Whitepaper De Menskant Van Sourcing

Whitepaper “de menskant van Sourcing”

1. Inleiding
Gedreven door economische en sociaaldemografische omstandigheden wordt het bedrijfsleven in de
westerse wereld gedwongen om ‘strategic sourcing’ in te voeren. Met name de afname van
gekwalificeerd personeel noopt het bedrijfsleven om in landen met een grotere arbeidscapaciteit te
kijken, terwijl uiteraard ook het effect van labor-arbitrage niet uit het oog wordt verloren. Alhoewel
offshore outsourcing van werkzaamheden of van werkpakketten steeds frequenter voorkomt, is de
kennis om bedrijven voor te bereiden op de menskant van sourcing slechts beperkt aanwezig.

Bij (offshore) outsourcing zijn een beperkt aantal partijen in de markt die de outsourcings-kandidaat
begeleiden:

 Bij de selectie van outsourcings-bedrijven

 Bij het opzetten van een zg. captive (eigen offshore organisatie).

 Op het gebied van arbeidsrechtelijke of juridische aspecten,

 Op het gebied van de processen of op het gebied van HRM. 1
De advisering m.b.t. HRM gaat in de praktijk echter vooral om de vaststelling van de zg. retained
organization en alle aspecten hiervan. Dus de harde kant van HRM, waarbij het gaat om afvloeiingen,
rechtspositie en primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden voor de nieuwe organisatie.
De “zachte” kant van HRM is wellicht nog belangrijker. Wat gaat er met de medewerkers gebeuren?
Hoe gaat de “retained organisatie” er uit zien? Wat betekent dat voor de individuele medewerker?
Hoe kunnen zij loskomen van het oude en het nieuwe verwelkomen? Wat betekent de outsourcing
voor hen en hun collega’s? Welke gevoelens spelen er bij medewerkers en managers en wat voor
invloed hebben de cultuurverschillen? Allemaal zaken die aandacht vragen zodra de mededeling
gedaan is dat het bedrijf wil gaan outsourcen. In de praktijk blijkt echter dat deze kant van HRM
nauwelijks de aandacht krijgt die het verdient. Vaak is de leiding van een bedrijf zich er niet goed van
bewust dat de menselijke kant van outsourcing ontzettend belangrijk is en dat het succes van de
outsourcing voor een groot deel afhangt van de mensen die het raakt.

2. HRM
Met betrekking tot de “zachte” HRM component bij outsourcen, gaat het er om zo snel mogelijk de
zg. retained organization vast te stellen, zodat alle overblijvende medewerkers vroegtijdig kunnen
starten met het verhogen van hun employability. Het is nu nog zo dat in de ICT sector veel
medewerkers overgenomen worden door het outsourcingsbedrijf, maar de verwachting is dat dit
eindig is.
Door in een vroeg stadium oog te hebben voor de employability van haar medewerkers, laat het
© Elitas Groep B.V. Wilhelminalaan 24, 3701 BK Zeist.
Elitas Consultancy is een onderdeel van de Elitas Groep. Op al haar handelen zijn van toepassing de algemene voorwaarden welke onder
nummer 30233545 gedeponeerd zijn bij de Kamer van Koophandel Midden Nederland

bedrijf zien dat zij naast shareholders value ook het beste voor heeft met haar medewerkers.
Outsourcing in het algemeen (incl.Offshore outsourcing) is niet prettig voor die medewerkers die
boventallig worden, maar wel vaak een noodzaak om bestaansrecht te hebben als organisatie in de
toekomst. Het getuigt van Visie, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en Verbindend
Leiderschap door de mensen op een respectvolle manier voor te bereiden op het
transformatieproces naar een andere baan c.q. werkgever.

Uiteraard is tijdige en open communicatie richting de medewerkers over de beweging, de te nemen
stappen en de fasering, alsmede de consequenties van zeer groot belang. De rol van de managers is
daarin van cruciaal belang. Er is sprake van een geïntegreerde aanpak als de managers een sleutelrol
vervullen bij het verhogen van de employability, en de communicatie omtrent het hele proces van
offshoring van de top van het bedrijf tot aan de medewerkers en visa versa.
De doelgroep managers is hieronder apart benoemd omdat zij een paradoxale rol toebedeeld krijgt
in het proces. Zij moet niet alleen een stimulans zijn voor alle medewerkers (gesprekken voeren en
de motivatie hoog houden) maar zij ondervindt tevens zelf mogelijke consequenties van het
outsourcingsproces. Zij kunnen immers ook tot de doelgroep (gaan) behoren waarvoor outsourcing
directe gevolgen heeft. Dus enerzijds moeten zij met medewerkers communiceren over mogelijk
afscheid en anderzijds hebben zij een doorlopend bedrijfsbelang.

