QVT e desempenho intelectual em TI

CENTRO PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TATUÍ
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
FERNANDO MINO DANTAS
MARIA NAISA DE SOUSA
PAULO HENRIQUE FERRARI MANTUANELI
A IMPORTÂNCIA DA QVT NO DESEMPENHO INTELECTUAL:
O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA.
Tatuí/SP
2º Semestre/2015

Trabalho de Graduação apresentado à
banca examinadora da Faculdade de
Tecnologia de Tatuí, como exigência para
obtenção do grau de Tecnólogo em
Gestão de TI, sob orientação do Prof.
Eng. Helder Boccaletti.
Tatuí/SP
2º Semestre/2015

Trabalho de Graduação apresentado à
banca examinadora da Faculdade de
Tecnologia de Tatuí, como exigência para
obtenção do grau de Tecnólogo em
Gestão de TI, sob orientação do Prof.
Eng. Helder Boccaletti.
( ) APROVADO ( ) REPROVADO
Com Média ____________
Tatuí, ______ de Dezembro de 2015.
_____________________________
Prof. Eng. Helder Boccaletti.
FATEC – TATUÍ
_____________________________
Profa.Fernanda Ceciliato Mayer
FATEC – TATUÍ
_____________________________
Prof. Osvaldo D‟Estafano Rosica
FATEC – TATUÍ

Dedicamos esse trabalho primeiramente a
Deus por nos amparar em todos os
momentos e a todas as pessoas que nos
apoiaram e contribuíram na elaboração
desse trabalho.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos as empresas que nos disponibilizaram os recursos necessários
para a conclusão deste estudo, em ressalta para a empresa ClearSale que nos
cedeu a visita a sua sede e que nos disponibilizou a entrevista com a gerente de
recursos humanos Sra. Roberta Lucio, e agradecemos aos demais entrevistados
sendo eles, Alexandre Teixeira, Antônio Carlos, ao representante da empresa X.
E também ao Sr Anderson Luiz de Souza e Henrique Braga Martins, que nos
auxiliaram no contato com a ClearSale. Em especial, agradecemos ao nosso
orientador Helder Boccaletti, que nos orientou com muito carinho e dedicação e que
sem sua ajuda não chegaríamos aonde chegamos, a você o nosso muito obrigado.

“Ninguém vai bater mais forte do que a
vida. Não importa como você bate e sim o
quanto aguenta apanhar e continuar
lutando; o quanto pode suportar e seguir
em frente. É assim que se ganha”
Sylvester Stallone.

RESUMO
A procura por um ambiente de trabalho melhor e que incentive os funcionários a
desenvolver sua capacidade intelectual tem sido cada vez mais evidenciada nas
empresas, principalmente nas de tecnologia. Com isso, este trabalho tem o objetivo
de evidenciar como a qualidade de vida no trabalho tem influência no desempenho
dos funcionários, tanto nas empresas de tecnologia quanto nas de outros setores,
verificando o que é oferecido, o ambiente que surge nessas empresas e como isso
auxilia na contratação de novos funcionários e na retenção de talentos. Para
comprovar estas questões, realizamos uma pesquisa de caráter exploratório por
meio de um estudo de caso com os funcionários de duas empresas de segmentos
distintos. Em virtude disto, observa-se a necessidade de um maior sentimento
humano para com os funcionários, que buscam não somente melhores salários, mas
condições melhores de trabalho, e desta forma se auto realizar em suas funções e
alcançar uma satisfação espiritual. Portanto, o referido trabalho procura comprovar
que um modelo adequado de gestão pode ser um diferencial para as empresas,
auxiliando na retenção e contratação do capital humano, que está atrelado ao capital
intelectual, demonstrando que investir em qualidade de vida resultará em uma
melhora do capital intelectual, e isso não é um fator exclusivo de empresas de
tecnologia, já que a qualidade de vida no trabalho acarreta em uma melhor
produtividade da empresa de outros setores também.
Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho, empresas de tecnologia, ambiente
de trabalho, funcionários.

ABSTRACT
The search for a better work environment, which encourages employees to develop
their intellectual capacity, has been increasingly evident in companies, especially in
technology companies. Thereby, this work aims to show how the quality of working
life has influence on the performance of employees, both in technology companies
and other industries by checking what is offered and the environment that arises in
these companies, and how it helps in recruiting new employees and retaining talent.
In order to prove these issues we conducted a survey of exploratory character
through a case study with the employees of two companies from different segments.
Because of this it was observed the pursuit of a greater human feeling for employees
who seek not only better wages, but better conditions of work, and in this way self-
fulfill in their duties and achieve spiritual satisfaction. Therefore, this paper seeks to
prove that an appropriate management model can be a differentiator for companies,
assisting in the retention and recruitment of human capital, which is tied to intellectual
capital, demonstrating that investing in quality of life will result improvement of
intellectual capital, and this is not an exclusive technology companies factor, since
the quality of working life brings in better productivity of companies in other sectors
as well.
Keywords: Quality of Working Life, technology companies, work environment,
employees.

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 11
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivos Gerais............................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 13
2 A GESTÃO DA QVT APLICADA NAS EMPRESAS...................................... 15
2.1 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................. 15
2.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO....................................................... 16
2.3 O ENDOMARKETING..................................................................................... 18
2.4 AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................ 19
3
INFLUENCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NA MOTIVAÇÃO,
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS............................................
25
3.1 MOTIVAÇÃO.................................................................................................... 25
3.1.1 Teoria Dos Dois Fatores De Frederick Herzberg........................................ 26
3.1.2 A Motivação Do Funcionário......................................................................... 27
3.1.3 Liderança Motivacional................................................................................. 30
3.2 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS............................................. 34
3.3 A QVT VISANDO A BUSCA DA AUTO REALIZAÇÃO HUMANA................... 37
3.3.1 Teoria Da Auto Realização De Abraham Maslow........................................ 40
4
INFLUÊNCIA DAS GERAÇÕES NA VISÃO DO AMBIENTE DE
TRABALHO.....................................................................................................
42
4.1 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO................................................. 42
4.1.1 Geração Tradicionalista................................................................................ 42
4.1.2 Geração Babyboomer.................................................................................... 43
4.1.3 A Geração X.................................................................................................... 43
4.1.4 A Geração Y.................................................................................................... 44
4.1.5 A Geração Z.................................................................................................... 45
4.2 A QVT NA VISÃO DAS GERAÇÕES X, Y e Z................................................. 46
5
ANÁLISE DA QVT DE EMPRESAS DE TI E DE ALGUNS OUTROS
SETORES........................................................................................................
49
5.1 EXEMPLOS DE EMPRESAS.......................................................................... 51
5.2 A QVT E A CRISE ECONÔMICA.................................................................... 52
5.3 IMPLANTAÇÃO DA QVT................................................................................. 56
6 METODOLOGIA.............................................................................................. 61
7 ESTUDO DE CASO......................................................................................... 62

7.1 EMPRESA X.................................................................................................... 62
7.1.1 Ambiente De Trabalho Da Empresa X.......................................................... 62
7.2 EMPRESA CLEARSALE................................................................................. 66
7.2.1 Visita a ClearSale........................................................................................... 68
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 75
REFERÊNCIAS............................................................................................... 78
APÊNDICE A................................................................................................... 87
APÊNDICE B................................................................................................... 91
APÊNDICE C................................................................................................... 93
APÊNDICE D................................................................................................... 97
APÊNDICE E................................................................................................... 101
APÊNDICE F................................................................................................... 102
APÊNDICE G................................................................................................... 103
APÊNDICE H................................................................................................... 104

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 Ambiente de Trabalho da Totvs............................................................... 21
Figura 02 Área de Descanso da Google.................................................................. 21
Figura 03 Escorrega do Google............................................................................... 22
Quadro 04 Fatores de Satisfação e Insatisfação....................................................... 27
Figura 05 Visão Estratégica..................................................................................... 29
Figura 06 Frase de E.M. Kelly................................................................................. 31
Figura 07 Diferença entre chefe e líder................................................................... 32
Figura 08 Dicas para contribuir com o ambiente de trabalho.................................. 38
Figura 09 Quadro comparativo de horas trabalhadas semanais............................. 39
Figura 10 Pirâmide das Necessidades.................................................................... 40
Figura 11 Necessidades Humanas.......................................................................... 41
Figura 12 Crise Econômica...................................................................................... 54
Figura 13 QVT para as Empresas........................................................................... 56
Figura 14 Pressupostos para implantação da QVT................................................. 57
Figura 15 Área de Lazer para os funcionários......................................................... 63
Figura 16 Mesa de Pebolim..................................................................................... 64
Figura 17 Restaurante para os Funcionários da Empresa...................................... 64
Figura 18 Área de Descanso para os Funcionários................................................. 65
Figura 19 As Melhores Empresas para você trabalhar............................................ 66
Figura 20 Roberta Lucio com os prêmios GPTW.................................................... 67
Figura 21 Sala Interativa ......................................................................................... 68
Figura 22 Sala da Inovação..................................................................................... 69
Figura 23 Palestra desenvolvida pelos funcionários................................................ 69
Figura 24 1º Dia da Inovação.................................................................................. 70
Figura 25 Mesa de Tênis de mesa.......................................................................... 71
Figura 26 Fotos nas paredes de separação............................................................ 72

11
1 INTRODUÇÃO
Muitas empresas dos mais diversos setores estão percebendo que a
qualidade de vida dos funcionários no ambiente de trabalho é um fator fundamental
para obter melhores resultados, e em função disso deve ser valorizada pelos
gestores. Quando isso ocorre, os colaboradores tendem a melhorar o desempenho
em suas funções.
Para empresas onde o foco é a inovação, não se pode adotar medidas
ultrapassadas de gestão, é preciso inovar sempre, uma vez que a satisfação do
cliente é uma consequência da qualidade do produto que a empresa oferece. Em
grande parte das empresas de tecnologia, o produto oferecido ao cliente é
intelectual, isso faz com que a procura por inovação com qualidade seja ainda maior.
Nesse sentido, as empresas podem considerar que o investimento em
qualidade de vida no trabalho é algo importante para o desempenho de seus
colaboradores, principalmente nas empresas de tecnologia, que dependem
diretamente da capacidade de inovação e da criatividade de seus colaboradores.
Apesar desse diferencial, a gestão voltada para a qualidade de vida no ambiente de
trabalho não é um fator exclusivo de empresas de tecnologia, empresas de outros
setores também percebem um grande retorno ao investir nesse modelo de gestão.
Analisando a forma de gestão onde é adotada a qualidade de vida no
trabalho, e como ela tem influência no ambiente da organização, em relação a
motivação e retenção de colaboradores, assim como na atração de novos
funcionários que desejam trabalhar na empresa, observa-se que a qualidade de vida
no trabalho consegue proporcionar para a empresa diversos benefícios, por fazer
com que os funcionários tenham maior pró-atividade, criatividade e disponibilidade
de praticar essas atividades dentro da organização, tornando-os mais eficientes e
eficazes.
Segundo Almeida (2014), uma empresa ao proporcionar qualidade de vida
para seus funcionários, acaba agregando muitos benefícios para ambas as partes:
os colaboradores se sentem mais motivados, reconhecem que a empresa está
preocupada com o seu bem-estar, e isso acaba aumentando a produtividade,
reduzindo custos com relação às doenças de trabalho, estreitando o relacionamento
interpessoal dentro da empresa, com isso facilitando os processos internos da

