Presupuestos operativos

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MARACAIBO – EDO. ZULIA
ASIGNATURA: COSTOS INDUSTRIALES
PROFA: BERTILA APONTE
PPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS
OOPPEERRAATTIIVVOOSS
Integrantes:
Daniela del Corro
Hugo Leal
Leidy Mavárez
Daniela Troconiz
Maracaibo, octubre de 2010

PRESUPUESTOS OPERATIVOS
del Corro Ávila, Daniela del
Corro
C.I.: 19.544.577
Av. 17D c/Calle 130. Casa 130-
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
99
Sector Rixamar, Maracaibo
Telf.: 0414-3636130
Leal Molina, Hugo Manuel
C.I.: 18.722.014
Calle 130. Conjunto Res.
Suramérica
Sector La Arrega, Maracaibo
Telf.: 0414-6411311
______________________________M
avárez Auvert, Leidyu
Dariana
C.I.: 18.522.110
Calle 53. Res. Villa Delicias
Delicias, Maracaibo
Telf.: 0424-6718442
Troconiz Silva, Daniela
Virginia
C.I.: 19.307.230
Calle 50B c/Av. 15. Casa 15N-31
El Naranjal, Maracaibo
Telf.: 0426-3657403

del Corro Ávila, Daniela del
Calificación: ( ) ___________________
Observaciones:
____________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________
Prof. Bertila Aponte
Maracaibo, 06 de octubre de 2010
ÍNDICE DE CONTENIDO
Corro
C.I.: 19.544.577
Leal Molina, Hugo Manuel
C.I.: 18.722.014
Mavárez Auvert, Leidyu
Dariana
C.I.: 18.522.110
Troconiz Silva, Daniela
Virginia
C.I.: 19.307.230

Pág.
INTRODUCCIÓN 6
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO 8
1. La planificación de la empresa 8
2. Proceso de presupuestación 11
Delimitación Conceptual 11
Objetivos de la presupuestación 12
Ventajas y desventajas de la presupuestación 14
3. Etapas de la preparación del presupuesto 15
4. Presupuesto Maestro 20
5. Clasificación de los presupuestos 21
a. Según la técnica empleada para fijar las estimaciones 22
- Presupuestos incrementales 22
- Presupuestos por programas 23
- Presupuesto base cero 23
b. Según el período que cubran 25
- A corto plazo 25
- A largo plazo 25
c. Según el sector en el cual se utilicen 26
- Público 26
- Privado 26
- Tercer sector 26
d. Según el campo de aplicabilidad de la empresa 27
- Financieros 27
- De operación o económicos 28
6. Estados previsionales de síntesis 43
CAPÍTULO II: CASO PRÁCTICO 45
CONCLUSIONES 50
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52

INTRODUCCIÓN
La actitud de presupuestar ha estado implícita en las actividades
humanas desde la época de las primeras civilizaciones. Se sabe que
desde los imperios babilónico, egipcio
y romano se debían planear las actividades de manera acorde con los
cambios climáticos para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la
producción de alimentos. Sin embargo, una noticia relativamente
reciente de los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como
herramienta de planificación y control tuvo su origen en el sector
gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al
Parlamento británico los planes de gastos del reino y se daban pautas
sobre su posible ejecución y control.
En 1820 Francia adopta, el sistema en el sector gubernamental, y
Estados Unidos lo acoge en 1821 como elemento de control del gasto
público y como herramienta para los funcionarios cuyo trabajo era
presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las
actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial,
el sector privado en los Estados Unidos notó los beneficios que podía
generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos, y
para destinar recursos a aquellos aspectos necesarios para obtener
márgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operación
determinado. En este periodo, las industrias crecen con rapidez y se
piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario,
y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de presupuesto
nacional.
La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo
alcanzado por la
contabilidad de costos. En el año 1930 se celebra en Ginebra el Primer
Simposio Internacional de Control Presupuestal, en el que se definen los
principios básicos del sistema.
Consecuentemente, en el año 1948 el Departamento de la Marina de
Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.

7
En 1961 el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un
sistema de planeación por programas y presupuestos. Y para el año
1965 el gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el
sistema conocido como "planeación por programas y presupuestos".
El papel desempeñado por los presupuestos en las últimas décadas lo
destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes señalan que en
especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son
importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la
valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas de
iliquidez y evaluar cualquier inversión. Esto ha llevado a afirmar que el
presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder
de la dirección financiera de cualquier organización para formular la
política de liquidez, proceder a la inversión oportuna de fondos
sobrantes, acudir a créditos cuando las disponibilidades monetarias no
permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la política de
dividendos.
En el presente, las organizaciones hacen parte de un medio económico
en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus
actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto
que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por
asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor
será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que
ejercerán los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países
latinoamericanos que, por razones del manejo macroeconómico, desde
la década de los años ochenta en adelante, experimentaron fuertes

8
fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de
interés.
El presupuesto surge, por lo tanto, como herramienta moderna de
planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia
y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la organización.
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1. La planificación de la empresa
Resulta de suma importancia someter todas las actividades inherentes a
una empresa a un proceso de planificación, dado que la propia
supervivencia de una organización determina una necesidad de
establecer una serie de objetivos a corto y largo plazo, que contribuyen
a asegurar dicha supervivencia. Ahora bien, la fijación de los diferentes
objetivos impone la necesidad de establecer, con carácter previo, un
análisis de la situación de partida, una propuesta acerca de los cursos de
acción que posibilitan el logro de los objetivos, así como una evaluación
de las consecuencias que se derivan de las decisiones previamente
adoptadas.
La mayor o menor concreción en la que pueda sustentarse el proceso de
planificación dependerá fundamentalmente del ámbito al que pueda
aceptar (global o particular), así como del horizonte temporal que
pretende abarcar (corto o largo plazo). Por ello, no se puede hablar de
un único proceso de planificación estratégica, por una parte, y la
planificación operativa y táctica, por otra.
La planificación consiste, pues, en un proceso de adopción de
decisiones, lo que supone que los responsables tendrán que elegir, de
entre un conjunto de cursos de acción alternativos, aquellos que sean
más adecuados para el logro de los objetivos prefijados. Asimismo, la

9
planificación es un proceso orientado hacia el futuro; las decisiones
vinculadas con ésta están basadas en estimaciones, explícitas o
implícitas de las consecuencias futuras a las cuales los posibles planes
de actuación podrían dar lugar. Por ello, la planificación no es un
proceso único, sino que está integrada por una serie de procesos
secuenciales que tienen como objetivos posicionarse en el futuro
inmediato.
La planificación estratégica o a largo plazo es definida por Álvarez y col.
(1996), pp.74-75, como “un proceso sistemático y formalizado que
posibilita la dirección y el control de las operaciones futuras, y que tiene
por cometido el logro de los objetivos previstos para períodos que
exceden del ejercicio económico”. La planificación estratégica permite a
la dirección, tanto la adaptación de la empresa en su entorno en las
mejores condiciones posibles, como la formulación de estrategias
adecuadas, proporcionando el marco para la planificación táctica y
operativa.
Por lo tanto, se observa que la planificación estratégica aparece definida
por un conjunto de conceptos que configuran las características de este
sistema. De esta forma, el término finalidad describe el resultado global
que la empresa espera alcanzar en términos generales; mientras que el
objetivo representa el resultado concreto que se espera alcanzar
durante un período de tiempo determinado, con una concreción, por lo
general, numérica. A su vez, la estrategia recoge el método que va a
usarse para lograr un objetivo.
La planificación estratégica intenta, pues, desarrollar la mejor
alternativa, es decir, seleccionar el conjunto de actuaciones que
permitan maximizar las oportunidades de competitividad de la empresa
a largo plazo, tomando en consideración para ello todos los factores
relevantes. Dentro de estos factores se pueden incluir variables

