2. Eficiente en costos.
3. Rápida y flexible.
4. Mejorar continuamente.

10. Orientada hacia los
clientes
• En el mercado actual el éxito comienza
por los clientes.
• La sofisticación de los consumidores
actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organización
poco sensible a los deseos y
necesidades de los clientes estaba
condenada a ser de segunda clase y a
desaparecer pronto del escenario de los
negocios.

11. Eficiente en costos
 Los aumentos de costos, junto con
terribles batallas de precios, habían
forzado a muchas compañías a recortar
sus márgenes a una fracción de lo que
habían sido antes.
 Había llegado la hora en que las
compañías se veían obligadas a hacer
mucho más con mucho menos para
poder sobrevivir.

12. Rápida y flexible
 El viejo paradigma en que la toma de
decisiones subía por la jerarquía y le
daba la oportunidad al directivo de
enfrentar personalmente los problemas,
es una dirección contraria a la que la
mayoría estaba acostumbrada a seguir.

13.  Sin embargo las cambiantes
necesidades de los clientes habían
hecho las pesadas capas de
administración burocrática tan
mortales como los altos niveles de
colesterol.
 En el tiempo que tardaban las
decisiones en subir por la jerarquía y
volver a bajar, los clientes ya hacía
tiempo que se habían ido.

14. • En la actualidad a los clientes no les
importa quienes son los funcionarios en la
cumbre de la organización.
• El factor decisivo eran los empleados de
primera línea con quienes tenían que
entenderse.
• Los clientes quieren que las personas con
quienes tienen contacto, o sea los
empleados de primera línea, tomaran las
decisiones, resolvieran los problemas y
actuaran sin demora.
• Evidentemente, cuanto más rápido, mejor.

15. Mejorar
continuamente
 El aprendizaje durante toda la vida
tiene que convertirse en la norma de la
compañía.
 Todo el mundo tiene que aceptar la
visión de una empresa debe ser hoy
mejor que ayer, y mañana mejor que
hoy.
 Crear una organización que continua y
permanentemente se supere a sí
misma.

16. EL RETO
• Crear empresas ágiles y con menos niveles de
administración.
• Liberar toda la energía creadora inexplotada
que hay en la compañía.
• Invitar a todo el personal a asumir
responsabilidades y hacer pleno uso de sus
destrezas y habilidades.
• Todos necesitan sentirse facultados para
realizar el encargo de hacer la compañía mas
considerada con los clientes y al mismo tiempo
financieramente sana.
• Aprovechar la tendencia de la gente a desear
un empleo en que puedan sentir que están
haciendo una contribución real.

17. EL GERENTE QUE DA
FACULTADES
 No se puede esperar que baste decirles
a los empleados que se conduzcan
como si estuvieran facultados, para que
así procedan.
 Si no tienen experiencia previa en
intervenir en la toma de decisiones, no
sabrán cómo proceder.

18.  Si a los empleados se les da la opción.
¿cree usted que elegirán ser magníficos
u ordinarios en su trabajo?

19.  Si usted no tiene una fe básica en su
gente, está perdiendo el tiempo.

20. ¿QUÉ ES FACULTAR?
 Facultar no quiere decir darle poder a la
gente.
 La gente ya tiene suficiente poder para
desempeñar magníficamente sus
oficios.
 Facultar es liberar ese poder.

21.  Facultar lleva consigo un sentido básico
de ser dueño y empieza con el sistema
de creencias de la alta gerencia.

22.  No es que la gente en las
organizaciones no pueda dar lo mejor
de sí, sino que tiene miedo de actuar.
 La mayor parte de las compañías están
organizadas para sorprender a la gente
haciendo las cosas mal, no para
premiarla por hacer las cosas bien.

23.  Para poder ser competitiva, la empresa
tiene que ser un lugar donde la gente se
pueda dar el gusto de demostrar de
cuánto es capaz.