12
organização, e assim proporcionando um maior aperfeiçoamento profissional, que
acaba revertendo numa equipe com melhor formação profissional.
O sistema focado em cargos e remuneração é cada vez mais ineficiente.
Hoje, as empresas valorizam seu capital intelectual. O executivo acredita
que o principal desafio é ter lideres competentes, que gostem das pessoas
e conheçam os fatores que motivam o comprometimento com a organização
(CHELOTTI, 2009).
O trabalho aborda a gestão da qualidade de vida no trabalho aplicada nas
empresas onde o foco principal são as pessoas, a origem e sua contribuição, como
é visto o endomarketing e como ele atua na organização, demostrando como esse
modelo é de grande importância para a organização atingir seus objetivos, e como a
influência do ambiente de trabalho age na motivação, atração e retenção de talentos
pela empresa, permitindo que a empresa consiga manter os melhores colaboradores
e buscar os melhores profissionais do mercado.
A qualidade de vida visando auto realização humana onde as pessoas são de
fundamental importância para a organização, evidenciando como o estado de
espirito do colaborador influencia os seus resultados, por isso procurando mantê-los
motivados.
Foram analisadas as diferentes gerações presentes no mercado de trabalho,
desde as gerações X aos nativos digitais (Y, Z) onde buscamos evidenciar a visão
de qualidade de vida de cada um destes. O projeto procura demonstrar ainda a
influência da crise econômica nas empresas com esse modelo de gestão e como ele
pode ajudar essas empresas.
Com isso, evidenciamos que, com o investimento em qualidade de vida para
seus colaboradores, empresas de diversificados setores podem obter melhores
resultados no mercado em que atuam, fazendo com que esses colaboradores
busquem um melhor aperfeiçoamento profissional, mantendo sempre uma equipe de
alto nível, assim atraindo e retendo outros profissionais de alto nível do mercado
para a organização.
1.1 JUSTIFICATIVA
A procura por um ambiente de trabalho melhor e que incentive os funcionários
a desenvolver o seu intelecto tem sido cada vez mais evidenciada nas empresas,
principalmente nas de tecnologia. Empresas que investem em qualidade de vida
para seus funcionários têm percebido que a produtividade criativa e o ambiente geral

13
de trabalho melhoram. Parte das empresas que têm utilizado esse modelo de gestão
são empresas de tecnologia, pois trabalham com produto intelectual e necessitam
que seus funcionários estejam satisfeitos e dispostos a criar novas ideias.
Organizações de outros segmentos também têm apostado neste modelo de
gestão para melhorar o desempenho da mão de obra. Podemos também verificar
que empresas que têm praticado este tipo de investimento tendem a ser mais
visadas pelos melhores profissionais do mercado, uma vez que a cobrança e o
cansaço gerados em qualquer ambiente de trabalho são aliviados por meio de
atividades que buscam a QVT.
As diferentes gerações que têm atuado nas empresas, as gerações X, Y e Z,
influenciam no ambiente de trabalho e na própria implantação da QVT, sendo que os
integrantes da geração Y e Z se adaptam melhor em um ambiente de trabalho mais
liberal e descontraído. Este trabalho analisou a importância do ambiente de trabalho
para o desenvolvimento intelectual e desempenho da mão de obra dos
colaboradores nas empresas e visou demonstrar o quanto a qualidade de vida no
trabalho pode melhorar a qualidade dos serviços destes colaboradores.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho visa evidenciar como a qualidade de vida no
ambiente de trabalho tem influência no desempenho dos funcionários, tanto nas
empresas de tecnologia quanto em empresas de outros segmentos, verificando com
este diferencial que é oferecido para eles, qual é o ambiente que acaba sendo
gerado nessas empresas, como isso acaba ajudando na contratação de novos
funcionários e na retenção dos mesmos, além de avaliar a influência nas diferentes
gerações existentes nas empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Este trabalho possui como objetivos específicos:
 Avaliar o modo como é realizada a gestão da qualidade de vida no ambiente de
trabalho nas empresas;

14
 Verificar a influência do ambiente de trabalho na atração, motivação e retenção de
funcionários;
 Avaliar a influência das diferentes gerações que atuam no mercado de trabalho no
ambiente empresarial;
 Analisar a qualidade de vida no trabalho de empresas de TI e de alguns outros
setores.

15
2 A GESTÃO DA QVT APLICADA NAS EMPRESAS
Para ser abordada a questão sobre Qualidade de Vida no Trabalho, é
importante citar que o fundamental nesse assunto são as pessoas que atuam na
organização, ou seja, a gestão de pessoas deve preocupar-se com os funcionários
da organização, essenciais para os objetivos da empresa. (GOEDERT; MACHADO,
2007).
2.1 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), mesmo não sendo idealizada desta
mesma maneira anteriormente, pode ser considerada desde que o ser humano
começou a trabalhar, ou seja, desde os primórdios da civilização. “Prova disso é a lei
das alavancas, de Arquimedes, que data da Grécia Antiga e tinha como objetivo
diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores da época” (PIRES, 2013).
No período da revolução industrial, onde o único objetivo das empresas era a
produção em massa visando apenas o lucro, a QVT foi deixada de lado, talvez até
desaparecendo por completo, haja vista as péssimas condições de trabalho às quais
os trabalhadores eram submetidos. “Henry Ford considerava o ser humano uma
peça de sua grande engrenagem produtora” (PIRES, 2013).
A constante realização de estudos fez com que essa visão mudasse; as
empresas passaram a perceber que investir em seus empregados lhes traria
melhores resultados. A Qualidade de Vida no Trabalho como podemos conhecer
hoje, surgiu por volta da década de 50 na Inglaterra, por meio de estudos realizados
por Eric Trist e sua equipe, para tentar compreender a relação que existe entre
indivíduo, trabalho e organização, “eles observaram que um dos aspectos
fundamentais é a realização do indivíduo no trabalho” (PORTAL DA EDUCAÇÃO,
2013).
Na década de 60, a QVT toma impulso a partir da necessidade de adequar um
modelo de trabalho afim de que fossem reduzidos os efeitos negativos sobre os
funcionários, mas somente na década de 70 que a QVT foi bem aceita publicamente
com a criação do centro de estudos, National Center for Produtivity and Quality of
Working Life, nos EUA.

16
O Portal da Educação (2013) cita que na década de 90 o tema QVT invadiu
todos os espaços, passando a integrar o discurso acadêmico, a literatura relativa ao
comportamento nas organizações, os programas de qualidade total e a mídia de
forma geral.
A partir do século XXI a QVT passa a ser considerada por algumas
organizações como um dos aspectos essenciais para se obter um bom desempenho
no mercado no qual atuam grandes companhias. Estão sendo realizados grandes
investimentos na implantação de um ambiente mais agradável para seus
funcionários, embora o objetivo seja o mesmo - o lucro das empresas - os meios
para obtê-lo têm se voltado cada vez mais para o homem, uma vez que eles são
essenciais para a composição das empresas; a QVT torna-se crucial para um bom
desempenho dessas empresas.
A era da alta produtividade foi deixada para trás para dar lugar a era do
conhecimento, da valorização humana, na qual o capital intelectual é o mais
importante para o crescimento da organização. Com o aumento das
exigências qualificativas, o empregado tornou-se mais seletivo e exigente, e
requer mais participação nas decisões (PIRES, 2013).
O gerenciamento desse ambiente no qual os funcionários devem sentir-se
livres e seguros, é de responsabilidade do gestor. Embora isso pareça benéfico
apenas para os funcionários, com o tempo isso irá refletir no faturamento da
empresa (PIRES, 2013).
2.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
De acordo com Fernandes (2009), o conceito de QVT no ambiente empresarial,
pode ser considerado como a necessidade de valorização nas condições de
trabalho, na matéria prima, no ambiente físico, nos equipamentos, no suporte
organizacional, no relacionamento dos funcionários, na liberdade de expressão dos
funcionários, entre outros, condições essas que tem o intuito de satisfazer as
necessidades dos funcionários, gerando-lhes bem-estar.
A QVT segundo Gonçalves et al. (201?), pode ser definida pela busca do
equilíbrio psíquico, físico e social onde são respeitadas as necessidades e limitações
do ser humano, assim resultando em um crescimento pessoal e profissional dos
funcionários. Com um ambiente de trabalho mais leve, os funcionários tendem a
melhorar o desempenho em suas funções, aumentando a produtividade e
melhorando a adaptabilidade a mudanças, criatividade e vontade de inovar.

17
Simões (2010) considera que neste sentido, o sucesso das organizações
hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que vão muito além da
manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples
“logística” de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou
departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte
burocratização e escassa capacidade de inovação.
A qualidade de vida está cada vez mais sendo adotada como o novo modelo
de gestão nas empresas, e pode ser considerada como uma forma de gestão que
leva em consideração o bem-estar dos funcionários, sob aspectos de saúde,
psicológico e social, fazendo com que os funcionários estejam auto realizados e
mantenham um relacionamento agradável com os membros da equipe (PIRES,
2013).
Definir qualidade de vida pode ser considerado difícil, pois o termo tem sido
utilizado de maneira indiscriminada e aleatoriamente. Isso ocorre pelo fato de se
referir ao indivíduo; por isso há diversos pontos de vista diferentes.
Ainda segundo Pires (2013), podemos resumir a qualidade de vida em modo
de viver bem, ou bem-estar. Quando um indivíduo alcança sua satisfação na esfera
biológica, referente ao bem-estar físico e em sua saúde; ou na sua esfera
psicológica, que diz respeito à auto realização, autoconhecimento ou ainda em sua
esfera social, que se refere à interação, à convivência com os demais indivíduos; ele
acaba apresentando um crescimento pessoal e profissional, aumentando seu
desempenho em suas funções diárias.
A qualidade de vida tem um sentido abrangente que pode ser identificado para
as pessoas como a busca da satisfação das necessidades individuais, e para as
empresas a valorização do ambiente de trabalho como um todo, levando em
consideração o físico, como matéria prima e recursos, para satisfazer o profissional
(FERNANDES, 2009).
A qualidade de vida está diretamente ligada as necessidades das pessoas e
para que seja atingida, estas precisam ter suas necessidades supridas, ou seja, as
pessoas precisam estar satisfeitas com o seu trabalho, com o cargo que ocupam, ou
seja, gostar das atividades que exercem.
Um colaborador que está satisfeito com a empresa que trabalha se torna
mais motivado, produtivo, criativo, saudável e inovador, promovendo assim
mais lucros e benefícios para a empresa, uma vez que se torna mais
enérgico e produtivo (MARQUES, 2015).
Esta pratica tem como objetivo reunir os interesses das partes interessadas
para alcançar um melhor desempenho: do profissional no desenvolvimento das suas