3. Doelgroepen
De verschillende doelgroepen onder het personeel van een organisatie die wil gaan outsourcen 2
ontstaan op het moment dat er gecommuniceerd gaat worden. Hierin zijn twee varianten
mogelijk.

1. Er wordt op enig moment gecommuniceerd dat de organisatie wil gaan outsourcen zonder
dat daarbij direct voor de medewerkers bekend is wat het voor hen individueel betekent. Er
breekt dus voor de mensen een periode van onzekerheid aan met betrekking tot hun
toekomst.

2. Er wordt gecommuniceerd op het moment dat direct of vlak daarna bekend is wat het voor
de individuele medewerkers betekent. Mensen weten vanaf dat moment hoe hun toekomst
er uitziet vanaf het moment van de daadwerkelijke outsourcing.

Ad. 1
Op het moment dat de organisatie communiceert over haar plannen met betrekking tot outsourcing
en de medewerkers weten niet wat hun positie is na de outsourcing, ontstaat er een periode van
onzekerheid en onrust. Het is dan zaak om de onrust weg te nemen en mensen zo goed mogelijk
leren omgaan met de onzekerheid. In deze fase zullen de eerste medewerkers de organisatie gaan
verlaten.
Aanbevolen wordt om een dag te organiseren voor het gehele personeel (evt. in groepen) waarbij
tijdens deze trainingsdag de medewerkers begeleid worden in het ontvangen en verwerken van de
boodschap en kennis maken met het thema “het verhogen van de eigen employability” .


Het is een dag waarin medewerkers in staat gesteld worden om als deelnemer in het proces te
participeren in plaats van als slachtoffer aan de zijlijn te staan. Zij worden tevens als het ware met de
neus op de feiten gedrukt en zien de noodzaak in om hun employability te vergroten.

Ad. 2
Omdat in een vroeg stadium de retained organization is vastgesteld en gecommuniceerd, is het ook
duidelijk in welke doelgroep medewerkers en managers vallen. We onderscheiden hierbij 4
doelgroepen:

A. De mensen die hun baan verliezen (inclusief mensen die zich willen verzelfstandigen en
eventueel weer tijdelijk door de werkgever worden ingehuurd)

B. De mensen die meegaan naar het outsourcingsbedrijf.

C. De mensen die fysiek offshore gaan (m.n. bij captives)

D. De mensen die binnen het bedrijf blijven en contacten gaan onderhouden met het
outsourcingsbedrijf

E. Het management. Hoewel geen aparte groep, zij vallen immers in een van de categoriën A
t.m. D, hebben we het management er wel uitgelicht vanwege de gevolgen die outsourcing
heeft voor het management.

Het is van cruciaal belang dat het bedrijf een goede communicatie opzet omtrent haar plannen
en de gevolgen voor de medewerkers. Awareness is de eerste stap gevolgd door actieve
3
acceptatie van het besluit dat een onderneming gaat outsourcen. De acceptatie wordt
vergemakkelijkt indien een goede begeleiding wordt geboden aan de medewerkers.

Specifiek per doelgroep:
Ad A. Mensen die hun baan verliezen

Deze doelgroep zal via een outplacement traject begeleid moeten worden van baan naar baan. Het
past bij Verbindend Leiderschap om deze mensen niet in de kou te laten staan, al dan niet met een
financiële vergoeding. In plaats van geld, of gecombineerd daarmee, getuigt het van goed
werkgeverschap om een maximale inspanning te leveren om deze mensen aan een nieuwe baan te
helpen. Dat kan in de vorm van kwalitatief goede en effectieve begeleiding in het proces van “wie
ben ik, wat kan ik en wat wil ik”. Zorg dat mensen zelfs beter uit het proces komen door duurzame
verandering . Als gevolg hiervan betreden mensen dan met meer zelfvertrouwen de arbeidsmarkt en
zijn onafhankelijker. Noem het de weg Van loyaliteit naar mobiliteit.

In plaats van begeleiding van baan naar baan is verzelfstandiging een ander alternatief hetgeen
aansluit bij een actuele trend op de arbeidsmarkt. Door medewerkers de gelegenheid te bieden zich
te verzelfstandigen en hun eerste opdracht bij het eigen bedrijf te laten vervullen snijdt het mes aan
twee kanten.


De nieuwe ZZP-er heeft meteen een eerste opdracht hetgeen de weg naar verzelfstandiging
vergemakkelijkt, het bedrijf heeft continuïteit in haar bedrijfsvoering gedurende de looptijd van de
opdracht.

