1. GHEORGHE CONDURACHE
MANAGEMENTUL INOVARII –
NOTE DE CURS
2010

2. "O idee care nu este periculoasa este nedemna de a fi numită o idee" - Oscar Wilde
"Îmi plac prostiile - se trezeste celulele creierului." - Dr. Seuss
"O conferinţă este o adunare de oameni importanţi, care nu pot face nimic individual,
dar impreuna pot decide că nimic nu poate fi făcut." - Fred Allen
" Aparatele de zbor mai grele decât aerul sunt imposibile." - Lord Kelvin, preşedinte,
Royal Society, 1895
"Cine dracu 'vrea sa auda actorii vorbind?" - H.M. Warner, Warner Brothers, 1927 ",
„Calculatoarele, în viitor pot cântări nu mai mult de 1,5 tone." - Popular Mechanics,
prognoza- nemilosul progres al stiintei, 1949
"Internetul? Noi nu suntem interesaţi de el." - Bill Gates,
"Dacă prima idee nu este absurda, atunci nu există nici o speranţă pentru ea." - Albert
Einstein
"Toate marile descoperiri sunt făcute din greşeală." - Legea lui Young
"Tot ceea ce poate fi inventat a fost inventat." - Charles H. Duel
Si totusi …..
2

3. CAP.1. NOŢIUNEA DE INOVAŢIE
1.1. Definiţie
Ce este inovaţia ?
 Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nouă;
 Introducerea unei noi metode de producţie, practic necunoscută, în cadrul unei
ramuri economice;
 Descoperirea unei noi pieţe de desfacere, pe care nu s-a mai acţionat în cadrul
ramurii respective;
 Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
 Înfiinţarea unei organizaţii noi, crearea sau spargerea unui monopol.
"Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie. Invenţia
este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este procesul prin care
inovaţia este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).
Noţiunea de inovare revine în atenţia întreprinzătorilor abia în anii 1970. Cele
mai noi dezvoltări în cercetare şi în practica economică arată clar că managementul
inovării activităţilor trebuie considerat ca o componentă integrată în cadrul procesului
de conducere a organizaţiei.
În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff (1892-
1938), sunt descrise corelaţiile dintre inovaţie şi "ciclurile conjuncturale". Conform
acestuia fazele lungi de dezvoltare/creştere sunt provocate de inovări profunde,
periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).
Viitorologii văd în trecerea de la "societatea informaţională" la "societatea
cunoştinţelor" începutul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de creştere,
în care noile cunoştinţe devin factorul concurenţial principal.
1.2. Delimitarea noţiunilor
Inovaţie provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de
schimbare. În domeniul economic între "inovare" şi "invenţie" este o deosebire clară.
Invenţia produce o îmbunătăţire a tehnicii. Această îmbunătăţire trebuie să fie
imprevizibilă şi considerabilă.
Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei
cunoştinţelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare, îmbunătăţiri calitative şi
modificări de montare. Modificările produselor pot eventual doar prelungi ultima fază
din ciclul de viaţă al produsului, şi nicidecum nu o pot opri. Deosebirea faţă de
"inovarea produsului" constă în riscul ştiinţific diminuat, dar mai ales în costurile de
investiţie mult mai mici.
Imitaţia inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piaţă. Reuşesc
acele inovaţii care folosesc produse şi procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale
inovaţiei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei
inovaţii proprii. Situaţia se caracterizează prin termenul de imitaţie inovativă, şi în multe
cazuri repurtează succese.
Cercetarea şi dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înţeleg activităţile de cercetare
şi dezvoltare desfăşurate chiar de către organizaţii/întreprinderi. Cercetarea industrială
trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise în
domeniul economic şi tehnic. Poate fi definită ca o activitate productivă care se
realizează în mod sistematic pe o bază economică, şi se referă la descoperirea de
3

4. produse, procedee de producţie, utilizări ale producţiei şi dezvoltări eficiente ale
activităţilor - fie noi, fie îmbunătăţite, precum şi la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor
negative ale produselor şi metodelor existente.
Caracteristicile activităţii de cercetare-dezvoltare constau în:
 cercetare sistematică şi nu accidentală;
 stabilire economică a obiectivelor;
 probabilitatea atingerii scopului.
Politica inovării
Păstrarea continuităţii inovării în toate nivelele ierarhice şi domeniile funcţionale este
scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt
stabilirea unui cadru general propice creativităţii şi proceselor de schimbare.
O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de conducere şi
conţine:
· crearea unui climat inovaţional pozitiv;
· formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei;
· promovarea persoanelor şi grupelor de inovare, creative şi competente;
· căutarea şi dobîndirea de "platforme de siguranţă" care să confere spaţiul necesar
pentru finalizarea procesului de inovare, precum şi siguranţă psihologică şi socială
pentru participanţii la procesul de inovare în cazul eşecului.
Managementul inovării
Pentru înţelegerea noţiunii de management al inovării sunt importante trei criterii:
· formarea şi iniţierea/impunerea voinţei conducătorilor în raport cu procesele de
schimbare, de înnoire;
· iniţierea unor etape sistematice inovative ţintite spre un obiectiv;
· corelarea inovaţiilor într-un sistem strategic al organizaţiei.
Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele
sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare.
1.3. Coordonatele/aspectele inovării
Dacă se parcurg definiţiile inovării şi se examinează care sunt posibilele schimbări ce
pot interveni într-o organizaţie, se pot constata:
· Inovări de produs (produse sau servicii noi);
· Inovarea metodelor, ca şi modificări planificate în procesul combinării factorilor de
influenţă;
· Inovaţii de structură, ca şi schimbări în coordonarea sarcinilor executanţilor; schimbări
în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuţie;
· Inovări sociale - care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu
schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesională, sisteme
motivaţionale etc.
1.4. Caracteristicile şi însemnătatea inovării
Inovarea are trei direcţii cu semnificaţii majore şi însemnătate pentru fiecare
organizaţie:
4

5. · Globalizarea pieţei;
· Dezvoltarea dinamică a tehnologiei;
· Produse şi servicii inovative, ca factor concurenţial.
1. Adunarea ideilor
Există: Surse de idei interne; Surse externe de idei pentru iniţiative; Dezvoltarea ideilor;
Metode sistematico-analitice; Metode intuitiv-spontane.
2. Acceptarea ideilor
· Valorizarea şi alegerea ideilor, ca şi proces ; Valorizare calitativă ; Valorizare
punctuală ; Profil vizual ; Analiza valorii utile ; Valorizare cantitativă ; Metode statistice
; Metode dinamice ; Metode pentru luarea în consideraţie a nesiguranţei şi a riscului ;
Nesiguranţa ; Riscul
3. Concretizarea ideilor
· Conţinutul realizării ideilor ; Realizări concrete ale ideii ; Planificarea – conceperea
produsului
Clienţii 30% ; Firma proprie 11% ; Concurenţă 18% ; Târguri Expoziţii 21% ; Furnizori
12% ; Centre de cercetare 8%.
· Dezvoltarea produsului ; Calcule de orientare ; Plan de afaceri ; Intrarea pe piaţă ;
Planificarea intrării pe piaţă ; Marketingul inovaţiei ; Controlul de acceptare ; Brevetul
şi utilizările sale ; Pretenţii legale şi ce-ţi oferă prin prisma legii ; Acţiunea brevetelor ;
Ingeniozitatea în cadrul domeniului propriu ; Utilizarea unei invenţii
· Modelul utilizării ; Recomandări pentru un management de succes al inovării
4. Managementul barierelor inovaţiei
în aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către indivizi, firme
şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de
apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere ale inovării este
indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.
4.1. Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în aplicarea
inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de
producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la
diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii
obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect),
ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de formalism în
ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa
disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă
a conflictelor.
4.2. Depăşirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaţională şi climatul inovaţional
Caracteristici ale culturii organizaţionale. Aceasta:
· oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
· oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?);
· îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
· măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
· defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).
Există trei nivele în cultura organizaţională.
5

6. Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional
Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse, scrisori,
decorarea birourilor, îmbrăcăminte)
Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare, structuri
reale, mituri.
Climatul inovaţional
în scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele:
· posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din cînd în cînd;
· dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
· comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi externi;
· munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la succes.
5.Managementul conflictului
Conflictul se iveşte ; Evitarea adversarului ; Urgentare şi deblocare ; Contracararea
tendinţei de a evita adversarul ; Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului
; Explicarea costurilor conflictului ; Conştientizare limite temporale ; Conflictul este de
neevitat ; Luptă - nimicire, zdrobire ; Ascuţirea argumentelor ; Clarificarea
dependenţelor ; Evitarea coalizării ; Luptă cu supunere /subordonare ; Ascuţirea
argumentelor ; Clarificarea dependenţelor ; Evitarea coalizării ; Conflictul nu poate fi
rezolvat ("Nu o putem scoate la capăt") ; Arbitraj Conştientizarea respingerii rezolvării,
oferirea de soluţii "nebuneşti", stabilirea de limite şi de garanţii pentru acceptarea
soluţiilor în interiorul acestor graniţe ; Fiecare decizie unilaterală este parţial falsă ;
Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea costurilor compromisului şi fixarea de
discuţii la termen ; Trebuie să găsim o nouă rezolvare
Consens Nu "deranjăm" creativitatea ; Evitarea demotivării
6.Tema/sarcina Instrument
Stabilirea posibilităţilor de a performa ; Discuţii despre demotivare (de împiedicare a
demotivării) ; Pregătirea cadrului adecvat ; Pretinderea şi promovarea capacităţilor de
performare ; Creşterea potenţialului ; Dezvoltarea capacităţilor ; Identificarea
disponibilităţii de a performa ; Gîndurile şi sentimentele colaboratorilor ; Pentru
probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul, managerul,
consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul în
originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu competenţele, răspunderile,
interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.
1.5.Creativitatea
Creativitatea reprezintă demersul mental prin care se descoperă noi raporturi
între evenimente, fenomene, generând idei utile şi originale în raport cu o situaţie dată.
Creativitatea reliefează un mod de a fi, o modalitate de gîndire. Ea este în primul
rînd o aptitudine individuală obişnuită de care dispunem în general în egală măsură
fiecare din noi şi este diferită de “inteligenţa” evaluată prin IQ (coeficientul de
6

7. inteligenţă). Este suficient să o cultivăm cu ajutorul unor tehnici adecvate şi apoi să o
exersăm pentru ca ea să poată deveni o stare de spirit.
Cercetările fundamentale şi aplicative au demonstrat posibilitatea educării şi
antrenării potenţialului creativ începînd cu vârste fragede. Specialiştii în prospectiva
educaţiei susţin că diferenţele dintre popoarele inegal dezvoltate se vor mări din ce în ce
mai mult dacă nu se vor lua măsuri de recuperare a decalajelor. între aceste măsuri
excepţionale, se consideră drept soluţie înlocuirea tipului învăţării de menţinere cu
învăţarea inovativă şi de progres. Aceasta înseamnă pregătirea elevilor de a utiliza
tehnici de prognoză, simulare, proiectare, evaluare, de a dezvolta judecăţi critice, de a
forma capacitatea de decizie, de a conjuga permanent informaţia cu atitudinea creativ-
inovativă.
Realizarea acestor obiective la nivelul personalităţii presupun includerea acestuia
într-un program de pregătire, instruire şi educare continuă, conceput în acest spirit atît
sub raportul conţinutului cît şi al metodelor.
în realizarea potenţialului creativ educaţia este esenţială în cele mai multe realizări
remarcabile, căci natura informaţiei şi modul în care ea este stocată duce la diferenţe de
nivel în realizarea produselor creaţiei.
Pe baza analizei valorii produselor procesului creativ R. Taylor distinge cinci
niveluri
structurate ierarhic:
1. Creativitatea expresivă: - identificabilă în desenele copiilor. Caracteristicile acestor
produse sunt spontaneitatea şi libertatea de expresie.
2. Creativitatea productivă: - cînd individul, pe baza anumitor informaţii şi tehnici
însuşite, a ajuns la un nivel nou de îndemînare şi de realizare a unui produs ştiinţific sau
artistic.
3. Creativitatea inventivă: - implică flexibilitatea în perceperea de relaţii noi între părţi
anterior separate. Acest nivel apare la toţi cei care caută căi noi de a vedea şi de utiliza
lucruri vechi.
4. Creativitatea inovativă: - este atinsă atunci cînd principiile fundamentale sunt
înţelese la un nivel care să permită o transformare fundamentală, o îmbunătăţire prin
modificare, o inovaţie.
5. Creativitatea emergentă: - este cea mai înaltă formă de exprimare a capacităţii
creative a individului.
Factorii care concură la realizarea creativităţii se incadrează în două mari categorii –
memoria şi gîndirea – care la rîndul lor sunt factori de cunoaştere, de producţie şi de
evaluare. Factorii de producţie apar ca rezultat al gîndirii convergente şi divergente,
ultima avînd rol hotărîtor în sfera creaţiei.
CAP.2. TEHNICI ŞI METODE DE STIMULARE A
CREATIVITĂŢII
Pentru o problemă se utilizează o metodă cunoscută pentru o soluţie
necunoscută.
Utilizăm mijloace şi căi cunoscute, pentru a ajunge la rezultate cel puţin în parte
necunoscute.
Studiind modul în care alţii au ajuns la solutii deosebite, ne putem contura mai uşor
propriul drum de rezolvare a problemelor.
Există un număr de peste 50 de metode euristice.
în mod convenţional le numim tehnici (sau metode simple) pe acelea care presupun
7