18
atividades, melhorando o seu desempenho, bem como beneficiar a empresa
oferecendo um serviço de qualidade (MEIO AMBIENTE, 2015).
2.3 O ENDOMARKETING
O marketing sempre teve como foco os clientes das empresas, entretanto,
neste novo cenário de valorização do ser humano, o departamento de marketing tem
um novo desafio, além de conquistar o cliente externo, terá que fazer com que os
colaboradores se sintam bem com o que fazem na empresa e assim passem esse
sentimento para os produtos e clientes (PICCOLI, 2010).
Assim, para enfrentar a turbulência e a incerteza geradas nas empresas, torna-
se necessário que novas formas de gestão sejam aplicadas, todas elas voltadas
para o estimulo do funcionário com a empresa (SIMÕES, 2010).
Essa pratica de olhar para o funcionário como um cliente interno é chamada de
endomarketing, o marketing visando o cliente interno da empresa, tendo o objetivo
de fazer com que o funcionário fique satisfeito com o produto que ele está
produzindo e posteriormente será oferecido para os clientes externos da empresa
(PICCOLI, 2010).
O endomarketing emergiu como resposta à globalização e à necessidade de
adaptação das empresas, no momento que se fez necessário olhar para o bem-estar
do funcionário, fazendo com que ele se sinta bem no ambiente da empresa (ALVES,
2002).
Em suma, as empresas estão percebendo que para atingir o cliente de
forma mais eficaz, é necessário primeiramente atingir o colaborador.
Portanto o endomarketing é a filosofia que busca alinhar a empresa e seus
objetivos, o colaborador e seus anseios, por meio da comunicação e
sentimento gerados e percebidos (de forma correta) em um relacionamento
proveitoso (PICCOLI, 2010. p. 4).
Para a realização da implantação do endomarketing existem três condições
indispensáveis, primeiro o endomarketing precisa ser visto como estratégia global da
empresa; em segundo lugar, precisa do apoio e comprometimento dos autos
executivos da empresa; por fim, antes de implantar é preciso avaliar os pontos fortes
e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o contexto (ALVES, 2002).
Outro fator importante do endomarketing consiste na manutenção de um
ambiente que favoreça a concepção e a promoção de ideias, projetos ou valores
úteis à organização, nesse ponto, é indicado que uma gestão de pessoas que visa o

19
endomarketing para gerir os funcionários traga benefícios mais do que produtivos ou
financeiros para empresa, auxiliando na geração da cultura organizacional saudável,
que faz com que o funcionário se sinta melhor trabalhando nessas empresas
(SIMÕES, 2010).
Segundo Costa (2010), o endomarketing não deve ser entendido apenas como
resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um
processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação, motivação não
pode ser espontaneamente gerada, ela é propriedade exclusiva e intransferível do
indivíduo.
Assim o endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico,
continuado e em direção a um determinado propósito da organização, que é
integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa maneira,
como uma “Gestão de marketing Interno”, apropriando, como objetivo
principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu
comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa (COSTA, 2010
p.1).
Segundo Piccoli (2010), é evidente que de uma forma ou outra as empresas
sempre buscam políticas de aproximação com seus funcionários, o fato é que, com
o novo modelo de gestão empresarial e os esforços para adquirir melhores
resultados, pode-se afirmar que o endomarketing está presente em todas as ações
tomadas pelas empresas no sentido de estabelecer com os funcionários, um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro.
2.4 AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O sucesso de uma empresa no mercado de trabalho, não está ligado apenas
ao quanto ela produz e vende, existem diversos outros fatores que influenciam esse
resultado. “Nesse sentido, o sucesso das organizações está ligado, mais do que
nunca, a fatores que vão muito além de manutenção de uma prática gerencial
tradicional que enfatiza uma simples “logística” de pessoal”. Elas precisam de
funcionários capacitados e dispostos a inovar, afirma Simões (2010).
Ainda segundo Simões (2010), as empresas precisam operar de forma
integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais quanto humanos, podendo
assim responder com eficiência ás rápidas mudanças que ocorrem no macro
ambiente.

20
Para Piccoli (2010), A gestão do capital humano pode ser considerada um
dos maiores desafios empresariais modernos e a crescente preocupação
com este tema fez as empresas desenvolverem políticas de gestão de
pessoas, buscando alinhar seus objetivos estratégicos com os anseios e
valorização dos colaboradores.
Rosa (2014) na tradução do Handbook for new Employees (Manual para novos
Funcionários), da empresa Valve Corporation, tem como objetivo demonstrar
parcialmente como é feito o método de gestão da empresa onde não é adotada uma
hierarquia autoritária:
Hierarquia é excelente para manter a previsibilidade e a repetitividade. Ela
simplifica o planejamento e torna mais fácil o controle sobre grandes grupos
de pessoas, do topo à base, o que explica o porquê de as organizações
militares utilizarem-na ostensivamente. Mas quando se é uma companhia
de entretenimento que passou a última década tentando contratar as
pessoas mais inteligentes, inovadoras e talentosas do mundo, mandá-las se
sentar a uma mesa e cumprir ordens oblitera 99% do valor dela. Queremos
inovadores e isso significa cuidado ambiente onde vão florescer (Rosa,
2014, p. 41-42).
No livro Felicidade S.A de Alexandre Teixeira (2012), são citadas diversas
empresas e que visão tem seus funcionários, e também cita que “a geração entrante
no mercado atual se sente pouco afeita da disciplina militar das empresas
tradicionais”. Com isso o ato de tratar melhor o colaborador é algo que influencia
direta e indiretamente a empresa, não somente em empresas de tecnologia, mas de
todos os setores.
O livro O Sabor da Qualidade, onde são descritas as atitudes de uma empresa
para buscar a qualidade de seus funcionários e produtos, cita que “quanto melhor
você tratar seus colaboradores, melhor eles tratarão seus clientes” (CHOWDHURY,
2006).
Com isso, há um conflito de ideologias entre a empresa e os colaboradores
como cita em entrevista Roberto Pierre Rigaud consultor de RH no artigo da
Endeavor (201?a) “As organizações esperam de seus colaboradores resultados
constantes e, por outro lado, os colaboradores esperam das organizações
crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados.” Porém,
apesar de existir este conflito de interesses entre os funcionários e as empresas,
quando um atinge seu objetivo, o outro consequentemente também o atinge, assim
os interesses de ambos são alcançados.
Muitas empresas de tecnologia buscam inovar no ambiente de trabalho visando
proporcionar um melhor ambiente para seus funcionários, como é o caso retratado
na figura 1, apresentando o modelo do ambiente de trabalho da Totvs, em que em

21
¹http://zh.clicrbs.com.br/rs/vida-e-estilo/empregos-e-carreiras/noticia/2014/02/criatividade-para-
amenizar-o-calor-no-ambiente-de-trabalho-4419825.html
² http://exame.abril.com.br/negocios/album-de-fotos/por-dentro-do-google-a-melhor-empresa-para-se-
trabalhar#17
um dia de calor foi liberado para os funcionários trabalhar com roupas menos
formais e disponibilizado um carrinho de sorvete para que os funcionários pudessem
degustar enquanto trabalhavam.
Figura1 – Ambiente de Trabalho da Totvs.
Fonte: Vargas¹ (2014).
A figura 2, apresenta o ambiente de descanso da empresa Google, com redes
disponibilizadas para os funcionários utilizar entre os expedientes.
Figura 2 – Área de Descanso da Google.
Fonte: Melo² (2013)
Na figura 3, é retratado o “escorrega” da Google, que tem como função ligar o

22
http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2014/10/24/empresas-criam-
espacos-com-sofa-tv-e-videogame-e-reduzem-demissoes-em-50.htm
andar superior ao inferior, para os funcionários acessarem o primeiro andar, ao invés
de escadas ou elevadores convencionais. Claro que ainda são disponibilizados
escadas e elevadores para aqueles que preferem não utilizar o escorrega.
Figura 3 – Escorrega do Google.
Fonte: Ferreira (2014).
Em entrevista realizada, o Sr Alexandre Teixeira comenta como acontece o
investimento nesse ambiente em empresas de tecnologia e sobre qual motivo as
empresas de tecnologia estão realizando um grande investimento nesse modelo de
gestão.
As empresas de tecnologia visam mais a qualidade de vida do que os
demais setores. Todos os setores podem investir no bem estar físico e
mental de seus trabalhadores, mas é natural que estejam na vanguarda
aqueles que dependem, fundamentalmente, dos melhores cérebros. A
competição por engenheiros e programadores é feroz no Vale do Silício.
Logo, é preciso criar ambientes de trabalho fantásticos, além de remunerar
muito bem os profissionais, se você quiser atrair e reter gente de primeira
linha (TEIXEIRA, 2015. Apêndice D).
É cada vez mais evidente que as empresas busquem inovação, e com isso,
seus principais insumos de trabalho sejam as ideias e conhecimentos de seus
funcionários. Podemos afirmar que as empresas estão buscando atrair, reter e
incentivar o capital intelectual de seus funcionários, recurso que não é exclusivo de
grandes empresas como relata Sandra Betti, especialista em identificação de
talentos, desenvolvimento gerencial em entrevista para Endeavor (201?b):
O capital humano de uma empresa está intrinsecamente ligado aos seus
talentos, aos profissionais que se destacam por terem alto potencial e alto
desempenho, e atraí-lo é possível mesmo para as pequenas organizações,
desde que saibam proporcionar autonomia, reconhecimento e propósito.

23
Algo interessante nesta citação é o que diz respeito à autonomia,
reconhecimento e propósito. Sergio Valente, Presidente e sócio da agência
Dm9DDB, relata para Teixeira (2012, p. 12) que “no fundo, o que todo mundo está
buscando hoje é a recompensa social, e nessa busca, as pessoas vão quebrar todos
os paradigmas corporativos”. Rogério Chér, sócio da Empreender Vida e Carreira e
autor do livro ”Empreendedorismo na Veia – um Aprendizado Constante”, relata em
entrevista à Endeavor (201?b);
Organizações que se engajam de corpo e alma provocam as pessoas a
perceber que vivem uma causa significativa, mais do que uma simples
relação de emprego e trabalho. Seus líderes esforçam-se para viver esta
causa todos os dias e para inspirar os demais em torno dela, apoiando suas
equipes e demais stakeholders a enxergarem como podem contribuir para
esta causa. Os talentos das pessoas são colocados a serviço dessa causa,
gerando nos indivíduos a percepção de que estão comprometidos com algo
maior do que eles.
Com isso, surge uma grande dúvida que é ao valorizar o indivíduo e lhe dar
propósito, autonomia, reconhecimento, espaço e liberdade para trabalhar, em
grandes e pequenas empresas, para que assim a empresa adquira um
armazenamento e aumento do capital intelectual, deve-se pagar uma fortuna para tal
colaborador? Não necessariamente;
[...] do pós-guerra até o final do século 20, os Estados Unidos, a Europa e o
Japão viveram tempos de prosperidade sem precedentes. Paradoxalmente,
a proporção entre cidadãos felizes e infelizes nos países mais
desenvolvidos do mundo, quase não mudou neste período. Por outro lado,
em países emergentes como o Brasil, nos quais uma massa de indivíduos
antes sem acesso a um mínimo de conforto de padrão contemporâneo,
ascendeu ao mercado de consumo nos últimos dez ou 15 anos, e com isso
se declara mais feliz. A aparente discrepância na relação entre crescimento
econômico e aumento da satisfação com a vida sugere que o trabalho e a
renda são capazes, apenas de comprar felicidade em países pobres
(TEIXEIRA, 2012, p. 16-17).
O autor ainda comenta em seu livro quais devem ser os questionamentos
comuns para aqueles que querem se auto avaliar no quesito QVT:
Aprendo com meu trabalho? Minha função é criativa? Convivo com gente
bacana? Meu chefe é um cara inspirador? Se é assim posso abrir mão de
um salário maior para trabalhar em um lugar onde encontro mais desses
ingredientes [...] (TEIXEIRA, 2012, p. 12).
Também esclarece que “o ponto a enfatizar é a decadência da monocultura
financeira”. Com isso Sandra Betti à Endeavor (201?b), também transmite que:
deve-se trazer as pessoas certas para a empresa, as que queiram aprender e que
sejam curiosas, e termina a afirmação com a seguinte frase, “é mais fácil lapidar
diamante do que lapidar carvão” de modo que é mais prático contratar funcionários

24
que queiram aprender e desenvolver e aumentar esse capital, do que encontrar
pessoas de mente fechada.

