1. Cumplimiento Regulatorio
Gestión de riesgos
Evite sorpresas
y no deje al
destino el
control de
su negocio
Por: Jesús González
1 Administración
Evite sorpresas y no deje al destino el de Riesgos
control de su negocio Delineando Estrategias 1
2. La gestión integral de riesgos
es un tema recurrente en
las organizaciones, pero
pocas logran implementarla
exitosamente. Aspectos como
baja gestión en su estrategia,
alcance, estructura, entre
otros factores, impiden el
impacto deseado. Detectar
oportunamente aquellos
factores internos o externos
que pueden afectar a las
compañías, revela una visión
preventiva que permitiría
capitalizarse en beneficio de
éstas, buscando estabilidad,
crecimiento y permanencia
en el tiempo.
3. Los riesgos que se presentan en una
empresa son amplios, dependen de
aspectos diversos como la industria,
la madurez de la organización, el nivel
Los riesgos no
de la competencia, el tipo de se presentan de
producto, el ambiente regulatorio, la forma aislada
dependencia de terceros y/o tecnología
o la estructura organizacional disponible.
Regularmente, los riesgos no se
presentan de forma aislada, son
resultado de una cadena de valor
donde existe interrelación entre
procesos/actividades, tecnología,
así como la gente/estructura
organizacional alrededor de aspectos
críticos para la empresa.
La gestión de riesgos debe cumplir con
requisitos básicos como:
• Enfocarse en los aspectos
críticos del negocio
• Desarrollar anticipadamente un
balance razonado entre el costo y la
tolerancia o aceptación a cierto riesgo
• Ser monitoreada constantemente en
conjunto con otras medidas
• Asegurar la estabilidad
del negocio
• Dar tranquilidad y confianza a
la dirección, al Consejo y
a los accionistas
Evite sorpresas y no deje al destino el control de su negocio Delineando Estrategias 3
4. El impacto de los
factores externos pueden
ser catastróficos en los
negocios, como lo fue
la caída de las Torres
Gemelas en Nueva York
o la influenza que afectó
a México en 2009
Riesgos que acechan a su empresa
La gestión integral de riesgos es un y derivados; otras organizaciones Los factores externos imponen a
integrador de elementos y conceptos. visualizan a la administración integral de los empresarios nuevos retos y
Este concepto (si bien, no formal/ riesgos a todo el negocio en conjunto. oportunidades. Pocas personas podían
reactivo pero sí aislado/reactivo) ha pensar en la caída de las Torres Gemelas
estado tradicionalmente asignado Una organización madura en su proceso de Nueva York o en la influenza que
a diversas áreas organizacionales. de gestión integral de riesgos considera afectó en 2009 a México. En estos
Sin embargo, sólo se ha tomado en a cualquier factor tanto interno como casos el impacto a los negocios puede
cuenta tras impactos específicos: crisis externo que pueda poner en entredicho ser catastrófico.
financieras, fenómenos climáticos, su futuro y expectativas. Considerar
conflictos políticos o sociales, pérdidas riesgos internos, si bien es un gran Un riesgo de negocio se puede definir
por ineficiencias, incluso fraudes. avance, es la parte más sencilla como cualquier situación o evento que
de la ecuación. represente un obstáculo para lograr
Tanto en organizaciones desarrolladas los objetivos de la organización. Es la
como en aquellas en proceso de Los factores externos, difíciles de posibilidad de que ocurran variaciones
crecimiento, el significado del concepto predecir, son los que más daño negativas o positivas sobre los
varía mucho. A veces, sólo se refiere a provocan al negocio en relación: resultados esperados. El origen de
los incidentes que pueden ser cubiertos impacto-velocidad. Por ejemplo: dichas variaciones puede estar en áreas
con pólizas de seguros (riesgos de terrorismo, regulación, políticas estratégicas, operacionales, financieras
accidente, robos o incendio). En públicas, cambio climático, fraudes, y de cumplimiento, o en factores
otros casos, se consideran aspectos innovación tecnológica, globalización, externos y fuera del control
financieros como coberturas cambiarias movilidad y seguridad informática. de la compañía.
