PAUTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD EN RECURSOS HUMANOS

1. PRODUCTIVIDAD EN RECURSOS HUMANOS

2. OBJETIVOS
PLAZOS COSTOS
ESTRUCT.
Y OPER.
RELACIÓN FUNCIONAL ENTRE LAS ACTIVIDADES
FUNCIONES NECESARIAS PARAALCANZAR
LOS OBJETIVOS
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA DESARROLLAR
LAS FUNCIONES
- JERARQUÍA DE OBJETIVOS
- CONSECUENCIAS DE NO
CUMPLIR ALGUNO D E
ELLOS
DEFINE LAS ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN
DEFINE LOS PUESTOS Y
PERFILES EN LA
ORGANIZACIÓN
DEFINE LAS INTERFASES
DE LA ORGANIZACIÓN
RECURSOS HUMANOS

3. DATOS PARA CONCURSAR
Y PRESUPUESTAR
PRESUPUESTO PARA
CONSTRUIR
PROYECTO PARA
CONSTRUIR
- DATOS PARAAJUSTES AL PROYETO
- DATOS PARA NUEVOS PRECIOS
- DATOS PARA CONVENIOS
- AUTORIZACIONES DE CAMBIOS Y
NUEVOS PRECIOS
CONSTRUYE
CONCURSAY
PRESUPUESTA
PROYECTA
COSTOS Y CONCURSOS
PROYECTOS
CONSTRUCCIÓN
INTERFASES EN LA OBRA

4. RECURSOS HUMANOS
FUNCIONAL
• Identifica el proceso
• Establece funciones
• Agrupa en áreas
MATRICIAL
• Identifica el proceso
• Establece funciones
• Agrupa en áreas
• Crea grupos de proyecto
POR PROYECTO
• Identifica proyectos
• Establece funciones
• Agrupa funciones por
proyecto
FORMAS
BÁSICAS DE
ORGANIZACIÓN

5. RECURSOS HUMANOS
CRITERIOS FUNCIONAL MATRICIAL PROYECTO
Cumplimiento de programas Pobre Pobre Muy bueno
Calidad técnica Muy bueno Bueno Pobre
Aprovechamiento de recursos Muy bueno Bueno Pobre
Control de costos Pobre Bueno Muy bueno
Satisfacción de participantes:
- Especialistas
- No especialistas
Muy bueno
Pobre
Bueno
Bueno
Pobre
Muy bueno
Control y retroalimentación del
cliente
Pobre Bueno Muy bueno
Desarrollo técnico de la organización:
- Unidisciplinaria
- Multidisciplinaria
Muy bueno
Pobre
Bueno
Bueno
Pobre muy
bueno
Conflictos Bajo Alto Bajo
TABLA COMPARATIVA DEL DESEMPEÑO DE TRES TÍPOS DE
ORGANIZACIÓN EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

6. DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
MAQUINARIA
DEPARTAMENTO
DE CONSTRUCCIÓN
DEPARTAMENTO
TÉCNICO
JEFE DE
PROYECTO
FUERZA DE TAREA
OBJETIVO
ESPECÍFICO
Recursos asignados
de manera temporal

7. DIRECCIÓN
GENERAL
PROYECTO n
ADMINISTRACIÓN
PROYECTO B
PROYECTO A
EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN POR PROYECTO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
ESPECIALIZADA EN PROMOCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA
DISEÑO
. . . . . . .
CONSTRUC PROMOC
DISEÑO CONSTRUC PROMOC
DISEÑO CONSTRUC PROMOC

8. DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPTO. PROMOC.
Y VENTAS
DEPARTAMENTO
DE CONSTRUCCIÓN
DEPTO. DISEÑO
Y CONTROL
TÉCNICO
PROY. A
PROY. A
PROY. A
EJEMPLO DE ORGANIZACIÓN POR PROYECTO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
ESPECIALIZADA EN PROMOCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDA

9. DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
MAQUINARIA
DEPARTAMENTO
DE CONSTRUCCIÓN
DEPARTAMENTO
TÉCNICO
ESTIMACIONES PU PROY OBRA1 OBRA2 OBRA n MANTENIM. ALMACÉN PERSONAL FINANZAS COMPR
DIRECCIÓN
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPTO. PROMOC.
Y VENTAS
DEPARTAMENTO
DE CONSTRUCCIÓN
DEPTO. DISEÑO
Y CONTROL
TÉCNICO
ARQUITEC. PRESU CONTROL OBRA1 OBRA2 OBRA n GESTIÓN VENTAS COBRAN PERS. FINANZ. COMPR
1. Ejemplo de organización
funcional en una empresa
constructora especializada en
obras civiles
2. Ejemplo de organización
funcional en una empresa
constructora especializada en
promoción y construcción de
vivienda

10. CONSTRUCCION
SUPERVISOR
GENERAL
APOYO
TÉCNICO
INFORMACIÓN
OBRA 1 OBRA 2
DIRECCIÓN
INFORMACIÓN
PROCESADA
OFICINA
DE CAMPO
OFICINA
CENTRAL
- Pozos
- Sistemas colectivos de abastecimiento
de agua
- Obras de mantenimiento vial
OBRAS MENORES
(Generalmente dispersas)
PROYECTISTA
COSTOS Y
CONCURSOS

11. CONSTRUCCION
SUPERVISOR
GENERAL
APOYO
TÉCNICO
OBRA
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
PROCESADA
DIRECCION
OFICINA
DE CAMPO
OFICINA
CENTRAL
OBRAS PEQUEÑAS
- Obras viales
- Edificación
- Remodelaciones
PROYECTISTA
COSTOS Y
CONCURSOS

12. CONSTRUCCION
SUPERVISOR
DE
CONSTRUCCIÓN
APOYO
TÉCNICO
OBRA
INFORMACIÓN
SUPERVISOR
PLANEACIÓN Y
CONTROL
DIRECCION
INFORMACIÓN
PROCESADA
OFICINA
CENTRAL
OFICINA
DE CAMPO
OBRAS MEDIANAS
- Puentes y distribuidores viales
- Plantas de tratamiento natural
- Redes de agua y drenaje
PROYECTISTA
COSTOS Y
CONCURSOS

13. CONSTRUCCIÓN
SUPERVISOR
DE
CONSTRUCCIÓN
APOYO
TÉCNICO
OBRA
INFORMACIÓN
SUPERVISOR
DE
CONTROL
DIRECCION
INFORMACIÓN
PROCESADA
OFICINA
CENTRAL
OFICINA
DE CAMPO
RESIDENTE
DE
SUPERVISIÓN
SUPERVISOR
DE
PLANEACIÓN
- Construcción de líneas del metro
- Construcción de carrteras
- Obras electromecánicas centrales
OBRAS MAYORES
PROYECTISTA COSTOS Y
CONCURSOS

14. FUNCIÓN ACTIVIDAD PROCESO
Inversión Adquisición de activos - Cotizar
- Evaluar cotizaciones
- Fincar pedidos
- Revisar activo al recibir
- Documentación legal
- Integrar expediente
- Programar pago
- Adquirir seguro (si aplica)
Personal Gestión de personal - Evaluación de candidatos
- Contrato
- Expediente
- Alta IMSS
- Liquidaciones
- Bajas IMSS
- Pagos
- Control de antigüedad y
vacaciones
Planeación y
control técnico
Control de costos - Definición de centros de costos
- Catálogos de costos
- Política de reporte
- Preparación de reporte de
costos
- Informe de costos
DEFINICIÓN DE PROCESOS
(EJEMPLO)

15. PROMOCIÓN Y
CONTRATOS
PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
- Banco de clientes
- Vinculación
- Investigación de mercado
- Asistencia a foros
- Citas y contactos personales
- Imagen corporativa en papelería
- Imagen insignia
- Gestión de contratos
- Compras de materiales
- Gestión de almacenes
- Mantenimiento de maquinaria
- Control de status de maquinaria
- Estimaciones
- Programación de obra
- Control de costos
- Concursos y precios unitarios
- Adquisición de activos
- Control de activos
- Gestión de crédito
- Administración del crédito
- Gestión de cobranza
- Gestión de pagos
- Gestión de personal