25
3 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NA MOTIVAÇÃO, ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Empresas precisam de funcionários capacitados e dispostos, principalmente
aquelas que dependem da criatividade e da capacidade de inovação de seus
funcionários, para isso é fundamental uma significativa atuação e investimento na
QVT, para conseguir recrutar os melhores profissionais do mercado. Para Vieira
(2012), as organizações são um conjunto de pessoas que produzem, vendem,
prestam atendimento ao cliente, tomam decisões, lideram, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Ao falarmos em organizações,
inevitavelmente falamos em pessoas que as representam, que as vivificam e que
lhes dão personalidade própria.
3.1 MOTIVAÇÃO
Em seu livro, Vergara (2012) define motivação como uma força, uma energia
que nos impulsiona na direção de alguma coisa, ele fala que motivação não é um
produto acabado, é um processo permanente que se configura a cada momento no
fluxo permanente da vida. Afirma ainda que, a motivação é intrínseca; em sua visão
a palavra “automotivação” não existe, já que ninguém motiva ninguém a nada, quem
pronuncia a palavra “automotivação” está cometendo um pleonasmo. “Nós é que
nos motivamos, ou não” Ele ainda cita que: “tudo o que os de fora podem fazer é
estimular, incentivar provocar nossa motivação”. A diferença entre motivar e
estimular é que uma vem de dentro de nós à outra por intercessões externas de
outras pessoas (VERGARA, 2012, p. 42).
Todos possuem a motivação dentro de si, a diferença está nas pessoas que
sabem cultivar essa motivação, e assim direcionar essa “força” gerada para a
realização das tarefas diárias, obtendo um melhor desempenho em seus afazeres.
Por que algumas pessoas se sentem motivadas para realizar determinadas
tarefas e outras não? Isso deve-se pelo motivo de que as pessoas possuem valores
diferentes, organização familiar diferente, formação profissional diferente, uma
história de vida diferente. Saber lidar com essas diferenças é a arte e a magia do
gestor motivador, o primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e saber

26
lidar com essas diferenças, só assim os gestores poderão provocar a motivação em
seus funcionários (VERGARA, 2012).
Segundo Souza (2006), influenciar pessoas a motivarem-se deve estar na
essência de um bom líder, que deve permitir essa influência ocorra naturalmente,
fazendo com que todos em sua equipe passem a acreditar no sonho que ele; o líder
acredita. O mesmo autor define a palavra motivação como: “Motivo + Ação =
Resultados”.
Para cada tarefa inconscientemente o colaborador tem seus motivos para
executá-la, o que vai gerar uma ação boa ou ruim. Consequentemente os
resultados serão bons ou ruins. Com isso, se o líder influenciar sua equipe,
fazendo com que eles queiram atingir os mesmos objetivos que ele, poderá
atingir resultados significativamente melhores (SOUZA, 2006).
Vergara (2012) comenta algumas teorias motivacionais mais aceitas e
conhecidas, entre elas está a teoria de Herzberg, desenvolvida na década de 60,
onde ele focalizou a questão satisfação para formular a sua teoria. Segundo ele,
existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os
higiênicos e os motivacionais.
3.1.1 Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.
Pilatti (2012) Em estudo sobre a qualidade de vida no trabalho e os fatores de
Frederick Herzberg, mostra que estes são:
 Manutenção (Higiênicos): No qual se encontram os salários e as condições de
trabalho, consoante com os fatores, pode-se observar que estão conectados ao
ambiente de trabalho e o trabalho desenvolvido.
 Motivacionais: Que estão relacionados à realização do indivíduo, que se pode
relacionar à teoria de Maslow, que tem como exemplo a realização do indivíduo,
no qual se evidenciam os motivadores do ser humano.
Além disso, o autor demonstra a diferença entre a satisfação e a motivação;
Motivação é uma propensão para a ação originada em uma necessidade.
Satisfação é algo que sacia a necessidade. Usando o salário como exemplo
prático, pode-se argumentar que se este tem a possibilidade de satisfazer
as necessidades do indivíduo, é diferente de produzir motivação. A
percepção individual de satisfação produzida pelo aumento de salário tende,
com o passar do tempo, a desaparecer. Seguindo este raciocínio, a
satisfação completa é um estágio que não pode ser alcançado. Sempre
existirão necessidades não satisfeitas que conformarão novas condutas de
motivação, que exigirão a busca de patamares mais elevados a serem
atingidos (PILATTI, 2012).

27
https://www.portal-gestao.com/gurus-da-gest%C3%A3o/6667-frederick-herzberg-e-a-teoria-dos-dois-
factores.html
O autor esclarece que o raciocínio de Herzberg, não é necessariamente
simples, pois na linha de pensamento do teórico, o antônimo de insatisfação não
seria somente a satisfação poderia ser a falta ou nenhuma insatisfação, isso
também se aplica ao inverso de satisfação.
Este pensamento teórico fez a distinção entre os fatores, onde os de
motivação estão diretamente ligados ao indivíduo, como reconhecimento, realização
e responsabilidade, produzem no colaborador a força motriz para o trabalho; já os
fatores ligados a manutenção atuam de um modo diferente, como fatores
primordiais, onde se pode citar o salário, o ambiente de trabalho, e a segurança. É
evidente a diferença entre os elementos dos dois fatores, já que os elementos do
primeiro estão ligados ao íntimo dos funcionários e o segundo as condições básicas.
Periard (2011) por meio de um artigo onde analisa as teorias de Herzberg,
constata e conclui, que os fatores que influenciavam a satisfação na carreira dos
colaboradores não tinham relação com os que geravam a satisfação pessoal dos
trabalhadores. Com isso o que leva a insatisfação dos colaboradores está
relacionado ao clima organizacional, como ambiente e reconhecimento profissional.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos
empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais,
condições do ambiente de trabalho, salário etc. (PERIARD, 2011).
Como mostra a tabela a seguir alguns fatores que podem levar ou não a
satisfação de um colaborador:
Quadro4 – Fatores de Satisfação e Insatisfação
Fonte: Elaina, (2011)
3.1.2 A motivação do Funcionário
A motivação tem como objetivo fortalecer a relação entre empresa e
funcionário, melhorando os vínculos existentes e fazendo com que o mesmo se
torne um Cliente Interno e ao mesmo tempo passe a desenvolver as suas atividades

28
com mais satisfação e eficiência (ALVES; ROCHA; OLIVEIRA, 2002).
Criar um ambiente agradável permite que a organização possa obter o melhor
de seus empregados, um ambiente agradável faz com que o empregado se sinta
motivado a fazer o seu melhor e a se dedicar mais em suas funções (MORETTI
2011). Se as pessoas não estão motivadas a desenvolver uma atividade ou alcançar
uma meta, até é possível convencê-las a fazer, mas a menos que estejam prontas a
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não serão
permanentes. Portanto, somente um funcionário motivado irá se dedicar ao máximo
para realizar uma tarefa que por ventura não lhe agrade.
Se uma empresa não investe em QVT para seus funcionários, acaba
influenciando no clima organizacional, e ainda pode atrapalhar na retenção de bons
funcionários; as pessoas não querem mais trabalhar apenas por salários maiores,
elas buscam também um ambiente onde se sintam confortáveis para desenvolverem
suas tarefas. Vale salientar que com isso a empresa não transmite uma boa imagem
no mercado de trabalho.
Quando há um clima organizacional que alcança a satisfação dos seus
colaboradores e que leva os mesmos a comportamentos em prol dos
objetivos da cooperativa, consequentemente existirá um clima bom que
refletirá no aumento da eficácia da organização. O clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação “[...] Quando há elevada
motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem
em relações de satisfação, de animação, de interesse, de colaboração [...]”.
(CHIAVENATO, 2003, apud ALVES, 2011, p. 16).
Para Simões (2010) o investimento em QVT merece toda a atenção que se
presta às políticas voltadas aos clientes externos das empresas, visto que a
satisfação das necessidades e desejos dos empregados os habilita a satisfazer as
necessidades e desejos de seus clientes.
Segundo (LUCIO, 2015, Apêndice A) “Nós entendemos que isso volta como
satisfação do colaborador, que se você tem um profissional mais satisfeito, ele irá
produzir mais e entregar um melhor resultado” ou seja, se o colaborador está
satisfeito com as funções que ele exerce na empresa, ele irá ter um desempenho
melhor, resultando em melhores resultados para a própria empresa.
Existem vários fatores que podem levar o funcionário a se sentir motivado,
como as informações sobre a empresa fazendo com que os funcionários sintam se
importantes, até um aumento de salário, mas vale salientar que a motivação de um
colaborador não é algo que depende apenas da empresa. Para o funcionário estar
motivado, necessita de autoestima, precisa se sentir capaz, para conseguir se

29
https://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/17827/capital-intelectual-x-visao-estrategia-
na-gestao-de-pessoas
contagiado por algum fator vindo da empresa. Para poder se sentir motivado o
funcionário deve encontrar no trabalho algum tipo de interesse que possa satisfazer
as suas necessidades e conseguir atingir os seus objetivos, para que exista uma
relação de troca em que as duas partes tenham interesse na relação (TAMAYO;
PASCHOAL, 2013).
Segundo Medeiros Brum (2003) as pessoas precisam gostar daquilo que
fazem, se adaptarem as suas atividades e procurarem aprender cada vez mais para
que o trabalho se torne prazeroso.
Compartilhar experiências com colegas de trabalho permite que todos
consigam uma melhor visão e também melhora o ambiente da empresa, criando
assim uma melhor socialização entre os colaboradores, pode-se usar a liberdade
que a empresa proporciona para uma visão diferenciada da empresa e conseguir
desenvolver tanto o capital intelectual do funcionário quanto o desenvolvimento de
melhorias para a organização, ainda é possível melhorar a autoestima desses
funcionários por conseguir realizar um trabalho diferenciado.
Figura 5 – Visão Estratégica
Fonte: Farias, 2012.
Segundo Simões (2010), as pessoas envolvem-se de forma progressiva no
convívio e aprendizado cultural, isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma
cultura e quanto mais tempo esta estiver implementada, maior será a influência que
ela exercerá sobre as percepções, pensamentos e sentimentos de seus membros.
Assim, com a implantação do QVT no ambiente da empresa, com o passar do
tempo, os funcionários vão se acostumando e se adaptando, transferindo isso para o

