1. Annexe 3: boîte à outils de l’innovation participative
Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation ................................................................................ 78
Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation ............................................................................ 79
Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation ............................................................................. 82
Fiche n°4: rédiger une charte ....................................................................................................... 85
Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation ............................................................ 86
Fiche n°6: développer une fiche idée ........................................................................................... 87
Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des idées ....................................................................... 88
Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance et de valorisation .......................................... 90
85

2. Fiche n°1: réaliser un diagnostic innovation
Le diagnostic initial de l’innovation permet à l’organisation d’identifier les pratiques existantes
ainsi que les enjeux d’innovation liés au lancement d’une démarche. Il comprend 3 dimensions: la
stratégie, l’organisation et le management. La réalisation de ce diagnostic est une contribution à
l’élaboration d’une stratégie d’innovation (Cf. fiche n°2).
Stratégie -- - + ++
L‟innovation est un des fondamentaux de la stratégie de
l‟organisation
Un dispositif de veille / benchmark permet à chaque agent
d‟être en contact avec l‟extérieur
Les usagers / clients / partenaires sont sources d‟innovation de
terrain
L‟innovation des agents est une thématique abordée avec les
partenaires sociaux
La communication accorde une place à l‟innovation
L‟entité participe à des événements liés directement à
l‟innovation
Commentaires
Organisation -- - + ++
Il existe une organisation en charge des problématiques
d‟innovation
Il existe un réseau d‟acteurs / animateurs en charge d‟encadrer et
soutenir le développement des idées innovantes
Il existe un dispositif de traitement, mise en œuvre et
valorisation des idées nouvelles
Il existe un dispositif de recueil et de diffusion des bonnes
pratiques ou un système de gestion des connaissances
Les leçons tirées des expériences sont partagées
Il existe des mécanismes pour évaluer et répondre aux nouvelles
difficultés. Les agents sont sollicités officiellement pour
exprimer leurs propositions
Les idées mises en place sont répliquées (dans d‟autres services)
Commentaires
Management -- - + ++
L‟innovation est déclarée comme une des valeurs de
l‟organisation, les dirigeants et managers sont impliqués dans le
développement d‟une culture qui appuie les initiatives
La capacité à innover figure dans les critères d‟évaluation des
collaborateurs (managers / agents)
Les salariés ont des formations et opportunités de
développement au sein de l‟organisation
Il existe un principe de reconnaissance et de récompense des
agents innovants
Commentaires
86

3. Fiche n°2: élaborer une stratégie d’innovation
Les dimensions de la stratégie d’innovation :
Les territoires / domaines d’innovation
Quels sont les domaines/métiers prioritaires d’innovation ?
Offre de service Conditions de délivrance
Définir de nouveaux produits Identifier de nouvelles
Les enjeux / objectifs ou services modalités de relation à l’usager Le degré d’innovation
Quels sont les attendus de Jusqu’où aller dans le
l’innovation ? Améliorer les modes de processus d’innovation ?
Améliorer les échanges amont
fonctionnement interne
et aval avec les partenaires
(processus, …)
Interne Externe
Les parties prenantes internes / externes
Avec qui innover (agents, partenaires, usagers, …) ?
Les enjeux / objectifs
Quel est le besoin de l’organisation ? Quels sont les axes de développement de l’organisation à
court terme (1-5 ans) ?
Ex: comment favoriser le renforcement interne du service aux différentes directions ?
Où voulons-nous aller (quels sont nos objectifs) ? Comment y allons-nous ? Quelle est la vision de
l’organisation à long terme (5-10 ans) ?
À quoi saurons-nous que les résultats escomptés ont été atteints ?
Vis-à-vis de ses agents, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort de
modernisation, communication, communauté, adhésion…?
Vis-à-vis de ses managers, quels sont les enjeux prioritaires: mobilisation, contribution à l’effort
de modernisation, renforcement du rôle de management, communication, communauté,
adhésion…?
Comment la démarche d’innovation participative contribue-t-elle à la réalisation des objectifs
stratégiques du Ministère ?
Les territoires / domaines d’innovation
Quelles sont les contraintes de l’environnement et les attentes des usagers ?
87