8. rareori mai mult de o etapă şi care exploatează, de regulă, o singură modalitate de
relevare a unei noi soluţii şi metode propriu-zise (sau matode complexe) pe cele a căror
aplicare se face în etape succesive şi cu trimiteri la tehnicite amintite anterior. Dacă de
regulă tehnicile de creaţie sau de inovare în general sunt cu precădere utile inovatorului
solitar, metodele îşi relevă avantajele îndeosebi în cazul grupului de creaţie.
a) Tehnici şi metode intuitive, care au drept element central manifestarea intuitiei.
Intuiţia este acel proces psihic ce permite relevarea nemijlocită şi imediată a unei soluţii,
în virtutea acumulănlor anterioare, fără a utiliza raţionamente logice preliminare.
Aplicarea acestor tehnici şi metode vizează ruperea inovatorului de schemele sale
obişnuite de gîndire şi diminuarea sau îndepărtarea completă a constrăngerilor pe care
le-arputea exercita rutina şi cei din jurul său.
- Tehnici bazate principial pe modificarea poziţiei de examinare a temei de inovare
(tehnica tatonărilor, inversia, analogia, empatia, tehnica detectivului, extrapolarea,
tehnica avocatului, tehnica profanilor, tehnica scenariului teratologic, tehnica
retrospectivei,
tehnica intersectării imaginarului cu realul, tehnica reveriei, tehnica sleep-writingului
etc.);
- Tehnici fundamentate pe relevarea unor corelaţii între obiectul urmărit şi cuvinte sau
imagini selectate logic sau ateator (asocierea, inventarele de atribute, folosirea
catalogului, încrucişarea forţată, folosirea unor cuvinte selectate la întâmlplare, jocurile
de cuvinte, tehnica obiectelor focale, tehnica perechilor aleatoare, tehnica proiectiei
etc.);
- Tehnici bazate pe studiul modificărilor cantitative sau/şi calitative (combinarea,
concasarea, modificarea prin înlocuire, modificarea formei, modificarea prin
redimensionare, modificarea prin scădere etc.);
- Metode intuitive (metoda gîndirii laterale, metoda discuţiilor de grup, brainstormingul,
sinectica, metoda Philips 66, metoda Frisco, metoda Panel etc.);
b) Tehnici şi metode logice sau raţionale, al căror suport rezidă cel puţin într-o
îndepărtare sistematică şi logică a diverselor obstacole. Formele mai complexe ale
acestei categorii vizează, mai întâi, identificarea diferitelor soluţii viabile, pentru ca
ulterior să fie selectate cele care convin cel mai bine scopului propus.
Clasificarea anterioară are, ea însăşi, un caracter convenţional: analiza chiar sumară a
unora dintre metodeie intuitive relevă existenta unor faze sau secvenţe rationale, după
cum metodele logice îşi cresc eficienţa în condiţiile interventiei intuiţiei (care, de altfel,
a şi permis aparitia aşa numitelor metode logice). Există şi opinia conform căreia
procesele intuitive se desfăşoară, de fapt, după un determinism complex pe care, în mod
subiectiv, noi nu suntem capabili să-l sesizăm.
Există interferenţe a unor elemente comune mai multor tehnici sau metode,
diferenţierile fiind generate în primul rînd de experienţa autorilor lor, dar şi de condiţiile
mai largi sau mai restrînse de aplicare, de faptul că unele au beneficiat de rezultatele, de
constatarea neajunsurilor sau a direcţiilor deschise de tehnicile şi metodele apărute
anterior.
2.1.Tehnici bazate pe modificarea poziţiei de examinare a problemei
1.Tehnica tatonărilor (tehnica încercărilor sau tehnica „încercare şi greşeală” ori
tehnica „pune mîna şi încearcă”) - probabil cea mai veche tehnică de rezolvare a
problemelor.
Aplicarea tehnicii presupune chiar de la început identificarea imediată a cel puţin unei
propuneri de soluţie. Creatorul va proceda, ca atare, la verificarea ei: dacă varianta
8

9. considerata se va dovedi viabilă, putem aprecia că cel puţin într-o primă abordare,
procesul de căutare a unei soluţii s-a încheiat Dacă prima soluţie nu este
corespunzătoare obiectivului urmărit, va trebui ca pe cale intuitivă sau deductivă, să
găsim o a doua soluţie, să verificăm viabilitatea acesteia. Dintre elementele
determinante pentru utilizarea eficientă a acestei metode, mai ales atunci cînd sunt
necesare încercări numeroase, este existenţa unor calităţi moral-volitive ridicate.
2.Inversia. 0 posibila interpretare a termenului de inversie este aceea a unei operatii de
răsturnare a situaţiei iniţiale, de abordare a ei dintr-un punct de vedere fundamental opus
celui iniţial.
Elementele determinante pentru eficienţa aplicării sunt flexibilitatea gândirii
(înlăturarea, deci, a inerţiei psihologice) şi o capacitate ridicată de a imagina situaţiile în
alte forme de manifestare decât aceea cu care suntem obişnuiţi.
3.Analogia. Vizează existenţa unor asemănări între două sau mai multe obiecte,
sisteme, fenomene, situaţii, asemănări sesizate prin aplicarea anumitor criterii. Se
orientează căutările spre o solutie asemănătoare celor pe care le cunoaştem. Analogia
este aptă să sugereze ipoteze fertile: analiza, dezvoltarea şi materializarea acestor
ipoteze implică însă intervenţia decisivă a raţionamentului. Este util şi necesar ca
inventatorul să dispună de cunoştinţe numeroase şi din domenii variate, să aibă un spirit
de observaţie dezvoltat şi să probeze o fluiditate ridicată a gândirii.
4.Empatia. Se referă la capacitatea unei persoane de a se identifica emoţional cu trăirile
altei persoane. în sens general, empatia poate viza şi transpunerea subiectului într-un
obiect exterior, situaţie căreia îi corespunde un concept cu o circulaţie mai restrânsă,
acela de intropatie.
Aplicarea acestei tehnici reclamă schimbarea fundamentală a punctului din care este
examinată situatia-problemă, inventatorul fiind obligat să recurgă la o examinare din
interiorul sau dintr-o componentă a sistemului analizat. Elemente de natura menţionată
le regăsim şi sub denumirea unei tehnici de „identificare cu obiectul" .
5.Tehnica detectivului. Pleacă de la premiza existenţei unei soluţii în locurile în care
ne aşteptăm cel mai puţin s-o găsim. Poate fi aplicată de inventatorut solitar, dar ea a
îmbrăcat şi forma unei acţiuni de grup, transformîndu-se, ca atare, înfr-o metodă cu
caracteristici şi etape bine determinate.
Practicată la nivelul grupului, presupune:
a) Formularea problemei;
b) Abordarea problemei de către echipa de investigaţie, alcătuită din 12 persoane, având
specialităţi şi vârste diferite, acestea alcătuind o listă de întrebări vizând preferenţial
modalităţile mai puţin abordate de soluţionare a problemei;
c) Transformarea listei de întrebări de către echipa de lucru, această echipă având
în componenţă 5-6 specialişti de înaltă calificare în domeniul problemei, care primesc
sarcina de a releva eventualele direcţii utile de rezolvare.
6.Extrapolarea. în sens strict, extrapolarea se referă la extinderea semnificaţiei sau
a aplicării unei noţiuni, pe baza unui raţionament prin analogie, în cadrul aceluiaşi
domeniu sau în alt domeniu.
9

10. Ca tehnică de creaţie, extrapolarea desemnează de regulă extinderea modului de
utilizare a unei soluţii în cadrul domeniului iniţial sau în domenii cu totul distincte.
Există o înrudire a extrapolării cu analogia. Solicită atât cunoştinţe multiple, din
domenii variate, cât şi o mobilitate (fluiditate) ridicată a gândirii.
7.Tehnica avocatului (sau tehnica divergenţei). în cadrul pledoariei sale, un avocat va
insista preferenţial asupra acelor aspecte în măsură să susţină nevinovăţia sau vinovăţia
redusă a clientului său, lăsând de obicei realmente în afară faptele care contravin
scopului său. Inovatorul caută să dezvolte maximal argumentele care-i convin,
ajungând, în acest fel, la o mai bună clarificare şi separare a problemei, a eventualei
soluţii, din mediul iniţial aparent confuz. Ulterior, o şedinţă realizată raţional va
desprinde ceea ce este util din aceste argumente.
Practicată la nivel de grup, tehnica avocatului presupune;
a) Prezentarea problemei („incidentul" sau „faptul juridic");
b) Apărarea a două puncte de vedere, în principiu fundamental distincte, de către două
echipe, cuprinzând fiecare câte 3-4 membri. Aceste puncte de vedere pot viza, de
exemplu, soluţia veche, cunoscută şi o soluţie nouă;
c) Intervenţia arbitrului judecător, care va insista pentru clarificarea contextului
problemei, pentru atenuarea discordanţelor flagrante şi pentru îndepărtarea elementelor
absurde;
d) Luarea deciziei (formularea „verdictului), după un interval de timp variind între o
săptămână şi câteva luni, de către un juriu cuprinzând judecătorul şi membrii echipelor.
Uneori, poate fi necesară o „completare a dosarului”, prin luarea în considerare a
opiniilor aparţinând unor specialişti din domeniul cercetat sau din domenii învecinate.
8.Tehnica profanilor. Tehnica profanilor presupune consultarea, de către specialistul
preocupat de o anumită problemă, a unei persoane activând în cu totul alt domeniu decât
cel vizat. Această consultare poate avea uneori două consecinţe:
a) Obţinerea, în mod direct, de la persoana chestionată, a unei soluţii utile.
b) Declanşarea, în mintea specialistului, sub influenţa întrebărilor „naivului", a unui
proces de clarificare a problemei şi de obţinere a soluţiei dorite.
Elementul specific aplicării tehnicii profanilor, în cadrul unei activităţi de grup, îl
constituie funcţionarea unei echipe alcătuite din nespecialişti (uneori aleşi efectiv la
întâmplare) şi incluzând eventual chiar adolescenţi sau copii – sau constituirea unor
echipe alcătuite din specialişti aparţinând unor domenii cu totul diferite de cel analizat,
dar dispunând de o vastă cultură şi de certe posibilităţi intelectuale, echipe apte să ofere
soluţii inedite. Avantajele tehnicii rezultă din evitarea barierei psihologice pe care o
poate constitui uneori un volum mare de cunoştinţe de
specialitate, din diminuarea acţiunii rutinei şi a prejudecăţilor.
9.Tehnica analizei intrărilor şi ieşirilor. La baza apariţiei acestei tehnici a stat
considerarea problemei de rezolvat ca un sistem dinamic, cu trei elemente principale:
intrarea (in-put-ul), ieşirea (output-ul) şi, între ele, un proces în curs de desfăşurare. în
principiu, analiza valorilor mărimilor de ieşire din sistem şi cunoaşterea legilor de
desfăşurare a procesului ne oferă informaţii asupra posibilităţilor de modificare a
valorilor parametrilor de intrare, astfel încât procesul să aibă loc în condiţii optime sau,
altfel spus, parametrii de ieşire să ia valori între limite prestabilite.
10