30
cliente externo da empresa.
Os colaboradores dentro da empresa se tornaram, ao longo dos anos, peças
fundamentais que representam a chave do sucesso de uma organização, e de suma
importância para que a mesma consiga atingir os seus objetivos. Por isso as
empresas buscam constantemente atrair os chamados talentos humanos para que
possam desenvolver suas habilidades empresariais (PELOSO; YONEMOTO, 201?).
3.1.3 Liderança Motivacional
Conceitualmente, líder pode ser definido como uma pessoa que sabe gerenciar
seus liderados de modo a atingir um objetivo em comum, mobilizando e
administrando seus talentos, mesmo com suas diferenças. A qualidade marcante de
um líder é o respeito conquistado dos liderados, por meio de suas atitudes e não
pela posição hierárquica que ocupa (CRISÓSTOMO, 2008).
Essa é uma visão nova, uma vez que nas gerações tradicionais, babyboomers
e até na geração X, os líderes eram vistos como verdadeiros carrascos, que queriam
apenas extrair o máximo possível de seus subordinados, sem se preocupar com as
consequências disso na vida destes.
Mas como empresas não são ilhas, paradas no mesmo lugar e isoladas, elas
estão se adaptando a um novo modelo de gestão, valorizando seus colaboradores e
proporcionando um ambiente de trabalho mais agradável. Essas ações já tomadas
com os consumidores, agora vem sendo aplicadas também junto aos colaboradores
(ENDEAVOR, 201?c).
Contudo, isso influencia diretamente a visão do líder e como ele deverá
gerenciar esses colaboradores, visto que essa nova visão das empresas, visa
garantir o bem-estar e a motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho, uma
tarefa destinada aos líderes. Um bom líder é aquele que sabe o momento certo de
falar e o de escutar, respeitando todas as pessoas que formam o universo das
empresas, principalmente os seus colaboradores; este líder também deve saber
transmitir as tarefas aos seus liderados sem lhes causar aborrecimento, fazendo até
que eles se sintam motivados a realizar suas tarefas (CHRISTANELLI, 2012).
Deve-se ressaltar que existe uma diferença evidente entre líderes e chefes, já
que os dois elementos normalmente estão relacionados a uma organização, mas
não ao mesmo cargo/função, sendo que um líder pode ser um chefe, no entanto um

31
https://rbchristanelli.wordpress.com/2012/09/20/qual-a-diferenca-entre-ser-lider-e-ser-chefe/
chefe dificilmente conseguirá se tornar um líder.
Figura 6 – Frase de E.M.Kelly
Fonte: Adaptado de Christanelli, (2012)
Segundo Christanelli (2012), por muitas vezes um gestor se acha um líder,
motivando seus subordinados, mas na verdade ele é apenas um chefe
pressionando-os por melhores resultados, isso acaba influenciando na motivação
dos colaboradores e prejudicando o desempenho nas tarefas diárias.
Crisóstomo (2008) cita que “ninguém deseja ser liderado por alguém a quem
falte coragem e autoconfiança”. Um chefe irá impor sobre seus subordinados suas
ideias e não aceitará ouvir o que eles têm a dizer por medo de perder sua posição
ou o respeito deles, com isso acaba prejudicada a confiança que os liderados devem
ter em seu líder. Um líder tem que saber conquistar o respeito de seus funcionários,
não impondo os seus métodos e impedindo-os de exporem seus pensamentos. Ele
deve se colocar a frente de seus liderados e indicar o caminho, mas sempre levar
em consideração o que os liderados têm a dizer, afinal ninguém consegue saber de
tudo, sempre, são necessárias visões diferenciadas para obter melhores resultados.

32
https://rbchristanelli.wordpress.com/2012/09/20/qual-a-diferenca-entre-ser-lider-e-ser-chefe/
Figura 7 – Diferença entre chefe e líder.
Fonte: Adaptado de Christanelli, (2012)
Valente (2010) afirma que um bom líder deve possuir carisma, colocar-se a
frente do grupo, possuir bons conhecimentos e ser espontâneo, assim ele ganhará a
confiança e o respeito de seus liderados sem precisar se impor pelo tom de voz ou
pressionar seus liderados de alguma outra forma para obter melhores resultados.
Valente (2010) ainda cita que um bom líder deve ter objetividade, saber
claramente onde quer chegar e qual caminho percorrer, afinal ninguém quer seguir
uma pessoa que não sabe para onde está indo e onde quer chegar.
Por outro lado, Matta (2013) descreve que para um líder se tornar um chefe,
ele tem que possuir tendências de impor ordens e ser autoritário, também ser
conhecido por centralizar o poder e pensar somente nos resultados e lucros, uma
vez que o chefe é uma pessoa que gosta de ser temida na empresa e não
respeitado como são os líderes, seus liderados costumam ser pessoas que não
possuem a confiança de exporem suas opiniões e sugestões, preferem nem manter
muito contato com os seus chefes.
Um chefe vê os seus liderados apenas como subordinados que devem seguir
suas ordens da maneira que ele achar mais eficaz, sem pensar no bem-estar
coletivo, nunca incentivando ou motivando, pois de acordo com sua visão, é dever
dos subordinados realizar um bom trabalho, quando isso não acontece ele faz

33
questão de apontar os erros (MATTA, 2013).
Com isso podemos perceber que em um ambiente de trabalho onde é
valorizada a qualidade de vida, é essencial que as pessoas com cargos de gestores
também possuam um bom ambiente de trabalho e uma visão clara de como inspirar
e motivar, para que possam passar esse sentimento para seus liderados e assim
executar realmente a QVT dentro da empresa.
Na entrevista realizada, o representante da Empresa X (2015, Apêndice B),
comenta que ao ser implantado esse modelo de gestão na empresa, “ocorreram
muitos treinamentos e aos poucos a liderança passou pela transformação de
pensamento, assumindo o compromisso de zelar pela integridade física e mental de
seus funcionários, sendo estes, os principais disseminadores da cultura da
empresa”. Inicialmente foi realizado um treinamento para que os lideres
entendessem o que é e como funciona a QVT, e apenas posteriormente, eles
transmitiram para os seus liderados.
Marques (2013) menciona em seu artigo os cinco maiores líderes do mundo,
entre eles Bill Gates que aos 21 anos de idade, sagrou-se um dos mais jovens e
bem-sucedidos empreendedores. Bill Gates foi um dos fundadores da Microsoft,
uma das mais importantes e populares empresas de software do mundo.
Outro líder mencionado é Walt Disney, fundador de um dos maiores parques
temáticos do mundo, com uma visão voltada totalmente para seus clientes, tanto os
externos como os internos, o parque possui uma cultura organizacional voltada para
o sucesso, com líderes de alta performance que estimulam um ambiente
colaborativo. Mesmo muito tempo após seu falecimento em 1966, os gestores do
parque mantiveram essa visão de seu fundador até os tempos atuais.
Marques (2013) também aponta Nelson Mandela como um dos cinco maiores
líderes do mundo, o principal representante do movimento antiapartheid, que após
ser preso por quase três décadas, se tornou um ícone de liberdade e esperança
para o povo sul-africano, tornando-se presidente do pais.
Steve Jobs, fundador a Apple, falecido em 2011, também aparece nesta lista,
mas apesar de ser considerada uma das maiores mentes do empreendedorismo, ele
era mais conhecido por ser mais um chefe do que um líder motivador, ele acreditava
que para obter melhores resultados, devemos estimular a visão sistêmica dos
colaboradores, pressionando-os por melhores resultados. Mas apesar disso, Jobs
dizia que “para se ter sucesso, é necessário amar de verdade o que se faz. Caso

34
contrário, levando em conta apenas o lado racional, você simplesmente
desiste”.Com frases como essa, ele sabia como inspirar as pessoas e indicar quais
caminhos seriam mais adequados (MARQUES, 2013).
O último integrante desta lista é Martin Luther King Jr., um importante pastor
evangélico e ativista político norte-americano, lutou em defesa dos direitos sociais
para os negros e mulheres, combatendo o preconceito e o racismo, ainda é
atualmente um importante ícone na luta contra o preconceito nos Estados Unidos.
Observando esta lista, podemos notar que um dos ingredientes essenciais para
ser um bom líder, é saber por qual motivo você luta e como convencer as pessoas a
aderirem essa mesma ideia. Mesmo Steve Jobs sendo mais um chefe do que um
líder, ele era capaz de inspirar motivação em muitas pessoas com a sua visão de
negócio.
Lopes (2008) cita três principais tipos de lideranças existentes:
 Liderança Autocrática - onde o líder centraliza totalmente a autoridade e as
decisões, os subordinados não possuem nenhuma liberdade de escolha;
 Liderança Liberal - onde o líder permite total liberdade para a tomada de
decisões individuais ou coletivas, mas o comportamento desse líder
normalmente é evasivo e sem firmeza;
 Liderança Democrática - onde o líder é extremamente comunicativo,
encorajando a participação dos funcionários e estimulando que eles exponham
os seus pontos de vista, esse é o estilo que mais bem se sai com um ambiente
onde a qualidade de vida é valorizada, já que o líder leva em consideração o
bem-estar dos funcionários antes de qualquer coisa.
3.2 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Em reportagem no site Endeavor, Carolina Pezzoni (2013) entrevista Sandra
Betti, que destaca a importância de atrair novos funcionários com talento e
qualidade, para o crescimento empresarial, “gente talentosa atrai gente talentosa,
que traz resultados e faz o ciclo virtuoso se manter”, em virtude disso também
promove a abordagem e incentivo ao estudo para a melhoria e atração de
colaboradores, e acresce-se ainda que “o capital humano de uma empresa está
intrinsecamente ligado aos seus talentos, aos profissionais que se destacam por
terem alto potencial e alto desempenho”, colocando o capital humano e o talento do

35
indivíduo em destaque, bem como mantê-los na empresa fazendo com que ajudem
na contratação de novos funcionários e contribuam para o desenvolvimento da
instituição.
Segundo Vieira (2012), para uma organização se manter competitiva ela
precisa escolher e manter adequadamente seus funcionários, mantendo-os
satisfeitos ao longo do tempo, com o trabalho que exercem. Mas para isso são
necessários cuidados especiais, entre os quais se destacam os estilos de gestão, as
relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho,
visando proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável
e seguro.
Em algumas empresas o modelo de gestão ainda é precário e visa somente à
produtividade, com um padrão de obediência às cegas, onde os funcionários não
têm qualquer influência e autonomia nas decisões da empresa. Entretanto, nas
empresas de tecnologia, onde o produto que é oferecido ao cliente depende
inteiramente da criatividade e capacidade de inovação dos funcionários, esse
modelo vai influenciar negativamente na produtividade da empresa.
Deste modo, um adequado e coerente modelo de gestão de pessoas considera
que um funcionário se sente motivado a realizar uma tarefa quando isto resultar em
boa avaliação de seu desempenho; que vai resultar em recompensas
organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que
estas recompensas vão atender seus objetivos pessoais (ALVES, 2011).
Uma vez que a qualidade de vida não depende apenas do bem-estar do
funcionário, se estendendo a toda sua família, necessitando de algo que vai além de
um ambiente agradável, cita Teixeira (2013) que “pessoas, família e tempo são as
palavras de ordem para os funcionários das cem melhores empresas para se
trabalhar. Dinheiro é secundário quando o assunto é felicidade”, isso quer dizer que,
funcionários não visam somente o dinheiro, e salienta que, em meio à crise de
infelicidade no trabalho onde se perde bilhões por falta de motivação e
produtividade, empresas que valorizaram os colaboradores tiveram menos
processos trabalhistas e menores gastos com marketing, gerando benefícios para
organização.
Teixeira (2012) afirma ainda que a disputa surpreendente que ocorre nos
Estados Unidos da América, em relação à Wall Street e os startups (empresas
jovens e inovadoras que buscam espaço no mercado, ou que criam determinado