10
denominadas controlables y no controlables; dentro de estas últimas
destacan los clientes, el Estado, los competidores y el ciclo de vida del
negocio; mientras que dentro de los controlables se incluirán la calidad
del producto, los métodos de publicidad, entre otros.
Por tanto, es fundamental que los responsables de la planificación
estratégica tengan en cuenta que existen una serie de elementos no
controlables, y que cualquier plan de actuaciones deberá ser objeto, con
mucha probabilidad, de alguna modificación a medida que se produzcan
cambios en alguna de las variables mencionadas.
Por otro lado, Álvarez y col. (1996), p. 75 define la planificación táctica
como “el proceso en virtud del cual la gerencia decide cómo implantar
su estrategia, teniendo en cuenta los recursos de los que puede
disponer en un período de tiempo determinado”. Si este período de
tiempo es un ejercicio económico (un año) o incluso un período inferior,
entonces se considerará la planificación táctica como una
presupuestación, cuyo output principal serán los presupuestos; mientras
que para períodos de tiempo superiores al año, la planificación táctica se
denomina ‘de largo plazo’, y su output serán los planes de actuación a
largo plazo.
En el mismo orden de ideas, Álvarez y col. (1996), p. 75 define la
planificación operativa como “un proceso que consiste en decidir si se
acometen determinados proyectos de inversión, tales como pueden ser
la adquisición de infraestructura (edificios, terrenos, etc.) o la
incorporación de procesos conducentes a mejorar los métodos de
fabricación aplicados”.
Ahora bien, las decisiones vinculadas con nuevos proyectos de inversión
también afectan a las decisiones de los programas, por lo que puede
afirmarse que existe una interdependencia entre la planificación táctica
y la planificación de los proyectos de inversión. Así los gerentes deberán

11
tener en cuenta dentro del presupuesto anual la cantidad de recursos
que serán destinados a la financiación de proyectos durante el período
presupuestario, así como las oportunidades que podrán derivarse como
consecuencia de proyectos que deberán ser completados durante ese
período.
En otro orden de ideas, a pesar de ser conceptos que están relacionados
entre sí, la planificación estratégica suele ser diametralmente diferente
de los sistemas de planificación y presupuestación anuales.
Considerando como principal diferencia el horizonte temporal de cada
uno y sus centros de atención, siendo que la presupuestación a corto
plazo está vinculada con el logro de objetivos concretos y específicos
con una referencia limitada de un año, mientras que la planificación
estratégica se centra en el establecimiento de objetivos a largo plazo,
esto equivale a un período de tiempo que, en ocasiones, puede llegar a
superar los diez años. De esta manera, Álvarez y col. (1996), p. 76,
concluyen que “el presupuesto anual es uno de los mecanismos o
instrumentos que permiten la consecución de uno o más objetivos, los
cuales a su vez, están incluidos dentro del propio plan estratégico”.
Se evidencia así que el proceso de planificación a largo plazo adquiere
especial relevancia cuando se concreta una serie de planes o
actuaciones a corto plazo, que determinan a su vez, una concreción de
objetivos, cursos de acción necesidades, etc. también a corto plazo, y
que aparecen recogidos finalmente en los distintos presupuestos.
La planificación y el control de las operaciones requiere que los
responsables de las empresas dispongan de un sistema de información
que les posibilite llevar a cabo este tipo de tareas, que exige, en
ocasiones, un grado de pormenorización y desglose elevados. Es
precisamente en este marco donde la Contabilidad de Gestión adquiere
un papel preponderante, al constituir una de las principales fuentes de

12
datos que se precisan para registrar los procedimientos, las técnicas
analíticas y los informes que los responsables de la empresa utilizan
para elaborar el plan global. De esta forma, se posibilita tener un
instrumento que permita contrastar el grado de consecución de los
objetivos prefijados.
2. Proceso de presupuestación
Delimitación Conceptual
Antes de adentrarse en los aspectos concretos vinculados con el
desarrollo del proceso de presupuestación, conviene establecer ciertos
términos a fin de facilitar la comprensión durante el proceso de análisis
y estudio de los sistemas de planificación.
La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(citada por Álvarez y col. 1996), define presupuesto como “un plan
integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto
de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
período determinado, a fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia”.
Por otra parte, para Meyer (1992), p. 21, se define presupuesto como
“Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con
anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la
empresa”.
A su vez, la presupuestación según el Institute of Management
Accountants (citado por Álvarez y col. 1996)
“Consiste en el proceso de planificación de todos los flujos
financieros que va a requerir la empresa durante un determinado
período de tiempo. Este proceso exige realiza una distribución

13
detallada de aquellos futuros recursos de los que se va a disponer
por proyectos, funciones, responsabilidad y período de tiempo.”
El proceso presupuestario pretende, pues, reflejar de una forma
cuantitativa los objetivos a corto plazo marcados por los responsables de
la empresa mediante la fijación de programas concretos, que vendrán
condicionados por los planes preestablecidos por la empresa para un
período determinado.
Objetivos de la presupuestación
Dentro de las directrices que determinan y tipifican el proceso de
presupuestación dentro de la empresa cabe destacar:
 Posibilita la coordinación de las actividades
Aun cuando en las empresas existen diferencias considerables en
relación a la naturaleza de los negocios (por ejemplo, empresas
manufactureras o empresas de servicios), y respecto a las actividades
que se ejecutan dentro de una misma empresa (desarrollo, producción,
ventas, contabilidad, etc.), las funciones de la gerencia coinciden para
todas ellas. Éstas consisten, por lo general, en actividades de
planificación, coordinación y control, las cuales requieren de la
implementación de los presupuestos como herramientas cuyo rol está,
en muchas ocasiones, adscrito a los medios o recursos necesarios para
la consecución de dichos objetivos.
 Cuantifica los objetivos fijados para los ejercicios en las distintas
divisiones operativas
Tal y como se ha apuntado anteriormente, la planificación a largo plazo
constituye la identificación de las misiones básicas de la empresa las
cuales incluyen el establecimiento de objetivos y el consecuente

14
desarrollo de los planes estratégicos que harán posible el logro de los
mismos. Pues bien, el proceso de presupuestación representa un marco
dentro del cual las decisiones tácticas de la gerencia sean coordinadas y
evaluadas con vistas a determinar el grado de consecución de los
objetivos fijados a largo plazo.
Es importante destacar que a lo largo de las distintas fases del proceso
presupuestario, debe existir un continuo flujo de información entre las
distintas áreas de la organización y la dirección, a fin de alcanzar un
nivel de comunicación adecuado. Así, una vez aprobados los objetivos a
largo plazo y los planes de actuación, estos aparecerán cuantificados en
los diferentes presupuestos, lo cual permite a la dirección describir y
comunicar a los diferentes niveles de la organización los planes
concretos para cada uno.
 Motiva a los responsables en relación con los planes predefinidos
Este aspecto se refiere al proceso de establecimiento de los
presupuestos por parte de la gerencia, y su posterior delegación a los
subordinados responsables. Un presupuesto participativo favorece que
los gestores se responsabilicen de su propia ejecución, dado que dicho
presupuesto se habrá fijado en función de las decisiones adoptadas por
cada uno de los implicados.
Por tanto, la aplicación de un presupuesto participativo traerá consigo
aspectos positivos tales como: ayuda a que los gestores de las
operaciones desarrollen un mayor sentido de la responsabilidad; se
produce un incremento de la probabilidad de que los objetivos de un
presupuesto sean asumidos por los responsables como objetivos
propios; permite evaluar la eficacia de las medidas implementadas en
cada área por específico.

15
 Permite controlar el grado de consecución de los objetivos
preestablecidos
Este tipo de informes refleja los niveles en los que opera la organización
durante el ejercicio, los cuales suelen ser comparados con las
estimaciones previamente realizadas, para localizar diferencias entre
ambos para la posterior aplicación de acciones correctoras.
El responsable de la contabilidad de gestión junto con el responsable del
área correspondiente deberá analizar en primer lugar las circunstancias
que han causado la aparición de tales desviaciones, en lugar de plantear
un análisis crítico directamente con la dirección de la empresa. Las
acciones correctoras propuestas deberán tender a ejercitar un control
sobre las operaciones, con el fin de alcanzar los niveles esperados de
ejecución. La frecuencia y oportunidad de estas actuaciones dependen,
en gran medida, de la periodicidad con la que se efectúe el control de
las operaciones, y por ende, de los costos derivados del mismo.
Ventajas de la presupuestación
 El presupuesto constituye un programa de actividades detallado y
planificado.
 Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades,
porque asigna a cada órgano o persona unas competencias y
responsabilidades concretas.
 Establece las metas de los diferentes servicios, departamentos y
unidades, proporciona una serie de normas estándares de
rendimiento, y subraya la naturaleza continua del proceso de
planificación y control.