11. 10.Tehnica scenariului teratologic. Solicită transferul problemei în alte condiţii de
mediu sau de timp. (Teratologia este o disciplină biologică ce studiază malfomaţiile,
monstruozităţile din cazul plantelor şi animalelor). Noile condiţii permit examinarea
problemei sau chiar transformarea („deformarea") ei, pentru a se asigura îndepărtarea
constrângerilor ce acţionează în condiţii curente.
11.Tehnica retroproiecţiei. Prezintă unele elemente comune cu cea menţionată
anterior, şi presupune transferul problemei în trecut. Se atribuie unui asemenea transfer
calitatea de a contribui la o posibilă dezinhibare a gândirii creative.
12.Tehnica reveriei sau tehnica visului provocat. Pleacă de la ipoteza disparitiei, în
starea de reverie (visare), a obstacolului constituit de gândirea logică Posibile etape ale
folosirii acestei tehnici ar putea fi:
a) Provocarea stării de reverie (de exemplu, utilizatorul îşi poate imagina că este o uşă
care scârţâie şi se deschide, ori că se află într-un hamac ce se leagănă etc.);
b) Conceperea, în această stare, a unor soluţii ce se pot îndepărta mult de realitate,
purtând chiar pecetea fantasticului;
c) Analiza informaţiilor captate în starea de reverie;
d) Modificarea acestor informaţii, prin acţiunea legităţilor corespunzătoare stării reale a
problemei.
13.Tehnica notării ideilor din timpul somnului. în timpul somnului, în perioada
premergătoare acestuia sau în cea imediat următoare, este posibilă relevarea unor soluţii
utile, datorită continuării unei activităţi psihice la nivelul subconştientului. Apariţia unor
idei noi este favorizată de absenţa sau de atenuarea influenţei pe care ar putea-o exercita
gândirea conştientă, logică, realizându-se deci, de la sine, înlăturarea unui posibil blocaj
psihologic.
Înlănţuirea de asociaţii care a condus la o soluţie fericită s-ar putea să nu se mai repete
niciodată; o posibilă idee utilă, neconsemnată şi uitată, ar putea însemna o idee
reîntoarsă în neantul din care a venit, deci o idee pierdută. Cîteva recomandări
utilizabile:
a) înainte de a adormi, recurgem la o revedere a cadrului general al problemei analizate,
la o evidenţiere a contradicţiei sale esenţiale;
b) avem în vedere existenţa unor mijloace care să permită consemnarea rapidă a
posibilelor idei utile, prin aşezarea la îndemână a unui carneţel, a unor foi de hârtie, a
unor instrumente de scris, a unei surse de iluminare etc.;
c) consemnăm expeditiv, dar suficient de clar, înainte de a adormi sau la trezire,
soluţiile sugerate;
d) examinăm ideile, deci intervenim critic ulterior, eventual în echipă, pentru o relevare
mai eficientă a unei posibile soluţii utile.
14.Tehnica intersectării imaginarului cu realul. Punem accent pe secvenţa de
manifestare neîngrădită a imaginaţiei. O asemenea secvenţă nu poate avea o durată
infinită; apare şi un moment în care produsele fanteziei se supun analizei critice, când
relevăm viabilitatea sugestiilor oferite de intuiţie sau, altfel spus, intersectăm
„imaginarul" cu „realul".
Rezolvarea secvenţei poate îmbrăca două aspecte:
a) Este posibilă o separare completă a celor două etape şi chiar a persoanelor care
11

12. participă la ele, aşa cum se întâmlplă în cazul brainstormingului: în asemenea cazuri,
evaluarea sugestiilor relevate într-o primă perioadă are loc într-o secvenţă ulterioară, de
către echipe de specialişti din domeniul problemei;
b) O a doua modalitate ar fi cea în care în însăşi perioada manifestării libere a
imaginatiei se produce totuşi o intervenţie nuanţată, extrem de atentă, a elementelor de
real, pentru o mai bună axare a sugestiilor spre obiectivul propus şi pentru o anumită
luare în considerare a condiţiilor concrete. Este importantă, în această ultimă situaţie,
eliminarea formulărilor cu efect profund demoralizator (de tipul ”şa ceva nu poate
funcţiona" sau contrariul acesteia: „aşa ceva există deja" şi intensificarea eforturilor spre
găsirea unor expresii cu caracter încurajator, deci spre utilizarea aşa-numitei critici
pozitive sau constructive. Un mod de formulare pozitivă a criticii este, de exemplu:
„pentru ca soluţia apărută să funcţioneze, să reziste, ea ar trebui să...".
15.Tehnica prezentării parţiale a unei soluţii. Presupune întreruperea prezentării unei
soluţii, pentru a invita apoi auditoriul să-şi spună părerea, în vederea descrierii complete
a soluţiei. Aplicarea eficientă este influenţată de doi factori principali:
1) Volumul cunoştinţelor (inclusiv al celor din domeniul problemei prezentate) de care
dispune auditoriul;
2) Momentul întreruperii prezentării soluţiei: dacă prezentarea se limitează doar la
elementele iniţiale, pot apare dificultăţi legate de înţelegerea a ceea ce se solicită, deşi o
persoană inovativă şi interesată va veni imediat cu întrebări, pentru a-şi consolida
imaginea asupra problemei. în acelaşi timp, elemente prea numeroase, conturînd prea
strict o anumită soluţie, pot îngusta exagerat, chiar de la început, dmmul căutărilor
creative.
2.2.Tehnici bazate pe relevarea unor corelaţii între obiectivul urmărit
şi cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator
16.Tehnica asocierii (înlănţuirii ideilor). Auto-examinarea modului de a gândi
(operaţie efectuată cu o oarecare greutate) relevează faptul că în trecerea de la o noţiune
la alta, de la o idee ia alta, de la un obiect oarecare la altul, rolul primordial revine
asocierii, aceasta asigurând continuitatea gândirii, prin înlănţuirea succesivă a diferitelor
reprezentări.
Există trei reguli ce facilitează înlănţuirea imaginilor. Regula contiguităţii (pantofiorii
unui copil ne vor trimite cu gândul la copilul însuşi), regula similitudinii (comportarea
unui leu fiind în măsură să ne-o reamintească pe cea a pisicii noastre) şi regula
contrastului (un pitic ne-ar putea îndemna să ne gândim la un uriaş).
Secvenţele recomandate de specialişti a fi parcurse sunt:
a) Definirea unui stimul (precizarea problemei de inovare, a obiectului sau a sistemului
urmărit);
b) Exprimarea sau construirea promptă şi nestingherită a unor imagini evocate de
stimul, fără a opera nici un fel de selecţie;
c) Detaşarea ulterioară a lanţului de imagini asociate stimulului;
d) Selectarea din lanţ a informaţiilor utile.
17.Tehnica inventarelor de atribute. Pleacă de la premiza posibilităţii de a exploata
sugestiile obţinute în cadrul unui fel de transfer al atributelor (caracteristicilor) unuia
sau ale mai multor obiecte, asupra obiectutui temei dei novare. Elementul definitoriu
vizează îndepărtarea iniţială a persoanei inovative, cu un preţ ce pare uneori absurd, de
12

13. soluţiile cunoscute, ieşirea dintr-un fel de „cămaşă de forţă” pe care o pot constitui
prejudecăţile, rutina etc.
Tehnica inventarelor de atribute sau tehnica analizei atributelor se referă la examinarea
şi transferul atributelor şi componentelor unui alt obiect cître obiectul analizat. Etapele
aplicării ar putea fi:
a) Listarea componentelor obiectului analizat;
b) Stabilirea atributelor componentelor;
c) Alegerea unui alt obiect;
d) Identificarea componentelor şi atributelor acestora pentru obiectul selectat;
e) Studiul posibilităţilor de transferare, către obiectul analizat, a componentelor şi
atributelor relevate în etapa anterioară, apelându-se însă şi la operaţii de substituire,
combinare, divizare, multiplicare, re-aranjare.
Se pot utiliza unele întrebări de tipul: Să fie folosit pentru alte utilizări? Să fie adaptat?
Să fie modificat? Să fie mărit? Să fse redus? Să fie înlocuit? Să fie re-aranjat? Să fie
inversat? Să fie combinat?
18.Tehnica folosirii catalogului. Tehnica se numeşte astfel datorită utilizării unor surse
de informare de tip catalog (prospect, catalog de produse, fişă de prezentare). în
principiu, se are în vedere:
a) Selectarea, din sursele de documentare, a unor produse susceptibile să permită
perfecţionarea soluţiei analizate:
b) Relevarea, la întâmplare, a caracteristicilor respectivelor produse;
c) Efectuarea unor încercări de transferare a acestor caracteristici către produsul
analizat.
19.Tehnica încrucişării forţate. Această tehnică ia în considerare rezultatul studiului
transferului forţat al componentelor unui obiect sau ale unei activităti către obiectivul
analizat. Sunt parcurse, ca atare, etape privind:
a) Listarea componentelor obiectivului de perfecţionat:
b) Alegerea unui obiect sau a unei activităţi îndepărtate de cele avute în vedere;
c) Listarea componentelor obiectului selectat;
d) Studiul posibilităţilor de implantare, în obiectul analizat, a componentelor obiectului
ales.
20.Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la întâmplare. Presupune parcurgerea a
două etape esenţiale:
a) Alegerea, la întâmlplare (de exemplu, prin deschiderea unui dicţionar), a unui cuvînt
oarecare;
b) Studiul posibilităţilor de a găsi una sau mai multe legături între cuvîntul selectat şi
necesităţile obiectului ce trebuie perfecţionat sau obţinut,
Uneori, acest cuvânt – sugestie - poate fi extras din aşa numita listă Kent-Rozanoff ,
listă ce cuprinde un număr de 100 de cuvinte despre care autorii ei consideră că dispun
de un ridicat potenţial evocator.
Exemplu. Structura listei Kent-Rozanoff este următoarea:
Masă - Sumbru - Muzica - Greaţă -Om- Profund - Moale - Flâmlînd - Munte - Casă –
Negru - Oaie - Confort - Mînă - Scurt - Fruct - Papion - Delicat - Comandament - Scaun
- Dulce - Fluierat - Femeie - Frig - Lent - Dorinţă - Mat - Alb - Frumos - Fereastră -
Rugos - Cetăţean - Picior - Păianjen - Fir - Roşu - Somn - Mînie - Covor - Fată - înalt -
Muncitor - Acru - Pămănt - Pedeapsă -Soldat - Var - Dur - Vultur - Stomac - Tijă -
13

