Finanza aziendale

La Vision: CentoCinquanta crea valore per le
imprese, condividendo le sfide d'imprenditori
e manager e costruendo rapporti di
partnership di lunga durata.
CentoCinquanta è una società di consulenza strategica che
supporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete e
sostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le aree
dell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.

Essere
al
ﬁanco

dei
tuoi
obie3vi

Questa
è
il
nostro
slogan

È
quel
plus
di
umanità,
di
compenetrazione
e
compartecipazione
che
noi
vogliamo

me:ere
in
ogni
proge:o:

noi
siamo
insieme
al
cliente;

ﬁn
quando
la
consulenza
è
in
vigore
parleremo
dell’azienda,
dei
suoi
obie?vi
e
dei
suoi

sogni
come
se
fosse
la
nostra.

A cosa miriamo

a) Creare una cultura aziendale incline alla proattività, alla
leadership collettiva, al cambiamento continuo
b) Rilasciare un metodo che renda stabile e continuo il
miglioramento
c) Implementare efficaci sistemi di controllo di gestione
d) Implementare sistemi di gestione dei flussi di cassa

Troppo
ovvio
per
essere
notato:
il
pesce
è
l’ul3mo

ad
accorgersi
dell’acqua.

Se
chiediamo
ad
una
persona
di
descrivere
ciò
che

vede
nella
stanza
dove
si
trova,
essa
tenderà
a

tralasciare
gli
ogge?
ovvi:
un
pavimento,
il
soﬃAo,

pare3,
porte,
ﬁnestre.
Può
accadere
che
non
si
no3

ciò
che
ci
interessa
semplicemente
perché
troppo

vicino
per
essere
notato.
(Norman)

Consulenza
nelle
aree

dell’Organizzazione
,
Finanza,
Controllo

Perché • Per garantire un tasso di crescita
ottimale
farlo
• Tramite il dialogo con l’intera
Come farlo struttura aziendale

Cosa resta • Nuovi processi, nuovi prodotti, nuovi
metodi, nuovi sistemi di valutazione
in azienda

Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:
1) fattore finanziario;
2) fattore mercato / o economico;
3) fattore manageriale

Fattore finanziario;

1) La sostenibilità finanziaria è un
indicatore molto usato, se il cash flow
diviene negativo l’azienda rischia di non
poter rimborsare i prestiti che ha richiesto.

Fattore mercato / o economico;

2) La crescita aziendale costantemente al
di sopra della crescita del mercato può essere
ottenuta tramite l’acquisizione oppure
attraverso la diversificazione o un mix delle
due strategie. Un forte numero di
acquisizioni così come un’elevata
diversificazione, sono negativamente
correlate con le performance.

Fattore manageriale

3) L’abilità a seguire più progetti
contemporaneamente è funzione della
struttura organizzativa, dei meccanismi di
premialità per i lavoratori più meritevoli, delle
caratteristiche della leadership nel team.

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Il fattore finanziario


EQUILIBRIO FINANZIARIO


SQUILIBRIO FINANZIARIO
 quando nell’azienda i debiti a breve superano i crediti
a breve compresi tutti gli altri debiti e quando il
patrimonio netto (capitale sociale e riserve) è troppo
esiguo.
 nei casi più gravi: difficoltà a seguire e ad affrontare le
scadenze e conseguente ritardo di alcune categorie di
pagamenti (fornitori, rate di prestiti, contributi
previdenziali, fino al caso limite delle retribuzioni ai
dipendenti)


RISULTATO

Le piccole e medie imprese
risultano essere
sottocapitalizzate.


LA NON AMMISSIONE
L’errore più diffuso fra gli imprenditori è quello di non volere
ammettere la caratteristica strutturale della crisi e di pensare di
rivolgersi al credito cercando di “mettere una pezza” ad una situazione
già irrimediabilmente compromessa.

Un rialzo dei tassi d’interesse, anche minimo, diventa un grosso colpo
per la finanza dell’azienda.