4 Delineando Estrategias Evite sorpresas y no deje al destino el control de su negocio
5. El riesgo no es cuestión del destino
Los riesgos no se limitan a accidentes o negocio está “bajo la lupa” y el margen
,
situaciones de peligro que usualmente se de error es cada vez menor debido
cubren con seguros. Su significado a la fuerte competencia y exigencia En el pasado, los
se extiende a fenómenos que de los mercados, estos temas
afectan las finanzas, los productos, el merecen tratarse como riesgos riesgos se asumían
abastecimiento y otros aspectos de la reales a gestionar. pasivamente como una
cadena de valor. Son temas políticos, condición natural de los
regulatorios, económicos, financieros, El aumento en los costos de los
sociales, tecnológicos, de mercado, energéticos y la creciente cobertura negocios o la economía,
ambientales, entre otros. de las normas ambientales, por citar se asociaban al destino,
dos casos recientes con fuerte impacto
la suerte, a una fuerza
En el pasado, estas vicisitudes se para las organizaciones, ya dejaron de
asumían pasivamente como una ser “cosas del destino” A medida que
. mayor o a la fortuna
condición natural de los negocios o la afectan a los costos o la producción
economía; se asociaban al destino, la deben considerarse como auténticos
suerte, a una fuerza mayor o a la fortuna. temas de riesgo.
Ahora, cuando toda la estructura del
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6. Cómo administrar el riesgo en su compañía
1 2
Visión Integral. El enfoque de la Administración Visión interna y externa. Esta visión debe
de Riesgos entiende a la organización como incluir no sólo aquellos temas que suceden
una entidad íntegramente interrelacionada. dentro de la organización, sino los externos que
No se deben aislar las áreas de generación de tienen gran impacto para el negocio.
información financiera, fiscal o de mercado. La
organización genera o mantiene riqueza a través
de una cadena de valor, si se aislara del proceso
de gestión de riesgos por área de negocios,
quedaría vulnerable. El esfuerzo debe verse
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desde una perspectiva integral para la empresa.
Liga a la estrategia. Es importante ligar la Equipo enfocado, educado y suficiente.
gestión integral de riesgos a la estrategia global Es necesario contar con una estructura
del negocio e involucrar a los altos niveles organizacional óptima. Personal que gestione
directivos. No debe ser un tema transaccional directamente el esfuerzo, proveedores de
que se satisfaga con la existencia de matrices información educados e informados en el
o documentos de evidencia. Debe ligarse a los tema, órganos de supervisión y gobierno que
objetivos del negocio, involucrar a los más exijan calidad y suficiencia mínima de concepto
altos niveles para permear a niveles para que aprovechen sus resultados en sus
directivos con los procesos, operaciones operaciones cotidianas para el negocio.
y transacciones específicas.
Cultura preventiva
La ineficiencia de
prácticas poco Existen diversas razones para • Mejorar resultados a través de
considerar la implementación de una estrategias agresivas con gestión
integrales de gestión Administración Integral de Riesgos: de impactos potenciales
de riesgos culmina en • Poder modificar la estructura
un sistema burocrático, • Evitar Sorpresas. Lograr una organizacional conforme se requiera
cultura preventiva • Asistir a los órganos de gobierno
cuya consecuencia • Aprovechar oportunidades. El mayor en su esfuerzo de definición de
es el abandono de la riesgo pudiera ser el no aceptar/tomar estrategia, supervisión y vigilancia
iniciativa ningún riesgo con materia prima relevante para
• Reducir costos y pérdidas dichos efectos
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7. Costo–beneficio
Las organizaciones pierden la memoria delegación a través de toda
de tomar en cuenta elementos clave la organización y similares.