24.  Facultar es una cosa que viene desde
arriba y es impulsada por valores.

25. A MENOS QUE
FACULTAR
EMPIECE EN LA
CUMBRE, NO IRÁ
A NINGUNA
PARTE

27.  Suena a una tierra distinta de donde
estamos viviendo actualmente.
 Una tierra donde las costumbres de los
habitantes no son las mismas con que
nos criaron.
 Es una tierra extranjera.

28.  Muchos de los que tratan de dar
facultades a otros se estorban entre si
debido a su manera de pensar
tradicional.
 Hay que conocer el idioma y las
costumbres del País de las facultades.

29.  Es posible que ni usted ni sus gerentes
están aún preparados para entenderse
con una fuerza de trabajo facultada.
 Eso significa aprender toda una nueva
manera de administrar:

30.  Dirigir proyectos y equipos
interfuncionales más bien que grupos
aislados de trabajo.
 Facultar no quiere decir darle poder a la
gente; la gente ya lo tiene.

32.  Tardará un tiempo en llegar al país
de las facultades, y ese viaje lo
pondrá a prueba, una y otra vez, a
usted y a otros de su organización.
 No habrá resultados rápidos y sufrirá
retrasos.
 Se preguntará constantemente
porqué inició ese camino o si el
destino previsto valía la pena.
 Lo único que lo sostendrá en su
marcha es una dosis enorme de fe y
confianza en el viaje.

33.  Hay que hacerse una pregunta:
 ¿Está dispuesto a prescindir de lo que
todavía cree que es válido en su
sistema?

34.  Ese viaje va a ser una serie de
descubrimientos.
 Uno de ellos es que el camino elegido
no lo llevará adonde quiere ir.
 La energía y la intención que ha
dedicado a facultar personal puede que
necesite encauzarse por otro canal.

35.  En las primeras etapas, los avances
serán pequeños, pero es importante
estar al acecho para detectarlos y
celebrarlos.
 Si uno permanece abierto y receptivo,
hasta las épocas en que parece
descarrilarse le brindan hallazgos
importantes.

36.  Su trabajo como directivo cambiará de
naturaleza cuando faculte a su gente.
 En lugar de dirigir, controlar y
supervisar a los empleados, como se
hacía antes, uno actúa como un lazo de
unión entre sus empleados y el resto de
la organización.

37.  Su nueva función como directivo
que concede facultades consiste en
coordinar esfuerzos, adquirir
recursos, hacer la planeación
estratégica, trabajar con los clientes,
entrenar al personal, buscar nuevos
mercados y cosas por el estilo.
 Todo lo que hace se encamina a
ayudar a sus empleados a ser más
eficaces y eficientes.
 Ahora trabajará usted para ellos en
lugar de trabajar ellos para usted.

38. Compartir información con todos

39.  El problema es: la diferencia percibida
en las posiciones de las personas, que
viene desde la vieja época jerárquica.
 Esta división entre superiores y
subalternos ya no es muy útil en las
organizaciones.
 Hoy el éxito depende del trabajo en
equipo.

40.  Los líderes que no están dispuestos a
compartir información con sus
empleados nunca los tendrán como
socios para manejar con éxito la
compañía y no tendrán jamás una
organización facultada.
 Este acto de compartir la información
es absolutamente indispensable para
facultar una organización.
 Por eso es la primera clave

41.  Todo líder tiene que dar ese salto de fe.
 El lugar más crucial donde tiene que
ocurrir el cambio es dentro de usted
mismo.

42.  Cuando la información se retiene, todo
el mundo empieza a hacer toda clase de
cavilaciones y conjeturas:
A mí me cierran las puertas.
Es que no confían en mí.
Creen que haría mal uso de la
información si me enterara.
Me creen demasiado tonto para
entenderla.
 y así sucesivamente.

43.  La confianza es crucial para una
organización facultada.
 Si los miembros de una organización no
sienten que se confía en ellos, la toma
de decisiones eficientes se paraliza.
 La gente no se siente facultada y por
consiguiente no actúa como facultada.

44. Quienes carecen de
información no
pueden actuar con
responsabilidad.
Quienes tienen
información se ven
obligados a actuar en
forma responsable.

45.  Quienes carecen de información no
pueden dirigirse a sí mismos ni tomar
decisiones correctas.
 Quienes tienen información si pueden.