Le banche cominciano a dubitare dell’attendibilità delle redditività
espresse in bilancio quando i flussi finanziari che il cliente fa transitare
indicano invece l’esatto opposto.

Ne consegue il restringersi del credito da parte di una prima
banca seguita poi dalle altre.


COSA FARE?
• E’ fondamentale che l’azienda svolga un continuo
monitoraggio dei propri flussi di cassa in modo da
percepire tempestivamente i sintomi di rigidità
finanziaria e intraprendere conseguentemente le
opportune azioni correttive.
Se un’azienda si dà l’autodisciplina di tenere
aggiornata real-time la contabilità, dalla stesura di
bilanci mensili si possono periodicamente effettuare le
analisi che danno le informazioni sulla sua effettiva
posizione finanziaria.


CONTROLLO DI GESTIONE
Fra i vari termini utilizzati, il termine “controllo di gestione” rappresenta
probabilmente quello più ricorrente e diffuso nella prassi aziendale del
nostro Paese, anche se poi il suo utilizzo ha lasciato ampi spazi a
interpretazioni soggettive.
Spesso infatti il termine “controllo” viene associato a un momento di
verifica o di ispezione, entrambi caratterizzati da connotazioni negative,
e che si svolge comunque ex post, ovvero dopo il verificarsi di una
serie di eventi.
Non è questo
MA:
Si tratta del processo attraverso il quale il vertice aziendale cerca di
influenzare i comportamenti delle persone al fine di raggiungere i
risultati desiderati, dando attuazione alla strategia.


PREVENIRE
Nel controllo di gestione l’enfasi dovrebbe essere sul
“prevenire”, sul progettare e preparare il futuro, sul
controllare prima (ex ante) e non dopo.
il SCG deve favorire il raggiungimento dei seguenti obiettivi:
 na corretta definizione degli scenari futuri a supporto delle decisioni
u
strategiche e dei piani previsionali
 llineamento dell’organizzazione aziendale
a
 a possibilità di decidere con tempestività le necessarie azioni
l
correttive in rapporto agli obiettivi che si stanno perseguendo e alle
azioni che si era deciso di intraprendere
 a ultimo, una corretta ed esaustiva comunicazione aziendale
d
rivolta all’esterno (mercato finanziario, stakeholder, istituzioni e
organismi di controllo, media)


LE FASI DEL CONTROLLO DI
GESTIONE
IL MECCANISMO TIPICO DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI
INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL
CONTROLLO STESSO:

• PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO

• DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE

• DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO


Le componenti del master budget
Budget Operativo

Budget Budget di Altri Budget degli
commerciale produzione Budget investimenti

Progetti
minori
Conto Economico
di budget
Condizioni
Condizioni di
di incasso
pagamento

Budget di cassa

Stato Patrimoniale di budget

BUDGET ANNO BUDGET ACTUAL DELTA
COSTO DEL
VENDUTO
ANNO 2011
VOCI 2011 2012 Cons.Giugno Delta
2012
RICAVI

RICAVI

Costo del
venduto

Costi
Commerciali

Spese Generali

Margine
Operativo

Oneri Finanziari


• QUALE’ L’OBIETTIVO DELL’IMPRESA?

IL FATTURATO?
L’EBITDA ?
o ……. Piuttosto

FARE SOLDI?


• OBIETTIVO DELL’IMPRESA:

FARE SOLDI
=
CREARE VALORE PER GLI AZIONISTI


OBIETTIVO DELL’IMPRESA:

IL VALORE PER GLI
AZIONISTI
si crea

GENERANDO FLUSSI DI
CASSA ADEGUATI


FINANZA E PIANIFICAZIONE FINANZIARIA
Gli strumenti: il Budget Finanziario

Ricezione dati economici
Trasformazione in dati monetari
Ricezione Stato Patrimoniale al 31 / 12
Accorpamento dati economici e patrimoniali
Calcolo giorni medi incasso (anno precedente)
Calcolo giorni medi pagamento (anno precedente)
Pianificazione Investimenti
Elaborazione Budget Finanziario mensile
Predisposizione manovra finanziaria
Elaborazione e verifica
Calcolo Oneri finanziari


