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情報・ナレッジを活用した
営業力強化の新潮流
～SFAはもう古い？営業力強化はハード面からソフト面へ～

リアルコム株式会社
コンサルティンググループ

Private & Confidential Copyright © 2008 REALCOM Inc. 1

本日のアジェンダ

■ 情報・ナレッジを活用した営業力強化の新潮流 ■

I. リアルコムご紹介

II. 営業力強化に向けた2つのアプローチ

III. ソフト面からのアプローチその具体的な施策

IV. 営業力強化プロジェクトの進め方

V. まとめ


I. リアルコムご紹介


リアルコム概要
リアルコムはナレッジマネジメント情報共有専業のソリュションカンパニです
リアルコムはナレッジマネジメント・情報共有専業のソリューションカンパニーです

会社名 : リアルコム株式会社
所在地 : 〒111 00 2 東京都台東区柳橋1 4 4 ツイントラスビル6F
〒111-0052 東京都台東区柳橋1-4-4 イトラビ 6F
代表者 : 谷本肇（代表取締役社長兼CEO）
設立 : 2000年4月17日
資本金 : 7億6,141万円
社員数 : 69名

事業内容: 企業向けパッケージソフトウェアの開発、
導入サービス、コンサルティングの提供

連結子会社：REALCOM U S Inc（米国デラウェア州）
U.S.,Inc（米国デラウェア州）
REALCOM Technology India PVTLtd.（インド）
オージェテクノロジー株式会社


リアルコムの歩み

Webコミュニティで創業、エンタプライズナレッジマネジメントで事業を確立しました
Webコミュニティで創業エンタープライズナレッジマネジメントで事業を確立しました
2007/06
「FileServer intelligent」リリース
EMCと拡販
2007/09
2007/06 「SocialFeed」サービス開始東証マザーズ上場

2007/05 RSIL設立
インキュベーション事業開始 2007/05
「KnowledgeMarket V4」リリース
g
2007年
2006/09 2007/03 「GSA Extender for Notes」
Googleとの協業開始提供開始
2006年
2005/09 2006/02 米国子会社
Red Herring Asia100選出 REALCOM Technology 設立

2005年 2005/08 採用企業100社突破
2004/08
2004/10 EnterpriseSuite Ver3.0リリース
「Notes Watcher」リリース
2004/08 導入企業50社突破
2004年
2004/04 「HAKONE for Notes」リリース、IBMと拡販

2003年
2003/06 本格的全社情報共有システム提供開始東京三菱銀行への導入
本格的全社情報共有システム提供開始、東京三菱銀行への導入
2002年 2002/04 KnowledgeMarket Ver.2リリース
2001年
2000/10 「KnowledgeMarket」第1号顧客導入
2000/05 「Kスクエア」オープン
2000年 2000/04 会社設立

ビジョン「21世紀の組織を支える」
人と人とを有機的につなぐ自己変革型組織を支えることがリアルコムのビジョンです

ピラミッド型組織
ピド型組織自己変革型組織
自変革型組織
（組織が個人の仕事を規定）（全社の課題と個人のスキルが規定）

情報共有
ナレッジマネジメント

スキル・成果ビジョン・課題

• ビジョンの浸透、課題の洗い出し/優先
経営陣の役割 • 各事業部のコントロール
各事業部のコントロル
順位付け
• タスクベースで動的に編成されるチーム
• ビジネスプロセスに沿った、固定的主体の組織
組織の特徴なタテ割り組織 • 現場への権限委譲
• マネジメントの「上意下達」 • 現場による自律的な課題解決


アプローチの特徴「情報・ナレッジ活用は経営課題解決の手段である」

情報ナレッジ活用はあくまで課題解決のための「手段」であり、それだけでは効果は生まれま
情報・ナレッジ活用はあくまで課題解決のための「手段」でありそれだけでは効果は生まれま
せん。目的を企業のビジネスゴールとし、それを如何にして支援できるかを考えます
プロジェクトのゴールと解決策の関係性：GISツリー
プロジェクトのゴール（Goal）ゴル達成のための課題（Issue）
ゴール達成のための課題（Issue）解決策（Solution）

情報が出し手視点で発信されており、営業
は情報洪水におぼれ効果的に動けていな A:情報
い
KPI 情報収集時間
KPI：情報収集時間
利用者視点での情報の整理・整頓
営業活動の
商品の多様化に伴い求められる情報が増
効率を上げるえたが、きちんと営業に伝わっていない
（打席数の増加）
KPI 情報伝達量
KPI：情報伝達量
KPI：営業活動時間 B：コミュニケーション

本部・所長とのコミュニケーションが煩雑でコミュニケーションの見える化と再
手戻りやムダが発生している利用
売上を向上 KPI：コミュケション量
KPI：コミュニケーション量
させる
活動のノウハウや好事例が効果的に再利
C:知識
用されていない
KPI：事例活用度
ノウハウ事例の横展開
ノウハウ・事例の横展開
営業活動の
個々の営業所・営業毎に成績のばらつき
効果を高める
が大きい
（ヒット率の向上）
KPI：業績のばらつき
KPI：一人当たり売上人
D:人