4. Sur quels dispositifs / initiatives existantes s’appuyer ?
Pour qui innover ?
À partir de ces réflexions, les territoires d’innovation sont donc:
 Amélioration de l’accueil
 Amélioration du traitement
Relation à
l’usager  Amélioration du traitement des réclamations
 Amélioration de l’information
 Amélioration de la connaissance des usagers
…
Modernisation
de l’État  Identification de pistes de simplification (sur les événements de vie)
 Evolution des modes de fonctionnement / optimisation des processus – procédures
…
Thèmes cœur
de métier et  Développement durable
transverses  Santé-sécurité au travail
 Thématiques cœur de métier: sécurité, défense, santé, emploi
…
Le degré d’innovation
Quels sont les coûts et bénéfices de chaque solution pour l’organisation et pour ses usagers /
parties prenantes ?
De façon à apprendre de nouvelles leçons, construire une solide base d’expériences et identifier
et réduire les risques, comment permettre les essais et expérimentations ? Quelles en seraient
les modalités et comment le communiquer ?
Les parties prenantes
Quels sont nos meilleures sources de retours d’expérience ? Quelles informations nous
apportent-elles pour développer de nouvelles options ? En quoi nous permettent-elles de mieux
identifier et gérer les risques ?
88

5. Comment établir des alliances ou des partenariats aux citoyens, usagers et autres prenantes, de
façon à ce qu’ils nous apportent des idées ou compréhensions nouvelles, nous aident à identifier
et réduire le risque et apportent du soutien ? Avec qui innover ?
Ex: comment intégrer l’écoute des directions pour lesquelles travaille le SG ?
La valeur ajoutée attendue
Pour les usagers:
 Amélioration de la qualité du service rendu (accueil, traitement des demandes,
personnalisation, …)
 Simplification des événements de vie et des démarches administratives
 Humanisation du service public
Pour les agents:
 Renforcement de l’implication, de l’autonomie et de la motivation
 Renforcement du sentiment d’écoute, de la considération et de la fierté
 Développement de la créativité et des compétences
 Amélioration du dialogue avec les managers
 Sensibilisation aux objectifs stratégiques de l’administration
Pour l’organisation:
 Gains générés par les innovations mises en œuvre (diminution des délais, amélioration de la
qualité de service,…)
 Développement de la transversalité au sein de l’organisation et de l’ouverture vers
l’externe (usagers, partenaires,…)
 Amélioration de l’image de l’organisation (en interne et en externe)
 Engagement d’une dynamique de progrès continu
 Partage de la vision stratégique avec les collaborateurs et renforcement de la culture
d’innovation de l’organisation
Le livrable est donc un document de référence sur la stratégie d’innovation des agents
développée par l’organisme public. Il présente les objectifs, les domaines d’innovation, les conditions
d’innovation, les personnes concernées et les apports attendus. Ce document peut être intégré dans
la stratégie globale de l’organisation ou dans une direction spécifique, concernée par la mise en place
d’un dispositif d’innovation participative.
89

6. Fiche n°3: choisir d’un dispositif d’innovation
Plusieurs dispositifs d’innovation sont applicables à l’administration. Ils permettent de servir des
enjeux identifiés lors du diagnostic. Ces dispositifs peuvent être menés de manière simultanée ou
progressive.
Le diagnostic a permis de fixer les objectifs et les modalités de l’innovation participative pour
l’organisation et facilite alors le choix d’un dispositif précis. Il doit répondre à ces deux
questionnements:
L’ouverture du dispositif et les modalités d’association des agents: doit-il impliquer tout
ou partie des agents ? Selon quelles modalités ?
La nature des idées émises: une administration souhaite-elle travailler sur son
amélioration continue (processus, modes de fonctionnement, conditions de travail, …)
ou sur des pistes d’innovation de produits et de nouveaux services ?
Quatre modèles types émergent:
Modèles types de dispositifs d’innovation participative des agents
Ensemble des
agents
2. Innovations
2. Innovations 3. Innovations
3. Innovations
opérationnelles
opérationnelles stratégiques
stratégiques
(incrémentales)
(incrémentales)
Amélioration
Innovation
continue
1. Communautés
1. Communautés 4. Innovations de
4. Innovations de
de pratiques
de pratiques rupture (pépites)
rupture (pépites)
Nombre restreint
d’agents
1. Le modèle « communautés de pratiques » est fondé sur le partage et la démultiplication des
bonnes pratiques innovantes déjà mises en œuvre dans une partie de l’organisation. Ce modèle
favorise la transversalité au sein d’une administration.
Illustrations:
AXA a lancé « Innov’AXA », une démarche de partage des bonnes pratiques. Dans sa première
année de fonctionnement, 1 600 bonnes pratiques ont été remontées par 6 000 collaborateurs,
près de 70 bonnes pratiques ont été récompensées localement et 5 bonnes pratiques ont été
généralisées à toute l’entreprise.
90