46.  La información es la moneda para
adquirir responsabilidad en el país de
las facultades.
 ¿Cómo se preparan empleados
responsables, dignos de confianza?

47.  Sólo hay una manera:
 Confiarles la información

48.  ¿Por qué los empleados necesitan tanta
información para hacer su trabajo?
 La necesitan para volverse responsables
y sentir que se confía en ellos.

49.  ¿Dónde se quedan las metas?
 En la mayoría de las organizaciones las
metas se fijan en la cumbre y se pasan a
los de abajo.
 Los empleados no se sienten
comprometidos porque no tuvieron
tiempo de formularlas.
 Esto no operaría en una organización
facultada.

50.  Para acabar con la idea jerárquica
tradicional de que todo el talento está
en la cumbre de la organización, lo
primero que hay que hacer es crear un
clima de confianza.
 Una vez que se comparte la
información y el personal emprende el
camino del País de las facultades, la
fijación de metas adquiere verdadero
significado.

51. Compartir la
información con todos:
 Es la primera llave para facultar a las
personas y las organizaciones.
 Permite a los empleados entender la
situación actual en términos claros.
 Es la manera de crear confianza en toda
la organización.
 Acaba con el modo de pensar
jerárquico tradicional.
 Ayuda a las personas a ser más
responsables.
 Las estimula para actuar como si fueran
dueñas de la empresa.

52. Crear autonomía por medio de
fronteras

53.  A fin de facultar a las personas, ¿cree
usted que éstas necesitan más
estructura o menos?

54.  ¿Cuál es la experiencia total de ellos de
lo que significa estar facultados?

55.  La estructura es necesaria, pero es un
tipo distinto de estructura.
 Los individuos tienen que aprender
nuevas maneras de pensar y de trabajar
juntos.

56.  Eso quiere decir que sin normas que
sirvan de guía los empleados vuelven a
caer en sus viejos hábitos de cuando no
estaban facultados;
 Vuelven otra vez a lo que les es
familiar.
 Las fronteras tienen la capacidad de
canalizar la energía en una
determinada dirección.
 Es como un río.

57.  Es necesario que la energía de las
personas tenga dirección e impacto.
 Las fronteras dan seguridad: en un
juego de tenis sin líneas que delimiten
la cancha no se sabría cómo llevar el
conteo de los puntos, ni cuándo una
jugada es buena, no cómo mejorar uno
su juego.

58. Áreas de fronteras que
crean autonomía
1. Propósito.- ¿en que negocio esta
usted?
2. Valores.- ¿cuáles son sus guías
operativas?
3. Imagen.- ¿cuál es su visión de futuro?
4. Metas.- ¿qué, cuándo, dónde y cómo
hace usted cada cosa?
5. Papeles.- ¿quién hace cada cosa?
6. Estructura organizacional y sistemas.-
¿cómo apoya usted lo que quiere
hacer?

59.  Empezar con una visión convincente.

60.  Una visión convincente comprende las
tres primeras áreas de fronteras de
nuestra lista.
 Cautiva emocional e intelectualmente a
los miembros de nuestra organización y
cristaliza sus necesidades, deseos,
valores y creencias.

61.  La manera de crear una visión
convincente es pintar un cuadro del
futuro, una imagen que aclare el
propósito de su organización e ilumine
los valores guías.
 Una visión convincente crea el gran
cuadro para su compañía.

62. Piense en un
rompecabezas:
 La visión organizacional es el gran
cuadro con que uno termina cuando
coloca todas las fichas en su lugar.
 El papel específico que cada persona
tiene que desempeñar para alcanzar la
visión es como una pieza individual
del rompecabezas.
 Cada pieza tiene un cuadro pequeño
que contribuye a formar el cuadro
grande.
 Cada papel tiene su propio cuadro
pequeño.

63.  El cuadro pequeño de cada persona
es muy importante.
 Es una traducción del cuadro grande
a las acciones específicas que un
trabajador ejecuta.
 Esas acciones se encaminan al
cumplimiento de la meta.
 Para que los trabajadores sean
eficientes , es preciso que vean tanto
el cuadro grande como su propio
papel en alcanzarlo.