社内外の人脈が効果的に活用されていな
社内人脈の有効活用
い
KPI：人脈活用度

リアルコム事業概要

パッケジソフト＋コンサルティング＋アウトソシングで企業変革をトタルにサポト
パッケージソフト＋コンサルティング＋アウトソーシングで企業変革をトータルにサポート
します
リアルコムのナレッジマネジメントソリューション
パッケージソフトウェア
パケジソフトウア
②REALCOM KnowledgeMarket / AskmeEnterprise

• 情報の質・スピードを高め、「人」を中心とした情
情報の質スピドを高め、人」を中心とした情
報・ナレッジ共有を実現するためのITソリューション

コンサルティング
①情報ナレッジ
①情報・ナレッジ
STEP1： STEP2： STEP3：
コンサルティング
検討フェーズパイロット実証フェーズ本格展開フェーズ
• 情報・ナレッジ共
有に関する戦略立 • 目的の定義 • 解決策のパイロット実証 • 本格展開
展
案、アドバイス、
案アドバイ • 課題の現状測定（調査票調
調査実施、作業支査・インタビュー・ワーク
援を含めたコンササンプリング）
ルティング • 解決策立案・ROI検討

アウトソーシング
③ナレッジプロセスアウトソシング（KPO）
③ナレッジプロセスアウトソーシング（KPO）
• ナレッジ保有者のインタビューや、知識の棚卸・体系
化の作業、紙・Web・動画媒体のコンテンツ作成など
の知識の表出化・外在化アウトソーシングサービス

KnowledgeMarket EnterpriseSuite V4

KnowledgeMarket EnterpriseSuite V4はエンタプライズ2.0のコンセプトを活用した人中心
V4はエンタープライズ2.0のコンセプトを活用した人中心
の知識共有基盤です

ポータル Know-Who
ユーザが受発信する情報コミュニティ人を探し、その人となりを
が一元化されている場所共通項を持ったユーザが集まる場所 ※複数設置可確認する場所

Q&A

質問/回答を行い、人の知識や経験をエキスパート
引き出す仕組み一覧
専門分野軸
ライブラリでの人探し
ストック情報（社内規定、商品情報、
通知通達等）を管理・蓄積する掲示板
コミュニティ
マッシュアップメンバの一覧
ポータルプロジェクト
カテゴリコミュニティ軸
業務に必要な情報少人数チームの作業場所
少数作業場所
を一括で表示各コミュニティ固有での人探し
※コミュニティ毎に複数設置可のコンテンツ分類
体系
プロジェクト掲示板
メール連携した掲示板
アドレスブック
※プロジェクト毎に複数設置可
所属組織軸
での人探し
ファイルボックス
簡易なファイル共有スペース
ブログ（全体）
ブログ（限定）
個人の考えを
発信するメディア個人の考えを発信するメディア


AskMe Enterprise

Enterpriseはウェブ上のQ&Aの仕組みを中心にしたエンタプライズ2.0ツルです
AskMe Enterpriseはウェブ上のQ&Aの仕組みを中心にしたエンタープライズ2 0ツールです


リアルコムコンサルティングサービス
リアルコムコンサルティンググルプでは、エンタプライズ2.0を活用した情報共有ナレッジマ
リアルコム・コンサルティンググループでは、エンタープライズ2 0を活用した情報共有・ナレッジマ
ネジメント推進の戦略策定から構築、運用、定着までの全フェーズをトータルにご支援いたします

プラニング・計画フェーズ実施フェーズ定着フェーズ
[ ]
[1] Define [ ]
[2] Measure [ ]
[3] Analyze
y [ ] p
[4] Improve [ ]
[5] Control
（定義）（測定）（分析）（改善実施）（成果拡大）

①KM戦略コンサルティング ②KM導入支援コンサルティング ③KM運用支援コンサルティング

情報系戦略立案／情報資産棚卸 ②a：KM導入コンサルティング KnowledgeMarket運用支援
エンタープライズサーチ（検索）検討 ②b：KM導入ワークショップ
Lotus Notes棚卸・再活性化 ②c：KnowledgeMarket導入
情報共有／ポータル構築基本トレーニング
ナレッジコミュニティ／社内SNS
ナレッジコミニティ／社内SNS
営業力強化
代理店／フランチャイズ
技術力強化／災害防止
ベテラン技術の継承


KPO（Knowledge Process Outsourcing）サービス

KPOサビスはナレッジの吸い上げ体系化展開とPDCAサイクル推進を支援します
KPOサービスはナレッジの吸い上げ・体系化・展開とPDCAサイクル推進を支援します

②ナレッジ体系化サービス
マニュアル・ヘルプ・FAQ編纂
コンテンツ定期的棚卸
定期的棚卸
本部組織コンテンツ作成ガイド・用語集作成
文書内容チェック・添削サービス