36
mercado), onde a Wall Street que recruta os melhores ingressantes no mercado,
recém-formados, sofrem com tal diminuição, uma vez que eles optam por empresas
mais jovens, que são ou foram recentemente startups, e com destaque na mídia, por
promoverem um melhor ambiente de trabalho e/ou por lhes oferecerem uma maior
participação na organização.
Um dos pontos primordiais em relação à utilização da QVT está ligado aos
fatores de retenção e contratação, Cavallini (2013) em reportagem publicada no site
G1, entrevista alguns profissionais da área de gestão de pessoas e aponta que em
três dos dez fatores principais para um excelente candidato avaliar a proposta de
emprego, estão relacionadas a QVT, que seriam:
a) Infelicidade no emprego atual, tanto em relação ao ambiente de trabalho quanto
com as cobranças e com a chefia, a entrevistada Luciana Tegon afirma que:
Esse é um fator que conta muito, se não o principal. Vejo pessoas que
aceitam até ganhar menos para „demitirem-se‟ do chefe. Muitas vezes o
problema não é a empresa e sim o gestor, aí não tem jeito, só se
recolocando mesmo.
b) Problemas no relacionamento com a chefia, decorrentes de desacordos entre
colaborador e chefia, ou por excesso de cobrança, desgaste entre a relação, ou a
própria falta de educação, o entrevistado Eduardo Ferraz aponta que:
Chefes medíocres, centralizadores ou grosseiros costumam gerar baixa
produtividade e insatisfação geral. Se não houver oportunidades em outros
departamentos na mesma empresa, deve-se pensar seriamente em mudar
de emprego.
E Tegon ainda complementa que:
Muitas vezes o funcionário pede demissão do „chefe‟ e não da empresa.
Liderar é uma habilidade que infelizmente não existe em todos os seres
humanos em virtude do perfil comportamental de cada um. Por mais que a
liderança seja algo que possa de alguma forma ser desenvolvida, há
pessoas que nunca serão bons lideres a ponto de desestimular alguém a
permanecer na equipe. A liderança autêntica é algo que motiva
naturalmente os liderados, seja pela senioridade do conhecimento, pela
admiração no trato com a equipe, pela forma de motivar e desenvolver o
time. Onde tais características não existem, fatalmente haverá rotatividade
elevada.
c) Ambiente de trabalho, que envolve a relação do funcionário com o trabalho e da
maneira como se relaciona com o ambiente, no caso as demais pessoas e a
cultura da empresa, uma vez que se passa mais tempo no trabalho do que em
casa; o entrevistado Eduardo Ferraz afirma que, “pesa bastante. Ambientes
“tóxicos”, com muita fofoca ou cultura em que a meritocracia não seja valorizada
induzem os mais qualificados a mudar de emprego”.

37
Quando a questão salarial foi abordada, demonstrou algo interessante, o fato
de que o salário, não é tão somente o retentor de funcionários, a entrevistada
Luciana Tegon menciona que:
Não é só a remuneração que deve ser avaliada, mas também os benefícios
se há incentivo ao aprimoramento profissional por meio de cursos e
especializações, se há oportunidade de intercâmbio com as outras sedes da
empresa, se haverá upgrade na posição hierárquica, se há identificação
com a cultura da empresa, tempo de deslocamento até o trabalho e o
impacto positivo ou negativo na qualidade de vida.
3.3 A QVT VISANDO À BUSCA DA AUTO REALIZAÇÃO HUMANA
A qualidade de vida no trabalho pode ser considerada como uma ferramenta
que proporciona às pessoas um alto crescimento pessoal e profissional, pois não
oferece ao funcionário apenas um ambiente mais confortável e agradável e sim uma
condição de auto realização, motivando-o e proporcionando liberdade para ele
conquistar o seu próprio espaço.
Muitas pessoas procuram empresas em que possam ter a liberdade para se
expressar, onde poderão ser ouvidas, uma maneira de se sentirem valorizadas e
“sabendo do seu valor, o colaborador compromete-se muito mais e consegue
satisfazer às suas necessidades e as da empresa” (NASCIMENTO et al., 2012, p.
11).
Quanto maior o nível de valorização dos empregados maiores são as chances
de se manter um bom relacionamento no trabalho, e melhorar o desempenho
fazendo do ambiente de trabalho um lugar agradável e produtivo, que possa
proporcionar momentos não apenas de trabalho, mas também de lazer e diversão
(FERRAZ, et al., 2014). Estas ações permitem um melhor engajamento da equipe
com o trabalho diminuindo possíveis desavenças por liderança ou valorização, uma
vez que todos sabem da sua importância individual para a empresa gerando um
melhor desempenho no trabalho tanto individual quanto em grupo, como mostra a
imagem a seguir: um ambiente sem discussões ou estresse.

38
https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/dicas-contribuir-ambiente-trabalho/
Figura 8 – Dicas para contribuir com o ambiente de trabalho
Fonte: Matta, 2015
Faria (201?), define a auto realização pela frase de Abraham Harold Maslow
que apresenta de forma poética a definição de auto realização, onde, “um músico
deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam
deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa
necessidade podemos dar o nome de auto realização”. Com essa frase, ele
pretende demonstrar que o que uma pessoa deseja ser, ela deve ser, procurar ao
máximo se tornar o que deseja, só assim ela encontrará a auto realização dentro de
si.
O site Raia Diplomática (2012) define como um conjunto de necessidades do
indivíduo sendo que tal pessoa busca cada vez mais se destacar demonstrando seu
potencial. “São necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e
de autodesenvolver-se continuamente”. E destaca algumas características de
pessoas realizadas, como ser capaz de iniciar projetos, ter uma atividade ativa no
trabalho e uma participação ativa nos projetos que são propostos.
Uma das frases mais motivadoras e que transmite o sentimento de busca pela
felicidade, vem de um dos grandes inovadores de seu tempo, o notável Steve Jobs,
transcrita por Lessa em seu artigo: “Para se ter sucesso, é necessário amar de
verdade o que se faz. Caso contrário, levando em conta apenas o lado racional,
você simplesmente desiste. É o que acontece com a maioria das pessoas” (LESSA,
2011).

39
http://pessoa-rh.com.br/artigos/jornada-de-trabalho-no-brasil
Com essa frase, Jobs demonstra que se deve buscar o que realmente se
gosta no trabalho, e com isso se sentir satisfeito e obter sucesso por meio de seus
próprios esforços, com um pensamento mais profundo de que se o indivíduo irá
fazer o que faz por um grande período de tempo, deve procurar fazer o que
realmente “ama”.
No artigo escrito por Natale e publicado por Kurdoglian (2010) em seu site, é
levantada uma questão muito comum, respondida com grande entonação.
Ora, qual é o propósito de uma vida? É a evolução. E esta está ligada a
paixão, se você souber seguir sua paixão, será capaz de descobrir a si
mesma e perceber seu potencial (NATALE; KURDOGLIAN, 2010).
Essa frase levanta um questionamento comum, e a mais evidente resposta,
pois traz dois fatos ligados à evolução; primeiro sempre buscar se aprimorar e
avançar em algo, e segundo, a paixão que se refere a um amor intenso a alguma
coisa na vida do indivíduo.
É inevitável a relação dos dois fatos para qualquer indivíduo, por meio dos
quais, o gostar e/ou amar é expresso e a busca pela evolução torna-se evidente
para a vida e com isso para o trabalho, já que se passa muito tempo no trabalho.
Pessoa (2013) baseado na Consolidação das Leis Trabalhistas retrata os
horários de trabalho vigentes no país.
Figura 9 – Quadro comparativo de horas trabalhadas semanais
Fonte: Adaptado de Pessoa, (2013)

40
https://sergiobatistacoach.wordpress.com/tag/felicidade-interna-bruta/
3.3.1 Teoria da Auto Realização de Abraham Maslow.
Abraham Maslow faleceu no ano de 1970, sendo um reconhecido psicólogo,
que se empenhou para o desenvolvimento e reconhecimento do entendimento do
ser humano, lembrado pelo estudo sobre o mecanismo de motivação
comportamental do ser humano (SCARDUA, 2011).
A teoria de Maslow baseia-se no estudo das necessidades humanas, descrita
em forma de pirâmide.
Figura 10 – Pirâmide das Necessidades.
Fonte: Batista, (2014)
Como ilustrado, a pirâmide das necessidades se divide em cinco faixas, assim
apresentadas por Faria (201?) e por Scardua (2011):
 Necessidades fisiológicas: respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase
e excreção, quando não satisfeitas essas necessidades, o indivíduo tenta de
todo modo satisfazê-las do modo mais rápido possível, para que se estabeleça o
equilíbrio interno de tal.
 Necessidades de segurança e estabilidade: o indivíduo busca segurança
tanto para seu lar, quanto para si. Neste momento há procura por estabilidade e
moralidade.
 Necessidades Amor/Relacionamento: o ser humano busca a integração em
um grupo, de modo a não se sentir solitário, com isso ter contatos íntimos com

41
http://ganhemais.infomoney.com.br/perfil/especialista/jose-portela/o-diagnostico-e-investimentos-de-
pacientes-financeiramente-abastados
outros seres, como amizades e amores, onde há procura por vínculos sociais,
entretanto tal necessidade pode ser suprida pela própria solidão, dependendo do
estado de tal ser.
 Necessidades de estima: tal necessidade busca o reconhecimento e
valorização, divididas em duas partes: a necessidade de se ter respeito dos
outros, fama, glória, reputação, com isso sentir-se importante diante dos outros
seres, e a necessidade que envolve o auto respeito, que se tem sentimentos
como confiança, independência e liberdade.
 Necessidade de auto realização: o indivíduo busca a realização como ser
humano, onde há a busca por conhecimento e experiências.
Deve-se salientar que, não se pode satisfazer uma necessidade superior sem
ter satisfeito a inferior, de modo que a pessoa não pode estar realizada em estima
sem estar realizado em fisiologia, e que se pode cair de nível, exemplo disso, e
quando se tem o termino de um relacionamento ou perca de um emprego, causando
um desequilíbrio no ser humano (SCARDUA, 2011).
Com isso pode-se fazer uma associação com a teoria de Herzberg, como
demonstrado.
Figura 11 – Necessidades Humanas.
Fonte: Portela, (2015)
Com isso pode-se associar que a estima e a auto realização do indivíduo estão
ligadas a fatores de motivação e satisfação, e que para que um colaborador possa
atingir o máximo de seu desempenho, ele deve ter satisfeito esses fatores. De um
modo mais explícito, pode-se observar que para que se possa desempenhar o
máximo de seu potencial o colaborador deve ter uma relativa qualidade de vida tanto
no trabalho quanto fora dele.

