Steeds meer scholen en schoolbesturen kiezen voor gespreid leiderschap. Degene die de meeste expertise heeft en zicht op wat er nodig is, neemt de besluiten. Het stimuleert leraren hoe ze kunnen bijdragen aan de ontwikkeling naar een professionele organisatie en de kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Ook in medezeggenschapsraden is vaker sprake van gespreid leiderschap. Wat houdt het precies in? En hoe verloopt het in de praktijk? Bij Stichting Nutsscholen Breda en basisschool De Touwladder in Sint-Michielsgestel wordt al geruime tijd met deze besturingsfilosofie gewerkt.

1. 4 MR magazine, nummer 3, april 2021
Trend in onderwijs én medezeggenschap
GESPREID LEIDERSCHAP:
BENUT DE AANWEZIGE
EXPERTISE
Steeds meer scholen en schoolbesturen kiezen voor gespreid leider-
schap. Degene die de meeste expertise heeft en zicht op wat er no-
dig is, neemt de besluiten. Het stimuleert leraren hoe ze kunnen bij-
dragen aan de ontwikkeling naar een professionele organisatie en de
kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Ook in medezeggenschaps-
raden is vaker sprake van gespreid leiderschap. Wat houdt het pre-
cies in? En hoe verloopt het in de praktijk? Bij Stichting Nutsscholen
Breda en basisschool De Touwladder in Sint-Michielsgestel wordt al
geruime tijd met deze besturingsfilosofie gewerkt. Frederik Smit
G
ezien het grote belang van
schoolleiders voor de onder-
wijskwaliteit en de spilfunctie
die ze bekleden in hun school in het aan-
sturen van leraren, is het wenselijk ze ste-
viger te positioneren binnen de schoolor-
ganisatie en het schoolbestuur. De lat
moet hoger. De Onderwijsraad pleit
daarom in het advies Een krachtige rol
voor schoolleiders voor een sterkere stra-
tegische rol voor schoolleiders door hen
beter op te leiden en handvatten te geven
voor bijvoorbeeld het realiseren van kwa-
liteit door gespreid leiderschap. Het gaat
daarbij om het op zo’n manier inrichten
van de organisatie dat leraren ook leider-
schap op zich kunnen en willen nemen.
Daarmee verbetert de onderwijskwaliteit
en wordt gezorgd voor een uitdagende en
aantrekkelijke werkomgeving voor lera-
ren. Daarnaast is het volgens de Onder-
wijsraad wenselijk schoolleiders meer te
betrekken bij het beleid van het overkoe-
pelende bestuur en meer zeggenschap te
geven binnen de huidige wettelijke ka-
ders. In het managementstatuut kunnen
verdere afspraken worden gemaakt over
de rolverdeling tussen de schoolleiding
en het schoolbestuur.
Schoolbestuur
Het schoolbestuur, het bevoegd gezag, is
verantwoordelijk voor de kwaliteit van
het onderwijs. Er is geen enkele weten-
schappelijk studie die wijst op een direct
verband tussen de invloed van schoolbe-
sturen op de onderwijskwaliteit. Mogelij-
ke invloed van besturen loopt via proces-
sen en actoren binnen de school, in het
bijzonder via de schoolleider. Uit interna-
tionaal vergelijkend onderzoek naar de
relatie tussen onderwijsbestuur en de
kwaliteit van onderwijs blijkt dat het on-
duidelijk is hoe besturen dat precies
doen, wie ze betrekken bij de besluitvor-
ming, zoals inspraakorganen, en welke
relatie besturen en schoolleiders onder-
houden met hun omgeving.Veel studies
gaan ervan uit dat de invloed van het be-
stuur top-down verloopt via de schoollei-
der, het schoolklimaat en het didactisch
handelen, dat vervolgens de kwaliteit van
de les en daarmee de prestaties van de
leerling beïnvloedt.