14. Lampă - Vis - Galben - Pâine - Justiţie -Băiat - Lumină - Sănătate - Biblie - Amintire -
Turmă - Baie - Colibă – Rapid - Albastru - Flămînd- Preot - Ocean - Cap - Poet - Lung -
Religie - Wisky - Copil - Reper - Ciocan - însetat -Ţintă -Parc - Unt - Doctor -
Fortăreaţă - Hol - Leu - Bucurie - Pat - Greu - Tabac - Bebeluş - Lună - Foarfece - Calm
- Verde - Sare - Stradă - Rege - Brînză - Floare - înfricoşat.
21.Tehnica jocurilor de cuvinte
Se stabilesc un număr de cuvinte cheie pentru problema analizată, urmînd ca ulterior să
se creeze asociaţii în jurul acestor cuvinte, pe cale fonetică sau semantică. în pofida
aparenţei sale absurdităţi, metoda se poate dovedi utilă prin declanşarea unor stimuli
suplimentari, prin posibila relevare a unor legături cu problema analizată.
22.Tehnica perechilor aleatorii. Această tehnică (numită şi tehnica împerecherii
cuvintelor) implică, după formularea problemei, parcurgerea următoarelor secvenţe:
a) Elaborarea, de către o echipă A, a unei liste cuprinzînd un număr prestabilit de
cuvinte, legate de tema propusă;
b) Simultan cu activitatea grupei A, o altă echipă B va elabora o a doua listă, cu acelaşi
număr de cuvinte, alese la întâmlplare şi, în măsura în care este posibil, nelegate în
vreun fel de temă;
c) Un arbitru va numerota separat cuvintele din cele două liste;
d) Un copil - materializând „mâna hazardului" - va extrage succesiv perechi de
numere, corespunzătoare celor două liste;
e) Arbitrul va înscrie într-un tabel cuplurile de cuvinte astfel formate;
f) Echipele reunite vor încerca să rezolve problema propusă, reflectând asupra
sugestiilor pe care le-ar putea oferi fiecare dintre cuplurile stabilite.
23.Tehnica obiectelor focale. Se mai numeşte şi tehnica asociativă a căutării soluţiilor
si se bazează pe studiul rezultatelor unor încercări de transfer al caracteristicilor unor
obiecte selectate la întămplare asupra obiectului de perfecţionat, considerat ca şi cum s-
ar afla în focarul de transfer. Este necesară parcurgerea următoarelor etape:
a) Alegerea obiectului focal;
b) Selectarea, la întâmplare, a trei-patru obiecte (apelâînd la dicţionare, cataloage,
publicaţii tehnice etc.).
c) Elaborarea listei caracteristicilor obiectelor selectate la întâmplare;
d) Generarea unor idei prin transferarea, către obiectul focal, a caracteristicilor
obiectelor selectate la întâmplare;
e) Dezvoltarea combinaţiilor relevate astfel prin asociaţii libere;
f) Evaluarea ideilor obţinute şi selectarea celor realizabile, care s-ar putea efectua
apelând la un expert sau la o grupă de experţi, pentru ca, într-o secvenţă ulterioară, să
devină posibilă o colaborare cu aceştia, pentru alegerea variantelor utile.
Se consideră că folosirea tehnicii obiectelor focale este eficientă îndeosebi în cazul în
care se solicită noi soluţii pentru perfecţionarea unor metode şi echipamente cunoscute.
24.Tehnica proiecţiei. Tehnicile prezentate anterior au în vedere sugestiile pe care le-ar
putea oferi asocierea sensurilor unor cuvinte la elemente aparţinând problemei sau
soluţiei de identificat.
Dacă mizăm atît de mult pe folosirea cuvintelor pentru stimularea intuiţiei, de ce nu am
acorda un credit similar imaginii, scurtcircuitînd, pur şi simplu, folosirea limbajului?
S-a ajuns, în acest fel, la tehnica proiecţiei, ale cărei secvenţe, în cazul aplicării la nivel
de grup, ar putea fi:
14

15. a) Expunerea problemei de rezolvat;
b) Prezentarea unui set de fotografii sau de diapozitive cu imagini abstracte, dar cărora
li se atribuie un ridicat potenţial evocator;
c) Formularea unor interpretări privind imaginile studiate, cu posibile corelaţii
referitoare la obiectivul urmărit;
d) Reveniri succesive la secvenţa c;
e) Analiza sugestiilor formulate în timpul şedinţei, de către o echipă de experti.
2.3.Tehnici bazate pe aplicarea unor modificări cantitative sau/şi calitative
O evaluare a diferitelor tipuri de invenţii/inovaţii ne poate dovedi că puţine
dintre acestea introduc elemente fundamental diferite de cele ale invenţiilor anterioare:
se apreciază că circa 80 % dintre invenţii se obtin, de fapt, prin modificări operate
asupra unor soluţii existente. Un număr de modificări le putem considera ca derivate
întru-totul din operaţiile aritmetice elementare: ajungem astfel la invenţii obţinute
printr-o simplificare constructivă (scădere), prin adăugare (adunare), prin divizare sau
prin multiplicare.
25.Combinarea. Probabil că cea mai utilizată tehnică de a obţine soluţii noi este
combinarea.
La origine se poate afla o întrebare de tipul „Ce-ar fi dacă aş combina cutare şi cutare
lucru şi nu de puţine ori efectul alăturării iniţial imaginare a unor soluţii distincte
cunoscute a condus la rezultate surprinzătoare.
în alte situaţii, combinarea este rezultatul unei acţiuni în sensul găsirii unui răspuns
favorabil la întrebarea: „Ce aş putea adăuga unui anumit obiect, pentru a-l putea utiliza
în mal multe împrejurări?"
Combinarea este destul de accesibilă. Atunci când cele două sau mai multe elemente
se combină, este posibil ca rolurile lor să nu fie de aceeaşi importanţă şi în acest caz
vom aprecia că avem de-a face cu o variantă de combinare pe care am putea-o numi
modificare prin adăugare. Pentru a fi brevetabilă, o soluţie rezultată prin combinare
(conform legislaţiei, rezultată prin asocierea a două sau a mai multor soluţii cunoscute)
trebuie să conducă la un efect superior simplei însumări aritmetice a efectelor realizabile
prin utilizarea independentă a fiecăreia dintre soluţiile cunoscute.
26.Concasarea sau modificarea prin divizare. Conform dicţionarelor, a concasa
înseamnă a sfărâma un material solid, a fărâmiţa. Aplicarea tehnicii presupune
„spargerea" problemei, deci divizarea acesteia în probleme mai simple şi poate mai uşor
de rezolvat; se are în vedere nu numai o împărţire a problemei, ci şi o „rupere" a
legăturilor între elemente, legături care ne împiedică să vedem posibilităţile de rezolvare
şi care s-ar putea realmente să dispară în unele variante de rezolvare a problemei.
Aplicarea numai a concasării nu conduce, de regulă, la ameliorarea soluţiei: ea trebuie
urmată, adeseori, de utilizarea altor tehnici de creaţie, în agregare cu care vor deveni
relevante avantajele concasării.
27.Modificarea prin înlocuire. înlocuirea sau substituirea vizează utilizarea, în cadrul
unui sistem, a unui component în locul altuia.
28.Modificarea formei. Modificarea formei poate aduce semnificative avantaje atunci
cînd conduce la o mai bună adecvare a unui obiect în raport cu destinaţia sa.
15

16. 29.Modificarea prin redimensionare. 0 redimensionare a unui sistem poate aduce
uneori avantaje ce nu s-au luat în considerare în soluţia initială. Tendinţe vădite de
miniaturizare au generat o intensificare a căutărilor în acest sens şi apariţia a numeroase
obiecte utile, dar de dimensiuni mult mai reduse.
Pentru o serie întreagă de situaţii, s-au dovedit a fi convenabile dimensiunile mai mari
ale unor sisteme (tendinţa de gigantizare). în asemenea situaţii, redimensionarea
antrenează şi un lanţ de modificări constructive.
30.Modificarea prin scădere.
31.Modificarea prin multiplicare
32.Modificarea prin rearanjare. Este posibilă, uneori, obţinerea unor avantaje
importante şi surprinzătoare prin rearanjarea componentelor unui aceluiaşi ansamblu,
fără a apela, deci, la nici un fel de înlocuiri, completări sau prelucrări.
33.Tehnica listelor interogative Osborn. Pentru creşterea contribuţiei intuiţiei la
găsirea de noi soluţii, Alex Osbom a conceput o listă de întrebări, prin a cărei folosire o
persoană inovativă poate aborda într-o manieră mai complexă tema de inovare. Plecînd
de la o soluţie concretă, asemenea întrebări sunt:
1. Ce alte utilizări ar putea avea soluţia luată în considerare?
2. Ce adaptări s-ar putea opera la ea?
3. Ce modificări exterioare s-ar putea efectua?
4. Ce modificări cantitative ar putea fi realizate?
5. Ce s-ar putea înlocui?
6. Ce alte modalităţi de amplasare a componentelor ar fi posibile?
8. Ce s-ar putea combina?
34.Metoda gândirii laterale. Dacă procesul de gîndire logică presupune parcurgerea
raţională a unor secvenţe ele însele logice, cu analize intermediare, care le conferă un
aspect familiar, înseamnă că el va permite în mică măsură pătrunderea unor idei noi.
Gîndirea laterală sau colaterală ar trebui să se bazeze pe desfiinţarea modelelor
existente, pe reanalizarea informaţiei, cu scopul evident de a genera o rearanjare a
conceptelor, astfel încît să se ajungă la o soluţie nouă şi eficientă.
Posibile etape ar putea fi:
a) Examinarea soluţiilor existente;
b) Relevarea, pentru soluţiile existente:
- a ideilor dominante:
- a factorilor de influenţă majoră;
- a tendinţelor de polarizare;
- a restricţiilor ce s-au avut în vedere.
c) Soluţionarea problemei prin tehnici menite să abată gîndirea de la modelele
obişnuite, prin utilizarea uneia sau a mai multora dintre direcţiile următoare:
- comutarea atenţiei asupra unor aspecte mai puţin studiate;
- schimbarea conceptului de bază:
- divizarea sau eliminarea unor părti ale soluţiilor existente:
- adăugarea fortată a unor componente considerate iniţial nerelevante;
- folsirea unor secvenţe ce pot fi regăsite în tehnica utilizării unor cuvinte selectate la
întâmlplare.
16

17. 35.Metoda ghirlandelor de asociaţii. Principalele etape de aplicare sunt:
1) Elaborarea listei sinonimelor obiectului creaţiei (a ghirlandei sinonimelor);
2) Elaborarea listei unor obiecte selectate aleator, folosind eventual dicţionare,
enciclopedii sau înscriind, pur şi simplu, denumirile unor obiecte, aşa cum ne vin ele în
minte;
3) Considerînd cele două liste ca nişte ansambluri formatoare (A şi B), se realizează
biasamblările de tip A-B;
4) Elaborarea listei caracteristicilor principale şi secundare ale obiectelor selectate
întâmlplător, folosind eventual pentru aceasta un tabel;
5) Generarea ideilor prin asocierea succesivă, la obiectul tehnic şi la sinoniinele sale, a
caracteristicilor obiectelor selectate întâmlplător;
6) Generarea ghirlandelor de idei prin înlănţuiri, plecînd de la caracteristicile
obiectelor selectate aleator;
7) Generarea unor idei noi prin asocierea la elementele ghiriandei sinonimelor
obiectului a elementelor ghirlandei obţinute prin înlănţuire.;
8) Evaluarea şi selectarea variantelor raţionale, dintre ideile formulate; are loc, în acest
fel, selectarea, în medie, a 2...50 % dintre ideile formulate. în cadrul etapei se pot
elimina variantele evident neraţionale, se aleg variantele originale, purtătoare de
elemente surpriză, se extrag variantele cele mai avantajoase, în raport cu tema de
inovare;
9) Alegerea variantei optime, dintre variantele rationale, etapă realizată, de regulă, de
către experţi în domeniul temei de inovare.
2.4. Alte metode intuitive
36.Metoda discuţiilor în grup. Poate fi întâlnită, ca metodă de rezolvare a
problemelor, aşa numita discuţie în grup sau dezbatere în grup.
Uneori, aceasta poate avea un caracter ad-hoc, prin strîngerea, fâră o convocare
prealabilă, a unui număr de persoane, într-un anumit context şi relevarea, pasionantă
cîteodată, a aspectelor pe care le implică rezolvarea unei probleme mai mult sau mai
puţin dificile.
Alteori, discuţia de grup poate avea un caracter organizat, presupunînd participarea pe
baza unei convocări prealabile şi eventual chiar înştiinţarea participanţilor asupra temei
ce se va dezbate. în ambele categorii de situatii, participanţii utilizează (fără ca
întotdeauna să fie conştienţi de aceasta) caracteristicile de stimulare a capacităţii
creative individuale, în condiţiile activităţii de grup. Analiza ciitică a sugestiilor, imediat
după emiterea lor, se manifestă ca un putemic factor inhibitor, după cum participarea
neadecvată a unei persoane cu funcţie de răspundere sau dispunînd de o mare
competenţă în domeniul problemei, dar nu şi de tactul necesar, îi poate intimida pe
participanţi, le poate crea reţineri în a-şi expune liber opiniile.
Neexistînd, de regulă, durate limită ale discuţiilor şi nefiind implicaţi în mod direct sau
nedorind să se implice, unii participanti nu simt presiunea timpului şi deci nu sunt
îndemnaţi să-şi pună mintea la lucru. în pofida existenţei unei eventuale înştiinţări
prealabile, pot exista participanţi care să considere că problema nu le aparţine şi pentru
care un posibil proces de incubaţie nu este declanşat. Desigur, interesul este crescut cînd
problema dezbătută îl afectează în mod direct, financiar, material sau moral pe posibilul
participant, după cum există şi persoane ale căror temperamente, obişnuinţe, modalităţi
17