42
4 INFLUENCIA DAS GERAÇÕES NA VISÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO
Tomando-se por base as teorias da administração, as gerações de
trabalhadores eram caracterizadas a cada 20 ou 25 anos, porém, a partir dos anos
80, especialistas apontam que uma nova geração surge aproximadamente a cada
10 anos. Nas empresas, isso faz com que existam pessoas de diferentes idades e
costumes convivendo no mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e
gerenciando conflitos em períodos cada vez menores (CARVALHO, 2012).
Originalmente a delimitação temporal e a descrição de cada geração foram
baseadas considerando a realidade norte-americana a partir da Segunda Guerra
Mundial, mas, entretanto, nem entre as economias ocidentais, como EUA e o Reino
Unido, existe um consenso sobre a delimitação dos períodos que abrangem cada
geração (VELOSO et. al, 2012).
4.1 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
As organizações passam por conflitos internos, devido a problemas
relacionados as gerações e como elas se comportam, chega-se a ter até cinco
gerações buscando seu espaço. Brito cita em seu site que:
Atualmente os especialistas apontam que uma nova geração surge a cada
10 anos apenas. Nas empresas, isso implica em pessoas de diferentes
idades e costumes vivendo em um mesmo ambiente de trabalho, trocando
experiências e gerenciando conflitos em períodos cada vez menores
(BRITO, 2013).
Carvalho (2014), afirma em suas palestras que atualmente há cinco gerações
no mercado de trabalho, desde os que pertencem à geração mais tradicional, com
mais de 69 anos até as gerações mais novas como Y e Z, sendo a Z a nova entrante
no mercado com componentes na faixa etária dos 16 e 17 anos. Vale salientar que
os maiores problemas surgiram com a entrada da geração Y no mercado, e que as
gerações Y e Z são parecidas, sendo que a Y sofre atualmente um preconceito das
outras gerações, onde são chamados de dispersos.
4.1.1 Geração Tradicionalista
Tem como característica, a lealdade e disciplina, devido a isso o grande
sucesso da hierarquia. Brito (2013), explica que essa geração tem objetivos sociais

43
como a paz e a prosperidade nacional. Hoje ainda, existem pessoas dessa geração
que estão ativas no mercado, o principal meio de comunicação dessa geração era o
rádio.
4.1.2 Geração BabyBoomer
Essa geração surgiu após o final da Segunda Guerra Mundial. A geração
babyboomer seguiu os valores tradicionais relacionados ao cumprimento de suas
obrigações em relação à carreira, lealdade à organização, educação e criação dos
filhos, casamento, entre outros. Tais resultados referem-se à distinção das gerações
quanto a aspectos relacionados às suas características perante o trabalho nas
organizações, principalmente no que diz respeito às diferenças entre os
babyboomers e as demais gerações (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Geração famosa pela criação do workaholic pelo movimento paz e amor, seus
valores são fortemente fundamentados no tempo de serviço e preferem ser
reconhecidos pela sua experiência do que pela capacidade de inovação, grande
parte dessa geração ativa e os mais velhos da geração X, estão em cargos de
diretoria(CARVALHO, 2012).
Brito (2013), também define essa geração como os inventores da era “paz e
amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados, transtorno ocorrido durante a
segunda guerra. Essa geração prefere músicas, artes e todas as outras formas de
cultura como instrumentos para a evolução humana do que a guerra. Por possuírem
cargos de gerencia nas empresas, tendem a se chocar diretamente com as
gerações mais jovens, causando um conflito de culturas no ambiente da
organização.
4.1.3 A Geração X
Essa geração é consideravelmente descrente e desconfiada em relação as
organizações, e com isso eles tendem a compartilhar menos informações com as
organizações com a qual trabalham, não existindo um sentimento de satisfação por
trabalharem em grandes empresas. Eles valorizam muito mais trabalhar para si
próprios e preferem tratar a autoridade de maneira informal (VELOSO; SILVA;
DUTRA, 2012).

44
Veloso; Silva; Dutra, (2012) citam também que, pessoas dessa geração são
extremamente empreendedoras, valorizando o desenvolvimento da própria
autoestima. Os valores da geração X podem ser considerados como a flexibilidade
de horário, independência, liberdade e eles valorizam muito a qualidade de vida no
ambiente de trabalho.
No meio profissional a Geração X é caracterizada atualmente por certas
resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança
em perder o emprego para pessoas mais novas e com mais energia. Estas
formam a sucessora da Geração X: a Geração Y (CARVALHO, 2012).
4.1.4 A Geração Y
A geração Y em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na
tecnologia e diversas quebras de paradigma no mercado de trabalho, é uma geração
que nasceu e praticamente cresceu junto com a evolução da tecnologia,
presenciando muitos avanços que estas promoveram no mercado de trabalho e no
mundo. Por conseguinte, num ambiente tão inovador proporcionado pela tecnologia,
a Geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em
fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler e-
mails, entre outras simultaneamente (CARVALHO, 2012).
Mas isso pode ser negativo se necessário conviver em um ambiente fechado
e sem liberdade, pois não terão o mesmo desempenho e acabarão ficando limitados
por isso, é tão importante um ambiente diferenciado principalmente para esta
geração e as novas entrantes para que consigam explorar todo seu capital
intelectual.
Ainda segundo Carvalho (2012), essa geração apresenta também, um desejo
constante por novas experiências, isso faz com que resulte na expectativa de
conseguir uma ascensão rápida no trabalho, conseguir a promoção de cargos em
um período relativamente curto e de maneira contínua. Muitas vezes acaba sendo
caracterizadas pela relutância a hierarquia da organização, mas, no entanto, deseja
uma direção clara e apoio da gestão em suas atividades, procurando flexibilidade e
autonomia na realização de tarefas, e possui a vantagem de lidar habilmente com as
novas tecnologias (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em
comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o
Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a
estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para

45
as empresas que possuem colaboradores da Geração X subordinados a
Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um
comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais
as decisões dos mais velhos” (CARVALHO, 2012).
4.1.5 A Geração Z
Segundo Carvalho (2014), as diferenças entre as gerações Y e Z não são tão
significativas, ambas possuem um grande contato e conseguem manipular
habilmente a tecnologia, a diferença está na forma de como a geração Z avança
nestas novas tecnologias, já que lidam com elas desde o seu nascimento.
É a geração ingressada no mercado de trabalho mais recentemente, seu
mundo sempre esteve conectado com a internet, desde o momento de seu
nascimento: o ritmo ditado pela tecnologia é decisivo na formação da personalidade
desses indivíduos que compõem a geração Z, que apesar de ainda não possuir
experiência profissional para o mercado de trabalho, visto que a maioria são jovens
em seu primeiro emprego, estão demonstrando um comportamento bem diferente,
tanto nas universidades, quanto no ambiente de trabalho, comparando-os com as
demais gerações. Uma geração que está ficando conhecida por ter dificuldades em
trabalhar em equipe e por não possuir muita paciência (ANDRADE et al., 2011).
Apesar de tudo, é uma geração que está apta a mudanças e com isso
conseguem inovar com mais facilidade, mas para que as empresas consigam que
estes profissionais desenvolvam algo novo e diferenciado, irão necessitar de
investimentos em QVT e que a própria empresa passe a se adaptar ao novo
funcionário para que assim ele não se sinta preso e consiga um melhor
desempenho.
Segundo Zuanazzi e Remonato (2014), isso ocorre devido a não estarem
acostumados com a formação hierárquica que a maioria das organizações possui, o
que é compreensível quando se observa que na internet, onde eles passam a maior
parte do tempo, essa formação quase não existe, eles têm acesso a qualquer
pessoa a qualquer momento. Essa situação faz com que eles possuam o desejo de
ter as “portas abertas” em qualquer nível da organização, isso acaba causando um
conflito com empresas que utilizam o modelo hierárquico tradicional.

46
Esta geração não consegue ver um líder ou até mesmo um gerente como
uma pessoa que eles dificilmente terão acesso, e uma geração que está conectada
sem hierarquia e sem limites podendo ter acesso a tudo e a todos a qualquer hora.
Ainda segundo Zuanazzi e Remonato (2014), na visão deles, todos os
assuntos merecem ser abertos para discussões e debates, assim como ocorre na
internet, onde todos podem debater o assunto que quiserem. Em alguns casos,
passam tanto tempo na internet que acabam querendo transportar o mundo virtual
para o mundo real, fato que acaba causando muitos problemas em empresas mais
tradicionais, e até na formação social desses jovens, dependendo da intensidade
que isso ocorre.
Apesar de tudo isso, essa é uma geração que está fortemente ligada à
tecnologia da informação, esse fator os diferencia das gerações anteriores, pelo
acesso a todo tipo de informação muito mais rápido, tornando-os mais dinâmicos,
críticos, precoces além de criarem uma tendência de serem ecologicamente corretos
(ANDRADE et al., 2011).
Essa geração, apesar de passar boa parte do tempo em smartphones,
tablets, computadores e etc., não os torna menos sociáveis do que as gerações
anteriores, pela busca constante e inovadora na forma de comunicação, o que
acaba sempre influenciando no ambiente em que vivem, principalmente no ambiente
de trabalho. O fato de questionarem mais os torna até mais maduros do que as
gerações passadas, apesar da pouca idade (ZUANAZZI; REMONATO, 2014).
4.2 A QVT NA VISÃO DAS GERAÇÕES X, Y, e Z.
Atualmente existem três gerações predominantes no mercado de trabalho, as
gerações X, Y e a nova geração Z, isso faz com que aconteça um conflito de ideias
e pensamentos distintos trabalhando em uma mesma organização, assim afetando
diretamente as organizações com essas constantes transformações e, portanto, é de
suma importância que elas realizem uma reflexão no seu modo de gerenciar
pessoas (LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013).
Segundo Andrade et al., (2011), são muitos e diversificados os desafios que
afetam os gestores das organizações, um deles é a necessidade de conviver,
trabalhar e gerenciar colaboradores de diferentes idades e pensamentos, isso exige

47
que o gestor se prepare para satisfazer as necessidades de todos, tanto dos que
pertencem à geração X, quanto da nova geração Z.
Na visão da geração X, vistos como descrentes e desconfiados em relação as
grandes organizações, preferem um ambiente onde possam se sentir à vontade em
seu trabalho, preferem possuir sua própria empresa, onde podem usufruir do seu
tempo como bem entendem, foi nessa geração que a visão da QVT começou a ser
valorizada (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Segundo Andrade et al. (2011), foi nessa geração que as mulheres
começaram a desempenhar papéis na sociedade que antes eram destinados
apenas aos homens, pelo fato de que a nova forma de pensamento da geração X,
influenciada pelas informações transmitidas pela TV nas novelas, ajudaram a
conceber essa nova ideologia na visão da sociedade.
Andrade et al. (2011), também afirma que essa mudança de visão da
sociedade, fez com que os jovens nascidos nessa época apresentassem
características e estilos de vida diferentes: eram considerados revolucionários, pois
lutavam pela liberdade de expressão e autonomia, interessavam-se por política e
manifestavam seus ideais em movimentos estudantis ou em movimentos hippies,
buscando direitos iguais principalmente por meio da música que expressava seus
valores e posições político-sociais.
A geração Y, vista como relutantes a hierarquias e ao sistema mais fechado
das empresas, no entanto, deseja uma direção clara e apoio da gestão em suas
atividades, busca autonomia na realização de tarefas e possui a vantagem de ter
nascido junto com a tecnologia, assim lidando habilmente com ela (VELOSO; SILVA;
DUTRA, 2012).
O conflito entre as gerações anteriores e a geração Y se dá, à medida que
os mais velhos tentam julgar os mais novos pela „ciência do retrovisor‟, ou
seja, utilizando modelos de suas próprias gerações(OLIVEIRA, 2010, p. 74
apud LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013, p. 5).
Segundo Ladeira, Costa e Costa (2013), esse ar de liberdade e o desejo de
que os gestores indiquem uma direção clara e apoiem suas atividades, é devido que
os pais da geração Y serem da geração X, muito focados no trabalho e acabavam
se dedicando muito mais ao trabalho do que a criação de seus filhos. Ainda segundo
os autores, essa geração, por verem seus pais dedicando boa parte das suas vidas
ao trabalho, passaram a valorizar muito mais a qualidade de vida no trabalho,
tornando-se bem mais exigentes nesse aspecto.