7. Dans le cadre de la démarche « Qualiades », la Poste a organisé une campagne de recueil d’idées
et de bonnes pratiques auprès des postiers afin de définir, au niveau du groupe, les attitudes clés
de « l’esprit de service ».
En Italie, le Ministère de la Fonction publique et de l’Innovation a ouvert, en 2008, le site internet
www.nonsolofannulloni.forumpa.it qui recense toutes les bonnes pratiques de l’administration
italienne.
La Gendarmerie nationale engage annuellement les « ateliers de performance », sur un thème
donné (« Gagner de l’argent », « Gagner du temps », « Gagner en qualité »), pour identifier et
récompenser des bonnes pratiques et proposer leur mise en œuvre dans toutes les régions.
2. Le modèle « innovations opérationnelles » associe un périmètre large d’agents et fait de ces
derniers les acteurs du changement et de l’amélioration continue des pratiques existantes.
Illustrations:
Orange a lancé une démarche d’innovation salarié (IdClic « une seule idée, un clic »), qui a
généré, depuis début 2007, 87 000 idées et 300 M € de gains par an, en France.
Aux Pays-Bas, une « boîte à idées numérique » (www.ideeencentrale.nl – centre d’idées) a été
lancée en décembre 2008 pour stimuler la participation des agents. Elle est utilisée par plusieurs
structures publiques (ministère de l’Intérieur, service des impôts, municipalités…)
Besançon a lancé en 2007 le dispositif « Ç mon idée » focalisé sur l’écoute du personnel
municipal pour améliorer les services offerts aux usagers.
Bordeaux permet à ses 4 000 agents, pendant le mois du « Printemps des idées », à partir d’un
système de boîte à idées, de proposer et mettre en œuvre leurs meilleures idées sur des thèmes
comme l’amélioration de la qualité de service.
3. Le modèle « innovations stratégiques » permet la participation d’un périmètre large
d’agents en soutien de la réflexion stratégique.
Illustrations:
Le Club Méditerranée a bâti de manière participative son projet d’entreprise « Cap sur
l’incomparable » afin de définir le nouveau positionnement de la marque.
La ville de Caen et le Conseil général de Meurthe et Moselle ont construit de manière
participative leurs projets d’administration.
4. Le modèle « innovations de rupture » s’adresse à une communauté restreinte d’agents,
selon une logique d’expertise, et est focalisé sur l’émergence de projets innovants, de nouveaux
services ou de nouvelles méthodologies structurantes.
Illustrations:
Air Liquide a développé, avec « OLIS », une plateforme sur l’intranet de l’entreprise, où les
collaborateurs peuvent déposer leurs idées à discuter avec des ingénieurs valideurs chargés de
l’examen de leurs propositions. Mille nouveaux brevets sont déposés par an pour environ 300
inventions.
Voyages-sncf.com a développé un dispositif de remontée des idées de développement business
et / ou d’innovation fonctionnelle qui permettent d’améliorer le contact avec les clients.
91

8. Le Ministère de la Défense s’est doté depuis 20 ans d’une Mission pour le développement de
l’innovation participative qui assiste et finance chaque année des dizaines de projets
d’innovation.
Un benchmark présente une quarantaine d’exemples de dispositifs permettant de mieux connaître
les différents modèles.
Choix du dispositif:
92