16
 Motiva a los gestores a realizar un análisis detallado de las
diferentes operaciones que lleva a cabo la organización y a tomar
decisiones basadas en un examen cuidadoso de la situación y de
las circunstancias concretas.
 Reduce el número de decisiones apresuradas o poco meditadas.
 Contribuye a aclarar las debilidades de la organización.
 Permite hacer una previsión de las necesidades de personal,
equipamientos y suministros, lo que redundará en una reducción
del despilfarro.
Desventajas de la presupuestación
 Convierte toda la actividad de la organización en un asunto
monetario, ya que se tiende a conseguir una sola unidad de
medida que permita comparar todos los aspectos de la
organización.
 Sólo se tienen en cuenta los aspectos que son fáciles de medir, y
factores igualmente importantes, como el desarrollo de la
organización y los esfuerzos realizados en el campo de la
investigación, pueden recibir poca o ninguna atención.
 Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la
organización, y convertirse en el único elemento a partir del cual
se controla la organización.
 Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la
experiencia de quienes los determinaron.
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus
beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo

17
cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en
su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del
mismo.
3. Etapas de la preparación del presupuesto
A continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada
etapa para la elaboración del presupuesto como herramienta de
planeación y control.
 Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores
empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de
las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, entre otros), se efectúa la evaluación de los
factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el
comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los
fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones en los campos
siguientes:
- Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciación.
- Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de
crecimiento
interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos

18
determinados por la
dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes:
Objetivos generales
- Colocar productos en los canales de comercialización previstos
que posean calidades competitivas y precios apropiados para el
consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.
- Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el
aumento de las zonas de distribución de los productos.
- Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva
mediante la integración de los factores "valorización y dividendo".
- Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una
empresa dinámica, pujante y creciente en sus operaciones
comerciales.
- Consolidar la participación en el mercado con buenos productos,
campañas promocionales agresivas y una fuerza de ventas
adecuadamente capacitada.
- Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas
empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.
Objetivos específicos
- Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas,
expresado en un Y% por variación de precios y en un Z% por
captación de mercados.
- Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X%
antes de impuestos.

19
- Lograr un grado de integración del X% en la fabricación del
producto Y mediante la creación de una empresa que atenderá el
suministro de los insumos Z1 y Z2.
- Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los
fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios
(ventas en efectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las
inversiones temporales).
Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos,
especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de
inversión (desarrollo de nuevos productos, ampliación de la capacidad
instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,
sistematización, entre otros), y se establecen las estrategias y políticas
que coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se
presentan los casos siguientes:
Si el objetivo es "incrementar las ventas", será necesario considerar las
ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la
concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores descuentos,
la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción
del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
Si el objetivo es la "adquisición de activos", será indispensable
determinar el financiamiento de la negociación (fondos aportados por los
accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del
leasing o arrendamiento.
Si el objetivo radica en "minimizar los costos de almacenamiento de
inventarios", deberán estudiarse las implicaciones de dicha medida
sobre los costos de colocación de pedidos que tienden a crecer cuando
el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la
contraparte de mayores pedidos.

20
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y
su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal
administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran
sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles
organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es
indispensable que los planos se articulen.
 Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensión monetaria en términos presupuestales; se procede según las
pautas siguientes:
- En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas
de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para
garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tornarán
decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales
promocionales y la política crediticia.
- En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre
inventarios.
- Con base en los programas de producción y en las políticas que
regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
- Con base en los requerimientos del personal planteados por cada
jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones
gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto
de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

21
- Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento
especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto,
el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios
de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos
puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en
la oficina de planeación cuando es parte de la estructura, o en
empresas consultoras contratadas.
- Es competencia de los encargados de la función presupuestal
recopilar la información de la operación normal y los programas
que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado
se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las
recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y
discutidas sus conveniencias financieras, se procede a ajustarlo,
publicarlo y difundirlo.
 Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en
marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los
objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal
impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando
se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y
humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal
de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de
prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los
objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de

22
ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con
sus metas propuestas.
 Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución
de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse
que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es
viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio
cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
- Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que
incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo
presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de
inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse otros
como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en
unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
- Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios
intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
devaluación que afectan las proyecciones de compañías que
realizan negocios internacionales.
Este procedimiento, en su totalidad, se realizará en tiempo real.

23
 Evaluación
Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara
un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas
en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse
que esta clase de acciones son importantes como plataforma para
vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
4. Presupuesto maestro
Es preciso, dentro de la planificación realizada en las organizaciones,
que haya un punto medio que les permita a los responsables del proceso
de presupuestación poner atención a los presupuestos de corto plazo,
sin descuidar los de largo plazo. Es con este objeto que se realiza el
presupuesto maestro.
El presupuesto maestro es un análisis exhaustivo del primer año del plan
a largo plazo, el cual resume las actividades planeadas para cada
departamento de la organización (ventas, producción, distribución y
finanzas). También califica los objetivos de ventas, las actividades
causantes de costos, las compras, la producción, el ingreso neto, la
posición de efectivo, y cualquier otro objetivo que la administración
especifique.
Afirman entonces Horngren y col. (2007), p. 229, que “el presupuesto
maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto
coordinado de programaciones operativas detalladas y de estados
financieros; incluye pronósticos de ventas, de gastos, de recibos y
desembolsos de efectivo y hojas de balance”.

24
Por su parte, un sistema de presupuesto maestro convencional es
básicamente un prepuesto incremental. Éste se basa, en su mayoría, en
el presupuesto maestro del periodo anterior. Los resultados logrados en
el periodo anterior, más las expectativas del periodo próximo
determinarán si se incrementará o disminuirá cada ítem en el
presupuesto maestro a realizar. Los ítems ya incluidos a partir de
decisiones tomadas en periodos anteriores no requieren justificación de
sus necesidades actuales. Sin embargo, los ítems que se incluyan por
primera vez en el presupuesto maestro requerirán documentación de
soporte y aprobación de alta gerencia.
Los términos que se usan para describir las programaciones del
presupuesto maestro varían de una organización a otra. Sin embargo, la
mayoría tienen elementos comunes. El presupuesto maestro habitual
para una compañía está constituido por el presupuesto operativo, el cual
se enfoca en el estado de resultados y las cédulas de apoyo, y el
presupuesto financiero, el cual se orienta a los efectos que el
presupuesto operativo y otros planes tendrán en el efectivo. Las
decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los
limitados recursos de la organización; por su parte, las decisiones
financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos
recursos.
5. Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden ser elaborados y clasificados en torno a
diferentes variables; cada tipo de presupuesto será diseñado de forma
tal que permita obtener distintas perspectivas. La clasificación de los
distintos presupuestos puede ser establecida mediante diferentes
variables fundamentales:

25
a. Según la técnica empleada para fijar las estimaciones
- Presupuestos incrementales: son aquellos en virtud de los
cuales las estimaciones de un determinado ejercicio se
basan en un análisis de tendencia de ejercicios anteriores.
En estos casos, se hace la suposición que los
comportamientos, y tendencias que han mostrado las
distintas áreas y funciones de la empresa en el pasado van a
mantenerse en el futuro; de esta forma, el presupuesto
fijado para ejercicios anteriores constituye el punto de
partida del nuevo presupuesto, el cual solo reflejará las
modificaciones que se deriven de las variaciones esperadas
por los distintos elementos contenidos.
Dentro de esta técnica de presupuestación cabe establecer
la diferencia entre los presupuestos fijos o rígidos, y flexibles
o variables.
Fijos: se establecen las estimaciones presupuestarias como
cantidades globales para el periodo considerado,
independientemente del nivel de actividad esperado. Este tipo de
presupuesto resulta especialmente útil para evaluar si un área
alcanza los objetivos incorporados en su presupuesto. Por lo general,
se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o
no se puede reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez
alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan.

