GVcasos - Vol. 9, n. 1 - jan/jun 2019

Volume 9
Número 1
Jan/Jun 2019
Doc. 1
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv9n1c1
CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E
MANTER O TIME EM UMA EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO
Maciel Constructors: The challenge to regain credibility and mantain the team in a company
involved in the 'Lava Jato' operation
RODRIGO GUIMARÃES MOTTA – rodrigo-motta@uol.com.br
Pontifícia Unversidade Católica de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil
MARIA AMÉLIA JUNDURIAN CORÁ – mariaamelia@gmail.com
Pontifícia Unversidade Católica de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil
Submissão: 07/10/2018 | Aprovação: 14/05/2019
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Resumo
O Brasil tem vivido tempos bastante frustrantes, quando considerada a relação ética entre o Estado, a
política e as empresas. Escândalos envolvendo empresas nacionais e o governo tornaram-se
recorrentes desde 2014, sendo a chamada Operação Lava Jato, um conjunto de investigações em
andamento pela Polícia Federal do Brasil, o principal entre todos eles. Este caso de ensino busca
apresentar a história de uma construtora envolvida nos escândalos da Lava Jato, buscando,
principalmente, enfocar a estratégia a ser adotada pelo atual presidente para reverter a imagem
institucional da empresa, bem como reter e motivar os funcionários que permaneceram na
organização.
Palavras-chave: Corrupção, ética organizacional, imagem institucional, retenção de talentos.
Abstract
Brazil has been going through very frustrating times when considering the ethical relationship
among the federal government, politics and companies. Scandals including domestic companies and
the government have become recurrent since 2014, mainly in the set of investigations known as Lava
Jato conducted by the Brazilian Federal Police. This teaching case presents the history of a
constructing company involved in the scandals uncovered by Lava Jato, pointing out which
strategies its current president should adopt to improve the company’s institutional image, as well as
to retain and motivate employees.
Keywords: corruption, organizational ethics, institutional image, and retaining talented employees.
Introdução
Este caso de ensino traça a história de uma família em que a formação do seu negócio e a
história política brasileira se relacionam desde a construção de Brasília até o início da Operação
Lava Jato. Diante do sucesso de suas obras, a imagem da Construtora Maciel sempre foi considerada
positiva, tornando-a uma referência para o mercado e para a sociedade. No entanto, as negociações
fraudulentas nas quais se viu envolvida fizeram com que sua imagem se convertesse, passando a ser
negativa, sobretudo quando a empresa foi envolvida na Lava Jato.
A família Maciel
A família Maciel cresceu em um bairro de classe média de São Paulo, o Paraíso. Na década
de 1950, o patriarca José era um esforçado engenheiro, enquanto sua esposa Edith era dona de casa e

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CONSTRUTORA MACIEL: O DESAFIO DE RESGATAR A CREDIBILIDADE E MANTER O TIME EM UMA
EMPRESA ENVOLVIDA NA LAVA JATO
Rodrigo Guimarães Motta, Maria Amélia Jundurian Corá
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GVcasos | São Paulo | V. 9 | n. 1 | jan-jun 2019 www.fgv.br/gvcasos
cuidava dos dois filhos, Carlos e Marcos. Era uma vida simples, mas na qual nada faltava. José
trabalhava em pequenas e médias obras e provia os recursos necessários para que Carlos e Marcos
frequentassem bons colégios. A rotina dos dois era controlada por Edith, que, com seu pulso de
ferro, era chamada pelos dois jovens de “Dona Onça”. Nos finais de semana, os Maciel nunca
deixavam de ir à igreja. Muito católicos, José e Edith acreditavam que essas idas eram uma
contribuição necessária para a formação do caráter dos filhos.
Essa vida sem maiores percalços sofreu uma grande reviravolta quando José decidiu, talvez
na ação mais ambiciosa de sua vida, ir para Brasília, que acabara de tornar-se a capital do Brasil, e
trabalhar nas grandes obras que aconteciam por lá. Partiu e deixou Edith sozinha com Carlos e
Marcos em São Paulo. Quase não visitou os filhos durante o tempo em que esteve no Planalto
Central. Quando finalmente retornou, três anos depois, os meninos já estavam próximos de terminar
o colégio, e “Doutor” José, como passou a ser chamado em Brasília, era o presidente da Construtora
Maciel, com muitas obras em curso em Brasília e muitos contatos que o ajudariam a conquistar
novas obras em São Paulo. Tinha, além da autoridade paterna, o respeito de seus colegas, o que
gerava forte impressão em todos os seus familiares.
