1. UNIVERDIDAD TECNOLÓGICA ISRAEL
Comunicación Corporativa
Gabriela Sarzosa
Nivel:
Sexto “B”
Profesor:
Lic. Mauro Ruiz
Quito- Ecuador
2009

2. Introducción a las
Perspectivas
Organizacionales

3. ► En vista de que las organizaciones son complejas,
sorprendentes, decepcionantes y ambiguas resultan sumamente
difíciles de entender y administrar. Se debe uno valer de varios
instrumentos , incluyendo cualquier idea o teoría de las formas
de trabajo de las organizaciones o nuestras perspectivas o
marcos de referencia.
► Las perspectivas permiten ordenar y tomar decisiones, son
instrumentos y como tales tienen tanto ventajas como
limitaciones.
► La gran variedad de alternativas permite al gerente producir
respuestas creativas de gerencia a la amplia gama de problemas
que enfrentan, convocando al liderazgo y al mandato .
► Al restringirnos a una sola perspectiva el gerente se siente
frustrado mientras que al darle alternativas y elementos
manifiestan un mayor sentido de elección y poder.

4. La importancia de las
nuevas Perspectivas

5. Estrategias para mejorar las
Organizaciones
► 1. Gerencia y liderazgo: El rendimiento de una
organización se centra en la gerencia y el
liderazgo. Un gerente es responsable de la
organización, se arman de una gran variedad de
procedimientos y tecnologías, con estas técnicas
racionales intentan domar alas creaciones sociales.
► 2. Recurrir a la consultaría: Existe una variedad de
consultores especializados que prestan servicios
que resuelvan problemas de la organización.
► 3. Intervención Gubernamental: elaboración de
leyes, regulaciones y diseño de nuevas politicas.

6. Perspectivas
► Se basan en 4 escuelas de investigación y teoría
organizacional
► La perspectiva estructural: enfatiza la importancia de
los roles y relaciones formales.
► La perspectiva de recursos humanos: parte de la
premisa de que las organizaciones están compuestas por
individuos con necesidades, sentimientos y prejuicios.
► La perspectiva política: ve la organización como el
escenario en el que diferentes grupos compiten por
poder y por recursos escasos.
► La perspectiva simbólica: trata a las organizaciones
como tribus, teatro o carnavales. Son culturas
impulsadas más por rituales, ceremonias, historias,
héroes y mitos.

7. teoria
► Detrás de cada una de las estrategias para mejorar las
organizaciones existe un conjunto de supuestos, o teorías
basadas en enfoques que son:
► Los enfoques racionalistas: enfatizan las importancias de
las metas, los roles y las tecnologías organizacionales.
► Los teóricos de recursos humanos: ponen el énfasis en la
relación entre la organización y su gente.
► Los enfoques políticos: el poder, el conflicto y la
distribución de los escasos recursos.
► Los enfoques simbólicos: se centra en los problemas de
significado.

8. La perspectiva
estructural:

9. La perspectiva estructural
se apoya en dos fuentes importantes:
4. La primera en el trabajo de psicólogos industriales, que querían determinar la
mejor manera de construir organizaciones eficaces, de ellos el que se destacó fue
Frederick W. Taylor (1911), cuyo enfoque intentó descomponer las tareas en
partes reducidas a minutos y volver a entrenar a los trabajadores para lograr el
mayor beneficio de cada uno de sus momentos en el trabajo. En cambio , Henri
Fayol (1919,1949), Lyndall Urwick y Luther Gulick (1937), desarrollaron un
conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y
delegación de responsabilidades.
6. La segunda de ideas estructurales se da el su raíz en el trabajo del sociólogo
alemán Max Weber (1947, quien señala seis dimensiones principales de la
burocracia:Una división fija de trabajo
g) Una jerarquía de oficios
h) Un conjunto de normas para regular el rendimiento
i) La separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades oficiales.
j) Procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones técnicas (no
en nexos familiares o de amistad)
k) El empleo como una carrera a largo plazo.