Ad B. De mensen die meegaan naar het outsourcingsbedrijf

Voor deze mensen geldt dat zij in een nieuwe omgeving terecht gaan komen. Dat is voor de
medewerkers een diepgaande verandering. Het feit dat zij hun organisatie moeten verlaten, in een
nieuwe omgeving terecht komen en een onzekere toekomst tegemoet gaan is een emotionele
aangelegenheid.

Het positieve is dat medewerkers in die nieuwe omgeving de gelegenheid krijgen om nieuwe
elementen aan hun ervaringen toe te voegen, nieuwe voedingsbodem voor hun talenten kunnen
vinden en hun gedachten weer jong en fris kunnen maken. Ook hun professionele ontwikkeling krijgt
vaak meer groeimogelijkheden. De “non-core”activiteiten die bij het oude bedrijf uitbesteed zijn,
behoren bij de outsourcer meestal tot de corebusiness. Dat betekent doorgaans een hogere
kwaliteit, een professionelere werkomgeving en betere doorgroeimogelijkheden.

Sommige medewerkers hebben echter in het verleden bewust voor hun organisatie gekozen en de
vraag is of zij ook bewust zouden kiezen voor de nieuwe organisatie. In de oude omgeving waren
mensen vaak met (gouden) kettingen aan het bedrijf gebonden met een verwachting van levenslange
zorg door de werkgever.

Ook is het zo dat zij niet bij de besluitvorming betrokken zijn geweest hetgeen van nature een zekere
4
weerstand en negatieve gevoelens oproept. Dit wordt versterkt door de onzekerheid met betrekking
tot de toekomst.

Met betrekking tot de nieuwe omgeving kunnen allerlei emotionele gevoelens een rol spelen.
Elementen waar zij mee te maken krijgen zijn het opnieuw moeten bewijzen naar nieuw
management, geconfronteerd worden met nieuwe cultuur, nieuwe systemen en werkprocessen. Ook
niet te onderschatten is het imago van het bedrijf wat verlaten wordt versus het imago van het
ontvangende bedrijf. Dit laatste niet zelden opgebouwd uit aangedikte verhalen bij de
koffieautomaat.

Allemaal zaken die energie vragen en dus ten koste gaan van de aandacht voor het werk. De een zal
floreren in zo’n nieuwe omgeving, de ander past zich maar moeizaam aan. Hier ligt een niet te
onderschatten rol voor het nieuw management wat begrip voor deze gevoelens zal moeten hebben
en de mensen moeten ontvangen en opnemen in het nieuwe bedrijf.

Tenslotte is het zaak om de mensen goed voor te bereiden op de communicatie met de voormalige
collega’s. Men verandert van rol van collega naar opdrachtnemer. Dat vraagt andere competenties
en accenten:

Onderhandelen / Empatisch vermogen / Communicatie / Accuratesse / opbouwen en
onderhouden relaties (netwerken) / verantwoordelijkheid / discipline


ad C. De mensen die fysiek offshore gaan

Dit is een zeer beperkte groep. Hier spelen aspecten als andere cultuur, de fysieke andere omgeving,
de relatie met de gezinssituatie en aandacht en zorg voor de andere groepen binnen het bedrijf een
rol. Teven zijn de contacten met de “Demand organization” belangrijk. Het vraagt aanscherping van
competenties die voorheen wellicht minder belangrijk waren:


Ad D. De mensen die binnen het bedrijf blijven en contacten gaan onderhouden met het
outsourcingsbedrijf

Deze mensen dienen om te leren gaan met het feit dat een groot aantal collega’s het bedrijf zullen
gaan verlaten. Dit brengt elementen van awareness en acceptatie met zich mee, maar ook van
bezinning op de eigen situatie in relatie tot de (nabije) toekomst.
Vaak is dit een doelgroep die maar weinig aandacht krijgt. Er wordt gedacht dat “zij blij mogen zijn
dat ze hun baan houden”. De aandacht gaat dan volledig uit naar de medewerkers waar afscheid van
genomen gaat worden. Dit laatste is meer dan terecht, maar de blijvers verdienen ook aandacht voor
hun gevoelens ten opzichte van het proces en hun positie daarin. Vaak hebben deze mensen last van 5
schuldgevoelens ten opzichte van de andere collega’s vanwege het feit dat zij wel mogen blijven en
de anderen niet.