en su intento por implementar una
Administración Integral de Riesgos bajo Al final, una baja efectividad en relación
el concepto de “libro de texto” Olvidan
. costo-beneficio culmina en frustración
o no le dan relevancia a aspectos como resultado de un sistema
indispensables como los tiempos de burocrático con bajo retorno, que tiene
respuesta, la capacidad de inversión como fin: el abandono de la iniciativa.
en el concepto, estructura requerida,
Realidades, mitos y consejos para su implementación Delineando Estrategias 7
8. 8 Delineando Estrategias Evite sorpresas y no deje al destino el control de su negocio
9. Matriz de riesgos
frente al beneficio esperado del
Revisión del riesgo proyecto. Es decir, donde aceptamos
que una reacción es necesaria pero el
95% esfuerzo para tomar dicha decisión no
Reduce Elimina Alto fue más caro, considerando tiempo y
Riesgos A
recursos, que la posible mitigación que
B
Probabilidad de ocurrencia
hubiéramos logrado. De otra
Medio
75% forma, se volvería un esfuerzo
burocrático frustrante.
Moderado
50% En México, se conocen organizaciones
Acepta
B que han identificado miles de riesgos,
C Bajo esto podría significar una virtual parálisis
de la toma de decisiones o un caos por
25% exceso de información. Cuando hay
muchos “puntos calientes” y no existe
Reduce Modifica capacidad para manejarlos, no se logra
5% mucho. Se deben adquirir soluciones
Control
para gestionar la información y entender
Baja Media Alta Catastrófica integralmente el sistema de riesgos que
protege a la organización.
Magnitud de impacto
Una buena matriz de riesgos debe
considerarse como fuente única
A Ataque terrorista/Negocio Área de mayor preocupación aceptada en temas críticos de una
en marcha empresa. Un directivo, la Dirección
Área de preocupación media General, El Comité de Auditoría y el
B Costos innecesarios/Efecto Auditor Interno deberían enfocar todo
económico adverso Área de oportunidad su esfuerzo en dichos puntos. Si alguno
a largo plazo de estos grupos se preocupa por algo
C Alta rotación del personal/Mejora distinto, querrá decir que la información
de la eficiencia a largo plazo que generó la Administración
Integral de Riesgos fue insuficiente,
o están invirtiendo tiempo
en temas irrelevantes.
En la Administración Integral de Riesgos residuales. Un riesgo inherente es
se han utilizado modelos de matriz el impacto total que se tendría de
que ayudan a consolidar la información materializarse un evento específico,
generada, pero deben ser también por ejemplo, que se quemara la planta
utilizados para gestionarla frente a los de la empresa. El residual sería el En México,
órganos de gobierno. impacto posterior al control, es decir, se conocen
contar con un seguro contra incendio
Regularmente, los riesgos se por la misma. El riesgo inherente organizaciones que
categorizan bajo dos parámetros: en dicho ejemplo pudiera ser de 10 han identificado
impacto y ocurrencia. Qué tanto millones de pesos, costo total de la miles de riesgos, esto
duele un impacto, y qué tan seguido planta; el residual sería de 250 mil
sucede, por ejemplo, el robo hormiga. pesos, costo del deducible podría significar una
Su impacto a la organización pudiera de ocurrir el evento. virtual parálisis de la
ser casi inmaterial, sin embargo, al ser toma de decisiones
recurrente se pudiera ubicar en zona La gran disyuntiva es cómo definir,
de alto riesgo. en dónde y bajo qué metodologías o un caos por exceso
ubicar los riesgos en la matriz. ¿Cuál de información
Los riesgos también se categorizan es mejor? La respuesta es: aquella
regularmente en inherentes y donde es menor el costo de cálculo
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10. Historia
de Éxito
Detección de riesgos,
la estrategia
Una firma vinculada a la industria de Datos Personales en Posesión de sensibles. Para el manejo de datos
automotriz decidió aplicar en México los Particulares. Todos estos factores personales se analizaron las bases de
las mejores prácticas de subsidiarias podían afectar procesos de manufactura datos existentes, se eliminaron algunas
en mercados emergentes, debido y contratos; también obligarían a las innecesarias, y mediante el área
a que su negocio se encuentra empresas a realizar nuevas inversiones de Recursos Humanos se formuló
expuesto a riesgos locales e o serían objeto de fuertes multas. un programa de capacitación para
internacionales que podrían afectar todo el personal.
