1. Desenhando a Estratégia de
Financiamento “a medida” de
cada Organização Social
Algumas idéias, aprendizagens e
instrumentos “possivelmente” úteis
para colocar em prática a curto prazo
Lic. Fernando Frydman
www.cmsocial.com

2. Desafio Principal
Passar da
Sobrevivência a
Sustentabilidade

4. Sobrevivência
Supervivens é o que sobrevive.
Vida em cuidados intensivos.
O sobrevivente vive mesmo que
esteja meio morto, mesmo que seus
sinais vitais sejam baixos. Mas vive
de maneira dependente, assistida.
Sobrevivência ao ar livre e de
combate.
Sobrevivência a um infarto de
miocárdio.

6. Sustentabilidade
Satisfazer as necessidades do presente
sem comprometer a capacidade de
futuras gerações para satisfazer suas
necessidades.
Capacidade de permanecer ao tempo.
Indicadores de sustentabilidade.
Sustentabilidade e meio ambiente,
desenvolvimento, pobreza, social,
econômica, etc.

7. Pergunta para Reflexão
Que mecanismos de
geração de recursos
desenvolve a sua ONG?

9. Algumas Variáveis
Doações individuais.
Doações de empresas.
Doações de fundações
internacionais.
Programas de patrocínio.
Venda de serviços/produtos.
Licenças.

10. Continuando com as
Perguntas
Que percentual de
recursos da sua ONG é
proveniente de uma
única fonte de
financiamento?

11. Pizza de Financiamento
Fuente 1
Fuente 2
Fuente 3
Fuente 4

12. Exercício de Aplicação
Desenhe a pizza de financiamento
da sua própria instituição para esse
ano
Que aspectos te chamam a
atenção?
Que aspectos você gostaria de
modificar para o ano de 2011?
Como você gostaria que a pizza de
financiamento da sua OSC seja em
2012?

13. Todo tempo passado ...
foi anterior.

14. Estratégias de Desenvolvimento de
Recursos
1. Grandes Doadores Individuais
2. Pequenos Doadores Individuais
3. Doações de Empresas
4. Alianças com Empresas
5. Eventos Especiais
6. Organizações ou Fundações Nacionais
7. Organizações ou Fundações Internacionais
8. Organismos Governamentais
9. Empreendimentos Produtivos
10. Venda de Serviços

15. Algumas Declarações Básicas
Não existe uma estratégia de
financiamento “como deve ser” (o
livro não soluciona a vida)
O que funciona para uma OSC pode
ser a pior alternativa para outra
instituição (não adote, “adapte”)
Existem estratégias “mais
apropriadas” para cada OSC, em
função de suas características e seu
potencial mercado (1 de 2)

16. Algumas Declarações Básicas
Existem algumas estratégias
“centrais” utilizadas por OSC em
diferentes países y culturas
A definição do modelo de
financiamento para aplicar em uma
OSC deve ser o resultado de um
espaço de discussão “compartilhado”
entre os principais níveis de direção
institucional (não é a tarefa suja que
o captador de recursos fará sozinho)
(2 de 2)

17. Acordo Institucional
Com acordo Sem acordo
Estratégia
institucional institucional
1 Indivíduos (grandes doadores)
2 Indivíduos (pequenos doadores)
3 Doações de Empresas
4 Alianças com Empresas
5 Eventos Especiais
6 Organizações ou Fundações Nacionais
7 Organizações ou Fundações Internacionais
8 Organismos Governamentais
9 Empreendimentos Produtivos
10 Venda de Serviços
- Adiante, somente considere as estratégias que possuem acordo institucional -

18. Oportunidade de Desenvolvimento
Oportunidade de
Desenvolvimento
Estratégia
Alta Media Baixa
1 Indivíduos (grandes doadores)
2 Indivíduos (pequenos doadores)
3 Doações de Empresas
4 Alianças com Empresas
5 Eventos Especiais
6 Organizações ou Fundações Nacionais
7 Organizações ou Fundações Internacionais
8 Organismos Governamentais
9 Empreendimentos Produtivos
10 Venda de Serviços
- Adiante, somente considere as estratégias que tenham acordo institucional e alta oportunidade de desenvolvimento

19. Risco para a Imagem da Instituição
Risco para a imagem da
instituição
Estrategia
Baixa Media Alta
1 Indivíduos (grandes doadores)
2 Indivíduos (pequenos doadores)
3 Doações de Empresas
4 Alianças com Empresas
5 Eventos Especiais
6 Organizações ou Fundações Nacionais
7 Organizações ou Fundações Internacionais
8 Organismos Governamentais
9 Empreendimentos Produtivos
10 Venda de Serviços
- Adiante, somente considere as estratégias que tenham
acordo institucional, alta oportunidade de desenvolvimento e baixo risco para a imagem da instituição-

20. Matriz de Estratégia
10 = 10 = 10 = 10 = 0= 10 = 10 = 10 = 10 = 10 =
Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo Máximo
7. 8. 10.
6. 9.
2. 3. 5. Poten Poten Aport
1. 4. Poten Risco
Capaci Contat Organiz cial de cial de e de
Experi RR.HH cial de Econô Tota
Estrategia dade os ações Aport Aport Fundo
ência dispon merca mico- l
Geren Existe Similare ea e a s
Previa íveis do Financ
cial ntes s curto longo Irrestr
(X 3) eiro
prazo prazo itos
Indivíduos (grandes
1
doadores)
Indivíduos (pequenos
2
doadores)
3 Doações de Empresas
4 Alianças com Empresas
5 Eventos Especiais
Organizações ou
6 Fundações
Nacionais
Organizações ou
7 Fundações
Internacionais
Organismos
8
Governamentais
Empreendimentos
9
Produtivos
1
Venda de Serviços
0

21. Referencias:
1. Experiência previa: avaliar a estratégia em função da experiência que a instituição possui (se foi
positiva ou negativa).
2. Capacidade gerencial: se a instituição conta com pessoas com capacidade para impulsionar a
estratégia considerada, tomar decisões operativas e resolver, no momento, os problemas que se
apresentem.
3. Contatos existentes: a qualidade e quantidade de contatos com potencial de aporte e/ou
colaboração que, em função da estratégia analisada, tenham ou podem conseguir os membros da
instituição.
4. Recursos humanos disponíveis para desenvolvimento de recursos: se a instituição conta
com os voluntários ou com os colaboradores necessários –tanto em número de pessoas, como as
capacidades e possibilidades de dedicação- para atender com fluidez as tarefas derivadas da
implementação da estratégia analisada.
5. Organizações similares: a quantidade e importância das organizações similares que
implementam esta estratégia na área de influencia da instituição.
6. Potencial de mercado: se trata de identificar todos os doadores / colaboradores potenciais
próprios de cada estratégia e estimar suas contribuições / aportes potenciais.
7. Potencial de aporte a curto prazo: programas ou ações que geram recursos em até seis meses.
8. Potencial de aporte a longo prazo: programas ou ações que geram recursos em até 2 anos.
9. Risco econômico ou financeiro: possibilidade de obter um resultado distinto (negativo) do
pretendido, por meio de uma ação pensada para melhorar os aspectos econômicos e financeiros
da instituição.
10. Aporte de fundos irrestritos: aporte de recursos que ingressam com a finalidade de fortalecer
de forma geral os objetivos ou o trabalho da instituição.

22. Estratégias Escolhidas
Estratégias
Nome da Estratégia
Escolhidas
Estratégia 1
Estratégia 2
Estratégia 3

23. Se não é parte da solução ...
é parte do problema.