①ナレッジ吸い上げサービス ④PDCAサイクル推進サービス
ヘルプデスク代行定期レビュー・アセスメント
現場定期アンケートによるニーズ収集
現場ヒヤリング
After Action Review実施
③ナレッジ展開サービス
トレーニング・ワークショップ
代行
メルマガ代行
プロモーショングッズ作成

現場組織


リアルコムソリューション導入企業

業界ではNo.1の企業としてご認識いただいています
業界ではNo 1の企業としてご認識いただいています

導入企業数推移（累計）導入企業： 170社 50万ユーザー

金融商業・流通
（累計社数）
業種別内訳

170 流通・
電力・その他
160 商社
ガス
ガ 19.4%
19 4% 製造
2.4%
150 3.0% 35.8%

140 製薬
130 3.0%
金融製薬
120 建設 12.1%
12 1%
3.0% 情報通信
110 21.2%
（2007年5月末現在）情報通信
100
90
建設・エンジニアリング
80
70
60
50 日鉄日立システム
エンジニアリング株式会社
ンジアリング株式会社
40
30
20
10 製造エネルギー
エネルギ
2001.6 2002.6 2003.6 2004.6 2005.6 2006.6

石油資源開発株式会社

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リアルコムソリューション導入企業

米国ではP&G、商務省などの大手企業のエンタープライズ2.0を手がけています
米国ではP&G 商務省などの大手企業のエンタプライズ2 0を手がけています

CTO


II. 営業力強化に向けた2つのアプローチ


営業力強化におけるSFAの効果と限界①

米国発のITコンセプトであるSFAは、日本においては90年代後半から登場し、2000年以降は
米国発のITコンセプトであるSFAは日本においては90年代後半から登場し 2000年以降は
SaaSのブームにも乗って市場に浸透した

営業の業務支援・効率化の
顧客
顧客ニーズの多様化
ズの多様化取扱い商品数の拡大必要性

顧客のニーズを的確に商品の多品種化によりしかし、効果的な打ち手は
把握できる能力が求められる知識が増大なかなか見つからない･･･
不可欠

人員の減少顧客の知識レベル向上
SFA登場の素地
コスト削減のための
減顧客の情報収集手段が
人員削減、及び多様化し、知識レベルが
ベテランの引退飛躍的に向上


営業力強化におけるSFAの効果と限界②

従来、ブラックボックスとなりがちだった営業部門の業務プロセスを定量的な情報として「見える
従来ブラックボックスとなりがちだった営業部門の業務プロセスを定量的な情報として「見える
化」し、組織としての質の平準化・均質化に貢献した

年間目標見込み顧客案件化商談受注納品
設定訪問

毎月売上はあがっ
ているけど、活動
の内容が良く見え
容が良日々の活動内容が把握
ないできるようになった！
我が社は受注率の低さ
に問題がありそう･･･

総リード数ニーズあり
100 信用調査提案成約
50 45 40 15

不適格不適格不適格損失
50 5 5 25

一定の効果は達成できたものの･･･
定効果達成きたも

営業力強化におけるSFAの効果と限界③
しかし、営業の現場には、まだいくつかの課題も残っている

営業に必要な情報を効率的に入手できず無駄な労力を取られている...

現場の細分化が進み、疑問が生じても誰に質問すればいいのか分からない...

営業の現場が「出来る営業マン」頼みの個人戦になっている...

退職するベテラン営業マンの知識・ノウハウが若手営業マンに継承されない...

顧客の様々なニーズに応じた提案力が育たない...

従来のSFAだけでは、これらの課題には対応できない

この“欠けた輪”を補う秘策はあるの？（⇒本日のテーマ）

「限界：SFAは入れただけでは使えない」～ケイパビリティ～

当然ながら、SFAは導入しただけで無条件に営業力が強化されるわけではない。SFA上で流通
当然ながら SFAは導入しただけで無条件に営業力が強化されるわけではない。SFA上で流通
するのは、あくまでも単なる「情報」に過ぎず、営業部門にはそれを使いこなすための、いわば
「SFAケイパビリティ」が必要となる

営業部門がSFAを活用できるための条件

前提条件施策

① 営業プロセスと各フェーズの達成基準・KPI（Key 営業プロセスの体系化
Performance Indicators）がきちんと設定されている戦略目標からブレークダウンしたKPIの設定

② 入力作業の負荷軽減策
現場の営業マンが必要な情報を正しく入力できる／する
入力作業の意義に対する理解の浸透

③ 情報を正しくレビューできるだけの営業プロセスに対する
利用者教育（現場・マネージャー）の提供
理解、分析リテラシをマネジャが持っている
理解、分析リテラシーをマネージャーが持っている