Schoolleiding
De schoolleiding is, onder verantwoorde-
lijkheid van het bevoegd gezag, verant-
woordelijk voor de onderwijskundige, or-
ganisatorische en huishoudelijke leiding
van een school. Ministers Slob enVan
Engelshoven noemden in de Kamerbrief
van 21 november 2018 de schoolleider
‘het manusje van alles’, die de gaten vult
als er binnen een schoolorganisatie gaten
vallen. Hierdoor gaat er veel tijd naar uit-

2. 5
MR magazine, nummer 3, april 2021
>
voerende taken en minder naar leider-
schap en strategisch handelen. Goed lei-
derschap van een schoolleider betekent
met het team gezamenlijke doelen reali-
seren, ondanks tijdsdruk, onzekerheid en
stress.Volgens de Onderwijsraad zit de
ruimte voor verdere professionalisering
van schoolleiders in het strategisch han-
delen, zoals het gebruik van data voor het
implementeren van veranderprocessen
om de prestaties van leerlingen te opti-
maliseren.
Gespreid leiderschap
Harvard-hoogleraar Barbara Kellerman
signaleert in haar boek The end of leader-
ship dat overal in de wereld de macht van
leiders verschuift naar volgers. Anje Ros,
lector Goed leraarschap, goed leider-
schap bij Fontys Hogeschool Kind en
Educatie in Eindhoven bevestigt dat door
de toenemende complexiteit van het on-
derwijs niet alleen de rol van de leraar
verandert maar ook die van de schoollei-
der. Ros: ‘Het leiderschap dat past bij
ontwikkelingen als taakdifferentiatie en
specialisatie in de organisatie is gespreid
leiderschap. Gespreid leiderschap bete-
kent in de kern dat degene in de school
die de meeste expertise heeft en zicht
heeft op wat er nodig is, besluiten neemt
in plaats van de formeel aangestelde lei-
der. Het gaat om het benutten van de
aanwezige expertise in het team; iedereen
leert, voelt zich verantwoordelijk voor de
kwaliteit van het onderwijs en werkt met
elkaar samen om de kwaliteit te verbete-
ren. Leiderschap richt zich steeds meer
op de ontwikkeling van medewerkers in
de organisatie en op het verbinden van
mensen aan de organisatiedoelen. Deze
ontwikkeling naar een professionele le-
rende organisatie sluit aan bij de ontwik-
keling van het beroep van leraar.Veel le-
raren willen tegenwoordig liever een
inhoudelijk loopbaantraject volgen dan
dat ze zitten te wachten op doorstroom
naar een formele leidinggevende positie.
De rol van de schoolleider is daarbij cru-
ciaal om de expertise van leraren te be-
nutten en ervoor te zorgen dat ze leider-
schapstaken op zich kunnen nemen op
een manier die leidt tot kwaliteitsverbete-
ring van het onderwijs.’
Als reactie op de toenemende complexi-
teit van het onderwijs is er ook bij de me-
dezeggenschap steeds vaker sprake van
gespreid leiderschap. Kernvragen bij de
voorbereiding van (g)mr-vergaderingen
zijn doorgaans: wie leidt een onderwerp
in? De voorzitter, een deskundige of de
‘agendapunteigenaar’? Hoe zorg je er-
voor dat iedereen meedenkt? Hoe bereik
je dat iedereen meepraat, expertise in-
brengt en dat allen hun standpunten ver-
woorden? Het instellen van werkgroepen
en commissies zorgt voor een spreiding
van leiderschapstaken en werkzaamhe-
den, waardoor de (g)mr minder afhanke-
lijk is van een beperkte groep personen
en minder kwetsbaar is.Tenslotte is er
een trend dat schoolbesturen zich na-
drukkelijker richten op de onderwijspro-
cessen in hun scholen en de opbrengsten
daarvan. En in hun beleid de voorwaar-
den creëren dat hun scholen gespreid lei-
derschap in de praktijk brengen als een
hefboom voor kwaliteitsverbetering.