18. de a vedea viaţa, le îndeamnă să-şi expună cu hotărîre opiniile şi chiar să şi le apere cu o
vehemenţă ce poate afecta relaţiile colegiale.
37.Brainstormingul. Metoda a fost propusă de către Alex Osborn. Numele metodei
provine chiar de la primii utilizatori şi trebuia să sugereze folosirea posibilităţilor
creierului uman pentru a rezolva în mod creativ diverse probleme. Brainstormingul a
cunoscut treptat o largă răspîndire, după cum a constituit şi obiectul a numeroase studii,
dezvoltări, variante de rezolvare a problemelor.
Brainstormingul constituie o deliberare creativă în grup, pentru a obţine o serie de idei
vizînd rezolvarea problemei, urmînd ca, ulterior, să se recurgă la evaluarea,
perfecţionarea şi aplicarea ideilor. Osbom nu a considerat metoda ca un panaceu
universal, atrăgînd atenţia că ea rezolvă doar o secvenţă a procesului de inovare şi că
principalul el avantaj rezidă în obtinerea unui număr de idei net superior celui din cazul
unei discuţii clasice obişnuite sau al unei încercări individuale de rezolvare a problemei.
Regulile de bază sunt următoarele:
1) Amînarea criticii: în cadrul şedinţei de brainstorming, aprecierile critice sunt
interzise. Se obţine, astfel, o dezinhibare psihologică, o diminuare a unui eventual
complex psihologic, o manifestare mai deplină a spiritului creativ. O persoană oarecare
va deveni mai liberă în exprimare atunci cînd ştie de la început că afirmaţiile sale nu vor
fi supuse unei critici imediate;
2) Obţinerea calităţii prin cantitate sau, altfel spus, în cadrul şedinţei se solicită un
număr cît mai mare de idei. Atunci cînd numărul de idei-soluţii emise în cadrul şedinţei
este mai mare, va creşte probabilitatea ca printre ele să se afle şi soluţii superioare.
Numeroase exemple vin să confirme faptul că ideile emise în ultima parte a şedinţei,
beneficiind de sugestiile şi ideile formulate anterior, sunt, de regulă, superioare calitativ
celor emise în prima parte a şedinţei.
3) încurajarea ideilor aparent ieşite din comun sau, confomn autorului metodei,
imaginaţia liberă este binevenită. Se are astfel în vedere faptul că o idee „trăsnită" se
poate dovedi deosebit de utilă la o examinare ulterioară, după cum ea poate constitui o
amorsă pentru formularea, după aceea, a unei soluţii viabile şi eficiente. Osborn atribuie
şedinţei un efect sinergetic (sinergie = acţiune simultană, îndreptată în acelaşi sens, a
mai multor organe sau a mai multor agenţi, iar sinergism = intensificare a acţiunii a
două substanţe, prin asocierea lor).
4) Slimularea combinaţiitor, aceasta însemnînd căutarea insistentă a combinării şi
perfecţionării ideilor emise.
Pregătirea şedinţei. 0 desfăşurare eficientă a şedinţei presupune o bună pregătire a ei.
Conducătorul şedinţei va trebui să examineze problema şi să se asigure că aceasta nu are
un caracter complex sau prea general: atunci cînd o problemă este prea complicată, ea
se va divide în subprobleme, ce vor fi supuse discuţiei în şedinţe distincte.
Cu cel puţin două zile înainte de şedinţă, participanţii vor primi o înştiinţare scrisă, de
cel mult o pagină şi care va preciza data şi locul şedinţei, tema propusă şi unele exemple
de rezolvare a problemei. Se creează, în acest fel, premize favorabile pentru
desfăşurarea unui proces de incubaţie, de declanşare a asocierilor, deci de „punere la
treabă" a inconştientuiui.
Conducătorul însuşi va trebui să reflecteze asupra temei dezbaterii şi chiar să-şi
pregătească o listă de sugestii utilizabile în timpul şedinţei.
Desfăşurarea şedinţei. în formele sale cele mai răspîndite, şedinţa are odurată de 30...50
de minute, iar numărul de participanţi este de 10...12; dintre aceşti participanţi, unul este
conducătorul, 1-2 persoane au rolul de secretari, 5 sunt persoane cu o bogată experienţă
18

19. în aplicarea metodei (membri permanenţi), iar 4-5 trebuie să fie specialişti cu experienţă
în domeniul problemei (invitaţi speciali). Se solicită ca toţi aceştia să accepte discuţia
liberă şi să fie, dacă este posibil, ceea ce înţelegem în general prin „oameni de viaţă"
(existînd, de altfel, recomandarea ca atmosfera din cadrul şedinţei să fie asemănătoare
cu cea de la o masă în mijlocul naturii, la iarbă verde). Există şi variante de
brainstorming cu sute de participanţi, după cum s-a conceput şi o variantă de
brainstorming individual.
Dacă în cadrul şedinţei urmează să se ia şi o decizie, se recomandă ca numărui
participanţilor să fie impar. Cercetătorii constată uneori posibilitatea unei emulaţii
suplimentare în cazul echipelor mixte, constituite din bărbaţi şi femei.
Se consideră ca fiind favorabilă o structură alcătuită din participanţi cu aceeaşi poziţie
socială sau cu poziţii sociale apropiate: nu se recomandă includerea în echipe a şefilor
ierarhici, care pot genera, conştient sau inconştient, un efect inhibitor. Este utilă, de
asemenea, înlocuirea periodică a membrilor permanenţi.
Conducătorul şedinţei expune participanţilor cadrul general al problemei şi reaminteşte
regulile specifice: el solicită apoi formularea de sugestii. Exprimarea ideilor trebuie să
fie într-o singură frază şi suficient de concisă, pentru a putea fi notată de către secretari.
Nu se acceptă prezentarea consecutivă a două idei de către aceeaşi persoană: pentru ca
aceasta să nu-şi uite însă o anumită propunere, ea şi-o va putea nota, pentru a o expune
ulterior.
Conducătorul şedinţei va încuraja înlănţuirea ideilor, va utiliza fraze cu pronunţat efect
stimulativ. Pe parcursul şedinţei, secretarul va nota şi numerota solutiile propuse (în
cazul existenţei a doi secretari, unul va nota, de exemplu, ideile cu număr par, iar
celălalt - ideile cu număr impar). Soluţiile nu vor primi numele autorului lor, întrucît ele
pot proveni uneori din contribuţia adusă de mai mulţi participanţi sau pot fi sugerate de
afirmaţiile altor persoane.
La încheierea şedinţei, participanţii sunt avertizaţi că ulterior se va lua contact cu ei,
pentru a formula eventual alte propuneri, apărute ca urmare a desfăşurării şedinţei.
Organizarea şi mai ales desfăşurarea şedinţei poate întâmlpina reale dificuităţi, datorită
obişnuinţei specialiştilor de a avea, în general, o comportare diferită de cea solicitată
prin regulile brainstormingului: este nevoie de multă perseverenţă, de tact şi de
înţelegere din partea conducătorului şedinţei, pentru a evita apariţia unei stări de
dezacord grav între participanţi, pentru a elimina tendinţele de autocenzurare, de critică
imediată, de frondă, de exprimare amplă a ideilor, de pasivitate etc.; uneori, o eficienţă
ridicată a activităţii grupului se obtine de-abia după un număr oarecare de şedinţe.
Evaluarea ideilor. Persoana desemnată ca secretar va pregăti o listă cu propunerile
formulate şi numerotate, prezentate la trei rînduri distanţă între ele. Conducătorul
şedinţei va verifica lista; dacă se va considera necesar, propunerile vor fi clasificate în
5...10 categorii. În continuare, o echipă de specialişti şi eventual de oameni cu diverse
responsabilităţi va recurge la examinarea propunerilor; deşi echipa de examinare poate
să cuprindă şi participanţi la şedinţă, nu este totuşi recomandabilă o asemenea variantă.
Din lista de propuneri, urmează a fi reţinute acele soluţii care apar ca interesante:
trebuie manifestat mult discernămînt, pentru a nu se exclude soluţiile aparent absurde şi
pentru a vedea dacă unele dintre aceste soluţii nu pot genera, prin modificare, dezvoltare
etc., soluţii viabile. în evaluarea soluţiilor, sunt utile o serie de întrebări de tipul:
1. Această idee este destul de simplă?
2. Ideea este acceptabilă din punct de vedere uman?
3. Esteea oportună?
4. Este ea realizabilă?
5. Va creşte randamentul?
19

20. 6. Rezultă un progres pentru service, pentru întreţinere sau pentru montaj?
7. Există vreun progres în raport soluţiile actuale?
8. Apar garanţii mai bune de siguranţă?
9. Apar garanţii de economie sau de conservare?
10. Se diminuează volumul activităţilor iniţiale?
11. Se reduc cheltuielile?
12. Se îmbunătăţesc metodele existente?
13. Se îmbunătăţesc condiţiile de lucru?
Aplicarea soluţiilor. Trecerea la aplicarea soluţiilor înseamnă, în primul rînd,
convingerea persoanelor cu functii de conducere în legătură cu eficienţa sotuţiilor
propuse.
Examinarea şi aplicarea soluţiilor valoroase trebuie făcute în cel mai scurt timp pentru a
realiza cşîtiguri însemnate. Brainstormingul dispune de largi posibilităţi de utilizare. El
pennite o creştere considerabilă a productivităţii obţinerii de idei, constituind un auxiliar
preţios într-o anumită etapă a procesului de inovare. Remarcabilă este şi posibilitatea ca,
în cadrul şedinţelor de brainstorming, să apară noi teme de inovare.
38.Sinectica sugerează acţiunea de îmbinare a unor elemente între care nu există
corelaţii.
Principii-constatări esenţiale:
1. Între creaţia artistică şi cea economico/tehnico-ştiinţifică nu există deosebiri
esenţiale;
2. Deşi inspiraţia este o intersecţie întâmlplătoare între imaginaţie şi problema
formulată, ea poate fi stimulată, canalizată şi chiar supusă unui program de organizare;
3. Instrumentul principal al creatiei este metafora, obţinută prin îmbinarea a două sau a
mai multor imagini.
Probabilitatea rezolvării cu succes a unei probleme creşte atunci cînd sunt înţelese
componentele emoţionale declanşatoare ale procesului creator, componente cărora li se
atribuie o însemnătate mai mare decît celor de natură intelectuală sau raţională.
Grupul de creaţie este alcătuit din 5...12 membri (de vârste, temperamente, profesiuni şi
preocupări diferite, aceasta favorizînd producerea unui efect sinergetic), la care se
adaugă un coordonator şi un stenograf.
Atmosfera şedinţei trebuie să fie cît mai destinsă, permiţînd schimbul necenzurat de
idei. Nimeni nu trebuie să acapareze sau să dirijeze discutiile; durata şedinţei este în
medie de o oră.
Etapele principale ale unei şedinţe de sinectică sunt:
1. Enunţarea problemei în forma dată; se efectuează de către coordonatorul şedinţei;
2. Analiza problemei; se concretizează în formularea unor întrebări de către membrii
grupului şi a unor răspunsuri adecvate de către coordonator. Acestea vor conduce la o
clarificare a cadrului general al problemei;
3. Formularea unor sugestii imediate (obţinerea unor prime idei, dar şi îndepărtarea
ideilor preconcepute, ce ar putea frîna, în continuare, procesul de inovare). Toate aceste
idei se consemnează, pentru a vedea ulterior, printr-o examinare mai amănunţită, dacă
nu conţin soluţii valoroase;
4. Enunţarea problemei, aşa cum a fost ea înţeleasă; poate releva maniere diferite de
interpretare a problemei, datorită diferenţelor specifice dintre participanţi. Nu se iau nici
un fel de măsuri pentru a se ajunge la un consens, în scopul evitării unor eventuale
constrîngeri, care să limiteze folosirea analogiilor şi a metaforelor;
5. Creşterea distanţei metaforice vizează obţinerea unei detaşări de problema analizată.
În acest scop sunt inventariate trei modalităţi de rezolvare:
- analogia directă, care îşi propune găsirea, în natură, a unor situaţii măcar în parte
20