Daarnaast speelt het contact met een andere cultuur (outsourcer c.q. offshore) een belangrijke rol.
Dit blijkt in de praktijk zwaar onderschat te worden. Vóórdat tot (offshore) outsourcing werd
besloten, verliepen de interne contacten redelijk vlot en vaak had men “aan een half woord genoeg”.
Communicatie met bijv. India verloopt heel anders. Er moet 100% gespecificeerd worden wat wel
verlangd wordt en wat niet, welke onderdelen van bijvoorbeeld een toepassing wel aangepast
moeten worden en wat onveranderd blijft, ertc, etc. Er zal altijd getoetst moeten worden of men
begrepen is. Deze specificaties dienen met uiterste zorg opgesteld te zijn en 100% moeten kloppen.
Er wordt gebouwd conform deze specs, of ze nu goed zijn of niet.

Het is zaak om de mensen goed voor te bereiden op de communicatie met de opdrachtnemer. Men
verandert van rol van collega naar opdrachtgever. Dat vraagt andere competenties en accenten:



In tabel 1 wordt de problematiek per doelgroep kort samengevat.

Doelgroep Beschrijving problematiek

Totale Motivatie en loyaliteit staan onder druk. Onzekerheid m.b.t. de eigen
personeel: positie. Oriëntatie op een nieuwe baan elders.
(direct na
aankondiging)

Zij die hun Onzekerheid omtrent nieuwe interne werkwijzen en processen,
dienstverband Relatie leverancier/afnemer met ex collega’s. Gevoelig in deze fase
houden voor benadering van buitenaf. Retained organization kent nog 20 à
30% personeelsverloop na transitie!!

Beperkte groep Emigratie. Cultuurverschillen en sociale omgangsvormen in het land
die meegaat van de Captive.
naar de Captive
Nieuwe processen en benodigde skills m.b.t. business met de
Demand Organization

Zij die overgaan Onzekerheid omtrent nieuwe werkwijzen en processen, personeel en 6
naar de cultuurverschillen outsourcer.
outsourcer
Gevoel in de steek gelaten te zijn door de organisatie

Zij die hun baan Oriëntatie op nieuwe baan of stap naar zelfstandigheid
verliezen
Gevoel in de steek gelaten te zijn door de organisatie. Ongeloof en
emotionele weerstand

Tabel 1. Overzicht van de verschillende doelgroepen die ontstaan onder het personeel bij outsourcing

Ad E. Het management

Het management speelt een cruciale rol in het hele veranderingsproces. Dat begint al bij het begin
waar de plannen om te gaan outsourcen moeten leiden tot aandacht en zorg voor het personeel . In
die fase begint het employability proces. Natuurlijk is het zo dat een manager altijd aandacht moet
hebben voor de employability van zijn of haar personeel, maar de praktijk is helaas anders.
Veranderingsprocessen als outsourcing vragen echter om continue zorg.


De eerder genoemde communicatie is van cruciaal belang. Medewerkers hebben het recht om te
weten wat er gaat gebeuren ook al kunnen nog geen details weergegeven worden. Het management
bepaalt op “need to know” basis wat gecommuniceerd kan worden en bepaalt de samenstelling van
de retained organisation. Los daarvan kunnen in een vroeg stadium gesprekken gestart worden met
de vertrekkende medewerkers om de employability ter verhogen. Dit kan ondersteund worden door
trainingen waar mensen leren wat het is om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen carrière.

Een gedeelte van het management zal wellicht ook afscheid moeten nemen. Toch wordt van hen nog
een belangrijke bijdrage verwacht tijdens het migratieproces. Hoe houd je deze mensen
gemotiveerd? Hoe gaan zij om met deze paradoxale rol?.

Managers zullen weerbaar gemaakt moeten worden tegen een flinke portie kritiek. Ook al is
iedereen er ogenschijnlijk van overtuigd dat de organisatie moet outsourcen om te overleven, het is
wat anders op het moment dat het een individu raakt en de consequenties overzienbaar worden
voor de eigen situatie. Dit legt een zware druk op het (middle) management.

3. Zorgvuldig proces
Het moge duidelijk zijn dat het een wederzijds belang is om meer aandacht aan het personeel te
schenken bij outsourcing De praktijk laat zien dat er nog maar weinig te bieden is op dit gebied.
Zoals gezegd is het van groot belang dat alle medewerkers en managers van een bedrijf waarbij
outsourcing aan de orde is, in een zo vroeg mogelijk stadium geholpen worden om hun waarde op de
arbeidsmarkt te vergroten en hierbij de gelegenheid krijgen om in een zo vroeg mogelijk stadium 7
(alsnog) regisseur te worden over hun carrière. Door aandacht en zorg te schenken aan de
medewerkers gedurende het gehele proces onderscheidt een organisatie zich op de arbeidsmarkt.
Zelfs de manier waarop afscheid van medewerkers genomen wordt, kan de aantrekkelijkheid van een
organisatie op de arbeidsmarkt vergroten.