64.  La fijación de metas enfoca las energías.
 Sin metas claras las personas
desperdician energía.

65.  ¿Les ha pedido usted alguna vez a sus
empleados que hagan una lista de diez
cosas por las cuales creen que usted les
exige responsabilidad?

66.  A menudo hay diferencia entre lo que
las personas creen que deben estar
haciendo día a día, y lo que su jefe cree
que deberían hacer.

67.  Planificador de diez prioridades:
Hacer una lista de las diez
actividades prioritarias que deberían
hacer.
Una del jefe y la otra del trabajador.
Comparar ambas y sacar
conclusiones.

68.  Los empleados jamás se sentirán
empoderados si no están seguros de
qué es lo que exige su cargo:
o ¿Trabajos de mantenimiento?
o ¿Resultados finales?

69.  Sin metas claras que se verifiquen
constantemente, los empleados no
pueden desempeñarse bien ni sentirse
facultados.
 Personas sumamente capaces,
creativas, perderán muchísimo tiempo
en actividades menos importantes,
creyendo todo el tiempo que están
haciendo lo que se espera de ellas.

70. La visión
cobra vida
cuando
todos ven
dónde su
aporte es el
factor
decisivo

71.  Los valores son elemento clave de una
visión convincente.
 Debemos aclarar nuestras creencias
fundamentales y traducirlas en valores
de aceptación general.
 Las primeras sostienen la visión.
 Los segundos la convierten en realidad.

72.  Una organización tiene realmente
valores hasta que los asociados que
trabajan en ella colaboran en un
proceso de validación de los valores
organizacionales.

73.  A partir del proceso de los valores, la
toma de decisiones se hace mas rápida
y más fácil.
 Existe un conjunto de valores
compartidos para guiarse.

74.  La visión le dice las cosas que se deben
hacer, mientras que su estructura y
sistemas, junto con papeles y metas
definidos, aseguran que las cosas se
hagan bien.
 Las estructuras organizacionales y los
sistemas que están vigentes pueden
obstaculizar el proceso de facultar a las
personas para mejorar.

75. Crear autonomía
mediante fronteras
1. Se basa en información
compartida.
2. Aclara la visión con
retroinformación de todos.
3. Ayuda a traducir la visión en
papeles y metas.
4. Define valores y reglas que
sustentan las acciones deseadas;
cuando los valores son claros la
toma de decisiones se facilita.
5. Desarrolla estructuras y
procedimientos que facultan a las
personas.
6. Nos recuerdan que se trata de un

76. Reemplazar la vieja jerarquía con equipos
autodirigidos

77.  Cuando uno termina de aplanar una
organización eliminando empleos,
contratando servicios por fuera y
suprimiendo niveles gerenciales
intermedios.
 ¿Qué situación le queda?

78. a) Se tiene a la gerencia más cerca de
donde está la acción.
b) Se tiene a supervisores con un tramo
de control mas amplio.
c) Y

79.  C) Y se tiene gente resentida que fue
entrenada para ejecutar decisiones
tomadas por otros con “información
reservada” en quienes ya no confían.
 No es otra cosa que una burocracia mas
pequeña, con menos niveles y más
actitudes negativas.
 La toma de decisiones todavía se hace
más arriba en la jerarquía.

80.  ¿Con qué se va a reemplazar la vieja
jerarquía en términos de toma de
decisiones?
 No es posible tener una organización
de personas autónomas que trabajen
aisladas las unas de las otras.
 La organización depende de personas
que trabajen juntas en equipos, donde
sus miembros se puedan basar en las
destrezas y conocimientos
especializados de los demás.

81.  El concepto tradicional de trabajo en
equipo debe cambiar:
ii. Jerarquía tradicional
iii.Comunicación en un solo sentido y
decisiones que se toman en la cumbre y
descienden línea abajo.
iv.Los equipos hacen recomendaciones y
la gerencia toma las decisiones.