48
Na visão da geração Z, que sempre estiveram conectados com a tecnologia e
possuem uma velocidade muito rápida na aquisição de conhecimento, graças à
internet, possuem uma visão ainda mais exigente do que a da geração passada
sobre a qualidade de vida (ANDRADE et al., 2011).
Segundo Zuanazzi e Remonato (2014), existe um conflito de pensamentos e
ideologias da geração Z em relação as anteriores, pois possuem uma visão bem
mais liberal e questionadora, não respeitam muito o modelo hierárquico apresentado
pelas empresas e tendem a questionar a forma como as organizações gerenciam
seus colaboradores. Também citam que a forma como eles têm acesso as novas
tecnologias e principalmente a internet, auxiliou no desenvolvimento desse
pensamento contraposto ao modelo adotado pela maioria das organizações, visto
que a internet permite acesso a tudo, a qualquer hora, e em qualquer lugar, dando a
liberdade de poder debater e questionar qualquer assunto apresentado.
Essa liberdade que a tecnologia proporcionou, fez com que eles valorizassem
muito mais a qualidade de vida no ambiente de trabalho, porém por ainda ser um
modelo novo, não existem muitas empresas implantando, mas muitas estão optando
por um ambiente de trabalho muito mais liberal e descrente do que era na forma
hierárquica apresentado no modelo anterior (ANDRADE et al., 2011).
Em entrevista realizada o Sr. Alexandre Teixeira, comenta sobre essa relação
que existe entre as gerações atuantes no mercado atualmente e as empresas que
implantam esse modelo de gestão:
Esse conflito deve-se à descrença dessas gerações no modelo hierárquico
das organizações. Ou ao fato de que essas organizações hierarquizadas
desconfiam das gerações Y e Z. Vejo erros dos dois lados. Jovens
participam de 20, 30 processos de seleção de trainees ao mesmo tempo.
Os que aprendem a “língua das empresas” passam em vários deles. Do
outro lado, muitas empresas vão às faculdades no início das temporadas de
recrutamento de trainees e se vendem como modernas. Quem acredita,
muitas vezes, encontra outra realidade. Ao contrário do que sugere o
estereótipo, o jovem não perdeu o interesse pelas empresas. O problema é
que as empresas estagnaram no modelo da virada do século, que já tem 15
anos. A revolução no trabalho dos anos 10 do século 21 é comparável à
revolução sexual dos anos 60 do século 20. Só que a maioria das empresas
ainda não se deu conta disso (TEIXEIRA, 2015. Apêndice D).

49
5 ANÁLISE DA QVT DE EMPRESAS DE TI E DE ALGUNS OUTROS SETORES
Ter que lidar com pessoas nas organizações é algo inevitável, desde o
começo da industrialização; nas últimas décadas, vem se tornando essencial,
quanto melhor a QVT mais os funcionários produzem. Segundo Alves (2011), de
alguma forma todos estamos ligados a uma organização, direta ou indiretamente.
Isso faz com que o investimento na QVT se torne indispensável. Desta forma, as
tarefas deliberadas à responsabilidade das pessoas, dependem não apenas da
capacidade delas, mas também do ambiente, das condições e de como está sua
qualidade de vida (ANDRADE, 2012, p.10).
Sendo assim, podemos dizer que uma organização é o resultado de um
trabalho em equipe com um objetivo em comum, principalmente em empresas de TI,
uma vez que elas dependem da criatividade de seus funcionários para alcançar e
oferecer no mercado um bom produto.
Esse modelo de gestão vem sendo chamado de endomarketing por alguns
especialistas da área; para que ele funcione adequadamente, é preciso ter em
mente alguns aspectos diretamente relacionados ao trabalho: o que fazer, como
fazer e o que receber (ALMEIDA, 2014).
O endomarketing pode ser considerado como o marketing “para dentro”:
enquanto o marketing visa os clientes de fora da organização, o endomarketing visa
os clientes internos da organização, os funcionários que trabalham para fazer um
bom produto. A QVT é um fator muito importante para empresas de TI, é ela quem
faz com que os funcionários se sintam bem no local de trabalho e assim ajudando
com a criatividade e inovação.
Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos ás relações de
troca ocorridas entre as organizações e o mercado externo, quando falamos
em endomarketing, buscamos observar, além dessas relações, aquelas que
ocorrem entre as organizações e seus empregados – os quais,
analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma,
enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviços, os
empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou
benefícios. (SIMÕES, 2010, p. 2)
A crescente atenção voltada para o endomarketing deve-se por causa do
movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a
lógica do fabricante precisa ser substituída pelo knowhow do prestador. Assim os
empregados necessitam ter uma criatividade e liberdade de expressão na

50
organização mais liberal, deixando-os mais à vontade para criar produtos melhores e
inovadores (SIMÕES, 2010).
A Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), no ciclo de 2014,
premiou empresas de diversos segmentos, classificadas por boas práticas de gestão
de seus programas de qualidade de vida, entre as empresas destacaram-se:
Johnson & Johnson, Cristal Pigmentos do Brasil e Dataprev, e classificou como
excelência as empresas: Globo Comunicação, Hewlett Packard Brasil, Braskem e
CCR, com isso demostrando que a QVT pode ser aplicada aos mais diferentes
segmentos (CRUZ; SIMURRO, 2014).
Conforme divulgado pela consultoria Great Place To Work Brazil (2015a),
mediante a realização de uma pesquisa como objetivo de classificar as melhores
empresas para se trabalhar, as empresas Google, Dextra e Acesso Digital, são as
melhores empresas para se trabalhar no país no setor de Tecnologia da Informação,
sendo que as empresas Google e a Acesso Digital também estavam entre as três
primeiras no ano anterior, cada participante deve atender aos requisitos que são ter
no mínimo 50 funcionários e ser do setor de Tecnologia da Informação ou
Telecomunicações.
Vale ressaltar que quando a avaliação se delimita apenas a três categorias de
melhores empresas para trabalhar a GPTW Brasil demostra que o resultado se torna
mais interessantes sendo as categorias, grande porte com mais de 1000
funcionários e médio porte, nacional e multinacional, de 100 a 999 funcionários.
Na categoria grande porte, nas primeiras colocações tem-se as seguintes
empresas:
 ELEKTRO, Manufatura & Produção.
 CARTERPILLAR, Manufatura & Produção.
 KIMBERLY-CLARK BRASIL, Manufatura & Produção.
Na categoria médio porte nacional traz nas primeiras colocações as empresas:
 SAMA S.A. – MINERAÇÕES ASSOCIADAS, Extração mineral.
 DEXTRA, Tecnologia da Informação.
 CONSÓRCIO LUIZA, Recursos financeiros.
Na categoria de médio porte multinacional traz nas primeiras colocações as
empresas:
 GOOGLE, Tecnologia da Informação.

51
 PERKINS MOTORES, Manufatora & Produção.
 JW MARRIOTT RIO DE JANEIRO, Hoteleiro.
No método de avaliação são considerados dois terços da nota dada pelos
funcionários da organização, permitindo que os próprios funcionários avaliem a
qualidade de vida da empresa em que trabalham.
Com isso observa-se que o investimento em qualidade de vida no trabalho
não está relacionado apenas aos setores de TI, empresas de outros setores também
podem entrar nessa lista, isso se deve também ao motivo de que as empresas de TI
no Brasil, em sua maioria, têm uma quantidade relativamente pequena de
funcionários, devido a isso a melhor colocada no segmento de TI, na categoria de
grande porte é a Dell Brasil, com a sétima colocação e também devido à grande
homogeneização dos outros setores.
Quando a pesquisa ocorre em âmbito mundial, o cenário se inverte, que de
acordo com os últimos dados divulgados pela Great Place To Work Brazil (2014), as
empresas top são do setor da Tecnologia da Informação como:
 Google - Setor: Tecnologia de informação - listado na: Argentina, Brasil, Canadá,
Estados Unidos, Índia e Japão;
 SAS Institute - Setor: Tecnologia de informação - listado na: Alemanha, Austrália,
Bélgica, Brasil, Canadá, Coreia, Estados Unidos, Finlândia, França, Itália, México,
Países Baixos, Polônia e Portugal;
 NetApp - Setor: Tecnologia de informação e Gestão/Armazenamento de dados -
listado na: Alemanha, Austrália, Áustria, Canadá, China, Estados Unidos, França,
Índia, Japão, Países Baixos, Reino Unido e Suíça.
5.1 EXEMPLOS DE EMPRESAS
A QVT é de suma importância e aplicada por muitas empresas em diversos
segmentos, não somente na área de TI, em virtude disso pode-se demostrar as
ações de algumas empresas que atuam no país, baseado no artigo escrito no site
Software Avaliação (2014), essas empresas são:
 Elektro: mantém diversos programas, entre eles Jovens Talentos, Estar Bem
Elektro, além de focar em unir os colaboradores e seus familiares à empresa,

52
com atividades e campeonatos esportivos, e promover um programa de
reconhecimento onde busca premiar o esforço interno dos colaboradores;
 Caterpillar: um dos destaques é o baixo turnover, faltas e atrasos, que estão em
torno de 1%, utiliza a avaliação 360º. A uma distribuição de medicamentos de
forma gratuita para funcionários e familiares portadores de doenças crônicas e
um acompanhamento médico periódico, além de um acompanhamento e
tratamento de reabilitação para dependentes químicos, também faz parte dos
programas da empresa;
 Kimberly-Clark: tem maior prioridade na comunicação e transparência das
informações de modo a ter maior envolvimento e contato com os colaboradores,
mantendo também investimentos na busca de talentos e desenvolvimento de
seus profissionais.
O Google se localiza na primeira colocação na subcategoria na área de TI e
também como multinacional de médio porte, na pesquisa da GPTW Brasil, e em
primeiro lugar em uma dimensão mundial, como sendo uma das melhores empresas
para se trabalhar. Em reportagem de Tatiana Vaz (2013), da revista Exame, a
diretora de RH do Google para América Latina, Monica Santos afirma que, “são os
próprios profissionais que definem como vão atingir seus objetivos. Assim, cada um
pode gerir sua própria carreira e imprimir sua marca na empresa, mantendo sua
identidade enquanto colabora com a evolução do Google”, com isso um dos
programas que se destaca na empresa é o de horários flexíveis válidos para todos
os dias da semana, com isso o funcionário tem liberdade para trabalhar quando está
mais disposto, já que o importante são as metas a serem seguidas, não somente
como realizam os processos.
5.2 A QVT E A CRISE ECONÔMICA
É do conhecimento de todos que o Brasil passa por sérios problemas
econômicos, basta ler jornais, revistas ou notícias online. O site de notícias G1
(2015a), publicou que segundo o relatório da Fundação Getúlio Vargas (FGV) o país
entrou em crise a partir do 2º trimestre de 2014. No caso mencionado, o método de
avaliação da fundação não é o mesmo que classifica como recessão técnica, nessa
situação a definição utilizada é a de uma “fase cíclica marcada pelo declínio na
atividade econômica disseminada entre diferentes setores econômicos”.

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