José, ao contar para seus filhos como havia sido sua experiência em Brasília, explicava qual
era a sua receita de sucesso: “Todas as obras que realizei lá foram contratadas por outros
empresários. Poderia ter crescido muito mais, se tivesse realizado obras para o governo, mas isso
envolveria atitudes questionáveis. Jamais vou arriscar comprometer a reputação do nome Maciel
com práticas ilícitas”. Para José, tão importante quanto o sucesso nos negócios era a reputação
associada ao seu nome. Por esse motivo, ele trabalhava incansavelmente para preservar ambos.
Para os filhos, o sucesso do pai era impressionante, e, se já o admiravam e respeitavam,
passaram a idolatrá-lo. Dona Edith, reservada, controlava os recursos com mão de ferro, e sequer
permitiu que a família mudasse de bairro, apenas cedeu quanto ao apartamento. E os Maciel se
mudaram para um grande apartamento no mesmo bairro do Paraíso, em São Paulo. A rotina
dominical de idas à igreja não mudou, e continuaram frequentando a mesma missa todos juntos, ano
após ano. Ainda que as condições financeiras estivessem melhores, a vida era essencialmente a
mesma para a família: trabalho, estudo, igreja e família.
No início da década de 1970, Carlos e Marcos entraram na universidade pública para estudar
Engenharia Civil, assim como o pai, e começaram a trabalhar nas obras da Construtora Maciel.
Carlos, mais expansivo, mesmo antes de concluir a faculdade, participava com o pai do fechamento
dos grandes contratos. Já Marcos era um apaixonado pela Engenharia e passava todo o tempo,
quando não estava nas salas de aula, nos canteiros de obra da empresa. Quando se formaram, não foi
surpresa que o primeiro tenha passado a ser o gerente comercial da empresa e o segundo, o gerente
de obras. Eram cargos adequados ao perfil de cada um e, também, à expansão da empresa, que nesse
momento acontecia de maneira bastante estruturada.
A construtora crescia lentamente, mas de modo constante, jamais fazendo negócios com o
governo, e os bons resultados permitiam que os dois filhos recebessem um salário compatível. E,
com esses recursos, os irmãos logo se casaram com suas primeiras namoradas. Em 1975, Carlos
casou com Alice e Marcos, com Maria. Dona Edith e José ficaram muito felizes, embora daquela
forma reservada que era característica da família. Mas estavam, sem dúvida, realizados, afinal fazia
todo o sentido para eles que os filhos se casassem com suas primeiras namoradas.
Os jovens casais desfrutavam de um padrão de vida muito bom, mas sem excessos e
trivialidades. Adquiriram seus apartamentos em bairros nobres da cidade, se associaram ao Club
Athletico Paulistano (CAP), tradicional clube de São Paulo e, após alguns anos, tiveram seus filhos.
Carlos e Alice tiveram José, batizado em homenagem ao avô; Marcos e Maria tiveram Sílvia e
Eduardo. O padrão de formação das crianças foi o mesmo que os irmãos haviam recebido dos seus
pais, com um pouco mais de viagens e lazer. Os primos estudaram em um tradicional colégio

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paulistano e ali todos se formaram. A nova geração dos Maciel desfrutava de um padrão e de um
estilo de vida tradicionais, inculcado nos filhos por meio da disciplina e do exemplo paternos que
tanto inspiravam os rapazes.
Sílvia decidiu estudar Nutrição, um curso que, na visão conservadora dos pais e avós, era
adequado para moças, e os dois rapazes, José e Eduardo, foram para a mesma escola de Engenharia
onde seus pais haviam se formado. Após concluírem a faculdade, José foi trabalhar na área
comercial e Eduardo, nas obras, cada um deles acompanhando seu respectivo pai. Como o negócio
continuava a crescer, principalmente dentro do estado de São Paulo, Eduardo convidou dois dos seus
melhores amigos da faculdade, Daniel e Renato, para trabalharem na Construtora Maciel. Ambos
foram e seguiram carreira na empresa. Toda essa rotina, até previsível e consistente, mudaria em um
único dia de 2001.