16. DIRECTOR
GENERAL
PROMOCIÓN PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN
Y
FINANZAS

17. ACTIVIDAD PROCESO DIRECTOR PROMOCIÓN PRODUCCIÓN ADMON. Y FIN.
Adquisición de
activos
- Cotizar
- Evaluar
- Fincar
pedidos
- Revisar
activo
- Doc. legal
- Expediente
- Pago
- Seguro
A
A
A
A
A
O
O
O
E
R
R
R
E
E
E
C
E
E
E
E
Control de
costos
- Centros de
costos
- Catálogo de
costos
- Política de
reporte
- Reporte de
costos
- Informe de
costos
A
A
A
R
E
R
E
E
E
C
E
C
ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN
A: Autoriza = 1
O: Ordena = 2
R: Revisa/Aprueba = 3
C: Colabora = 4
E: Ejecuta = 5
BALANCE DE PUESTOS (E. Figueroa)

18. INDICE DE
RESPONSABILIDAD =
INDICE DE
EJECUCIÓN =
 ni
N
 ni
5N
N = Número de actividades en las
que participa la posición
ni = Índice de participación en la
actividad i.

19. ÍNDICE DE
RESPONSABILIDAD
INDICE DE
EJECUCIÓN
1.0
0.5
1.0
0.5
Ejecutivos
Tomadores de decisiones
Ejecutores de órdenes
Ejecutores de procesos
Zona conflictiva
Mandos medios
Zona de “outsourcing”
MATRIZ DE BALANCE DE PUESTOS (E. Figueroa)

20. CONFLICTO: Una situación que altera el equilibrio de la organización, originada por causas
que pueden manejarse o evitarse. Es decir, se excluyen las causas del ambiente
político y económico, sobre las que la organización no tiene control y ante las
que sólo puede adoptar una posición defensiva.
El conflicto, entonces, es un hecho que puede prevenirse, evitarse o resolverse.
CONFLICTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

21. TIPO DE CONFLICTO ORIGEN DEL CONFLICTO
EXTERNO INTERNO
Mercado Se pierde mercado, por
alguna razón: falta de
promoción, mala calidad,
falta de atención al cliente.
Financiero Serios problemas de
liquidez, originan
incumplimientos al cliente.
Problemas financieros
originan incumplimientos
con el personal.
Legal Problemas de
incumplimiento llevan a
demandas de clientes.
La relación con el personal
y/o socios, llevan a
demandas laborales o
civiles.
Imagen Por acciones que afectan a
sectores de la comunidad,
la imagen de la empresa se
deteriora y enfrenta
obstáculos en su
operación.
La imagen de la empresa
se ha deteriorado entre el
personal.
Productividad Procesos mal diseñados,
falta de capacitación o mala
supervisión.
Comunicación Pobre comunicación con el
cliente crea una percepción
equivocada en éste.
Mala comunicación en la
organización lleva a que el
personal tenga diferente
idea de la misión y
objetivos de la empresa.
Colaboración Conflictos entre los
participantes.
Autoridad Falta de liderazgo
CONFLICTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

22. CONFLICTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA
CONFLICTOS
INTERNOS
CONFLICTOS
EXTERNOS
CONFLICTOS
EXTERNOS
1
2
DINÁMICA DEL CONFLICTO

23. MANEJO DE CONFLICTOS
VISIÓN NEGATIVA: Es un problema causado por gente conflictiva
VISIÓN CONTEMPORANEA: Es una oportunidad para resolver un problema existente, que
se hizo evidente a través de un conflicto
TIPOS DE
CONFLICTOS
Interpersonales
Intergrupales
Intrapersonales