21. similare celor din problemă. Pentru ca distanţarea să fie eficientă, se recomandă să se
evite trimiterile frecvente la fondul problemei;
- analogia personală, care trebuie să permită transferul personalităţii participanţilor în
obiectele sau funcţiile relevate de analogia directă şi semnalarea trăirilor participanţilor
implicati în aceste acţiuni;
- conflictul condensat, care va evidenţia posibilităţile de trecere de la cazul particular la
cazul general şi va scoate în relief elementele pe care nu se poate conta:
6. Posibila repetare a etapei 5, într-un alt context, ar trebui să detaşeze aspectele neluate
anterior în considerare;
7. Modelarea forţată a fanteziei are drept scop revenirea la condiţiile practice ale
problemei; într-adevăr, revenirea din „excursia" (termen utilizat pentru a sugera
parcurgerea
etapelor sinecticii) metaforică se poate solda cu formularea unor propuneri concrete de
rezolvare a problemei.
39.Metoda Philips 66. 6 participanţi discută 6 minute.
Atunci când numărul participanţilor posibili este mult mai mare, se recurge la o
împărţire în grupe de cîte 6 persoane: împărtirea poate avea loc la întâmlplare, pe criterii
de structură (urmărindu-se echipe cît mai echilibrate) sau pe profile sau prin
selectionări, în etape succesive.
Desfăşurarea şedinţei: într-o primă parte (cu o durată de 2...4 minute), este ales un lider
secretar, cu drept de participare la discuţii, iar apoi o persoană-organizator prezintă
problema ce se va supune dezbaterii. Uneori, această prezentare poate fi înlocuită cu
distribuirea unui succint material scris, fiecăruia dintre cei 6 participanţi.
În continuare, are loc formularea propriu-zisă a sugestiilor de rezolvare, pe parcursul a 6
minute, respectîndu-se regulile valabile pentru o şedinţă de brainstorming (blitz-
brainstorming); fiecare participant are dreptul, pe ansamblu, la mai putin de un minut
(existînd şi pauzele normale, dintre intervenţii).
Lista soluţiilor formulate se supune analizei unei comisii de specialişti, fiind necesar a
se răspunde la următoarele întrebări:
1. Care dintre ideile prezentate vi se pare cea mai interesantă? (Nu se acceptă răspunsul
„toate", se preferă un număr minim de idei şi se accepta şi răspunsul „nici una"; o
eventuală propunere apartinînd examinatorului se va expune pe scurt);
2. Credeţi că propunerea aleasă de dumneavoastră ar necesita unele modificări, în
vederea realizării ei? Daca da, ce propuneţi ? (atunci cînd s-au ales mai multe propuneri,
prezentarea se va efectua într-o ordine ce se va justifica).
Pentru examinarea propunerilor, se poate folosi şi metoda Delphi.
40.Metoda Delphi. Scopul urmărit este de a obţine orientări, prognoze şi soluţii, printr-
o îmbinare şi modelare adecvată, în etape succesive, a creativităţii individuale şi de
grup.
Metoda presupune, mai întâi, consemnarea pe formulare adecvate a temei şi a unui şir
de întrebări referitoare la temă. Aceste formulare se trimit unui număr de 5...10 experti,
cu rugămintea ca ei să răspundă - în scris - într-un interval de timp prestabilit
în ceea ce priveşte structura formaţiei de persoane consultate, se recomandă ca cel puţin
jumătate dintre participanţi să nu depăşească 35...40 de ani, iar profesiile acestora să
înregistreze o anumită variaţie. Pentru prognozele pe termen lung, numărui persoanelor
consultate poate ajunge la 60...100. Odată primite, răspunsurile expertilor se
centralizează de către o echipă de 3-4 persoane şi se retrimit participanţilor, fără a se
nominaliza autorii opiniilor, cu rugămintea de a se refomnula răspunsurile. Fiecare
21

22. participant are, în acest fel, posibilitatea de a-şi ajusta părerea, ţinînd cont deopiniile
exprimate de ceilalţi experţi.
Răspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizează; dacă există o oarecare
„stabilizare" a rezultatelor sau dacă se constată un „consens”, pentru un număr prestabilit
de participanţi, se consideră consultările încheiate. în caz contrar se procedează la o
nouă redistribuire a răspunsurilor şi aşa mai departe, pînă la îndeplinirea condiţiei
acceptate. După încheierea consultărilor, un grup de specialişti, aparţinînd unităţii
interesate, va examina răspunsurile şi va formula concluziile de rigoare.
Avantajul esenţial al metodei îl constituie posibilitatea obtinerii unui răspuns care să
corespundă unei competenţe de nivel ridicat; dezavantajul este tendinţa evidentă de
eliminare a răspunsurilor mai puţin obişnuite, care pot ascunde soluţii noi şi utile. Se
vorbeşte despre manifestarea unei deformări prin feed-back a solutiilor spre opiniile
general acceptate. Pentru contrabalansarea unei asemenea tendinţe, au apărut variante
ale metodelor iniţiale, unele dintre acestea fiind:
- varianta franceză Delphi-breton, presupunînd interventia unei echipe de coordonare şi
control, cu permisiunea de a supune consultării itinerarii modifcate, mai puţin
previzibile, dacă se consideră că acestea ar putea prezenta interes;
- varianta Delphi de proces, care se caracterizează prin adaptări la necesităţile de
identificare a unor soluţii pentru probleme tehnologice sau de proiectare.
41.Metoda Frisco. presupune intrarea succesivă în acţiune a două echipe:
A - echipa de investigare, avînd în componenţă 12...15 membri, de vârste şi competenţe
diferite şi care-şi va axa activitatea pe analiza problemei, pe elaborarea şi analiza
metodelor de rezolvare, pe formularea unor soluţii şi pe întocmirea unei liste de control,
ce se va înmâna celeilalte echipe;
B - echipa de formulare a concluziilor, alcătuită din 5-6 experti, care vor primi lista de
control şi vor propune rezolvări noi sau cel puţin perfecţionări ale celor avansate de
echipa anterioară.
Este util ca echipele să dispună de cîte un matematician şi de cîte un psiholog.
Lista de control trebuie să corespundă următoarelor cerinte:
1) Să nu reclame informatii prea numeroase;
2) Să solicite numai răspunsuri pe care membrii echipei B le-ar putea da;
3) Răspunsurile formulate să fie foarte simple („nu", „da", numere care să definească
doar ordine de mărime etc.);
4) Succesiunea întrebărilor să nu aibă nici caracter întâmlplător, nici caracter strict
logic, ci să unnărească o scară „psihologică", aceasta presupunînd participarea
psihologului-expert la elaborarea listei.
Mai departe, metoda Frisco înregistrează o etapă care constă în desfăşurarea a 2...6
şedinţe, cu o durată de 0,5...1,5 ore şi la care coordonatorul impune participanţilor ca
formularea propunerilor să se efectueze din punctul de vedere al unei atitudini bine
precizate. În mod obişnuit, rolurile care trebuie „jucate" sunt cele ale tradiţionalistului,
exuberantului, pesimistului şi optimistului. în această ordine este de altfel indicată şi
iniţierea discuţiilor. Coordonatorul nu va urmări egalitatea numărului de intervenţii ale
participanţilor, dar va asigura, pe cît posibil, atît antrenarea tuturor, cît şi o echilibrare a
discuţiilor.
Drept caracteristici evidente ale celor patru categorii de „personaje", se menţionează:
1) Tradiţionalistul va trebui să acorde credit vechilor procedee, deşi le recunoaşte
22

23. deschis dezavantajele şi nu se opune unor eventuale perfecţionări ale acestora; este de
obicei o persoană vârstnică;
2) Exuberantul se va conforma principiilor cunoscute ale brainstormingului, emiţînd
chiar idei fanteziste, dacă acestea asigură menţinerea unui climat creativ. Ca persoană,
exuberantul va fi un inventator bine apreciat, amabil, încrezător, dar nu timorat;
3) Pesilmistul îşi va manifesta ostilitatea faţă de procedeele noi şi reţinerea faţă de cele
vechi („Procedeul vechi nu a fost grozav niciodată, darmite acum”, „ mai binele este
duşmanul binelui” etc.) El trebuie să fie un bun specialist într-un domeniu conex celui al
problemei;
4) Optimistul are o atitudine critică, în limite decente, faţă de pesimist şi susţine opiniile
realiste ale exuberantului; el este, de regulă, pecsoana cea mai competentă din grup în
domeniul problemei. În măsura în care este posibil, cele patru personaje se aleg din
unităţi diferite, între care nu s-au închegat relaţii deosebite şi între care nu există
animozităti.
42.Discutia Panel. În principiu, avem de-a face cu un grup de 5-6 persoane (eşantion
Panel), care participă la dezbaterea temei, sub coordonarea unui lider-animator.
în afara grupului, există auditoriul, fără drept de intervenţie directă în discuţie: membrii
auditoriului pot însă formula mesaje, înscrise pe cartoane de culori diferite: verde –
pentru întrebări, albastre -pentru sentimente, maro pentru completare de informaţii.
Aceste mesaje sunt transmise eşantionului Panel, în momentul considerat oportun, de
cître „injectorul de mesaje”. Discuţiile pot fi reluate după primirea fiecărui grup de
mesaje, urmînd ca în final liderul animator să efectueze o sinteză a dezbaterilor.
43.Metoda Brainwriting 6-3-5. Numele metodei este legat de participarea, la grupul de
creaţie, a 6
membri, fiecare membru trebuind să formuleze iniţial cîte 3 propuneri, iar ceilalţi 5
membri urmînd să discute grupurile de cîte 3 propuneri.
într-un tabel cu trei coloane se înscriu propuneriie initiale, urmînd ca acestea să fie
comentate şi eventual completate de către fiecare membru al grupului. 0 sinteză
elaborată de liderul grupului va fi apoi înaintată conducerii unităţii beneficiare.
Concluzii. 0 intensificare a participării componentei intuitive la procesul de
creaţie/inovare, o evitare a influenţei exercitate de tendinţa oarecum obişnuită a
intelectului uman de parcurgere a unor căi cunoscute pentru rezolvarea problemelor sunt
posibile prin aplicarea unor tehnici adecvate. Utilizarea mai multor asemenea tehnici
conduce la conturarea unor metode de stimulare a creativităţii, unele dintre acestea
bucurîndu-se de o reală apreciere din partea specialiştilor.
44.Gândirea paralelă
Gîndirea paralelă este aproape opusul gîndirii argumentative, adversariale şi
contradictorii, unde fiecare parte are un punct de vedere opus. Gîndirea vestică se
concentrează pe „ce este”, pe aspecte determinate prin analiză, judecată şi argumentare;
este un mod de gîndire util, dar nu e singurul. Cultura vestică depinde de acest tip de
gîndire, uzual folosim sistemul de gîndire grec, bazat pe argumentare şi gîndire critică
(promovat de Socrate, Aristotel şi Platon). De la Socrate am moştenit argumentarea şi
gîndirea critică, el alegînd să facă din argumentare principalul instrument al gîndirii. De
la Platon avem noţiunea că există un „adevăr” undeva, dar că trebuie să-l căutăm ca să-l
găsim. Căutăm adevărul folosind gîndirea critică pentru a ataca neadevarul. De la
23