Elk bestuur heeft een besturingsfilosofie
waarin de uitgangspunten en wijze van
besturen staan beschreven. Ros: ‘Het
handelen van bestuurders en schoollei-
ders staat ten dienste van de optimale
ontwikkeling van leerlingen. De volgende
principes in een zogenoemde Rijnlandse
besturingsfilosofie, waarin het primaire
proces centraal staat, ondersteunen dit
uitgangspunt: verbinding, vertrouwen,
vakmanschap en inspiratie. Deze princi-
pes passen op bovenschools niveau goed
bij een cultuur waarin alle professionals
zich ontwikkelen en hun talenten worden
benut.’
Professionalisering bij
Nutsscholen Breda
Anette de Ruiter is algemeen directeur-
bestuurder bij Stichting Nutsscholen
Breda (vijf basisscholen, 1831 leerlin-
gen) en herkent zich in de woorden van
Anje Ros. ‘Ik geef samen met het over-
koepelend bestuur, het management-
team en de gmr vorm aan ons strate-
gisch beleid, zeg maar de routekaart,
om optimale resultaten voor leerlingen
te realiseren, aansluitend bij de ontwik-
keling van de scholen. Ik vind het be-
langrijk dat op schoolniveau de directeur
een krachtige, inspirerende leidinggeven-
de is in een goed functionerende profes-
sionele leergemeenschap en samen met
leraren vaststelt hoe ze kunnen bijdragen
aan de ontwikkeling naar een lerende
Lector Anje Ros
Directeur-bestuurder Anette de Ruiter

3. 6 MR magazine, nummer 3, april 2021
organisatie. En dat ze ook regelmatig
stilstaan bij de vraag welke professionali-
sering nodig is om de effectiviteit en de
expertise binnen het team te vergroten.’
De Ruiter werkt evidence-informed, met
kennis vanuit de wetenschap en uit de
praktijk. ‘Ik probeer in het overleg met
de gmr vooral de verbinding te zoeken
en open te staan voor hun ervaringen
met het onderwijsaanbod. Doel van de
gesprekken met de gmr-leden is om hun
visie te horen wat van het beleid onder
welke omstandigheden en op welke ma-
nier het beste werkt. En uiteraard ook
om vervolgens groen licht te krijgen voor
onze (bijgestelde) plannen.’
Stem van het schoolplein
MariekeVesters, ouder en voorzitter van
de gmr bij Stichting Nutsscholen Breda,
vindt dat de bijeenkomsten met de alge-
meen directeur-bestuurder productief
zijn en energie geven.Vesters: ‘Anette is
van alle markten thuis, ze is goed op de
hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Je
merkt dat ze het belangrijk vindt om met
ons te overleggen en ze staat open voor
feedback. Ze geeft ons als gmr de ruimte
om onze punten te maken.’ Gespreid lei-
derschap is van belang bij medezeggen-
schap om de werklast te verdelen en de
specifieke kwaliteiten van de (g)mr-leden
te benutten.Vesters vervolgt: ‘Ik ben
technisch voorzitter, zeg maar de cere-
moniemeester van de raad, en ik houd de
groep, bestaande uit vijf leraren en vijf
ouders, bij elkaar. De leden van de raad
hebben achtergronden variërend van een
pedagoge met aandacht voor de zachte
beleidskanten, zoals rituelen die we met
elkaar in stand houden, tot iemand met
een technische achtergrond die hamert
op automatiseringsprocessen en oog
heeft voor de hardere financiële issues.
We werken in de gmr effectief met elkaar
samen door de expertise van iedereen
aan te spreken. Ik leer veel omdat we een
cultuur hebben waarin nieuwsgierigheid,
verwondering, onderzoek en reflectie
vanzelfsprekend zijn. Het voelt veilig; je
mag fouten maken, daar word je niet ge-
lijk op afgerekend.We hebben heldere
standpunten en een toegevoegde waarde
voor het strategisch beleid van de stich-
ting: we zijn de stem van het schoolplein.’