Sob nova direção
A conclusão de uma importante obra da Construtora Maciel, em 2001, na cidade de Ribeirão
Preto, interior de São Paulo, foi escolhida por “Doutor” José como uma ocasião especial, na qual
seria comemorado o aniversário de 45 anos da empresa. Toda a festa foi organizada pelo responsável
pela obra, Eduardo, com o apoio de seus inseparáveis amigos Daniel e Renato. Na véspera, chegou
José, que estava em uma cidade próxima visitando um potencial cliente para a empresa. No dia
escolhido para a festa, partiram, em um avião fretado, “Doutor” José, Edith, Carlos, Alice, Marcos,
Maria e Sílvia. A família se reuniria para uma celebração conjunta dessa importante conquista
profissional.
O avião partiu de São Paulo às 8 h da manhã de uma sexta-feira, mas nunca chegou a
Ribeirão Preto. Um caso não esclarecido, uma infeliz combinação de falha humana e técnica fez com
que o avião caísse ainda próximo a São Paulo, e todos que estavam no voo faleceram. Uma tragédia
que causou muita comoção e tristeza em São Paulo e em Ribeirão Preto, e devastou a família Maciel.
José e Eduardo ficaram inconsoláveis, completamente sem rumo. Durante alguns meses, a
empresa só não encerrou suas atividades pelo esforço de todos os seus funcionários. Os dois netos
herdeiros viram que seu avô e seus pais, ainda que não fossem muito arrojados, tinham
características que cativaram e fidelizaram a equipe. Quando finalmente os primos retomaram seus
afazeres, nenhuma obra havia sido paralisada, mérito, sem dúvida, dos funcionários, que se sentiam
parte não apenas da empresa, mas também da família.
Em um consenso, José assumiu a presidência da Construtora Maciel e Eduardo passou a ser o
Diretor de Engenharia. Daniel e Renato foram promovidos a gerentes, e Daniel foi trabalhar na área
comercial, mais próximo de José. Não seria fácil, mas os primos e a empresa se organizaram da
melhor forma possível para enfrentar os novos desafios que surgiriam.
Os meses que se seguiram a essas grandes mudanças foram vividos de modo diferente por
parte de cada um dos primos. José, solteiro, passava cada vez mais tempo com seus amigos e com
clientes, em confraternizações que muitas vezes aconteciam nos finais de semana. Ele não chegava a
ser um esbanjador, mas era o primeiro dos Maciel que tinha um padrão de vida compatível com o
patrimônio que a família havia acumulado. Já Eduardo seguiu uma trajetória próxima de seus demais
familiares. Casou-se com sua namorada, que havia conhecido na faculdade, Bianca, e logo teve seu
filho, também chamado José, em reconhecimento ao seu falecido avô e ao seu primo mais velho, que
foi o padrinho. Eduardo continuou a tradição familiar de frequentar a igreja com sua família. José
reduziu muito suas idas, alegava que sua agenda de contatos e confraternizações não mais permitia a
mesma disciplina de antes. Para todos, todavia, era claro que José tinha um estilo de vida e
prioridades diferentes daquelas dos familiares que construíram a empresa.
Uma das mudanças promovidas por José, com sua ampla rede de contatos, foi fechar
contratos para a realização de obras públicas. Desde que o “Doutor” José havia retornado de Brasília,

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os empreendimentos da Construtora Maciel eram obras privadas, mas o novo presidente, em poucos
anos, mudou esse perfil e se especializou em obras públicas. Essa mudança de foco gerou muitos
conflitos entre os primos. Eduardo se lembrava das recomendações do “Doutor”, de não realizar
negócios com o governo. Mas José se impôs, como presidente, e, a princípio, sua decisão se mostrou
a mais acertada. Os dois, apesar de algumas divergências, sempre buscavam o consenso em primeiro
lugar.