これらの前提条件が揃っていなければ、経営効果を出すことはおぼつかない
※SFAご導入の際は、これらに対する解決策まで含めて提示できるベンダーを選定してください。


補足：「情報」の観点から営業を分析すると

社内に流通する「情報」は大きく4種類に分類できる。営業活動に関する情報も同様である

個人・組織が
保有する
「知識・ノウハウ」
（暗黙知）
C D
トップ営業マンの提案資料・成功／失敗価値基準・
“技“ 他社事例事例行動規範

対象

社内に存在する
「情報・データ」
A B
（形式知）顧客情報・業界情報／受注時期／
案件進捗状況
商談履歴商品情報売上予測

蓄積型（ストック）流通型（フロー）

アプローチ

補足：「情報」の観点から営業を分析すると

情報の種類によっては従来のSFAで扱うのに「不向き」なものもある

知識や無形の価値を流通
させるためのITツール以外
の施策が必要

個人・組織が
保有する
「知識・ノウハウ」
（暗黙知）
C 従来のSFAでは
ほとんど考慮されていない D
トップ営業マンの提案資料・成功／失敗価値基準・
“技“ 他社事例事例行動規範

対象

営業プロセス管理で
見える化できる情報
情

社内に存在する
「情報・データ」
A
SFAで
管理するのに向いている B
一部SFAで扱えるが、
他のツール／運用による
カバーが必須・情報入力の負荷（現場）
情報入力の負荷（現場）
・情報処理の負荷（上司）
（形式知）顧客情報・業界情報／受注時期／を軽減できる仕組みづくり
案件進捗状況が重要
商談履歴商品情報売上予測

蓄積型（ストック）流通型（フロー）

アプローチ

「限界：“営業マン”の活動領域の幅広さ」～自律性・創意工夫～

日本のいわゆる「営業マン」の活動領域は非常に幅広く、自ら創意工夫を凝らして自発的に仕事
日本のいわゆる「営業マン」の活動領域は非常に幅広く自ら創意工夫を凝らして自発的に仕事
に取り組むのが特徴（マーケティング部門主導で戦略を立案し、インセンティブ中心に動く「セー
ルスマン」とは異なる）。単一のソリューションで営業の業務内容をカバーするのは難しい

1人の「営業マン」が担う活動領域
営業プロセス管理

クレーム対応
100
セールス活動
75
部下指導・
チームマネジメント 40

20

マーケティング
SFAで「見える化」できる部分は
商品企画・営業マンの活動領域のごく一部
プロモーション
プロモシン
アフターサービス

これら幅広い業務内容を、単一のソリューションだけでカバーすることはできず、必ず
これら幅広い業務内容を単のソリュションだけでカバすることはできず必ず
抜け落ちてしまう部分が存在する


「限界：どのような価値を顧客に提供するのか」～ナレッジ～

成熟市場においては、単なる商品の売り込みではなく、顧客の抱える課題を解決することが重
成熟市場においては単なる商品の売り込みではなく顧客の抱える課題を解決することが重
要。そのためには組織としての営業部門の、さらには会社全体が保有するナレッジの有効活用
が必須である。営業部門の中に閉じた効率重視のプロセス管理だけでは、競争優位は築けない

会社全体の
会社全体の価値を伝える顧客接点としての営業
保有する知識資産
（ナレッジ）
営業部門の
組織ナレッジ
組織ナレジ
企業ブランド営業マン
製品・サービス品質情報収集個人のナレッジ
価格営業指導、トレーニング
営業指導トレング
流通チャネルマーケティングコミュニケーション力
アフターサービス商品・サービス企画課題発見力
・
・実行力営業プロセス顧客に提供
・
・
・・モチベーションされる価値
値
・
・・
・・
・
・
・・
・・
・
・

顧客に提供する価値は、企業としてのナレッジの総和から生み出される。営業プロセスは、
この価値を伝えるためのチャネルの一つに過ぎない。

営業力強化の“欠けた輪“を補うソフト面からのアプローチ

営業力強化の施策としてSFA導入やプロセスマネジメントといったアプロチへの着手が巡
営業力強化の施策としてSFA導入やプロセスマネジメントといったアプローチへの着手が一巡
し、その効果と限界が見えてきたいま、改めて「ソフト面からのアプローチ」を提唱したい

SFAブームで見落とされてきたこと（ソフトアプローチ）

SFAの有効活用には、利用部
SFAの有効活用には利用部
門のリテラシー向上が必要

営業個人および部門の情報
活用能力を如何に高めるか
①ケイパビリティ

日本的営業マンは業務範囲
が広く、成果は自律性・リー会社全体の知識資産を最大
ダーシップに左右されるソフト面からの活用することが必須
アプローチによる
営業マンのモチベーションを営業力強化
最大限に引き出し、自律性と ②自律性・知識資産の蓄積・活用サイク
創意工夫をどう支援するか創意工夫 ③ナレッジルにどう営業を巻き込むか


リアルコムの「ソフトアプローチによる営業力強化ソリューション」
解決す
解決すべきソフト面の課題に応じて「営業情報武装」「ベストプラクティス横展開」「コミュニティ・
面課題営業情報武装」ラクティ横展開」ティ
オブ・プラクティス」など、複数の施策を組み合わせて提案する