De gmr-leden houden elkaar scherp door
te vertellen wat ze horen aan de keuken-
tafel en door feeling te houden met ou-
ders op het schoolplein. ‘Sinds de coron-
acrisis worden we veel gebeld door
ouders. Afhankelijk van wat er speelt,
stellen we ons op als een supporter of als
een critical friend en indien nodig, soms,
ook als een countervailing power om er
vooral voor te zorgen dat de opbrengsten
van het onderwijs zo optimaal mogelijk
zijn.'
Sterke punten aanpak
basisschool De Touwladder
Hoe de introductie van gespreid leider-
schap in de praktijk kan gaan, toont de
aanpak bij basisschool De Touwladder
(340 leerlingen) in Sint-Michielsgestel.
Directeur Jacqueline Kenter: ‘Ik begon
hier in 2013 als interim-directeur en heb
samen met het team van een zwakke
school, waar iedereen z’n eigen ding
deed, een excellente school gemaakt.
Mijn aanpak: een duidelijke structuur
aanbrengen in de werkwijze van het
team, het gewenste gedrag bij het perso-
neel zelf etaleren (goed voorbeeld doet
volgen) en de leerkrachten van meet af
aan constructieve feedback geven over
hun functioneren met de focus op didac-
tiek en klassenmanagement. Ik heb het
personeel vervolgens de opdracht gege-
ven om nieuwe ontwikkelingen die ons
onderwijs zouden kunnen verbeteren
kritisch te onderzoeken, problemen te
analyseren en verbeteringen te imple-
menteren. Elke maand rapporteerden ze
me over de voortgang.’ Kenter hanteerde
een ‘sterke punten aanpak’. Ze keek naar
wat medewerkers goed konden en waar-
bij ze zich in hun element voelden. Op
basis daarvan namen ze zitting in een
expertiseteam voor taal, rekenen, didac-
tiek en differentiatie, thematisch onder-
wijs/kunst /ict, sociale vaardigheden en
pedagogiek. Juist binnen die teams sti-
muleerde ze hun ontwikkeling. Dit leid-
de tot een hoge motivatie en zeer goede
resultaten in het aan elkaar overdragen
van nieuwe kennis en vaardigheden.
Kenter: ‘De leerkrachten kregen door
deze aanpak veel plezier in hun werk.
Binnen no time streefden ze me voorbij
Gmr-voorzitter MariekeVesters
Directeur Jacqueline Kenter

4. 7
MR magazine, nummer 3, april 2021
wat betreft kennis en vaardigheden. De
‘experts’ gingen vervolgens de klassen in
om collega’s te coachen aan de hand van
kwaliteitskaarten.’ De directeur heeft als
mantra dat je als leider voor de troepen
uitloopt en niet achterover moet leunen.
Kenter: ‘Je moet een goede gesprekspart-
ner zijn voor personeel en ouders. Dat
betekent dat je moet weten welke ont-
wikkelingen er zijn in het onderwijs en
wat er maatschappelijk speelt. Daarnaast
heb je een strategische rol om op basis
van de sterke en zwakke punten een dui-
delijk profiel van de school neer te zet-
ten.’ Medezeggenschap draagt volgens
Kenter bij aan het maken van een gezon-
de afweging van de belangen van de
leerlingen, het personeel, de ouders en
de school als organisatie. ‘Vanaf groep
vijf zitten per klas een jongen en een
meisje in de leerlingenraad. Ik voer het
overleg met ze en weet daardoor wat er
speelt over bijvoorbeeld hun wensen
voor het schoolreisje. In het overleg met
de mr komen de belangen van personeel
en ouders ter sprake, zoals bijvoorbeeld
over de mogelijke invoering van een con-
tinurooster. Zo’n continurooster zet de
pauzes van leerkrachten onder druk. Ik
kan het schoolrooster niet wijzigen of
vaststellen zonder instemming van de
leerkrachten en ouders in de mr.’