La dimensione finanziaria
STIPENDI VENDITE

ACQUISTI
ENTRATE
& USCITE
ALTRI COSTI

CREDITI VERSO
CLIENTI
DEBITI VERSO
FORNITORI
ACCENSIONI E
INVESTIMENTI
RIMBORSI
DEBITI

BUDGET FINANZIARIO 2011
TOTALE 2010 GEN FEB MAR APR MAG GIU

Incassi Clienti 2.000.000 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333

TOTALE INCASSI CLIENTI 2.000.000 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333
Incassi Contributi in C/capitale -
Incassi Erogazioni Mutui
TOTALE INCASSI FINANZIARI
VARI - - - - - - -

TOTALE ENTRATE 2.000.000 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333 212.333

Pagamento Fornitori Produzione 383.477 31.956 31.956 31.956 31.956 31.956 31.956
Pagamento Fornitori Beni
Strumentali 188.000 46.000 32.000
Pag. Fornitori energia/telefoniche/
acqua 25.600 2.1332.133 2.133 2.133 2.133 2.133

Pagamento Fornitori Leasing 67.991 5.666 5.666 5.666 5.666 5.666 5.666
Pagamento Fornitori
Professionisti 37.370 3.114 3.114 3.114 3.114 3.114 3.114
Pagamento Fornitori x provvigioni - - - - - - -

Pagamento Fornitori trasporti 81.585 6.799 6.799 6.799 6.799 6.799 6.799
Pagamento Fornitori x marketing -
Pag.Fornitori x pubblicità e fiere e
omaggi - - - - - - -

Pagamento Fornitori vari 111.918 9.326 9.326 9.326 9.326 9.326 9.326
Pagamento Fornitori imballaggi -

TOTALE PAGAMENTI FORNITORI 895.941 58.995 58.995 104.995 58.995 58.995 90.995

Interessi Mutui - 2.843 2.843

Interssi passivi a breve 14.400 5.900 5.900
Oneri Bancari - 2.375 2.375 2.375 2.375 2.375 2.375
Altri interessi -

Rate Mutuo 95.316 7.943 7.943 7.943 7.943 7.943 7.943
TOTALE PAGAMENTI FINANZIARI 109.716 10.318 10.318 19.061 10.318 10.318 19.061
Oneri Vari -
TOTALE ONERI VARI -

Pagamento Stipendi 600.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

Pagamento Contributi 103.375 8.615 8.615 8.615 8.615 8.615 8.615
Pagamento TFR -

TOT. PAGAMENTI AL PERSONALE 703.375 58.615 58.615 58.615 58.615 58.615 58.615

varie -

Pagamenti Tributari Vari 500.000 41.667 41.667 41.667 41.667 41.667 41.667
TOTALE PAGAMENTO IMPOSTE 500.000
TOTALE USCITE 2.209.032 127.928 127.928 182.671 127.928 127.928 168.671
DELTA -209.132 38.739 77.478 61.474 100.213 138.952 136.948

FIDI CONCESSI
cassa 30.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00
sbf 80.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00
in valuta 50.000,00 400.000,00 400.000,00 400.000,00 400.000,00 400.000,00 400.000,00

TOTALI FIDI CONCESSI 160.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00

FABBISOGNO 1 -49.132,00
MANOVRA FINANZIARIA 100.000,00

FABBISOGNO 2/DISPONIBILITA' 50.868,00


OBIETTIVO:
CREDIBILITA’ GLOBALE
DELL’ IMPRESA


Chiarire Vision e Mission
• La vision deve essere il “sogno
impossibile” che illumina e motiva
l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha
luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.
• Una vision efficace coglie lo sforzo
compiuto dall’azienda per assecondare
tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori,
i fornitori, i dipendenti)