営業力強化ソリューション例

「①ケイパビリティ」向上施策「②自律性・創意工夫」向上施策「③ナレッジ」活用施策
営業情報武装ベストプラクティス横展開コミュニティ・オブ・プラクティス

加工・体系化アドバイス
助け合い
吸い上げ水平展開

蓄積整理
蓄積・整理

活用

営業が必要な情報を整備し、営業を情 Aクラス営業のノウハウや行動規範を営業同士のコミュニティを構成しアド
報武装する他の人が活用できる形に体系化し水平バイスや相互助け合い、相互のナレッ
定義展開する
営業に負荷なく営業のコンタクト履歴ジ交換を行う
を蓄積し、共有する

市場・競合・商品情報ノウハウ、プロセス事例、気付き、経験
共有する情報案件情報（進捗、受注時期・金額等）価値基準、行動特性提案書
ナレッジ顧客情報（コンタクト履歴等）エキスパートの専門知識

営業ポータル営業虎の巻、営業マニュアル提案書共有
日報営業コンピテンシー営業コミュニティ
具体例
ほう・れん・そう OJT、メンター制度勉強会、同期ネットワーク
リテラシー教育エキスパートQ&A


III. ソフト面からのアプローチその具体的な施策


「ソフト面からのアプローチ」3つの施策
「ソフト面からのアプローチ」のカギとなる情報・ナレッジの流通を促進させるためには、 3つの要
素それぞれに適した施策を選択する必要がある

「①ケイパビリティ」向上施策
営業情報武装

ソフトアプローチ3つの施策

蓄積・整理「③ナレッジ」活用施策
活用コミュニティ・オブ・プラクティス

アドバイス
助け合い

①ケイパビリティ
「②自律性・創意工夫」向上施策
ベストプラクティス横展開
ベストプラクテス横展開

加工・体系化

吸い上げ水平展開ソフト面からの
アプローチによる
営業力強化
②自律性・
創意工夫
創意夫 ③ナレッジ


① ①ケイパビリティ向上
事例①：大手自動車会社 ② ③ ③ナレッジ活用

大手自動車会社では、販売店の営業タッフ店長は個の業務キル知識レルに大きなば
大手自動車会社では、販売店の営業スタッフ・店長は個々の業務スキル・知識レベルに大きなば
らつきがあった
営業スタッフの課題店長の課題
営業スタッフの「知識レベル」が個人によって大きなばらつきが販売店の店舗マネジメント力には大きなばらつきがあり、結果と
あるして業績のよい店舗と悪い店舗に差がついてる
– 営業スタッフでは「お客様の方が詳しい」「お客様の質問 – 店舗マネジメント力とは、店舗を運営する上での様々な施
策・方法論のことを指す。例えば、「粗利達成戦略」「新
に答えられない」というケースが増えている。サービスエ
車販売とサービスのバランスのとり方」「顧客防衛の手法
ンジニアも新商品・新技術についていくのが困難になって」「営業スタッフ育成」等
いる。営業品質にばらきがでている
いる。営業品質にばらつきがでている – 販社毎に店舗マネジメントのレベルも様々である

営業スタッフが自主的に必要な知識取得を行おうとしても、多大
な労力とコストがかかってしまう店舗毎の個別最適で運営されており、数千店舗のネットワークの
– 現状の全国研修や資格制度だけでは効率的な知識取得がで力が必ずしも活用されていない
きるとは言いがたい – 優秀な店舗で行った「優れた施策」が、他の店舗でうまく
活用されていない
活用されな
– 逆にいくつもの店舗で同じような失敗が行われている
また現場で必要とされる「業務ノウハウ」は極めて「暗黙的」で
あり、一朝一夕には身につかない
所長／店長の視点でみると、店舗マネジメント力を高めるための
– 「こういう営業マンがAクラス」といった標準化が困難であメーカーからのバックアップ体制が完備されてるとはいえない
り、各自各様のスタイルで営業をするのが現状である – 販社内における店舗支援の体制は、脆弱なケースが多い。
販社内における店舗支援の体制は、脆弱なケスが多。
– 現状では「好事例」「TIPS」「気づき情報」といったノウ – 所長／店長同士で意見交換・相談を行う相手がいない。ラ
ハウをサポートする情報も共有されてないイバルも同じ販社内にいない。

販社の規模が小さいため、販社主導で組織的な人材育成が行えて一方、店舗支援スタッフの店舗支援はまだまだ効率的に行える可
いない能性がある
– 現状経営支援・店舗支援に多大な労力がかかっている
現状、経営支援・店舗支援に多大な労力がかかっている
– ベテラン営業スタッフをロールモデルとして業務ノウハウ
– 「B・Cクラス」の店舗を如何に「Aクラス」に上げるかの
を徒弟制度的に移管していくのが本来の姿である道筋が必ずしも見えていない
– 販社毎、店舗毎の「徒弟制度」型人材育成は、必ずしも効
果的に行われてない（ロールモデルがいない）

営業スタッフ・店長の情報武装が火急の課題に


そこで、営業スタッフ、店長の２つの職種に対して情報武装を行うべく、職種毎の情報共有の場
武装
「営業コミュニティ」「店長コミュニティ」を構築した
営業コミュニティ・店長コミュニティ