Eduardo não aprovava totalmente essa estratégia, mas essa era a área do primo, e,
efetivamente, a receita e os lucros cresciam ano após ano. E, ainda por cima, seu amigo Daniel
elogiava muito a habilidade de José para fechar os contratos com o governo. Em um breve período,
essa característica transformaria o negócio em algo que nenhum dos Maciel poderia imaginar.
Uma empresa global
Os anos que se sucederam à eleição de um candidato de oposição à presidência do Brasil
impulsionaram os negócios da Construtora Maciel. José tinha muitos contatos em todos os partidos
políticos, inclusive com o partido eleito. O presidente da empresa passava quase toda a semana em
Brasília, junto com seu braço direito, Daniel. E a empresa, que tinha, no princípio, obras quase que
exclusivamente no estado de São Paulo, passou a trabalhar em todo o Brasil. A prosperidade
nacional acontecia com grande intensidade na empresa, para orgulho e satisfação da família. O Brasil
crescia como nunca, e a empresa acompanhava e, em alguns momentos, até mesmo liderava esse
crescimento.
Esse sucesso era compartilhado com todos da equipe, por meio de bons salários, bônus,
prêmios no final de cada ano e festas organizadas pela mulher de Eduardo, Bianca. Além de tais
reconhecimentos, os primos mantiveram aquela característica humilde e paternalista de seus
antecessores. A combinação dessas características fazia com que fosse quase impossível um
funcionário da empresa sair, a menos que se aposentasse. Como disse Filomena, secretária da
diretoria, em um depoimento, anos depois: “A Construtora Maciel era minha família. Eu amava
trabalhar naquele lugar, me sentia importante e parte de tudo o que estava acontecendo. E as
gerações foram se sucedendo, mas o clima muito saudável de trabalho nunca se perdeu. Todos nós,
que trabalhávamos no escritório central, compartilhávamos desse orgulho e desse sentimento de
pertencimento que os Maciel cultivaram”. Filomena era uma representante de praticamente todos os
funcionários, que estavam havia anos na empresa.
Em outro depoimento, um mestre de obras de Porto Alegre, Virgílio, reconheceu os méritos
de se trabalhar na Construtora Maciel: “Era um ambiente muito agradável, éramos cobrados por
resultados com respeito e, quando os atingíamos, recebíamos muito bem por isso”. Mesmo com todo
esse sucesso, Eduardo se sentia um pouco incomodado. Afinal, como José fechava tantos contratos
em um espaço de tempo tão curto? Mas essa dúvida, quando passava por sua cabeça, era logo
deixada de lado. Afinal, eram muitas obras para serem concluídas, e ele tinha que fazer tudo isso
com excelência. E sua família havia crescido, com a chegada das gêmeas, Antônia e Edith (esta
última batizada em homenagem a “Dona Onça”, sua avó Edith). Por isso, ele deixava que a parte
comercial ficasse exclusivamente sob a responsabilidade de José. Era uma situação pouco
transparente, mas cômoda para Eduardo.
E os anos que se seguiram contribuíram para afastar cada vez mais as dúvidas de Eduardo. A
empresa, que já tinha um faturamento bilionário, agora desenvolvia obras em diversos países, em
especial na América Latina e na África. Todo o trabalho realizado no estrangeiro eram obras
governamentais e, como eram de responsabilidade de Eduardo e de Renato, eles passaram a viajar
muito a trabalho. Tamanho sucesso foi premiado com a escolha da Construtora Maciel como a
melhor empresa de engenharia do Brasil por uma respeitada revista de negócios.

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E José, que cada vez mais aparecia nas colunas sociais, ora com a nova presidente da
República e seus ministros, ora com beldades estonteantes (sim, ele continuava um solteirão
convicto), se dedicava mais e mais a conquistar novos negócios com os governos do Brasil e de
outros países e deixava os encargos da presidência para Daniel. Quanto à parte de Engenharia, todo
processo e reputação estavam vinculados a Eduardo e seu time. Quem estudasse a história e os
resultados da empresa não poderia imaginar que seus maiores desafios ainda estavam por acontecer.