Per creare le diverse Mission è necessario
1. Definire un elenco di obiettivi da perseguire
2. Distinguere gli obiettivi in due gruppi:
– Innovazione per la cui esecuzione sono coinvolti l’azienda
e i suoi dipendenti
– Innovazione per la cui esecuzione non sono coinvolti
l’azienda e i suoi dipendenti
3. Definire il grado di radicalità dell’innovazione e il tempo atteso
per ottenere l’obiettivo
4. Individuare le competenze necessarie ad ottenere l’obiettivo
(discernere se presenti internamente o meno)
5. Creare una scala di priorità
6. Far confluire tutte le mission coerenti con l’azienda nella
mappa strategica

Prospettiva Domande
Prospettiva economico finanziaria Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per
soddisfare gli azionisti economico finanziaria
dell'organizzazione?

Prospettiva dei clienti Per raggiungere questi risultati quale proposta di
valore per il cliente dovremo generare?

Prospettiva dei processi interni Per generare una proposta di valore per i nostri
clienti che ci permetta diottenere i risultati finanziari
desiderati, in quali processi interni dovremo
eccellere?

Prospettiva della crescita e
dell’apprendimento Come dovranno essere le persone, la tecnologia
informatica ed il clima di azione per eccellere in quei
processi che ci consentiranno di generare una
proposta di valore ai nostri clienti tale da permetterci
di raggiungere i risultati finanziari auspicati?


Dalla mappa strategica alla balance scorecard

Dimensione Iniziativa Fattori Obiettivi Team o
critici del individuo
successo
Economico
finanziaria
Clienti
Processi
interni
Apprendime
nto e
crescita


Cos’è la balanced scorecard
La Balanced Scorecard è un sistema di gestione
delle performance che può essere utilizzato in
ogni tipologia di organizzazione per allineare la
vision e la mission con le richieste che
provengono dalla clientela e dal lavoro
giornaliero.


A che serve
Gestisce e valuta le strategie di business,
monitora l’efficienza delle innovazioni
introdotte e comunica I progressi a tutti gli
impiegati. La scorecard permette di misurare
I risultati finanziari, di gradimento sulla
clientela e la capacità dell’organizzazione.


Il sistema di Balanced Scorecard ci permette di vedere tre
differenti dimensioni delle performance organizzative:

1) isultati (finanziari e per i clienti)
R

2) unzionamento (processi e procedure)
F

3) apacità (limiti, attitudini, know how, strumenti)
C


La balanced scorecard per le
imprese (profit driven)


Creazione dei KPI

Marginalità di prodotto Marginalità per classi BEP In Bilancio Kpi e margini

Ciao ciao S.r.l.

Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Margine Primario di Struttura € 2.549.839,00 Patrimonio Netto - SPP.A-SPA.B essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Immobilizzazioni Equivale all'Equity Asset Ratio sebbene espresso in
forma di sottrazione

[SPP.A+[(SPP.B)+(SPP.C)+
(SPP.D.1b+SPP.D.2b+SPP.D.3b
+SPP.D.4b+SPP.D.5b+SPP.D.6b Cos' come il margine primario di struttura l'indice
Margine Secondario di Struttura € 3.880.568,00 (Patrimonio Netto + Passivo evidenzia come l'azienda abbia coperto i propri
+SPP.D.7b+SPP.D.8b+SPP.D.9b
Consolidato) - Immobilizzazioni +SPP.D.10b+SPP.D.11b+SPP.D. investimenti. Valori positivi dell'indice mostrano un
12b+SPP.D.13b+SPP.D.14b)]]- buon equilibrio patrimoniale
SPA.B

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]-[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata - Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 0
Margine Primario di Tesoreria -€ 30.198.280,00
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (zero). Una buona chiave di lettura è il rapporto con il
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. Capitale circolante Lordo. E' uguale all'Acid Test
13a+SPP.D.14a)] sebbene espresso in forma di sottrazione.