26
De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el
comportamiento
económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región
donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen
al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector público.
Variables: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Este tipo de
presupuesto posibilita que se puedan efectuar ajustes en los
presupuestos fijados para un determinado periodo, cuando se
produzcan cambios, bien en el nivel de actividad previsto, o bien en
cualquier otra variable que pueda afectar en forma significativa al
presupuesto inicialmente fijado. Tienen amplia aplicación en el
campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.
- Presupuestos por programas
Es un sistema de presupuestación que conlleva una proyección anual
de los planes a mediano plazo; esta técnica establece una
ordenación y pormenorización del conjunto de acciones que
posibilitan la consecución de los diversos planes o programas
previstos para un ejercicio, lo que supone establecer de manera
explícita: a) el conjunto de actividades a desarrollar; b) los objetivos
fijados para desarrollar esas actividades; c) los recursos que se van a
utilizar; d) los indicadores que permitan evaluar el grado de
realización en su doble aspecto físico y financiero, es decir, los
ejecutantes de los programas.
En este tipo de presupuesto se establecen unos sistemas o
mecanismos que posibilitan el seguimiento de los recursos que

27
precisan destinar el acometimiento de ciertas tareas o actuaciones
encaminadas al logro de los objetivos.
- Presupuesto base cero (PBC)
Según Polimeni y col. (1994), “en este sistema, el gerente de un
centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y
su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a
realizarse”. Este tipo de presupuesto se inicia enumerando las
diferentes actividades o programas denominados paquetes de
decisiones de un centro de responsabilidad. A cada paquete de
decisiones se reasigna una clasificación con base a la relevancia
percibida por el gerente del centro de responsabilidad. Las
clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los
objetivos de los paquetes de decisiones con relación a los objetivos y
las metas de la organización.
Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad
clasificada por paquetes de decisiones se somete a consideración de
la alta gerencia. Se designa un comité de presupuesto para que dé
un análisis cuidadoso a cada solicitud de presupuesto y haga las
revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las necesidades
globales de la organización. Las asignaciones de presupuestos se
harán con base al sistema de clasificación central del comité de
presupuesto y en la cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC
debe repetirse en cada periodo presupuestal.
Esta técnica es la más compleja y sofisticada, pero quizás es la que
ofrece mayores garantías de que los recursos van a ser asignados
con criterios de racionalidad y eficiencia. El PBC desarrolla los
presupuestos correspondientes a las distintas áreas de la empresa,
haciendo constar, no sólo los recursos que se van a utilizar, sino
también los beneficios que se esperan obtener de cada una de estas

28
áreas; en estos casos, la asignación presupuestaria se destinará a
aquellas áreas que aporten un beneficio superior al coste en el que
van a incurrir. Esta técnica no suele aplicarse como sistema de
presupuestación de las áreas productivas de la empresa, sino en
aquellas áreas que no son susceptibles del análisis costo-beneficio,
como lo son: finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y
desarrollo, entre otras.
En este orden de ideas, Álvarez y col. (1996), pp. 83-84 afirman que:
“En el presupuesto base cero se impone la necesidad de que, en
cada ejercicio presupuestado se revisen cada una de las
actividades que deban ser acometidas, ello provoca que deba
justificarse cada partida de gasto destinada al acometimiento de
las actividades seleccionas, justificando las necesidades de cada
una de ellas.”
Dentro de este marco, cada responsable de respaldar las solicitudes
de fondos demostrando que los gastos en los que se quiere incurrir
son realmente necesarios, con ello se consigue: suprimir actividades
repetidas e innecesarias, ordenar las tareas según su prioridad (ya
sean en función de su eficiencia o en función de su menor coste), y
evaluar cualquier opción alternativa con el fin de refavorecer las
reducciones de costes dentro del contexto global de la empresa.
b. Según el período que cubran
- A corto plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para
cumplir un ciclo de operaciones igual o menor a un año. Éstos sirven
de directriz para las operaciones diarias de las organizaciones.
- A largo plazo: Son aquellos que cubren períodos de entre dos y diez
años. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y

29
de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el
horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada país. Los
lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo, creación
de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado
de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha
ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados
internacionales.
A su vez, las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo
cuando emprenden proyectos de inversión en actualización
tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de
intereses accionarios y expansión de los mercados.
También se recurre a estos planes cuando, de manera ocasional,
tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad
conocida como "uno-cuatro", es decir, en el cual se detalla con
amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años
restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego
detallar y cuantificar todas las actividades del primer año.
Cumplido el primer año, será necesario revisar el plan a largo plazo
y, con base en
las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes
detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del
presupuesto.

30
c. Según el sector en el cual se utilicen
- Público: Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos
que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio
de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables
como la remuneración de los funcionarios que laboran en
instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las
entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa
privada (puentes, termoeléctricas, sistema portuario, centros de
acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés
social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos
ante la banca internacional.
Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de
ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para
su aprobación, ejecución y control.
- Privado: Son utilizados por las empresas privadas como base de
planificación de las actividades organizacionales.
- Tercer sector: según Burbano (2005), p. 24, el tercer sector es
“Una asociación sin ánimo de lucro constituida para prestar un
servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad;
está conformada por un grupo de personas que aportan trabajo
voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca el lucro
personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene
un carácter no gubernamental”.
Durante las últimas décadas, este sector ha crecido al punto que
emplea cerca del mismo número de personas que el mismo sector

31
público, y ha sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo,
se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los
principios de las ciencias económicas, administrativas, contables,
financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos
propuestos de manera acorde con las necesidades y requerimientos
de la sociedad.
Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y
desarrollando
una importante labor como legado del sector público y de la misma
sociedad y, por
tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos
que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la sociedad
crecen y los recursos requeridos para satisfacerlas son cada vez más
escasos, de manera que las organizaciones del sector privado se ven
compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades del
tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de
empresa privada para lograr buenos resultados que les generen
recursos y así seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma
eficiente, eficaz y efectiva.
Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el
presupuesto para las entidades del tercer sector, se destacan los
siguientes:
 Planeación a corto, mediano y largo plazo.
 Planeación por planes, programas y proyectos.
 Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
 Presupuesto de gastos operacionales.
 Presupuesto de inversión de los excedentes:

32
 Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con
indicadores de gestión (financieros y no financieros) de la
eficiencia, eficacia y efectividad.
Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
d. Según el campo de aplicabilidad de la empresa
- Financieros: Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene, en este caso, destacar
el de tesorería y el de capital, también conocido como de
erogaciones capitalizables, los cuales se explicarán a continuación:
Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas
al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención
de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la
intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de
fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o
pago de nómina, impuestos o dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. El presupuesto
de tesorería resulta relevante, ya que mediante éste se programan
las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las
disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de
desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar
activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

33
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes
inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
en adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y
compra de maquinaria y equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el
monto de los
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras, será necesario comparar las estimaciones con
sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán
incorporarse en los pronósticos
de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al
estimar los
costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal
de incremento
de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario
incorporar coeficientes de inflación específicos atribuibles a la
inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos.
- De operación o económicos: El presupuesto operativo proporciona
una visión global de las actividades de la organización a corto plazo,
reflejando las operaciones que se han planificado. Al respecto,
Sinisterra y col. (2007) p. 194; afirman que el presupuesto operativo
“muestra en términos monetarios, los ingresos que generará la
organización en una vigencia fiscal, así como los costos y gastos en
que deberá incurrir”.
En este orden de ideas, las referencias suelen ser las áreas de
negocio en las que la empresa suele centrar su actividad. Los
recursos consumidos vienen representados concretamente en
términos de costes, a su vez los ingresos están representados en

34
función de un determinado volumen de ventas, los cuales también
vienen expresados en unidades físicas.
Éste tipo de presupuesto contiene el detalle de los bienes y servicios
que la empresa prevé emplear durante el período, y los ingresos que
espera obtener como consecuencia de las actividades que tenga
previsto acometer. Sobre este aspecto, Jorge Burbano (2005), p. 22,
asegura que los presupuestos de operación “incluyen la
presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al
cual se elabora, y cuyo contenido a menudo se resume en un estado
de pérdidas y ganancias proyectado.”
Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:
PRESUPUESTO DE VENTAS
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de
ventas real y proyectado de una empresa. Según Amat y col. (2004),
p. 167, “Este presupuesto, que va íntimamente ligado al presupuesto
de inversiones y capacidad, contiene las ventas anuales detalladas
por meses y por productos en unidades físicas y unidades
monetarias”. En la elaboración del mismo es preciso determinar las
unidades a vender de cada producto, junto con sus precios de venta.
Para llevar a cabo esta estimación resulta necesario tener
conocimiento de los datos de ejercicios anteriores. Además, es
imperativo elaborar estudios de mercado y analizar la evolución que
siguen los competidores.
La previsión de las ventas relativas a un determinado ejercicio se
basa en las previsiones que, en relación a esta variable, la empresa
habrá estimado alcanzar dentro del plazo determinado. Este es un