10. Supuestos de la perspectiva
estructural
► Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las
metas establecidas.
► Se puede diseñar y aplicar una estructura que satisfaga las circunstancias y
necesidades particulares de las organizaciones.
► La estructura asegura que la gente se dedique a cumplir con su trabajo y no a
hacer lo que les plazca.
► La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.
► La coordinación y el control son esenciales para la eficacia.
► Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o sistemas
inadecuados y pueden resolverse mediante la reestructuración o el desarrollo
de nuevos sistemas.

11. Elemento básicos del diseño
► Desde un punto de vista estructural cada gerente busca a mejor combinación de
diferenciación y coordinación. Las siguientes preguntas pueden orientar a los gerentes en el
diseño de estructuras formales que se adecuen a las circunstancias.
2. ¿Cuántas tareas deben asignarse a un puesto determinado en la organización y cuán
especializada debe ser cada una de ellas?
3. ¿En qué medida debe normarse el contenido de trabajo de cada puesto?
4. ¿Qué tipo de habilidades y conocimientos requiere cada puesto?
5. ¿Sobre qué base deben agruparse los puestos en unidades y éstas a su vez en unidades más
amplias?
6. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad y cuántas personas deben rendir cuentas a un mismo
gerente?
7. ¿En qué medida debe estandarizarse el resultado de un puesto?
8. ¿Qué mecanismos deben establecerse para facilitar el ajuste entre puestos y unidades?
9. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los gerentes de los diferentes niveles de la
cadena de mando?
10. ¿Cuánta autoridad para la toma de decisiones debe pasar de los gerentes de línea al personal
de operativos y especialistas?

12. Tipos de estructura
► Las organizaciones intentan lograr el control y la
coordinación formales a través de dos vías:
► Coordinación Lateral: Es más informal. se
produce cuando lo que están en un mismo nivel
se comunican directamente unos con otros.
► Coordinación Vertical: Suele ser más
significativa en entornos estables, cuando las
tareas son predecibles y bien definidas y cuando
la uniformidad es una necesidad critica.

13. Imperativos estructurales
► Tamaño de la organización
► Tecnología núcleo
► Entorno
► Estrategias y objetivos
► Tecnología de información
► La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo

14. Temas y dilemas estructurales
► Compañías impulsivas: son organizaciones con
un ritmo de crecimiento rápido, controladas por un
individuo o un grupo muy pequeño de personas en
la alta gerencia.
► Burocracias estancadas: son organizaciones
viejas controladas por tradiciones.
► Gigantes sin dirección: se trata de
departamento o divisiones independientes poco
acopladas entre sí.

15. Dilemas estructurales
► Diferenciación contra integración.
► Brechas contra solapamiento.
► Subutilización contra sobrecarga.
► Falta de claridad contra falta de creatividad.
► Autonomía excesiva contra interdependencia
excesiva.
► Holgura contra rigidez excesivas
► Autoridad difusa contra centralización excesiva.
► Conducta sin objetivos contra conducta limitada
por objetivos.

16. Configuraciones estructurales
► Estructura simple
► Burocracia mecánica
► Burocracia profesional
► Forma divisional
► Adhocracia.
 La ambigüedad de una adhocracia puede afectar incluso a los
individuos y unidades más flexibles.
 Puede crear conflictos y caos.
 Se basa en el entrenamiento extensivo de sus empleados y en la
promoción interna
 Son buenas para la rutina y la monotonía
 Producen duplicación e ineficiencia, y hacen difícil la coordinación
de actividades.

17. Presiones para la reestructuración
► La restructuración es uno de los enfoques que más
se utilizan en el cambio organizacional.
► Los cambios que llevan a la reestructuración
incluyen los factores siguientes:
 El ambiente cambia
 La tecnología cambia
 Las organizaciones crecen
 Cambios en liderazgo
► Nadie sabe realmente si son más los esfuerzos de
reestructuración que fracasan que los que tienen
éxito.