4. Ontvangend management
Het ontvangend management (bij de outsourcer) is er bij gebaat om de nieuwe, overgenomen
medewerkers zo snel mogelijk een welkom gevoel te geven. Vaak is de kwaliteit van de nieuwe
dienstverlening bij de ontvangende partij afhankelijk van de mensen die overgenomen worden. Zij
hebben de kennis van de ICT producten en de bijbehorende bedrijfsprocessen. De praktijk leert dat
veel medewerkers die zich niet thuis voelen in de nieuwe omgeving deze ook weer snel zullen
verlaten. Dit kan bijzonder vervelende consequenties hebben voor de kwaliteit van de
dienstverlening aan de klant, welk weer nadelige gevolgen kan hebben voor diens klanten. Door de
nieuwe medewerkers er op te wijzen dat deze kwaliteit van hen afhankelijk is, groeit het gevoel van
eigenwaarde en waardering door de nieuwe werkgever.

Het is aan het ontvangend management en aan de bestaande collega’s van de outsourcer om de
nieuwe mensen te ontvangen en zich thuis te laten voelen.


Bereidt de eigen organisatie voor op het ontvangen van de nieuwe collega’s. Communiceer hier
nauwgezet over en organiseer bijvoorbeeld snuffelstages of bedrijfsbezoeken voor de nieuwe
collega’s.

Het is belangrijk dat het ontvangend management aandacht en respect heeft voor de gevoelens en
emoties van de overgenomen medewerkers. De medewerker die zijn bedrijf moet verlaten ervaart
vaak sterke emoties. Het is van belang dat het ontvangend management zich dit realiseert en daar
begrip voor heeft. Door goede trainingen vóór de daadwerkelijke transitie kan de negatieve werking
van deze emoties sterk gereduceerd worden maar het is toch goed om daar aandacht voor te
hebben.

Zorg voor snelle integratie en inburgering in de nieuwe organisatie. Verstrek alle informatie over het
bedrijf, cultuur, HR processen enz. alsof het nieuwe medewerkers zijn die via een sollicitatie
aangenomen zijn. Als er een introductieprogramma bestaat voor nieuwe medewerkers, laat deze
mensen dat dan ook doorlopen.

Maak een opleidingenplan, evt. als onderdeel van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) en zorg
dat managementaandacht structureel geregeld is. (planningsgesprek, voortgangsgesprekken, POP
gesprekken en beoordelingsgesprek)

Regel ook een soort van (externe) coaching of mentorship om medewerkers de gelegenheid te geven
over hun ervaringen en vragen te kunnen praten buiten de direct leidinggevende. Dit bevordert de
acceptatie van de nieuwe situatie. 8
Start zo snel mogelijk met het geven van vaktechnische en ICT opleidingen die benodigd zijn voor de
dagelijkse werkzaamheden. Daarnaast is het van belang om te zorgen dat mensen de benodigde
competenties kunnen ontwikkelen en de waarden van het nieuwe bedrijf tot de hunne maken

Conclusie
In het strategisch plan van elke organisatie zou sourcing een plek moeten hebben. Het is niet meer
weg te denken in deze tijd. Het Human Capital wordt vaak genoemd als het meest kostbare bezit van
een organisatie. Vreemd genoeg krijgen de medewerkers niet altijd de aandacht die ze verdienen en
nodig hebben in ingrijpende veranderingsprocessen als outsourcing. Interviews bij een groot aantal
grote bedrijven leert dat er aan de factor mens eigenlijk niet op tijd gedacht wordt. De aandacht gaat
volledig uit naar de samenwerkingspartner, het contract en de overgang van de activiteiten. Achteraf
blijkt maar al te vaak uit evaluaties dat er eerder aandacht aan de mensen besteed had moeten
worden die het allemaal ondergaan.

Door de managers en medewerkers aandacht te geven en vooral ook hun emoties en gevoelens,
verlopen dit soort veranderingsprocessen een stuk makkelijker en effectiever. Als mensen zich
gerespecteerd en gehoord voelen staan zij veel ontvankelijker voor veranderingen en kan weerstand
omvormen tot enthousiasme en veranderingsbereidheid. Dit draagt zeker bij aan het realiseren van
de doelstellingen van outsourcing.


Whitepaper De Menskant Van Sourcing

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (16)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Whitepaper De Menskant Van Sourcing

Ähnlich wie Whitepaper De Menskant Van Sourcing (20)

Whitepaper De Menskant Van Sourcing