35
proyecto complejo para la empresa, pero de gran importancia,
puesto que determina su capacidad para subsistir a largo plazo. Es
preciso recalcar que las previsiones de ventas a largo plazo no
suelen efectuarse de forma directa, sino que se establecen en
función de dos parámetros, por un lado, analizando la previsible
evolución que puede experimentar el mercado global en el que
opera la empresa y, en segundo lugar, fijando la correspondiente
cuota de mercado que la entidad espera alcanzar.
En relación a la evolución del mercado a largo plazo, la empresa
puede aplicar dos métodos que le permiten inferir la tendencia: los
métodos econométricos, que se basan en formulaciones
matemáticas, y que toman en consideración los resultados previos y
la extrapolación que de ellos pudiera derivarse, para así fijar la
tendencia que podría mostrar en el futuro; y los métodos analíticos,
que hacen especial incidencia en aspectos tales como las
características del producto, el tipo de clientela, los precios, los
competidores, entre otros.
Los estudios econométricos y los analíticos pueden enfrentarse de
forma algo más posible en los mercados nacionales; sin embargo,
dada la tendencia creciente a una globalización supranacional de los
mercados, ello determina que tales estimaciones deban venir
referidas a los diferentes mercados internacionales, lo que dificulta
de manera significativa la aplicación de estos métodos de
estimación.
Luego de haber identificado el mercado global, se deberá determinar
la cuota del mismo que la empresa espera alcanzar en relación a
cada producto o línea de productos. De esta manera, es de suma

36
importancia conocer la posición de la empresa dentro de dicho
mercado, ya que si es de liderazgo, se mantendrá una parte
significativa de dicha posición, y su estrategia vendrá marcada por la
misma y manteniendo cierta ventaja. Álvarez y col. (1995), pp. 88-
89, afirman que:
“La previsión de ventas no puede limitarse a una estimación de un
número de unidades sino que también es fundamental establecer
una valoración; es decir, una cuantificación de esa previsión de
ventas. La estimación de las ventas a largo plazo constituye un
proceso complejo, puesto que además de tener en cuenta la
evolución que pudieran experimentar los precios de los productos,
deben tenerse en cuenta las fluctuaciones de los índices generales
de precios, así como las pautas de comportamiento de cada
mercado a tenor de sus particulares características tanto
coyunturales como estructurales.”
Resulta conveniente efectuar las previsiones de ventas a largo plazo
en moneda constante (la del año de previsión), así como las de los
gastos, por lo que los resultados obtenidos podrán compararse con
facilidad con los resultados actuales. Por lo cual, se deberá
seleccionar un tipo de descuento que tenga en cuenta los efectos de
la inflación, en caso de utilizar algún método de actualización.
Por otro lado, antes de hablar de las técnicas de previsión de ventas a
corto plazo, se debe tener en cuenta que la empresa tiene dos tipos
fundamentales de limitaciones: las de carácter externo, las cuales
imponen a la empresa restricciones en cuanto a su acceso al mercado; y
las de carácter interno, referentes a las potencialidades y características
de la empresa, medios comerciales con los que cuenta y capacidad de
producción existente. Según Álvarez y col. (1996), p. 90, “La previsión
de ventas consiste en establecer una estimación del volumen de ventas
que puede alcanzarse en un ejercicio, el cual viene a constituir el nivel

37
de actividad que deberá alcanzar el departamento comercial, así como
los departamentos de producción y de aprovisionamiento”.
Para poder establecer las previsiones relativas al volumen de ventas, la
empresa necesita disponer de de dos tipos de datos: por un lado, el
conocimiento del mercado donde va a operar, así como también
informaciones internas que suelen tomar como referencia los distintos
niveles de la organización.
Dentro de los datos que precisa la empresa en relación al mercado
potencial al cual puede hacer llegar sus productos, será aconsejable
efectuar estudios de coyuntura, algunos de carácter general y otros un
poco más específicos. Álvarez y col. (1996), p. 90, afirma que:
“Los estudios de coyuntura general pretenden centrarse en el
clima económico en el que van a desenvolverse los distintos
mercados a los cuales pueden ir destinados los distintos productos
de la empresa, lo cual puede influir de manera inmediata sobre las
posibilidades y los deseos de compra de los consumidores.”
Un ejemplo claro de ello es que, cuando se produce un estado de
recesión económica, los ingresos tienden a disminuir, por lo que esto
influiría los deseos de compra. Esto puede verse afectado de forma
positiva o negativa, creando climas de euforia que propician la venta de
los productos, o por el contrario, climas de pesimismo y morosidad,
estos cambios están íntimamente relacionados con las épocas de crisis
económicas.
Para hacer un estudio de coyuntura general la empresa puede basarse
en indicadores como la evolución del precio de la gasolina o de la
electricidad. También existe la posibilidad de consultar encuestas de
coyuntura, a través de las cuales se puede obtener la opinión de los
responsables de la empresa, e incluso la opinión de los consumidores.
En cuanto al estudio de coyuntura específica, las empresas pueden
recurrir también al uso de las encuestas de coyuntura, pero esta vez

38
enfocadas en hacer un estudio más específico del sector donde se
desempeña la empresa. Así como también, el uso de estudios más
específicos del sector por el cual se esté interesado.
Es importante resaltar que para realizar la previsión de ventas resulta de
gran importancia tener un conocimiento claro del comportamiento de la
demanda potencial en dicho mercado. Para tener pleno conocimiento de
la demanda potencial, se puede hacer uso de diferentes técnicas, entre
las cuales se puede mencionar:
Estudios de mercado: Se refiere a la realización de encuestas de
intención de compra, a través de las cuales se intenta conocer en nivel
de demanda aproximado que puede llega a tener algún determinado
producto.
Elaboración de paneles: Son encuestas que se repiten en la misma
muestra periódicamente, estas permiten hacer un estudio más preciso
del nivel de la demanda, ya que hace un seguimiento del
comportamiento de consumidores, competidores, entre otros. Estas
deben realizarse por empresas especializadas.
Técnicas de test de mercado: Consisten en lanzar un producto al
mercado, a modo de prueba piloto, con el fin de conocer la reacción de
los entes participantes en el mercado. Para que los resultados
arrojados por estos test sean confiables, deben realizarse a un número
significativo del mercado.
Opinión de expertos ajenos a la empresa: Este método aportará
información clara y objetiva, además de rápida, pero presenta como
principal inconveniente que el experto arrojará información global
acerca del sector, pero no sobre los datos precisos sobre el núcleo o
sección del mercado en la cual se pudiera estar interesado.

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Segmentación: Se enfoca en establecer subdivisiones en los distintos
mercados en grupos de consumidores homogéneos, con el fin de
atender cada segmento del mercado de forma especializada. Con el
uso de esta técnica, la empresa busca delimitar su cartera de clientes,
las grandes categorías de clientes que responden de manera diferente,
entre otros aspectos.
Una vez definidas las ventas potenciales, y ajustadas estas a la
capacidad de producción de la empresa, se procederá a elaborar el
presupuesto de ventas, lo cual supone cuantificar en unidades
monetarias la provisión de ventas fijada con anterioridad en el contexto
cabría establecer una matización, y es que la previsión del volumen de
ventas, y la valoración en unidades monetarias de tal previsión son dos
áreas claramente diferenciadas, pero a la vez prácticamente
indisociables, puesto que para pasar de un concepto a otro se precisa
disponer del precio de venta unitario: el cual, a su vez, puede influir en
el volumen de ventas. Es por ello por lo que, en ocasiones, se pueden
elaborar presupuestos de ventas alternativos que registren diversas
combinaciones, tanto de los volúmenes de venta como de los precios de
venta aplicables a cada volumen.
El presupuesto de ventas, por otra parte, no refleja únicamente una cifra
global, sino que suele venir fragmentado o desglosado en función de
tres variables fundamentales: por períodos intermedios, por mercados o
regiones y por productos. El desglose por períodos es consecuencia de
las necesidades de control que, periódicamente, debe realizar la
empresa; concretamente, ninguna empresa puede esperar a que analice
el ejercicio económico para verificar el grado de cumplimiento de sus
previsiones, lo cual determina la necesidad de fraccionar la cifra global
de ventas en períodos interanuales (trimestres, meses, quincenas, etc.),