la cadena de suministros. El análisis minucioso de la compañía
permitió la creación de una comisión La estrategia de prevención incluyó
La gestión integral de riesgos confirmó integrada por representantes de sesiones para plantear otros riesgos
algunas amenazas detectadas con las áreas de la empresa que serían que podrían evolucionar a lo largo
anterioridad, por ejemplo: la exposición afectadas o que tienen participación en del tiempo, como temas climatológicos,
a la volatilidad cambiaria y de los la solución. Se marcaron prioridades, conflictos políticos o sociales,
precios de insumos, cambios en la base se definió el costo o impacto reformas en las leyes fiscales
tecnológica y las normas ambientales económico que podría representar la y laborales, etcétera.
aplicables, inseguridad alrededor de sus materialización de estos riesgos, y para
plantas respecto a sus transportes de cada uno se definió una respuesta en Una historia de éxito no es aquella que
carga de larga distancia. términos de costo-beneficio. está libre de incidentes o tropiezos, sino
aquella que los ha previsto y evaluado,
La gestión de riesgos permitió detectar Con dicha finalidad se rediseñó la y sabe la forma de enfrentarlos con el
otras señales de alerta: el uso de bases cobertura cambiaria, se solicitó al menor costo posible.
de datos de clientes y trabajadores a corporativo el desarrollo de materiales
la luz de la Ley Federal de Protección y proveedores alternativos en áreas
10 Delineando Estrategias Evite sorpresas y no deje al destino el control de su negocio
11. Conclusiones
Las empresas están expuestas a una gran variedad de riesgos
y amenazas, la mayoría pueden ser previsibles mediante
tratamientos que disipen sus consecuencias. La gravedad surge
cuando se trata de riesgos que pueden poner en peligro la
sustentabilidad del negocio o acarrean costosas consecuencias.
La gestión integral de riesgos es un concepto estratégico que
busca evaluar e identificar peligros en áreas o actividades críticas
del negocio. Estas áreas pueden ser de finanzas, cadenas
logísticas, producción o prestación de sus servicios, relación
con clientes, proveedores y gobierno incluso la reputación de la
empresa. Esta visión preventiva, que debe ser liderada desde el
más alto nivel, permite establecer una política para una proactiva
gestión de los riesgos y evaluar las posibles soluciones en
términos de costo-beneficio.
Se pueden considerar diferentes arreglos, algunos ejemplos son:
diversificar la proveeduría, contratar seguros y coberturas, reforzar
la protección de los datos y sistemas informáticos, mejorar la
cultura del negocio entre muchos otros.
Cada caso es diferente, por lo que se requiere una revisión
dinámica, además de especializada. Para mantener actualizada
la estrategia con la ayuda de una razonable, eficiente y dirigida
administración integral de riesgos.
Nadie puede anticipar el impacto de todos los riesgos –ataques
terroristas, fenómenos naturales catastróficos, cambios en las
leyes o una crisis en mercados. Pero, sí es posible adoptar una
posición preventiva, proactiva, que aminore el impacto, aproveche
oportunidades, y sobre todo, asegure la sustentabilidad del
negocio a largo plazo.
No permita que su negocio sea un gran generador de esperanza
y/o expectativas en el corto plazo. Gestione buscando generación
de largo plazo, le aseguro que en el acumulado su resultado
será mucho mayor. y no deje al destino el control de su negocio Delineando Estrategias 11
Evite sorpresas