お客様

①営業
コミュニティ

②店長
コミュニティ
販社A 販社B 販社C

店舗支援スタッフ

関東中部関西 …

営業統括部生産・技術部門



営業コミュニティは、営業が必要な情報に瞬時にたどり着ける営業ポータルの役割を担うことで
、営業の質とスピードを向上させる「場」である

現状の問題点：あるべき姿：
膨大な情報の洪水の中で身動きが取れなくなっている
膨大な情報の洪水の中で身動きが取れなくなている営業ポータルにより質・スピード向上で業務をレベルアップする
営業ポタルにより質スピド向上で業務をレベルアプする

お客様・市場お客様・市場

…結果、業務の …業務の質とスピー
質やスピードがドを向上させる
低下している情報の効果的
収集
迅速で高品質な
業務処理
営業営業質の高い
意思決定
社員は膨大な情必要な情報だけが必
報の洪水に溺れ …適切なタイミン要なタイミングでタイム
営業ポータル
… グで適切な情報をリーに入手可能（情報
スピーディに入手の質とスピードの向
できない… 上）にし…
上）にし

紙資料個人PC メール NotesDB 社外情報社内関係者紙資料個人PC メール NotesDB 社外情報社内関係者



情報の提供にあたって、営業スタッフの業務活動の視点で必要な情報、本部担当者を整理した

情報玉手箱のイメージ
営業情報玉手箱／何でも相談室

カテゴリ商談フェーズ見積フェーズ契約・納車フェーズフォローフェーズ

車種A ○○ ○○
○○部 ○○部
開発部開発部

車種B ○○ ○○
○○部 ○○部
開発部開発部
車種
車種C
• それぞれのカテゴリ×フェーズ毎
に担当者・部門をアサインする
• アサインされた部門は当該分野の
… 情報・知識の流通、品質保証に責
任を持つ
– 定期的な情報のメンテナンス
ローン（「自動車ローン金利一覧」
の更新）
– 各種情報発信（「車種Aかわ
ら版」の定期発行）
保険 • 知識体系（カテゴリ）とフェーズ
知識体系（カテゴリ）とフェズ – 知識の体系化（「車検の豆知
の2軸で知識・情報を整理する識」）
サービス • カテゴリは商品・サービス別にて
リース分類
• フェーズは営業の4段階のフェー
ズで分類

…



また、各現場と本社スタッフとの間の活発な意見交換情報共有により、営業力の強化を図った
また、各現場と本社スタッフとの間の活発な意見交換・情報共有により、営業力の強化を図った
営業コミュニティ
・情報検索・閲覧エキスパート
DVDナビコンポの • 事務局が情報のメン（技術部門・その他関係部署）
オプションについ
オプシに・情報プッシュテナンス、問合せの
テナン問合せの
て教えてください（メール配信）ルーティング設定を
…
営業行う

○○営業所営業何でも相談室
営業何も相談室
事務局
（営業統括部）
ローン金利の
変更可否に
ついて教えてください
いて教えてください

営業

○○営業所
• 業務に関連する分野
を登録しておくと、
FAQ
必要な情報がプッ
DB
シュで配信される
• 困た時はサイト
困った時は、サイト
を訪れ情報の検索を
営業 • 職種毎にポータルを構 • 分野毎にエキスパート・
行い、解決しない時築し、業務に必要な担当者をアサインし、
は問合せを行うこと情報を発信する情報の発信・問合せへの
も可能回答を行う
○○営業所・問合せ／回答
問合せ／回答 • 同時に問合せを受け
同時に、問合せを受け
・FAQ検索・閲覧付け、良くある問合せ • 良くある問合せはFAQ化
リアワイパーはFAQとして公開するすることで効率化を図る
ウインドウについ
Private & Confidential て教えて下さい
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さらに、本社＝グループ販社のコミュニケーションだけでなく、グループ販社同士の情報交換を触
発することで、現場の生の情報を収集し、メーカーとしての迅速な対応を実現している
グループ販社同士の情報交換

私も言われた！

私のお客様ではそ
私お客様はそ
お客様から車種A んなことはないです
けど…
のにトラブルがあるチャネルA
って言われたんだ市ヶ谷店誘導
けど？

営業
コミュニティチャネルB
チャネルA 春日店
飯田橋店

• 営業スタッフ同士で新チャネルC
車Aの「売り方」につい
車「売り方広島駅前店
て意見交換を行う • ベテラン営業マンの属
• 事務局がノウハウ交換人的なノウハウは、事
メーカーとして対応
のファシリテーションします務局スタッフとともに
う
を行うインタビューを行い、、
冊子や他人の使える
ツールといった形に体
推進事務局系化した治具・ツール


店長同士のコミュニティでは、店舗運営ノウハウを共有し、全店舗の活性化を図っている
店長同士のコミュニティでは店舗運営ノウハウを共有し全店舗の活性化を図っている
バーチャルとリアルの場を組
合せ、組織の壁と物理的な距
離を越えた新たなコミュニ
店長コミュニティ
店長コミニティケーションの形を実現する
ケシの形を実現する