Meer ouders, meer input
Hidde Abels, ouder en voorzitter van de
mr: ‘Door de coronacrisis is er een ster-
kere wens van ouders om betrokken te
zijn bij het beleid. In het afgelopen jaar
zijn veel besluiten genomen die ouders
direct raakten zoals schoolsluiting,
noodopvang en online onderwijs. Ou-
ders moesten zich steeds aanpassen aan
ingrijpende nieuwe omstandigheden.We
vergaderen als mr online via Teams. De
drempel is daardoor laag voor perso-
neelsleden en ouders om de mr-verga-
deringen bij te wonen. Je zet makkelijk
thuis de computer aan om mee te kijken.
Vooral ouders hebben interesse.Voor de
laatste bijeenkomst hadden zich twintig
ouders als toehoorders aangemeld en er
waren er uiteindelijk twaalf online.’ Het
zijn zeer waardevolle bijeenkomsten,
omdat de vergaderonderwerpen resulte-
ren in actiepunten. Abels: ‘In de bijeen-
komsten halen we op wat er speelt, we
inventariseren zaken, zetten ze om in
actiepunten en bespreken ze met de di-
recteur.We organiseren daarnaast op
school koffiebijeenkomsten, nu online,
om met ouders in gesprek te gaan over
hun zorgen en wensen. Onlangs hebben
we een peiling gehouden onder ouders
over de invoering van een continuroos-
ter.We dagen iedereen op school uit
mee te denken over het beleid.’ Dit is in
lijn met de kerndoelen van het burger-
schapsonderwijs, zoals vermeld in het
schoolplan, om democratisch burger-
schap in de praktijk te brengen.
Tips
Welke criteria kan de mr hanteren om te
checken of de schoolleider de goede din-
gen doet?
• Benut de schoolleider alle denkkracht,
creativiteit en diversiteit in de school om
het onderwijs te verbeteren?
• Bevordert de schoolleider dat leraren
kunnen handelen vanuit de bedoeling
van een gemeenschappelijke visie, de ge-
zamenlijke waarden en concrete beelden,
over goed onderwijs? <
Dr. Frederik Smit is onderzoeker
en adviseur onderwijs, https://
frederiksmit.net.
• M. Nolen, M. Honingh &
F. Geijsel. De juridische positie
van de schoolleider nader be-
schouwd, Nederlands Tijdschrift
voor Onderwijsrecht en Onder-
wijsbeleid, juni 2020.
• H. Verboon. ‘Een directeur
moet een krachtige, inspireren-
de leidinggevende zijn.’ Basis-
schoolmanagement 2, 2020.
• P. Rutten & J. Pruim (2020).
Een verstevigd fundament voor
iedereen. Een onderzoek naar
de doelmatigheid en toerei-
kendheid van het funderend on-
derwijs. McKinsey & Company.
• A. Ros & B. van Rossum
(2019). Kwaliteit door gespreid
leiderschap. Van Gorcum.
• De Touwladder. Schoolplan
2019-2023.
• Onderwijsraad (2018). Een
krachtige rol voor schoolleiders.
• B. Tiggelaar (2018). Waarom je
beter een baas met een dochter
kunt hebben. Tyler Roland Press.
• F. Smit (2017). De nieuwe me-
dezeggenschap in het onder-
wijs. SWP.
• M. Honingh, M. Ruiter & S. van
Thiel (2017). Een internationale
vergelijking van de relatie tussen
onderwijsbestuur en de kwaliteit
van onderwijs in het primair en
voortgezet onderwijs – Neder-
lands exceptionalisme? Instituut
voor Management Research/
Radboud Universiteit, NRO.
Mr-voorzitter Hidde Abels