82.  Un equipo de personas facultadas es
mucho mas poderoso que un grupo
desconectado de individuos.
 La solución es lograr que los equipos
hicieran gran parte de lo que
anteriormente hacia la gerencia.
 El personal debe aprender a trabajar en
equipos autodirigidos y tomar
decisiones y ejecutarlas.

83.  Un equipo autodirigido es un grupo
de empleados que tienen la
responsabilidad de todo un proceso
o producto.
 Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el fin.
 En un equipo de alto rendimiento no
se sabe quien es el jefe, todos
comparten por igual las
responsabilidades.
 El liderazgo del equipo puede rotar,
pero el equipo decide cómo.

84.  Los equipos autodirigidos hacen lo que
antes sólo hacían los gerentes:
 Evaluar información de toda la
compañía.
 Analizar esa información.
 Resolver qué se debe hacer.
 Comunicar sus decisiones a quien
corresponda.

85.  En estos equipos los integrantes
cuentan los unos con los otros pero
todos actúan como gerentes.
 En una operación jerárquica tradicional
cada uno se limita a cumplir con su
propio oficio pero nadie se toma el
trabajo de ayudar a los demás.

86.  Facultar proviene de enseñar a
otros cosas que pueden hacer para
depender menos de otros.
 Al principio se necesita un
liderazgo vigoroso para guiar y
dirigir y es necesario verificar
cuidadosamente los progresos.
 Después hay que adquirir el arte
de escoger el momento preciso
para “quedarse quietos”
 Es una destreza crítica de la
gerencia para facultar.

87.  Los gerentes se volverán expertos en
traspasar gradualmente más y más
responsabilidades a sus equipos.
 Sus temores se irán disipando a medida
que descubran que los equipos pueden
hacer muchas cosas que antes les
correspondían a ellos como gerentes.

88.  Al facultar personas y equipos se
aprenden nuevas maneras de valorar
a la gente.
 Es como una danza: cuando uno
escoge el ritmo, se puede fiar en su
intuición.
 Como individuos se les da la
oportunidad de utilizar sus
habilidades y seguir mejorando y
desarrollándose.
 Tienen la oportunidad de dar de sí
todo lo que pueden, y al mismo
tiempo están ayudando a la
organización a llegar al máximo de

89. Reemplazar la jerarquía
con equipos
autodirigidos
 Equipos facultados pueden hacer
más que individuos facultados.
 Los empleados no empiezan
sabiendo cómo trabajar en equipos
autodirigidos.
 La insatisfacción es un paso natural
del proceso.
 Todos tienen que entrenarse en
destrezas de equipo.
 Compromiso y apoyo tienen que
venir desde la cumbre.
 Equipos con información y destrezas
pueden reemplazar la vieja jerarquía.

90. Las tres claves para facultar son
sencillas y fáciles de entender pero
difíciles de llevar a la práctica de todos
los días.
Las tres claves hay que verlas como
operando en interacción dinámica unas
con otras.
Compartir información es el primer
paso crítico, pero para facultar a los
empleados se necesitan las tres, con
una variación de énfasis, según se
requiera.

91. PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR
Compartir la información con todos
Compartir información sobre el
rendimiento de la compañía; ayudar a los
empleados a entender el negocio.
Crear confianza compartiendo la
información.
Establecer posibilidades de
autocontrol.
Ver los errores como oportunidades de
aprender.
Acabar con el modo de pensar
jerárquico; ayudar a los empleados a
portarse como propietarios
Crear autonomía mediante Reemplazar la vieja
fronteras: jerarquía con equipos
•Aclarar el cuadro grande y autodirigidos:
los cuadros pequeños. •Proveer dirección y
•Aclarar metas y papeles. entrenamiento en
•Definir valores y reglas que destrezas para equipos
sustentan las acciones. facultados.
•Crear reglas y •Proveer sustento y
procedimientos que apoyen estímulo para el cambio.
las facultades. •Utilizar la diversidad
•Proveer el entrenamiento como un activo de un
necesario equipo.
•Responsabilizar a los •Dar gradualmente el
empleados por los control a los equipos.
resultados. •Reconocer que habrá
algunos tiempos
difíciles.