バーチャルなコミュニケーションの場対面でのコミュニケーションの場
ライブラリプロジェクト店長定例会
店長教育の小部屋第三四半期に向
客単価向上けた販売方針につ
接客・販促の小部屋いてディスカッショ
の秘訣をご
紹介！ンしましょう！
売上向上に
Q&A つながる店
舗レイアウト
を考えてみ
ましょう！
成功／失敗事例の個別トピックに関するディ
水平展開の場スカッションの場

個々の貴重な成功／失敗体験を吸い上げ・体
系化し、組織ノウハウとして水平展開する

成功事例
事務局コミュニティ失敗事例
リーダ
インタ
ビュー
強力な運営体制を
組み、継続的に場を
活性化していく

・・・・・
○○店 ○○店 ○○店 ○○店


こうしたナレッジコミュニティの成果により、Bクラス営業スタッフの底上げが実現された
こうしたナレッジ・コミュニティの成果により Bクラス営業スタッフの底上げが実現された

営業スタッフ売上台数別利用状況
（人数）（平均ログイン回数）
80 4.0
3.7
• 利用者は、「Bクラス」営業マ
ンが多く、スキルの底上げ、レ 3.5
ベルアップのために活用されて
平均ログイン
60 いるようだ 3.0
回数
2.7
2.2
2.3 2.5
41
40 2.0
1.6 1.5
28 1.5
15
25

20 人数 1.0
14 0.7
9
6 0.5
3
0 0.0
0～5台 6～10台 11～15台 16～20台 21～25台 26～30台 31台～

（売上台数）
注：数字はデフォルメされています


① ②自律性・創意工夫向上
事例②：大手設備会社 ② ③ ③ナレッジ活用

大手設備会社では、「できる営業マン」のスキルには、４つの階層があることが明らかになったが、
特に行動特性と経験・ノウハウに注目しスキル・ノウハウ継承を試みた
「できる営業マン」のスキル体系の４層
分類定義具体例
• 営業マンの行動のベ
ースとなる価値観・考
①行動特性帰属意識
え方（俗に「センス」と現場主義プロ意識ホスピタリティ …
（コンピテンシー）危機意識
言われるもの）

• 業務の各活動毎に実
際に業務活動を行っゴール設定関係性クレーム
商談・提案 …
た経験・体験・事例・計画立案人脈構築対応
ノウハウ
②経験・ノウハウ • ゼネコンの売上 • 新規設備代理店 • スペックインのセ • うまく社内を巻き
げ目標の立て方の開拓方法は… ールストーク… 込みながらクレ
は… ーム対応する方
• 年間プランの立法…
て方は…

• 営業に必要な商品知
識
③商品・技術知識
③商品技術知識商品知識技術知識
• また、商品の裏にあ
る基礎的な技術力

• 社外取引先キーマン
社内キマンとの
、社内キーマンとの
④社内外人脈個人的ネットワーク・社内外キーマンとの人脈
信頼関係



トップ営業マンの行動を体系化し、ノウハウの底上げを図った
ベストプラクティスの取りまとめ方
法人営業のプロセス
トップセールスマンの
関連資料提案具体例
（新規顧客）（既存顧客）セールストーク
セルストク
• 「他社の●●でご • レポート • 提案書
市場を調査する取引内容を確認する不満ではないです
か？」 • 比較表 • 提案書
商品A • 「●●を活用する
ことで●●が実現
できます」
顧客を発掘する • …

• 「●●にお困りで • レポート • 提案書
はないですか」
•… • 資料 • 提案書
ニーズを聞き出す商品
商品B

商品を提案する
•「「●●を活用しま
をま • 評価表 • 提案書
せんか？」
• … • 説明資料 • 提案書
商品C
・・・



さら、クラの行動特性を明文化したうえで、若手新人を中心育成伝達を行た
さらに、Aクラスの行動特性を明文化したうえで、若手・新人を中心に育成・伝達を行った

行動特性の伝達：Aクラスから若手へ

若手・新人 ①行動特性の明文化
ベテラン中堅
• Aクラスの行動特性を吸い上げ
・体系化する
• ベテラン中堅にこだわらずAク
ベテラン・中堅にこだわらずAク
Aクラスラスのノウハウを抽出する

Bクラス
②行動特性の伝達
• 明文化した行動特性をBクラス・
Cクラスに伝達する
• ベテラン・中堅にもノウハウを伝
達するが、即効性が期待できる
若手をメインのターゲットとする
Cクラス



「頭で分かっていること」と「実際の行動」とのギャップ（Knowing Doing Gap）」を埋めるためには受
Gap）」を埋めるためには、受
け手自身が主体的に関わる、コーチングを中心にした移管方法が必要と判断

頭でわかっていることと行動できることには …それを埋めるためには受け手が主体的に
深い溝（Knowing Doing Gap）があり… かかわる移転方法が必要である