40
lo que posibilitará llevar a cabo un seguimiento de las distintas
previsiones que se hubieran realizado para el subperíodo en cuestión.
Esta necesidad de fragmentación contrasta con el hecho de que la
realización de controles frecuentes comporta un cierto coste de
seguimiento para la empresa, por lo que deberá establecerse una
relación de equilibrio entre coste y beneficio con el fin de establecer el
período para el cual será interesante comprobar el grado de
aproximación entre las ventas reales y las previstas.
El desglose por áreas geográficas o por mercados se basa en la
necesidad de efectuar un seguimiento acerca de los esfuerzos que la
empresa debe realizar en cada uno de sus mercados o zonas
geográficas, y medir así el esfuerzo que cada responsable debe efectuar,
lo cual permite evaluar el logro de los objetivos marcados por cada uno
de ellos. El desglose por productos tiene como meta permitir a la
empresa efectuar un seguimiento de la cifra de ventas para cada uno de
los diversos artículos que integran una gama; si esta es poco amplia, la
aplicación podrá realizarse por líneas de productos: en caso contrario, se
procederá a dividirlos por modelos.
La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de ventas es la
siguiente:
Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de
venta por unidad
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Finalizado el presupuesto de ventas, es preciso formular el presupuesto
de producción, el cual es una estimación que, según Pérez-Carballo
(2008), p. 144 “asegura la disponibilidad de productos terminados en

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coherencia con las exigencias del mercado. Para ello, es obligado definir
los objetivos de existencia finales, de modo que se limite la inversión, y
que no se produzcan riesgos significativos…”. El cálculo de las unidades
a fabricar de cada producto se obtendrá mediante la ecuación:
Presupuesto de producción (unidades) = Presupuesto de ventas
(unidades)
+ Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial (unidades)
En esta relación, las variaciones en cuanto a las cantidades en los
inventarios inicial y final generarán los siguientes comportamientos en
cuanto a los volúmenes de producción y venta:
Inventario final > inventario inicial el volumen de producción será
superior al de ventas
Inventario final < inventario inicial el volumen de producción será
inferior al de ventas
Inventario final = inventario inicial el volumen de producción y de
ventas coincidirán
Antes de hacer cualquier tipo de valoración en cuanto el consumo de los
factores productivos, será necesario y fundamental determinar qué
cantidad de producción debe ser procesada para responder a la
previsión de ventas preestablecidas.
La previsión del volumen de producción son estimados que se hallan
estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles
de inventario deseado, que en relación a los productos que desee
mantener al principio y al final de cada periodo. José Álvarez (1996), p.
95, establece que la previsión del volumen producción es:
“El volumen de producción que bebe acometer la empresa, en
relación a todas y cada una de las líneas de producto que
comercializa, será en función de la previsión de ventas (medidas
de unidades físicas), así como de los niveles de inventario que, en
relación a estos productos, desee mantener al principio y al final
del periodo”.

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El volumen de producción sigue un proceso en el cual consiste en hacer
el presupuesto de las ventas por línea de producción y elaborando un
programa de producción, este último se basa en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario
en pago de mano de obra ocupada. Este programa constituye la base
sobre la cual se elaboran los presupuestos correspondientes a los
distintos departamentos que deben intervenir en la fabricación de los
productos.
El programa de producción sirve de referencia para evaluar la capacidad
de los determinados departamentos para alcanzar los niveles de
demanda inicialmente previstos, también permite establecer las
estimaciones relativas a los consumos de los distintos materiales que
deben intervenir en la fabricación de los diferentes productos, lo que
determinara la elaboración del presupuesto de materiales.
Presupuesto de materiales
El presupuesto de materiales, según Álvarez y col. (1996) p. 96, “trata
de medir en términos monetarios la cantidades de materias que se
deben consumir y comprar para poder hacer frente a la fabricación de
los distintos productos”. Su propósito es determinar el consumo de
materiales y las compras a realizar de los mismos, para satisfacer las
necesidades planificadas del proceso de producción, y mantener un
nivel de inventarios que compagine los costos asociados de posesión y
pedido con un margen de seguridad razonable para evitar el
desabastecimiento. A este fin, es preciso establecer objetivos en cuanto
al nivel de existencias que eviten una inversión excesiva en este período
o un nivel tan reducido que origine interrupciones por falta de
suministro; la cantidad presupuestada debe responder a los
requerimientos de producción.

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La compra de materiales previstas para la fabricación de los distintos
productos dependerá del programa de producción; es decir, del
consumo de materiales que se derive del volumen de producción
previsto, así como de los niveles de inventario que, en relación a cada
una de los materiales, se debe mantener.
Esquemáticamente, este presupuesto puede representarse en la figura
No. 1:
Fig. 1: Clasificación del presupuesto de materiales.
Fuente: Álvarez y col. (1996)
El departamento de compras preparará, entonces, el presupuesto
tomando en cuenta las cantidades a comprar, al igual que las cantidades
que deberá expedir al correspondiente departamento de producción, lo
cual supone que deberá estar coordinado con los responsables del área
productiva, así como con los distintos proveedores, a fin de que éstos
expidan los productos en el momento adecuado.
Presupuesto de mano de obra directa

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Este presupuesto es el encargado de estimar el costo de los productos,
controlar los costos por centro de responsabilidad, y asegurar que los
recursos disponibles en estas áreas sean apropiados para las
necesidades de fabricación. Este último propósito pretende que se
pueda planificar, por adelantado, la gestión de la mano de obra directa,
evitando excesos o carencias significativos según la época del año.
Durante su realización, el departamento de personal deberá expresar los
tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el
programa de producción demanda más trabajadores de los que están
realmente empleados, el departamento de personal debe proveer un
programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el
presupuesto elaborado requiere menos trabajadores de los que
actualmente están empleados, el departamento de personal preparará
una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos teniendo en
cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de
ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio colectivo
entre el sindicato y la empresa.
La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de mano de
obra directo es la siguiente:
Presupuesto de mano de obra directa = producción requerida (unidades)
x tiempo de mano de obra directa por unidad (horas) x tarifa por hora
de mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)
Este presupuesto incluye todos los conceptos que no corresponden a
materiales ni a mano de obra directa. A efectos de presupuestación,
toma de decisiones y control, es conveniente formular una función de
costos indirectos dependiente del volumen de producción, diferenciando
sus componentes fijo y variable.

45
En la elaboración de este tipo de presupuesto, el director de cada
departamento debe ser responsable de los costos incurridos por su
respectivo departamento. Cualquier costo asignado al departamento
debe mostrarse por separado de aquellos de los que el director de
departamento es directamente responsable. Por lo general, el director
de departamento preparará los presupuestos correspondientes al
periodo presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité
de presupuesto, al director de departamento se le solicitará verificar e
informar sobre cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un
mejor control, los costos fijos y variables se separan de la siguiente
manera: los costos fijos tienen valores totales asignados en unidades
monetarias, en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por
ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa.
Los presupuestos de CIF se calculan mediante la siguiente fórmula:
Presupuesto de CIF = costos indirectos fijos totales + (total de horas
presupuestadas de mano de obra directa x tasa de costos variables de
mano de obra directa)
PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS
Basándose en la afirmación de Polimeni y col. (1994), p.355, “Las partes
que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos
pueden tomarse de los presupuestos originales previamente descritos y
ajustados por los cambios en inventario”, es decir, son estimaciones
constituidas tanto por los costos incurridos durante la producción, así
como las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial
y final.
La fórmula empleada para el cálculo del presupuesto en cuestión es la
siguiente:

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Presupuesto de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de
consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de CIF + Inventario inicial de artículos terminados -
Inventario final de artículos terminados
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
Los presupuestos de gastos de venta son aquellos que están formados
tanto por partidas fijas como por partidas variables. Para estas
estimaciones, los gastos fijos están conformados por salarios y
depreciación; mientras que los gastos variables incluyen comisiones y
publicidad; éstos se basan en cifras expresadas en unidades monetarias
por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con el volumen
de ventas.
Son estimados mediante la fórmula:
Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem
+ [Ventas (unidades monetarias) x Tasa de gastos variables (%) por
ítem]
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo
tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la
empresa. Polimeni y col. (1994), p. 356, afirman que “Los gastos en esta
categoría deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la
organización encargados de su incurrimiento y control de gastos
específicos se les cargue tal responsabilidad.” En algunos casos, una

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parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o
investigación.
Son calculados mediante la fórmula:
Presupuesto de gastos administrativos =
ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO
El estado de ingresos presupuestado es el resumen del resultado final de
todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de los artículos
vendidos, gastos de ventas y administrativos. En él se presenta el
resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. No
obstante, la utilidad neta no necesariamente conlleva a un incremento
proporcional. Según Polimeni y col. (1994), p. 357,
“A medida que la compañía avance en el periodo presupuestado,
el director de presupuesto deberá investigar el aumento continuo
en el costo de los artículos vendidos y tratará de reducir los
costos. Posiblemente se sustituye un material de costo menor, si
puede mantenerse la calidad.”
PRESUPUESTO DE CAJA
El presupuesto de caja es una herramienta gerencial básica, y la
cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en
una gerencia eficiente. El presupuesto de caja contribuye, en forma
significativa, a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos
saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de
efectivo. En la mayoría de los casos, los presupuestos de caja
contribuyen a evitar cambios arriesgados en la cantidad de efectivo que
pudiesen poner en peligro la posición de crédito de la compañía.