18. La perspectiva de
recursos humanos:

19. ► La perspectiva de recursos humanos
agrega una dimensión adicional: la
interrelaciones entre la organización
y su gente.
► La premisa es que las habilidades,
ideas, energía y compromiso de la
gente son los recursos más críticoas
e importantes de una organización.

20. La perspectiva de recursos humanos se inspira en un en un
conjunto de teorías e investigaciones que se basan en los
siguientes supuestos:
► Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas
(y no a la inversa).
► Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
► Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización, uno o
ambos sufren las consecuencias: los individuos serán explotados o
tratarán de explotar a la organización, o las dos cosas.
► Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organización ambos
se benefician: la gente encuentra significado satisfacción en su
trabajo y las organizaciones. A su vez, obtienen el talento y la energía
que requieren.

21. Teorías de los recursos
humanos

22. Teorías de las motivaciones
jerárquicas
► Los seres humanos tienen necesidades muy
variadas algunas más fundamentales que
otras.
► Necesidades:
 Fisiológicas
 De seguridad
 De afecto y pertenencia
 De estima
 De actualización y superación.

23. Teoría x y teoría y
 Teoría x y teoría y: la manera como el gerente
percibe a las personas determina la forma de
responder a estas.
 Teoría x: los gerentes tienen que dirigir y controlar
el trabajo de los subordinados.
 Teoría x dura: recalca el control, castigo y amenaza.
 Teoría x blanda: contempla un estilo permisivo que
evita conflictos y satisface las necesidades de todos.
 Teoría y: la tarea esencial de los gerentes es lograr
que los empleados conicidad lo más posible.

24. Teoría de la personalidad y
organización
► Los individuos tienen tendencias básicas hacia la
autorrealización.
► Señala que los gerentes subordinados como si fueran niños
satisfaciendo solamente sus necesidades primarias, por esto:
► Tanto la ampliación de los trabajos como la gerencia
participativa pueden ser de ayuda.
► En la resolución de conflictos entre los individuos y los
sistemas.
► Se necesita un liderazgo centrado en la realidad.

25. Dinámica de las relaciones
interpersonales y de los grupos
► la dinámica de las relaciones interpersonales en las organizaciones con
frecuencia son poco productivas debido a que la gente emplea teorías que
enfatizan la autoprotección el control sobre otros, por esto se propone un
modelo alternativo para la eficacia, construido sobre los valores del
intercambio y el aprendizaje.
► Los grupos pueden ser tanto eficientes como eficaces, las organizaciones no
pueden funcionar sin ellos.
► Los gerentes deben entender que los grupos siempre operan en dos niveles:
tarea y proceso, por lo que ambos niveles deben gerenciarse apropiadamente
para lograr grupos eficaces.
► Los procesos más importantes que deben gerenciar un grupo son: los roles
informales, las normas del grupo, los conflictos interpersonales y el liderazgo.

26. ¿Cómo mejorar la gerencia de
recursos humanos?
► Uso de encuestas y cuestionarios.
► Enriquecimiento del trabajo.
► Grupos de trabajo autodirigidos.
► Democracia organizacional.
► Adiestramiento y desarrollo organizacional.
► Evolución del desarrollo organizacional
► Estilo gerencial participativo
► Teoría z

27. La Perspectiva Política

28. ► Ve a las organizaciones como escenarios políticos que albergan una compleja variedad
de intereses grupales e individuales.
► Parte de las siguientes premisas:
3. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos
de interés.
4. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores,
preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias
cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo.
5. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de
recursos escasos: son decisiones acerca de quién obtiene qué.
6. Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto
es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante.
7. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la
competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones.
► Sus limitaciones son:
9. Se centra a tal grado en la política que subestima la importancia de los procesos
racionales y de colaboración.
10. Es con frecuencia cínica y pesimista. Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima el
potencial de una colaboración eficaz.