24. ALGUNAS CAUSAS DE CONFLICTOS:
 Entendimiento poco claro de los objetivos del proyecto y la obra
 Diversidad de experiencia y de disciplinas en el equipo del proyecto y
la obra
 Ambigüedad en el papel de las áreas de apoyo
 Capacidad de mando y de retribución del director del proyecto
 Amenaza de un proyecto hacia los objetivos tradicionales de un área
de la organización
 Desconocimiento de la relación entre los objetivos del proyecto y la
obra y los objetivos de la institución
 Falta de apoyo de la Dirección al proyecto/obra
 La delegación de una decisión técnica hacia niveles superiores de la
organización, lo que crea la posibilidad de una decisión política

25. Conflicto INTRAPERSONAL
Conflicto INTERPERSONAL Conflicto INTERGRUPAL
CONFLICTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA

26. CONFLICTOS
INTRAPERSONALES
- Personalidad
- Pobre comunicación
- Falta de estímulos
- Carencia de
reconocimiento
CONFLICTOS
INTRAPERSONALES
- Personalidad
- Pobre comunicación
- Errores en la jerarquía
- Pobre liderazgo
CONFLICTOS
INTERGRUPALES
- Distinta visión de
objetivos
- Pobre comunicación
- Búsqueda de poder
- Pobre liderazgo
CONFLICTOS EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA
- CAUSA STRESS
- BAJA
PRODUCTIVIDAD
- PÉRDIDA DE STATUS
O POSICIÓN EN LA
EMPRESA PARA LOS
INVOLUCRADOS
- DISTORSIONA EL
COMPORTAMIENTO
DE LA GENTE

27. REPLEGAR
SUAVIZAR
COMPROMETER
ENFRENTAR
IMPONER
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

28. 1. RETIRAR LA CAUSA DEL CONFLICTO
- Cuando la causa no vale la pena
- Para ganar tiempo
- Para mantener neutralidad y reputación
- Cuando se piense que el problema desaparecerá solo
2. SUAVIZAR EL CONFLICTO, A TRAVÉS DE BUSCAR AREAS DE MUTUO ENTENDIMIENTO
- Para crear las condiciones para negociar
- Para mantener armonía
- Cuando cualquier solución es adecuada
3. NEGOCIAR
- Cuando ambas parte desean (necesitan) ganar
- Para mantener las relaciones entre las partes
- Para evitar la imagen de “pleito” en la organización
- Cuando nadie gana nada si no se negocia
4. CONFRONTAR, EMPLEANDO EL ENFOQUE DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
- Para reducir el costo de la confrontación
- Para atacar la causa del problema
- Cuando hay suficiente tiempo
- Para mantener relaciones futuras
5. FORZAR LA SOLUCIÓN AL CONFLICTO, EMPLEANDO EL PODER
- Cuando existe una situación de “vida o muerte”
- Cuando lo que se disputa es muy importante para la organización
- Cuando se ponen en juego los principios de la organización
- Cuando las relaciones entre los participantes no son importantes
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE
CONFLICTOS

29. TÁCTICAS PARA MINIMIZAR CONFLICTOS
CON SUBORDINADOS
Descubrir sus intereses
profesionales y personales
Plantee claramente lo que
espera de ellos
Defina los parámetros de
evaluación y control de su
trabajo
Aproveche los errores para
capacitarlos
Retroalimentelos
positivamente

30. CON COLEGAS
Ayúdelos a alcanzar
sus objetivos personales
y profesionales
Promueva una atmósfera
de colaboración
Cuando necesite ayuda,
infórmelo oportunamete
Cultive la comunicación
informal
TÁCTICAS PARA MINIMIZAR CONFLICTOS

31. CON CLIENTES
Apoye a sus representantes
en todo lo que requieran
Mantenga contacto
estrecho con el cliente
Evite sorpresas
Manténgase en contacto
con los distintos niveles de
la organización del cliente
Establezca canales de
relación informal
Organice juntas rutinarias de
evaluación con el cliente
TÁCTICAS PARA MINIMIZAR CONFLICTOS

32. CON EL JEFE
Póngase en los zapatos
del jefe
Analice la forma de
pensar del jefe
No lleve problemas al
jefe, llévele soluciones
Mantenga al jefe informado
Consúltelo sobre
aspectos de criterios
y política de la empresa
No lo presione
TÁCTICAS PARA MINIMIZAR CONFLICTOS