48
En el momento de su elaboración, debe hacerse una cuidadosa
planeación del efectivo, en especial para las grandes salidas de caja,
como pagos de préstamos bancarios, adquisiciones de otras compañías,
gastos de capital, contribuciones a pensiones y pagos parciales a los
impuestos sobre la renta.
En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen
principalmente de la recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas
de contado. La cantidad estimada de recaudaciones en efectivo de las
cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en
efectivo de la compañía. Un estudio de las recaudaciones para unos
pocos meses indicará el patrón general de cobros.
Por otro lado, las salidas de caja se basan en los presupuestos
individuales previamente preparados, con los ajustes necesarios para
cambiar de la base devengada a la base de caja. Es importante hacer
referencia de que algunos tipos de partidas, tales como provisiones por
depreciación y cuentas incobrables, no requieren salidas de caja. Estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para propósitos
del presupuesto de desembolso de caja.
Al momento de la elaboración de este presupuesto, el saldo inicial de
caja se adiciona a las entradas de caja estimadas para determinar la
cantidad esperada de dinero en disponibilidad para cada período. De
dicha cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para establecer
el superávit (o el déficit) de caja obtenido al final del período.
Si existe un superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto
plazo. Por otro lado, ante la existencia de déficit, se tomarán diferentes
medidas, tales como préstamos o reducción de los gastos, teniendo en
cuenta la situación en la cual se encuentre la organización.
Su cálculo se basa en la fórmula:

49
Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de
caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Estado presupuestado de los flujos de caja
Es un balance en el que se presenta el cambio durante el periodo en
caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta
liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un
estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de
inversión y financieras.
Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el
despacho de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de
las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de
las transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la
utilidad neta.
Por su lado, las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de
préstamos, y la adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de
valor líquido y bienes, planta y equipos y otros activos productivos; es
decir, activos que la empresa posee o utiliza en la producción de
artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del
inventario de la empresa).
En cuanto a las actividades financieras, éstas incluyen la obtención de
recursos por parte de los propietarios y el suministro a éstos de un
rendimiento sobre su inversión y un rendimiento de ella; toma de dinero
en préstamo y reembolso de las cantidades tomadas en préstamo, o de
lo contrario la determinación de la obligación; y obtención y pago de
recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito a largo
plazo.
Durante la elaboración de los informes sobre los flujos de caja de las
actividades operacionales, se estimula a las empresas para que

50
presenten los principales tipos de entradas brutas de caja y pagos
brutos de efectivo, y su suma aritmética: el flujo neto de caja de las
actividades operacionales (el método directo). Las empresas que
prefieren no suministrar información de los principales tipos de entradas
operacionales de caja y pagos por el método directo, pueden determinar
y presentar la misma cantidad de flujo neto de caja de las actividades
operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para
reconciliarla con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el
método indirecto o de reconciliación).
Se requiere la reconciliación de la utilidad neta con relación a los flujos
de caja de las actividades operacionales, independientemente de si se
emplea el método directo o indirecto, para la presentación de los flujos
de caja netos de las actividades operacionales.
6. Estados previsionales de síntesis
Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a
cada departamento, tanto como los operativos como los financieros, se
procederá a elaborar la cuenta de resultados previsional, la cual Ludevid
y col. (1994), p. 89, definen como:
“Un informe que indica la previsión, mes a mes, del beneficio
generado por el negocio y calculado como la diferencia entre las
ventas facturadas y los gastos necesarios para su realización,
independientemente de las fechas de cobro o pago, tanto de una
como de otras.”
y el balance de situación previsional, definido por Mora (2008) como
“documento que refleja la repercusión que tienen sobre el balance las
decisiones incluidas en los distintos presupuestos elaborados por la
empresa en referencia a un período de tiempo determinado” con el fin
de registrar de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto en la
situación económica, como en la patrimonial, de las previsiones

51
realizadas en todas las áreas de actividad que deba acometer la
empresa durante un ejercicio.
Resulta conveniente que la estructura que hayan de mostrar la cuenta
de resultados y de balance respondan a lo que se presente en las
cuentas anuales externas y obligatorias, es decir, el balance general y el
estado de resultados, puesto que la dirección de la empresa estará
familiarizada con este formato y podrá establecer así comparaciones con
los resultados obtenidos en los ejercicios anteriores.
El conocimiento de estos documentos, en síntesis, permitirá evaluar los
resultados globales que se deriven de los distintos planes previstos a
nivel de cada departamento individual. De esta forma, los responsables
de la empresa, junto con los responsables de cada división, o de cada
departamento, podrían revisar en qué medida los planes
presupuestados fijados con anterioridad permiten alcanzar los objetivos
establecidos por la compañía. Los cambios que, al respecto, pudieran
ser propuestos o recomendados por la dirección deberán ser adoptados
en consonancia con las líneas de responsabilidad de la organización; por
lo tanto, las revisiones finales que se deriven de los distintos
presupuestos deberán ser hechas en coordinación con los responsables
de las distintas áreas afectadas.

52
CAPÍTULO II: CASO PRÁCTICO
La empresa Modelo, C.A. ha obtenido un préstamo el mes de septiembre
de 2010 por un monto de Bs. 400.000,00 pagadero en cuarenta y ocho
(48) cuotas mensuales a una tasa de interés constante de 24% anual,
las cuales se comenzarán a pagar desde el mes de octubre del mismo
año.
Para el cálculo de la tasa de interés mensual (efectiva) se tiene que:
Según previas estimaciones, el monto producto de las ventas para el
mes de septiembre de 2010, será de 390.000,00 el cual experimentará
un incremento mensual del 10% para los períodos consecuentes.
De igual manera, se tomará un estimado de 108.000,00 para las compras
del mes de septiembre de 2010, que sufrirá un incremento del 10%
mensual respectivamente.

53
Con respecto a la cuenta de nóminas, ésta permanecerá constante hasta
el mes de mayo, en el cual experimentará un aumento del 20%
correspondiente a un incremento salarial por decreto presidencial
obligatorio, que se mantendrá durante el resto del año.
En cuanto al impuesto sobre la renta, éste se calculará como el 30% de
la utilidad neta obtenida a partir de la realización del estado de
resultados reflejado en la figura 2.
Por su parte, los gastos por servicios públicos para el mes de septiembre
serán de Bs. 3.400,00. Dicho monto sufrirá un incremento del 20%
durante los dos meses siguientes, para luego adoptar un incremento
constante del 10%.
En cuanto a los gastos generales de la empresa, estimará un monto de
Bs. 12.300,00 el cual presentará un incremente constante del 20% para
los meses consecuentes.
Ingresos por Ventas Bs. 390.000,00
Costo de venta Bs. -108.000,00
Utilidad Bruta Bs. 282.000,00
Gastos de Operación
Gastos de Venta Bs. 0,00
Gastos de Admon.
Sueldos y Salarios Bs. 19.000,00
Depreciación Activos Bs. 4.500,00
Servicios Públicos Bs. 3.400,00
Amortización de Deuda
Total Gastos Admon. Bs. 26.900,00
Gastos Financieros
Gastos Bancarios
Total Gastos de
Operación Bs. 26.900,00
Utilidad en
Operaciones Bs. 255.100,00
Otros Ingresos
Bs.
400.000,00