Mauro Juvara



Ciao ciao S.r.l.
Legenda: come leggere gli indici di bilancio

SPA = Stato Patrimoniale Attivo SPP = Stato Patrimoniale Passivo CE = Conto Economico

= Bene, bravo, avanti così = Niente allarmismi ma un po di attenzione = Molta attenzione, veirficare le ragioni del valore

INDICE AT.A.G. VALORE FORMULA IN BILANCIO COME LEGGERLO, COSA RAPPRESENTA

E' Uguale all'indice secondario di tesoreria (o Quick
Ratio) benchè espresso in termini di sottrazione.
[(SPA.C.III+SPA.C.IV)+ Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
(SPA.C.II.1a+SPA.C.II.2a passivo corrente (debiti a breve) con la liquidità
+SPA.C.II.3a+SPA.C.II.4a immediata e con i propri crediti. L'indice assumerà
+SPA.C.II.5a)]-[(SPP.D.1a+SPP.D. tipicamente un valore < o > di 0 (zero). Nel caso in
Margine Secondario di Tesoreria -€ 2.743.621,00 (Liquidità Immediata + Liquidità 2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a+SPP.D.5a
cui l''indice dovesse essere > di 0 vorrà dire che la
Differita) - Passivo Corrente +SPP.D.6a+SPP.D.7a+SPP.D.8a somma tra le prime du poste è superiore a tutti i debiti
+SPP.D.9a+SPP.D.10a+SPP.D.11a a breve, rappresentando un buon andamento
+SPP.D.12a+SPP.D.13a+SPP.D. finanziario. Il contrario qualora l'indice dovesse essere
14a)] minore di zero. Valori critici si avrebbero qualora
l'indice scendesse in valore assoluto al di sotto del
valore delle disponibilità.

[(SPA.C.III+SPA.C.IV)]/[(SPP.D. Rappresenta la capacità dell'azienda di far fronte al
1a+SPP.D.2a+SPP.D.3a+SPP.D.4a passivo corrente (debiti a breve) con la sola liquidità
Liquidità Immediata / Passivo +SPP.D.5a+SPP.D.6a+SPP.D.7a immediata. L'indice assumerà difficilmente valori > 1
Acid Test (Indice Primario di Tesoreria) 0,0337
Corrente +SPP.D.8a+SPP.D.9a+SPP.D.10a (uno). E' uguale al margine primario di tesoreria
+SPP.D.11a+SPP.D.12a+SPP.D. sebbene espresso in forma di rapporto.
13a+SPP.D.14a)]

L'indice mostra quanto l'azienda sia in grado di coprire
gli investimenti con il capitale proprio e quindi di
Patrimonio Netto / essere autonoma dal punto di vista finanziario.
Equity Asset Ratio (Indice primario di struttura) 1,2717 SPP.A/SPA.B
Immobilizzazioni Equivale al margine primario di struttura sebbene
espresso in forma di rapporto. Buoni i valori superiori
ad 1

Mauro Juvara


KPI e Margini

All’interno di un modello di Balanced Scorecard vengono definiti KPI tutti quegli
indicatori che risultano particolarmente rilevanti al fine di indagare le performance
aziendali.

In un processo di BSC, all’interno della prospettiva economico finanziaria, è
possibile (auspicabile) individuare dei valori di marginalità che siano KPI ed al cui
raggiungimento siano ancorate determinate conseguenze (premi, incentivi,
operazioni straordinarie, etc …)

Mauro Juvara


Prospettiva economico finanziaria
Aumento del ROI (almeno 6%)
Prospettiva del Miglioramento dell’Acid test (Almeno
Cliente 0,25)
Miglioramento Margine secondario di
• // tesoreria (Almeno > 0)
• // Miglioramento del margine sul
• // segmento Mangimi per Leoni
(Almeno = 0)
……
Prospettiva dei Prospettiva
processi interni apprendimento
• // • //
• // • //
• // • //

Mauro Juvara


Rifinire la Balanced Scorecard tramite l’uso della
Fuzzy logic

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