24. Aristotel avem un tip de logică bazat pe identitate şi non-identitate, pe includere si
excludere.
Pînă în zilele noastre, argumentarea este considerată baza gîndirii normale. Cea mai
pură formă a acestui tip de gîndire o găsim în sălile de judecată unde acuzarea susţine o
parte a argumentării şi apărarea cealaltă parte. Fiecare vrea să dovedeasca că cealaltă
parte greşeşte.
„Adevărul” este căutat prin argument.
în gîndirea tradiţională, dacă avem o casă frumoasă şi o persoană stă în faţa ei, o
persoană stă în spate şi cîte una pe parţile laterale, fiecare va avea un unghi de vedere
diferit şi persoanele se pot contrazice, argumentînd că ceea ce vede fiecare corect. în
gîndirea paralelă toţi patru se uită la partea din faţa casei, apoi toţi patru privesc partea
laterală, apoi partea din spate şi cealaltă parte. Deci, în acelaşi moment, toţi văd în
paralel aceeaşi parte a casei. Şi pentru că fiecare persoană vede toate părţile casei,
aceasta este explorată pe deplin.
Gîndirea paralelă înseamnă că în orice moment toţi se uită în aceeaşi direcţie.
în gîndirea paralelă, ambele puncte de vedere, oricît de diferite ar fi, sunt puse in
paralel. Dacă mai târziu este necesar să se faca o alegere, se va începe din acest punct.
Dacă nu se poate face nici o alegere, atunci design-ul trebuie să acopere ambele
posibilitaţi. în orice moment, concentrarea este pe rezultat.
Esenţa gîndirii paralele constă în faptul că în orice moment fiecare se uită în aceeaşi
direcţie, dar direcţia se poate schimba. Unui explorator i se poate cere să se uite spre
nord sau spre vest. Acestea sunt etichete standard ale direcţiilor. La fel avem nevoie de
direcţii pentru gîndire. Care sunt direcţiile standard în care oamenii pot fi invitaţi să
privească?
45.Metoda Six Thinking Hats - Cele Şase Pălării Gânditoare
Cele Şase Pălării reprezintă şase moduri de procesare a informaţiei. Ele nu sunt etichete
pentru tipuri de oameni. Purtînd mental fiecare pălărie şi schimbînd-o, poţi uşor să îţi
concentrezi sau să-ţi focalizezi gîndirea într-o conversaţie sau într-o şedinţă pe unul din
cele şase moduri de gîndire.
în gîndirea traditională adversarială, A şi B sunt în conflict. Fiecare parte critică punctul
de vedere al celuilalt. Metoda Six Thinking Hats permite Gîndirea Paralelă. Ambii A şi
B poartă fiecare pălărie împreună în timp ce explorează fiecare parte a problemei.
Confruntarea adversarială este reînlocuită cu explorarea cooperativă a subiectului.
Metoda Six Thinking Hats permite o conştientizare crescută a tipului de gîndire care
este folosit cu fiecare ocazie şi astfel oamenii au ocazia să-şi dea seama dacă sunt
blocaţi într-un anumit tip de gîndire şi să înveţe să le folosească pe toate, mărindu-şi
astfel eficienţa.
Pălăriile sunt utilizate proactiv şi nu reactiv.
Pălăria Albă se concentrează pe informaţii. Se referă la fapte, figuri, informaţii
disponibile sau necesare.
Pălăria Galbenă se concentrează pe beneficii şi aspecte pozitive.
Pălăria Roşie dezvăluie intuiţiile, sentimentele şi emoţiile.
Pălăria Neagră este pălăria problemelor, criticilor şi a precauţiilor.
Pălăria Verde este cea a creativitătii, schimbării, a alternativelor, propunerilor, a ceea
ce este interesant şi provocativ. Aici pot fi folosite tehnici de Gîndire Laterală.
Pălăria Albastră este pălăria coordonării. Nu vizează un subiect în sine, ci procesul
gîndirii.
Beneficii
- uşor de învăţat, folosit şi implementat
24

25. - organizează şi clarifică gîndirea
- îmbunătăteşte calitatea deciziilor
- toţi participanţii au şansa de a-şi exprima opinia
- poate fi folosită la toate nivelurile
- salvează timp, scurtînd întâlnirile
- permite schimbări ale comportamentului fără a-l ataca
- îmbunătăţeşte comunicarea inter-culturală
- sprijină iniţiativele de schimbare
- şedinţele devin mai concentrate şi mai productive
- nu există criticism, ci numai punctarea slăbiciunilor
- măreşte numărul şi calitatea ideilor practice
- energizează echipele prin caracterul ludic
- separă ego de performanţă
- permite emoţiilor şi scepticismului să moduleze luarea deciziilor
- reduce conflictul între membrii grupului
- poate fi folosită atît individual, ca şi în grup
Cîteva exemple
Utilizarea tuturor resurselor
Cu metoda Şase Pălarii experienţa şi cunostinţele tuturor membrilor grupului sunt
utilizate pe deplin. Fiecare se uită şi lucrează in aceeasi directie, spre deosebire de
argumentare sau discutiile libere. în cazul argumentării fiecare parte vrea sa c 罇 tige.
Dacă o parte se gîndeste la
un aspect din care poate beneficia partea adversă, atunci nu-l va prezenta. Scopul este
preponderent de a câştiga, nu a explora în întregime subiectul respectiv. Aşa cum
concentrarea razelor de soare poate topi un metal, concentrarea abilităţilor mentale ale
mai multor persoane asupra unei probleme poate rezolva uşor problema respectivă.
Sinergie
Un cuvînt des folosit în mediul organizaţional care promovează sisteme de management
performante. însă pe cât de dorit de obţinut, pe atât greu de realizat. Six Thinking Hats
realizează sinergie fără multe explicaţii. Six Thinking Hats generează rezultate care
sunt ale echipei cu şanse de reuşită exponenţial multiplicate. Punerea la un loc a celor
mai buni jucatori de fotbal din lume nu genereaza cea mai bună performanţă, aşa cum
proprietăţile apei nu sunt suma proprietăţilor oxigenului si hidrogenului sumate.
Salvarea timpului
Metoda Şase Pălări îi reduce timpul alocat şedinţelor cu pînă la 75 %. în gîndirea
obişnuită, tradiţională, dacă cineva spune ceva, tu trebuie să răspunzi, chiar dacă numai
din politeţe. Cu gîndirea paralelă, toţi se uită în acelaşi timp în aceeaşi direcţie. Nu
trebuie să răspunzi la ceea ce a spus ultima persoană. Pur şi simplu, adaugi altă idee în
paralel. La final, subiectul este explorat repede şi în întregime.
Îndepărtarea ego-ului
Probabil ca cel mai mare obstacol în calea unei gîndiri rapide şi eficiente este propriul
ego. Oamenii tind să folosească gîndirea pentru a: întări, consolida şi lăuda propriul
ego. Gîndirea este folosită pentru a ataca gîndirea altor oameni, pentru a arăta altora cât
eşti de deştept, pentru a exprima poziţii antagonice personale.
Confruntarea şi gîndirea adversarială problema ego-ului. Cu metoda Six Thinking Hats
egoul tău va performa cât mai bine sub fiecare pălărie.
Metoda Six Thinking Hats asigură o explorare obiectivă şi neutră a subiectului – ceea
ce argumentarea nu face.
Organizare
25

26. Confuzia este cel mai mare duşman al unei gîndiri bune, de calitate. Noi încercăm să
facem prea mult deodată. Ne uităm la informaţii, suntem afectaţi de sentimente, căutam
idei noi, vrem să fim precauţi, vrem să găsim beneficii şi totul deodată. Este mult mai
uşor să facem totul pe rînd cu metoda Six Thinking Hats.
46.Bisocierea
Bisocierea constă în apropierea a două situaţii pentru a provoca iluminarea. Bisocierea
desemnează dubla direcţie a demersului încrucişării: de a distruge pentru a construi, de a
concasa pentru a încrucişa, de a disocia pentru a asocia.
în literatură bisocierea permite crearea de noi cuvinte, de noi termeni.
Matricele descoperirii elaborat de Abraham Moles, generalizează acest proces de
combinare forţată. Ele se prezintă sub forma unui tabel cu două intrări. Liniile şi
coloanele tabelului se intersectează, iar aceste intersecţii reprezintă tot atîtea posibilităţi
de încrucişare.
Rubricile conţin caracteristicile pe care vrem să le combinăm.
Construcţia matriceală are şi o valoare pedagogică explicînd un demers, un program,
un plan de acţiune. în domeniul strategiilor de piaţă, cabinetele de consultanţă
(McKinsey, ADL, BCG) recurg la acest tip de formulă încă din anii 1960. Ele prezintă
un portofoliu de activităţi, plecînd de la mai multe criterii. Reprezentarea grafică
obţinută furnizează indicaţii asupra echilibrului portofoliului şi asupra perspectivelor de
alocare a resuselor.
Tehnicile combinatorii permit să organizăm sau să sistematizăm apropierile dintre
elementele constitutive ale unei situaţii. în faza de pragătire, ele permit relizarea unui
inventar al părţilor componente ale unei situaţii. în faza de incubaţie, aceasta forţează
realizarea de combinaţii. Din acest moment iluminarea poate să aibă loc mult mai uşor.
Demersul asociativ constă în efectuarea unor apropieri între mai multe obiecte sau
idei, dînd frâu liber imaginaţiei. Mijloacele asociative ne ajută la stabilirea de punţi de
legătură, de a trece de la un obiect la altul sau de a recurge la aproximări şi la evocări.
47.Harta mentală
Este frecvent utilizat pentru a reprezenta asocierile de idei care apar în momentul
enunţării unui cuvînt sau a unui concept. Metoda dezvoltată de Tony Buzan are în
vedere “fortificarea” memoriei, citirea şi luarea notiţelor mult mai rapid, precum şi
vizualizarea în mod diferit a soluţiilor unei probleme. în acest scop ideile sunt plasate
prin ramificări succesive plecînd de la o temă centrală. Plecînd de la un cuvînt principal,
este posibilă explorarea grafică a tuturor evocărilor asociate direct sau indirect în raport
cu “stimulul” propus. Metoda permite formalizarea pe cale directă a conexiunilor –
cauză – efect – afinitate – dintre subiectul dat şi bazele subiective ale percepţiei.
în practică harta mentală se realizează foarte simplu: se plasează în centrul foii
cuvîntul sau conceptul pe care încercăm să-l reprezentăm. După ce-l încercuim trasăm o
serie de săgeţi la capătul cărora vom nota primele idei care ne vin în minte. Treptat
adăugăm noi reprezentări asociate.
Metoda este foarte eficientă atunci cînd este aplicată în grup.
48.Circeptul (conceptul circular)
Circeptul sau conceptul circular propus de Michel Fustier, poate interveni alături de
harta mentală pentru a ierarhiza sau organiza evocările sau asocierile de idei care au fost
reunite prin intremediul hărţii.
Idea de bază a conceptului de circept este faptul că fiecare cuvînt, idee, situaţie poate
26