9. Fiche n°4: rédiger une charte
Il est nécessaire de bâtir sa propre charte d’innovation participative pour:
Assurer un lien direct entre l’innovation et les modes de travail des agents et la culture de
l’administration
Maintenir constante dans le temps la mobilisation de toute l’administration en faveur de
l’innovation
Partager les valeurs de l’innovation.
Une charte comprend:
Les valeurs découlant de la stratégie / politique d’innovation
Les principes et règles d’innovation
Les moyens de mises en application des valeurs:
Avec des récompenses
Dans les processus RH (recrutement, évaluation, formation, carrière)
Dans les supports de communication de l’innovation.
Les animateurs du dispositif au sein de l’organisation sont les garants du respect de la charte.
Exemple de charte – Google:
A. Les idées peuvent émerger de partout, chez n’importe qui et à tout moment: ayez confiance en
vous et soyez ouverts
B. Partagez tout ce que vous pouvez: vos savoirs, vos interrogations, vos idées…
C. Vous êtes brillants, on vous a sélectionnés / embauchés
D. Vous avez le « permis » de rêver
E. Préférez l’innovation à la perfection temporaire
F. La créativité aime les contraintes, confrontez-vous à elles
G. La qualité mieux que la quantité, préférez les usagers aux profits
H. Ne tuez pas les projets, transformez-les
93

10. Fiche n°5: construire un tableau de bord de l’innovation
Cette liste d’indicateurs quantitatifs n’est pas exhaustive. De plus, chaque organisation sélectionne
les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents.
94

11. Fiche n°6: développer une fiche idée
Fiche idée
Sujet
Domaine d'innovation
Service de mise en place
Date d'émission
Objectif
Descriptif de l'idée
Bénéfice attendu
Economie en ETP
Economie budgétaire
Amélioration de la qualité
Concepteur
Nom, Prénom, Fonction
Coordonnées
Observations
95

12. Fiche n°7: élaborer une grille d’analyse des
idées
Grilles d'évaluation des idées
Processus de construction des grilles d'évaluation des idées
1 Établir une première grille permettant aux managers, experts métier, comités de sélection de valider ou
non l’intérêt de la proposition :
- par des critères de cohérence au regard des thèmes d’innovation définis et communiqués
par la direction
- par des critères de non redondance au regard d’autres propositions d’innovation en cours ou
déployées
- par des critères de clarté au regard de sa formulation et son intérêt.
2 Définir une seconde grille d’analyse permettant de traiter chaque proposition d’innovation en fonction de
sa maturité et sa faisabilité.
3 Concevoir des processus de validation impliquant la direction uniquement si la proposition modifie
substantiellement l’existant.
4 Affecter à chaque proposition un classement :
Proposition mature, modification structurelle
Proposition de portée limitée
Pproposition à tester en mode pilote
Proposition nécessitant un complément d’étude
5 Construire le tableau de suivi de l’innovation.
1ère grille d'évaluation : + ++ +++
Idée constructive qui apporte une solution concrète
Idée améliorant l'existant
Idée accompagnée d'une réflexion ou de préconisations pour
la mise en place
Idée cohérente par rapport à l'objectif
Idée générant des gains (conditions de travail, environnement…)
Si l'idée est jugée intéressante,
2ème grille d'évaluation : + ++ +++
Niveau de rupture
Créativité
Economies réalisées annuellement
Coût
Impact sociétal
Possibilité d'extension / duplication
A un 3ème niveau, sélection en fonction des priorités et/ou du risque
+ ++ +++
Attractivité : 7
Niveau de priorité ++
Bénéfice attendu pour l'administration +++
Bénéfice attendu pour l'usager ++
Difficulté de mise en œuvre : 13
Risque de l’innovation
L’innovation est-elle incrémentale (+) ou transformative (+++) ?
+++
L’expérience de l’organisation quant à ce type ou ce niveau
d’innovation est-elle limitée (+++) ou importante (+) ? +++
L’innovation dépend-elle de l’organisation (+) ou nécessite-t-elle
l’implication d’une autre entité (+++) ? ++
Modalités de l'innovation
Le périmètre d'innovation est-il restreint (+) ou étendu (+++) ? ++
Les contraintes techniques sont-elles limitées (+) ou importantes
(+++) ? ++
Le coût est-il négligeable (+) ou substantiel (+++) ? +
96