29. Gerente como político
► DOS CARAS DE LA POLÍTICA:
► Tanto a individuos como a las organizaciones les interesa que los gerentes sean políticos, el estar
en este camino
► Requiere de habilidad debido a que existen dos caras del poder:
► Cara negativa: Explotación, dominación personal.
► Cara positiva: Poder como un medio de crear metas y visiones colectivas
► DESTREZAS
► Definición de agendas: crear una agenda para el cambio: visones y estrategias.
► Construcción de coaliciones y redes de relaciones: determinar quien necesita ayuda
► Y desarrollar relaciones con esa persona.
► Negociación y regateo: se impone cuando 2 o más partes tienen algunos intereses en común
► Y otros en conflicto.
► MORAL:
► los gerentes necesitan apoyar estructuras, políticas y procedimientos
► organizacionales que promuevan el autofortalecimiento, así como tomar decisiones que los
► fortalezcan a ellos mismo.
► Un marco de referencia ético incorpora varios principios :
► Generalidad
► Consideración
► Mutualidad

30. Organizaciones
► Escenarios políticos:
► Desempeñan un papel importante en cuanto a
determinar
► Que juego se jugará, quienes serán los
competidores y que intereses perseguira´n.
► Actores politicos:
► Tienen sus propiod intereses y compiten las unas
con las otras por una variedad de recusrsos, a
menudo escasos

31. La Perspectiva Simbólica

32. ► Busca destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los símbolos en
instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida
organizacional. Los fenómenos simbólicos son particularmente visibles en organizaciones con
metas poco claras y tecnología incierta.
► Se basa en los siguientes supuestos:
3. Lo más importante de cualquier suceso no es lo que pasó sino lo que tal suceso significa.
4. Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí: el mismo suceso puede
tener múltiples significados para diversas personas debido a las diferencias individuales de
cada quien para interpretar su experiencia.
5. Muchos de los sucesos y procesos más significativos en las organizaciones son ambiguos e
inciertos; con frecuencia resulta difícil o imposible saber lo que sucedió, por qué sucedió o qué
pasará después.
6. A mayor ambigüedad e incertidumbre, más difícil resulta para usar un enfoque racional de
análisis, de solución de problemas y de toma de decisiones.
7. Ante la ambigüedad y la incertidumbre, los seres humanos crean símbolos para aclarar la
confusión, aumentar la predictibilidad y encontrar una dirección.
8. Muchos sucesos y procesos organizacionales son más importantes por lo que expresan que
por lo que producen: mitos, rituales, ceremonias y leyendas seculares que ayudan a la gente a
ordenar y darle significado a su experiencia.

33. Simbolos organizacionales
► Tanto los símbolos como los fenómenos simbólicos han
sido estudiados por la sociología y las teorías
organizacionales. Para explicar y entender la conducta
humana.
► La Perspectiva Simbólica se centra en los conceptos de
significado, creencia y fe.
► Supone que las organizaciones están inundadas de
preguntas sin respuestas, problemas sin solución y sucesos
incomprensibles e imposibles de gerenciar.

34. Los mitos
► Los mitos surgen para proteger a a gente
de la incertidumbre.
► Ayudan a relacionar a la mente con la
experiencia de estar vivo.
► Comunican deseos y conflictos
inconscientes.
► Los mitos son necesarios para establecer y
mantener el significado, la solidaridad. La
estabilidad y la certeza.

35. Las anécdotas y los cuentos de
hadas
► Los cuentos son el instrumento para comunicar el
mito de las organizaciones a propios y extraños.
► Establecen y perpetúan la tradición organizacional.
► Se cuentan y recuerdan, tanto en las reuniones
formales como en los descansos.
► Se usan para trasmitir el significado de la
organización a la gente de exterior, para así
ganarse su confianza.

36. Ceremonias y rituales
► Suelen tener connotaciones negativas.
► Son repetitivos, vacíos e inútiles.
► Son importantes para las organizaciones y
las sociedades como para los individuos, y
cumplen con 4 propósitos:
 socializar
 Estabilizar
 Reducir ansiedades y ambigüedades
 Trasmitir mensajes al resto de la comunidad.