54
Otros Egresos Bs. 12.300,00
Utilidad Neta Bs. 642.800,00
Impuesto sobre la renta
(30%) Bs. 192.840,00
Superávit Bs. 449.960,00
Figura 2: Estado de resultados del mes de septiembre de 2010
Fuente: Propia (2010)
En relación al préstamo bancario, para el cálculo del factor de
recuperación del mismo, se recurrirá a la siguiente fórmula:
donde
A: Anualidad
P: Valor presente
: tasa de interés
n: número de períodos
Al sustituir en la fórmula se obtiene:
Dicho valor al ser multiplicado por el valor del préstamo (Bs. 400.000,00),
da como resultado un total de 13.040,73.
Para calcular la cuota mensual a pagar como concepto de intereses se
hace uso de la siguiente relación:
Cuota mensual a pagar = Monto del préstamo x Interés mensual
Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 2%
Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 0.02
Cuota mensual a pagar = Bs. 8.000,00

55
Por lo tanto, del monto total de la anualidad mensual, se destinará la
cantidad de Bs. 8.000,00 al pago de intereses, y el resto fungirá como
amortización de la deuda.
A continuación se presenta en la figura 3 el flujo de caja de la empresa
Modelo, C.A. realizado desde el septiembre de 2010 hasta el mes de
septiembre de 2011.
Además en la figura 4 se muestra la respectiva tabla de amortizaciones
para el pago del préstamo bancario durante el mismo período.

56
MESES SEPT. OCT. NOV. DIC. ENERO FEB. MAR. ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT.
SALDO ANTERIOR: 454.460,00 637.333,49 648.083,33 676.671,21 719.604,07 774.572,97 840.101,62 915.298,65 997.022,05 1.088.531,45 1.189.580,90 1.300.119,18
INGRESOS:
VENTAS 390.000,00 429.000,00 471.900,00 519.090,00 570.999,00 628.098,90 690.908,79 759.999,67 835.999,64 919.599,60 1.011.559,56 1.112.715,52 1.223.987,07
PRÉSTAMO BANCARIO 400.000,00
TOTAL INGRESOS: 790.000,00 883.460,00 1.109.233,49 1.167.173,33 1.247.670,21 1.347.702,97 1.465.481,76 1.600.101,29 1.751.298,29 1.916.621,65 2.100.091,01 2.302.296,42 2.524.106,24
EGRESOS:
COMPRAS 108.000,00 118.800,00 130.680,00 143.748,00 158.122,80 173.935,08 191.328,59 210.461,45 231.507,59 254.658,35 280.124,19 308.136,60 338.950,26
NÓMINAS 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 22.800,00 22.800,00 22.800,00 22.800,00 22.800,00
SERVICIOS PÚBLICOS 3.400,00 4.080,00 4.896,00 5.385,60 5.924,16 6.516,58 7.168,23 7.885,06 8.673,56 9.540,92 10.495,01 11.544,51 12.929,85
GASTOS GENERALES 12.300,00 14.760,00 17.712,00 21.254,40 25.505,28 30.606,34 36.727,60 44.073,12 52.887,75 63.465,30 76.158,36 91.390,03 109.668,04
TOTAL EGRESOS: 142.700,00 156.640,00 172.288,00 189.388,00 208.552,24 230.057,99 254.224,42 281.419,63 315.868,90 350.464,57 389.577,55 433.871,15 484.348,15
PRÉSTAMO BANCARIO:
AMORTIZACIÓN 5.040,73 5.141,55 5.244,38 5.349,27 5.456,25 5.565,38 5.676,69 5.790,22 5.906,02 6.024,14 6.144,63 6.267,52
INTERESES 8.000,00 7.899,19 7.796,35 7.691,47 7.584,48 7.475,36 7.364,05 7.250,52 7.134,71 7.016,59 6.896,11 6.773,21
TOTAL PRESTAMO BANCARIO: 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73
UTILIDAD NETA 647.300,00 713.779,27 923.904,75 964.744,59 1.026.077,24 1.104.604,24 1.198.216,60 1.305.640,93 1.422.388,65 1.553.116,35 1.697.472,72 1.855.384,54 2.026.717,36
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 192.840,00 76.445,78 356.607,16 451.605,54 556.427,35 671.927,40 799.020,49 938.682,28 1.090.809,28 1.257.637,57 1.440.319,95 1.640.061,04 1.858.040,50
Superávit
454.460,0
0
637.333,4
9 648.083,33 676.671,21 719.604,07 774.572,97 840.101,62 915.298,65 997.022,05
1.088.531,4
5
1.189.580,9
0
1.300.119,1
8 1.420.052,15
Figura 3: Flujo de caja de septiembre de 2010 a septiembre de 2011
Fuente: Empresa Modelo, C.A.

57
Mes Inicial Intereses Amortización Financiera Saldo Final
Oct. 400.000,00 8.000,00 5.040,73 13.040,73 394.959,27
Nov. 394.959,27 7.899,19 5.141,55 13.040,73 389.817,72
Dic. 389.817,72 7.796,35 5.244,38 13.040,73 384.573,34
Ene 384.573,34 7.691,47 5.349,27 13.040,73 379.224,07
Feb. 379.224,07 7.584,48 5.456,25 13.040,73 373.767,82
Mar 373.767,82 7.475,36 5.565,38 13.040,73 368.202,44
Abr. 368.202,44 7.364,05 5.676,69 13.040,73 362.525,75
May. 362.525,75 7.250,52 5.790,22 13.040,73 356.735,53
Jun. 356.735,53 7.134,71 5.906,02 13.040,73 350.829,51
Jul 350.829,51 7.016,59 6.024,14 13.040,73 344.805,37
Ago 344.805,37 6.896,11 6.144,63 13.040,73 338.660,74
Sep 338.660,74 6.773,21 6.267,52 13.040,73 332.393,22
Figura 4: Tabla de amortizaciones de septiembre de 2010 a septiembre
de 2011
Fuente: Empresa Modelo, C.A.
Como se puede apreciar, la depreciación de los activos de la empresa es
reflejada en el Estado de Resultados, mas no en el Flujo de Caja, ya que
en este último sólo se registran las transacciones realizadas en forma de
efectivo en la empresa.

58
CONCLUSIONES
El presupuesto maestro es un resumen cuantitativo formal de todos los
planes gerenciales, en cuanto a las actividades que se deben desarrollar
en la empresa, surgidas desde un análisis detallado del futuro de la
organización.
El punto de partida es el conocimiento de la demanda esperada para
poder pronosticar las ventas de la empresa. Para cumplir dicha
elaboración, se deben integrar el proceso de planeación o decisión, el
cual se origina desde la dirección hacia los niveles inferiores; y el
proceso de estimación, el cual parte de la correcta determinación que
hagan los diferentes participantes operativos. El presupuesto debe ser
objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación, el cual
proporciona las pautas de posibles deficiencias.
Éste constituye un instrumento de apoyo a la actividad de planificación,
contribuyendo a que la misma sea más objetiva. El presupuesto, a su
vez, asegura la liquidez financiera de la empresa. Además, proporciona
grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que
contando con esta herramienta de operación, se tiene la oportunidad de
utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar
recursos de manera más efectiva, y reducir los costos en forma lógica y
no arbitrariamente.
Una vez que todas las estimaciones se hayan determinado se elabora el
estado previsional de síntesis. Este estado incluye todas las
transacciones financieras planeadas para el periodo, y representa la
posición financiera proyectada para la compañía, suponiendo que todos
los eventos planeados sucedan.

59
La elaboración de un presupuesto total permite que todos los
administradores visualicen las metas y los objetivos de la alta gerencia.
A medida que los diferentes gerentes elaboran sus presupuestos,
también establecen sus propias metas y se responsabilizan de ellas. Al
finalizar un periodo contable se les considera responsables de las
variaciones de los costos que están bajo su control. Además de utilizar el
presupuesto como medio de planeación, sirve como mecanismo de
control. La precisión de la elaboración de los presupuestos generalmente
se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de sus metas
personales y estimaciones presupuestadas. Por último, de existir
variaciones entre los resultados reales obtenidos y los presupuestos
estimados, será necesario que los administradores las justifiquen.

60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Avanzada: Planificación, control y experiencias prácticas. Madrid,
España: Editorial McGraw-Hill
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