頭でわかっていることと行動できることは違う
頭でわかていることと行動できることは違う行動特性の移転方法

大きい
指導のもとでの
GAP 経験

体験談

Knowing Doing
行動特性経験則
移転効果の
• 何をすればよいかが頭でわかっていても、実際に行動できるわ
けではない大きさ
端的な指示
• 実際に行動に移すためには、脳内に「レセプター（受容体）」とよ
ばれる基本的な考え方や経験の積み重ねが必要であり、レセプ
ばれる基本的な考え方や経験の積み重ねが必要でありレセプ
レクチャー
ターがないと理解不能のまま右から左へ流れてしまう
• 90年代にハイパフォーマーの行動特性を「コンピテンシー」として
まとめることがブームになったかが、単に「コンピテンシー」をま小さい
とめるだけでは、「何をすればよいか」が明確になるだけであり、
行動にはつながらない受動的受け手の関わり方主体的



まず「憲法」として価値基準の明文化を行い、更にそれを行動に落とすための「メンタ制度」「営
まず「憲法」として価値基準の明文化を行い更にそれを行動に落とすための「メンター制度」「営
業武勇伝」の実施を行った

行動特性（コンピテンシ）の継承の施策
行動特性（コンピテンシー）の継承の施策

施策①:憲法の制定
何をすれば
よいか • 行動の基準となる憲法を10か条で制定
（Knowing） • お客様に提示すべき価値を明確に定義
する

施策②:メンター制度施策③:営業武勇伝
• 明文化された行動特性を各個人の行動 • Aクラスの行動のうち行動特性を具体的
に落とすために、若手に対するOJTをベ行動特性の
に現している営業武勇伝を抽出し、共有
テラン営業が実施する効果的移管
する仕組みをフォーマル・インフォーマル
• Aクラスと若手がメンターとなり、スキル開に設ける
発における相談やアドバイス・支援を行う
発における相談やアドバイス支援を行う • 行動特性を具体的な行動に落としたイメ
ージを伝えていく
どうすればよい
どうすればよい
か
か
（Doing）
（D i ）
（Doing）



行動特性に基づく「体験談」を広く共有することで、行動特性を具体的行動に落としたときのイメ
行動特性に基づく「体験談」を広く共有することで行動特性を具体的行動に落としたときのイメー
ジを伝えていく

各施策の目的行動特性継承のための具体的施策
• 行動特性に基づく「体験談」を広く共有することで、 • 営業武勇伝
行動特性を具体的行動に落としたときのイメージ –ベテラン・中堅の営業武勇伝をヒヤリングし、冊
を伝える子に取りまとめて定期的に発行する

• 武勇伝コンテスト
–毎年武勇伝コンテストを半日かけて開催し、各
地区から集められた武勇伝を発表するものと
• 「営業武勇伝」を伝承する機会を、フォーマル・インする
フォーマルに大小用意し展開する
• メンタリング予算
–各ベテランにはメンタリング予算と称して、若手
との飲み会の予算を上限を決めて支援する仕
組みを作る


IV. 営業力強化プロジェクトの進め方


プロジェクトの進め方① 四位一体の改革推進

情報ナレッジ共有の定着のためには、ITの導入だけでなく、「体制」「ルル」「コンテンツ」を加
情報・ナレッジ共有の定着のためには ITの導入だけでなく「体制」「ルール」「コンテンツ」を加
えた四位一体で、営業の意識改革・行動改革を推進しなければならない

営業力強化のための情報・ナレッジの共有

①体制（People） ②ルール（Process） ③IT（Technology） ④コンテンツ（Contents）
営業情報・ナレッジの吸営業情報の整理や報・営業情報・ナレッジ共有営業情報や、Aクラス営
い上げ、体系化、横展
い上げ体系化横展連・相のルール、ナレッ
連相のルルナレのIT基盤を構築する業マンのノウハウ体系
開を推進するファシリジの吸い上げ、体系化化などコンテンツそのも
テーションの体制を構のためのプロセスを定のを整備する
築する義する

営業の意識改革・行動改革


プロジェクトの進め方② 課題解決のサイクル
情報・ナレッジ活用は課題解決のプロジェクトである。そのためには、課題の定義、測定、改善の
サイクルを回す必要がある
ステップ①：
ステップ⑤：
定義（Define）
成果拡大（Control）

パイロットの成果を拡大しどの組織のどの課題に対して
横展開する情報共有を行うべきか

（パイロット横展開）（対象組織選定と目的定義）

ステップ④：成果を実現するステップ②：
改善実施（Improve） DMAICサイクル測定（Measure）

パイロットプロジェクトを課題の現状はどのように
実施し効果を達成するなっているのか

（パイロット実施）（現状測定）

ステップ③：
分析（Analyze）
STEP1検討フェーズ
現状をどのように改善する
ことでどんな効果が達成
できるのか
注：DMAICはシックスシグマ活動等で用いられる経営改善（改善策検討と改善目標設定）
のためのワークステップ


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