13. Matrice de sélection:
Attractivité
9
6
3
Difficulté de
6 12 18 mise en œuvre
97

14. Fiche n°8: développer un plan de reconnaissance
et de valorisation
La reconnaissance et la valorisation sont le retour logique de l’investissement en temps et en énergie
des collaborateurs. Ne pas reconnaître un travail peut être très frustrant pour les personnes
concernées. Valoriser un travail permet de capitaliser sur ces personnes et de les encourager à
continuer à s’investir voire à aller encore plus loin dans leur investissement.
Il existe différents leviers de reconnaissance et de valorisation dont les coûts peuvent être plus ou
moins élevés:
Retour d’information:
 Lettre / courrier interne / email de félicitations et d’encouragement à poursuivre
 Ecoute attentive des propositions: possibilité de présenter et défendre son idée devant un jury
 Retour d’information sur les décisions prises et le suivi de la mise en œuvre des propositions
d’innovation
Développement professionnel:
 Temps disponible sur le temps de travail pour développer une innovation
 Participation à des salons
 Développement des compétences à travers des formations ou des programmes d’échanges
 Visites à l’extérieur d’autres administrations
 Présentation lors de visites internes te externes
 Pris en compte dans le bilan annuel d’activité individuelle
Prix / Reconnaissance interne:
 Trophées décernés au niveau du site ou de l’administration
 RDV mensuel sur l’intranet pour valoriser et associer idées, innovateurs et experts
 Présentation dans le magazine interne: portraits d’innovateurs, présentation de la démarche et
des gains engendrés
Reconnaissance financière:
 Primes par thème
 Cadeaux sous forme de bons, voyages, invitations
 Une « boutique aux bonus » permettant aux innovateurs de convertir en cadeaux les « bonus »
accumulés
98

15. Annexe 4: synthèse des modèles-types
99

16. Annexe 5: lexique des savoir-être dans l’administration centrale
Famille de Savoir-être Définition des savoir-être
savoir-être
Réflexion Capacité de Capacité, à partir de l’analyse d’une situation / d’une connaissance, d’en dégager les
conceptualisation principes et idées maîtresses qui la définissent, en vue de proposer des modèles et des
méthodes d’action
Curiosité intellectuelle Etre ouvert sur la nouveauté, avoir le goût d’apprendre, de connaître des choses
nouvelles
Créativité / Sens de Capacité à rechercher, à imaginer, à définir et à mettre en œuvre des solutions ou
l’innovation pratiques nouvelles, dans le but d’améliorer les résultats et la façon de les atteindre
Rigueur / Fiabilité Etre capable d’appliquer de manière systématique et correcte de savoirs et savoir-faire
normés (mode opératoire, règle, procédure, méthode, …). Etre capable de réaliser des
activités, sans erreurs ou imprécisions
Action Capacité d’adaptation Capacité à s’adapter à des situations variées liées aux caractéristiques de
l’environnement, aux enjeux ou aux types d’interlocuteurs
Sens de l’initiative Etre capable d’agir face à l’imprévu, d’anticiper des réponses aux événements futurs et
aux problèmes prévisibles
Réactivité Capacité à agir ou à prendre rapidement des décisions, face à une situation non prévue,
en hiérarchisant les actions, en fonction de leur degré d’urgence / importance
Autonomie / Confiance Etre apte à réaliser des activités sans avoir besoin en permanence de soutien ou de
en soi supervision. Etre capable d’accepter de courir le risque de difficultés ou de critiques
lorsque la situation le nécessite. Etre capable de s’affirmer, d’affirmer ses décisions et
ses actions
Maîtrise de soi Etre apte à maîtriser ses réactions et à mobiliser pleinement ses ressources
Relation Capacité d’écoute Capacité à comprendre les motivations et les comportements des autres grâce à la mise
en œuvre d’une écoute active et attentive
Sens relationnel Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active et à être réceptif
aux informations fournies par l’environnement. Capacité à construire un réseau
relationnel et à l’utiliser comme aide et support à son action
Aptitude au travail en Capacité à s’intégrer et coopérer dans un ou plusieurs groupes de travail, projets ou
équipe réseaux et d’y apporter une contribution efficace
Capacité de conviction Convaincre, aider, influencer ses interlocuteurs internes et externes pour agir et prendre
des décisions dans une direction souhaitée
Diplomatie Capacité à trouver des compromis acceptables avec ses interlocuteurs, à l’intérieur de
marges de manœuvre préalablement déterminées
Sens de la Capacité à ne pas divulguer des informations utilisées dans l’exercice du métier, en
confidentialité dehors des destinataires (personnes habilitées, personnes ayant le besoin d’en
connaître)
Référentiel des métiers de l‟administration centrale, p. 20-21.
xxxxx Savoir-être des managers de l‟administration centre, tout niveau confondu.
100