27. fi reprezentat sub formă circulară, cu scopul de a reliefa tensiunile inerente subiectului.
Circeptul are în vedere o reprezentare grafică circulară a tensiunior pe care fiecare
termen sau concept le conţine.
49. Metoda Pareto
Metoda mai este întălnită sub denumirea de 20/80 sau ABC. Constă în ordonarea
cauzelor unui fenomen în trei grupe, în funcţie de influienţa pe care o au asupra
fenomenului :
A – cauze relevante, care reprezintă un procent de până la 20 %, dar care generează
peste 70 - 80 % din efecte ;
B – cauze medii, care reprezintă 10 – 20 % şi au o influienţă de 10 – 20 % asupra
efectelor ,
C – cauze irelevante, în procent de aproximativ 70 %, care generează doar 10 – 20 %
din efect.
Metoda Pareto este o metodă de eficientizare a cercetării, prin care se selectează
cauzele relevante ale unui fenomen. În ingineria valorii metoda este deosebit de
importantă, cel puţin în următoarele direcţii :
- dintre funcţiile unui produs, doar primele două trei, sub aspectul supradimensionării
economice merită o atenţie specială, pentr a obţine un rezultat important ;
- un produs este format din multe repere şi operaţii, dar nu toate au o contribuţie egală la
formarea preţului. Selectarea celor relevante duce la o economie substanţială de timp
pentru rezolvarea problemei. De regulă, primele două trei repere, sub aspectul costului
sunt cele care merită o atenţie deosebită pentru cercetătorul care doreşte reducerea
costului produsului. Metoda este exemplificată în figura 5.2.
Efecte
C
B 80
A
Cauze
Fig.5.2. Metoda Pareto
50. Analiza morfologică
Metoda morfologică a fost elaborată de către dr. Fritz Zwicky (1942) de la
California Institute of Technology şi constă în obţinerea şi analiza unui număr foarte
mare de obiecte prin combinarea elementelor constitutive ale acestora. Dacă, de
exemplu, ne referim la produsele industriale, se ştie că acestea sunt constituite din mai
multe sisteme formatoare (Si), ce poate fi conceput în mai multe variante (S ij), tabelul
11.2. şi combinarea de tip morfologic a tuturor variantelor elementelor formatoare
conduce la determinarea unui număr mare de soluţii constructive (Nv). Astfel, pentru
27

28. datele din tabelul 5.1, numărul de variante constructive posibile ale obiectului respectiv
va fi: Nv = 4x6x3x4=288.
Tabelul 5.1
Sisteme Variante ale sistemelor formatoare
formatoare
S1 S11 S12 S13 S14
S2 S21 S22 S23 S24 S25 S26
S3 S31 S32 S33
S4 S41 S42 S43 S44
Analizând mulţimea acestor variante se poate constata următoarele:
a) o serie de soluţii constructive vor fi incompatibile, deci sunt soluţii
imposibile, care evident, vor fi înlăturate;
b) o altă serie de soluţii nu vor prezenta noutate faţă de nivelul tehnicii la
momentul respectiv;
c) alte soluţii nu pot fi realizate de tehnologia existentă în momentul efectuării
analizei;
d) un număr suficient de mare de soluţii utile şi realizabile, dintre care vor fi
eliminate acelea care nu sunt necesare pieţii şi care nu prezintă eficienţă economică.
28

29. Cap.2.bis.
10 COMANDAMANTE ALE INOVARII
1. Visează
Creaţi o viziune inspirata
Concentrati-vă asupra competenţelor dumneavoastră de bază şi avantajului
competitiv. Dezvolta i o strategie de inovare.
ț
Exemple :
GE : Noi aducem lucrurile bune vietii
Microsoft : Permitem persoanelor şi întreprinderilor din întreaga lume să-si
realizeze potenţialul maxim
Fun4Biz : Ajutăm oamenii si organizatiile sa devină mai creative, inovative si
vesele.
2. Inspiră- i echipa.
ț
Comunica i-i intenţia dumneavoastră strategică şi lansa i o cruciadă.
ț ț
Crează o cultură inspirată, fă afaceri distractiv.
Inspiră, fortifică şi energizează oamenii.
Viziune inspirată
Creati o viziune care inspiră şi direcţionează organizaţia. Asiguraţi-vă că este
suficient de largă pentru a permite o mare flexibilitate. Comunica i viziunea dvs.
ț
pentru toată lumea din cadrul organizaţiei dumneavoastră şi crea i un mediu de
ț
cultură inovativa care încurajează creativitatea antreprenorială pentru a face
viziunea o realitate.
"Liderii inspiră oamenii cu viziuni clare despre modul în care lucrurile se pot
face mai bine", scrie Jack Welch, legendarul fost CEO al GE "Cel mai bun
conducător nu furnizează un manual de instrucţiuni pas-cu-pas pentru lucrători.
Cei mai buni lideri sunt cei care vin cu idei noi, şi articulează o viziune care
inspiră pe alţii să acţioneze”.
Caz: GlaxoSmithKline
Gigantul farmaceutic GlaxoSmithKline are misiunea "de a îmbunătăţi calitatea
vieţii umane, prin care sa permită oamenilor să facă mai mult, sa se simtă mai
bine, şi să trăiască mai mult". Compania "nu defineşte misiunea în ceea ce
priveşte medicamentele sau pieţele, ci în ceea ce priveşte inspiratia de a ajuta
oamenii să facă mai mult, să se simtă mai bine şi să trăiască mai mult."
E ecul ca principalul mijloc de succes
ș
Nerespectarea oferă o mare oportunitate de învăţare şi ar trebui să fie privită ca
o sevă de succes. "Dacă le dai oamenilor libertatea de a inova, libertatea de a
experimenta, libertatea de a reuşi, atunci trebuie să le dai de asemenea,
libertatea de a nu reu i. Potrivit Deepak Seethi de AT & T, organizarea de
ș
mâine va cere greşeli şi eşecuri
Caz: Silicon Valley
Ceea ce face din Silicon Valley, un astfel de succes ca motor al creşterii high-
29

30. tech este procesul darwinist de eşec. Comentatorul şi autorul Mike spune,
"Adversarii cred că Silicon Valley este un succes, dar este, într-adevăr, un
cimitir. Eşecul este puterea cea mai mare din Silicon Valley. Fiecare produs
care nu a reuşit a fost o lecţie stocată în memoria colectivă. Noi nu stigmatizam
eşecul, îl admirăm. Capitaliştii de risc doresc să vadă cel putin un eşec in CV-
urile antreprenorilor. "
3. Concentraţi-vă pe clienţi
Strădui ti-vă să crea i valoare inovatoare pentru clienţii dvs.
ț ț
Practică inovarea orientată spre client
Implicaţi clienţii în procesul dumneavoastră de dezvoltare a produselor noi
4. Fii diferit
Gândește in afara cutiei
Straduiti-vă să schimbați numele jocului - să introduceți inovaţii radicale
Diferentiază-te pe tine şi produsul tău.
5. Pune i întrebări despre tot
ț
Provoacă ipoteze, întrebă "de ce?" şi "ce se întâmplă dacă?" în mod constant
Pune o mulţime de întrebări .
Întreabă şi reevaluează deciziile anterioare
6. Sinergizează
Construieste-ti expertiza inter-funcţională şi sisteme de deprinderi de gîndire
Construie te şi condu o echipă eco-funcţională.
ș
Polenizează ideile, diversifică, crează sinergii.
7. Stabilizează procesele
Furnizează aliniere strategică
Proiectează un model de afaceri, reguli, structură şi un sistem de măsurare.
Încurajeaza improvizatiile într-o structură de ghidare.
8. Riscă
Adoptă măsuri antreprenoriale - nimic nu ri ti, nimic nu câştigi.
ș
Experimentează, înva ă de la feedback-ul de pe piaţă.
ț
Afla de la eşec cum să începi din nou mai inteligent
9. Condu schimbarea
Crează o stare de spirit de nemulţumire creativă pentru a reduce rezistenta la
schimbare.
Dă exemplu plumbul, pentru a demonstra atributele leadershipului
antreprenorial.
Adaptează-te la schimbările rapide interne şi externe, pentru a crea schimbări
pozitive.
30

31. 10. Fii antreprenorial
Elaborarează şi practică creativitatea antreprenorială de zi cu zi, învaţă
continuu.
Uită-te la oportunităţi pretutindeni şi urmăre te-le cu viteză.
ș
Fii persistent, depăşe te obstacolele, rezolvă problemele în mod creativ.
ș
4 TIPURI DE INOVARE
Evaluarea capacităţii de inovare a organizaţiei dumneavoastră:
1. Inovarea Incrementală - face i mai mult din aceleaşi lucruri pe care le-aţi
ț
făcut cu rezultate ceva mai bune.
2. Inovarea Aditiva – Exploatează mai mult resursele deja existente, cum ar fi
liniile de extensii de produs, şi po i obţine rezultate bune. Aceste oportunităţi ar
ț
trebui să fie rareori tratate ca eforturi de înaltă prioritate. Riscurile ar trebui să
fie mici - şi acestea nu ar trebui să ia resurse de la oportunităţile
complementare.
3. Inovarea Complementară - Oferă ceva nou şi schimbă structura de afaceri.
4. Inovarea Radicală - Modificări fundamentele de afaceri, crearea unei noi
industrii şi noi căi pentru crearea de bogăţie.
BARIERE IN CALEA INOVARII
BLOCURI SI CREDINTELE LIMITATIVE
PENTRU A COMUTA ATITUDINE POZITIVĂ
1.Atitudinea negativă
Tendinţa de a se concentra pe aspectele negative ale problemelor şi a cheltui
energie pe griji.
Caută oportunitati inerente în situaţia dată.
2.Teama de eşec
Frica de a fi privit sau de a fi prost râs.
Eşecul este o condiţie necesară şi o piatră de temelie pentru succes.
3.Stresul conducerii
Nu au timp să se gândească creativ. Persoană de peste-a subliniat consideră
că este dificil să se gândească în mod obiectiv, la toate. stres nedorite reduce
calitatea tuturor proceselor mentale.
Succesul pe termen lung corporative legate de capacitatea de a inova.
Gestionarea operaţiunilor de zi cu zi este important, dar acesta este un joc nou
schimba descoperiri care compania va lansa pe pieţe noi, permite o creştere
rapidă, şi de a crea profit mare a investiţiei.
4.Urmarea Regulilor
O tendinţă să fie conforme cu modelele acceptate de credinţă sau de gândire -
normele şi limitele de status quo-ului - împiedică descoperire creative.
Unele reguli sunt necesare, dar alţii să încurajeze lenea mental. "Orice act de
creaţie este în primul rând un act de distrugere." - Pablo Picasso
31

32. 5.Efectuarea Ipotezelor
Multe ipoteze constiente si inconstiente limiteaza gândirea creativă.
Identifice şi să examineze ipotezele pe care le faceţi pentru a se asigura că
acestea nu se exclud idei noi. Challenge ipoteze.
6.Bazarea excesivă pe logică
Investirea toate capitalului intelectual în gândirea logică sau analitice - abordare
pas-cu-pas - exclude imaginaţie, intuiţie, senzaţie sau umor.
"Inovatia nu este produsul gândirii logice, deşi rezultatul este legat de structura
logică." - Albert Einstein
6 TEHNICI DE GÂNDIRE INVENTIVĂ
1. Sacrificiu: Eliminaţi o parte importantă a produsului dvs. şi încerca i să
ț
găsi i o nouă valoare pentru produsul invalid.
ț
2. Produsul parazit: Elimina i o parte din produsul dvs. şi înlocui i-o cu un
ț ț
element din mediul inconjurator.
3. Unificare: Instrumentul unită ii este opus instrumentului parazit. Prin
ț
unificare produsul dvs. Poate îndeplini funcţiile altor produse (de exemplu,
lumânări aniversare comestibile).
4. Înmulţirea: Creaţi un produs virtual şi apoi ieşi i pentru a descoperi
ț
beneficiile. Un produs virtual poate fi creat prin înlocuirea unei părţi a unui
produs existent cu unul similar, dar diferit. Această tehnică ajută la crearea de
idei surprinzătoare şi la descoperirea nevoilor ascunse pe care clientul nule- a
ştiut sau nu le-a putut comunica.
5. Divizarea: Separa i toate elementele şi apoi le reorganiza i într-o nouă
ț ț
structură.
6. Simetria intreruptă: Identifica i simetriile în produsul dvs. şi încercaţi să-l
ț
re-organiza i prin spargerea simetriilor una după alta într-un mod sistematic.
ț
TRIZ ("teoria rezolvarii problemei inventatorului ")
A fost dezvoltata de un inginer sovietic şi cercetător Altshuller Genrich şi colegii
săi începând din 1946. Acesta a evoluat de atunci. Astăzi, TRIZ este o
metodologie, un set de instrumente, baza de cunoştinţe, şi tehnologie, bazat pe
modele pentru generarea de idei inovatoare şi soluţii pentru rezolvarea
problemelor. TRIZ furnizează instrumente şi metode pentru a fi utilizate în
formularea problemei, analizei de sistem, de analiză a eşecului, şi modele de
evoluţie a sistemului. Spre deosebire de tehnicile aleatorii de generare de idei,
32