Lava Jato
Uma grave crise política atingiu o País com a Operação Lava Jato, que inicialmente não
preocupou Eduardo, afinal, mesmo que sua receita viesse principalmente de obras públicas, em toda
a sua trajetória, a Construtora Maciel havia respeitado rígidos princípios éticos passados pelo
“Doutor” José, com a sua séria e tradicional formação religiosa, e incutida nos seus familiares e em
toda a equipe, garantindo os valores da empresa e, portanto, honestidade na condução dos negócios.
Por essa crença que mantinha, foi imenso o choque de Eduardo quando recebeu uma ligação
de Renato, informando que José e Daniel haviam sido presos.
Os dias seguintes foram frenéticos na empresa. As acusações eram as mais graves possíveis.
Para conquistar as obras públicas, a Construtora Maciel “comprou” políticos no Brasil e em outros
países que se relacionavam com o Brasil. Aparentemente, esse dinheiro havia sido utilizado para
financiar campanhas eleitorais e para o enriquecimento ilícito dos políticos de diversos países. Os
negociadores por parte da empresa eram Daniel e o próprio José, seu presidente.
Na única vez em que visitou José na prisão, os primos se abraçaram e choraram durante
longo tempo. Eduardo ficou arrasado ao ver como José estava, magro e abatido. Penalizado com a
situação, evitou recriminar o primo por tudo o que acontecera. E essa não era a única situação
familiar complexa que Eduardo estava vivendo. Seu filho, o pequeno José, se viu hostilizado
regularmente na escola por colegas que o chamaram de ladrão, pois haviam lido e visto reportagens
sobre o caso da Construtora Maciel nos principais veículos de comunicação. Eduardo e Bianca
decidiram retirar o filho da escola, até que, poucas semanas depois, Bianca e o pequeno José
partiram para os Estados Unidos, continuando a criança os seus estudos na Flórida, longe de tudo o
que estava acontecendo, para evitar traumatizá-la ainda mais com as desventuras da empresa.
Com todas essas dificuldades, após três meses, Eduardo tomou uma decisão que estava
evitando desde o início da crise: assumiu a presidência da Construtora Maciel. Ficou muito aliviado
ao perceber que a situação financeira da empresa era estável, pois os contratos com o governo eram
para grandes obras, tendo trabalho garantido para os próximos anos. Clientes privados, que já
haviam sido o foco de diversos empreendimentos, evitavam estabelecer novos vínculos, provocando
uma queda no faturamento, mas que não chegava a colocar em risco a sobrevivência da empresa. Ele
acreditou que, se empenhando, conseguiria reverter a situação e fazer com que diversos desses
clientes reatassem as relações de trabalho.
Eduardo decidiu, mesmo com a queda do faturamento, não demitir ninguém da sua equipe
imediatamente. Afinal, a empresa era sua segunda família, e era assim que deveria tratar um familiar.
Além disso, continuava a ser uma empresa com faturamento superior a um bilhão de reais por ano. O
novo presidente sofreu um duro golpe e ficou muito triste, quando seu amigo de faculdade e braço
direito, Renato, pediu demissão. Ele, que também tinha um filho pequeno, disse que a criança havia
sido agredida na escola e que, para evitar que isso acontecesse novamente, aceitou a proposta de uma
construtora concorrente. Outra saída marcante foi a de Filomena, a secretária que estava entre os
mais antigos funcionários, dizendo que estava na hora de se aposentar e ficar mais junto da família.
Infelizmente para a Construtora Maciel, os problemas jurídicos continuaram e continuam.
Não há previsão de saída de José e de Daniel da prisão. Somando-se a esse problema, Eduardo está
tendo que enfrentar outro problema, que começou com a saída de Renato. Funcionários antigos,

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todos muito importantes para a empresa, começaram a pedir demissão. Os que iam permanecendo
não tinham mais aquele orgulho de outros tempos, estavam visivelmente abalados com a situação. A
empresa, saudável financeiramente, não havia atrasado pagamentos nem demitido ninguém, mas
mesmo assim o moral estava baixo e as demissões continuavam.
Eduardo tem, então, um desafio urgente e diferente de todos os que enfrentou até o momento
como líder da Construtora Maciel: Como recuperar a imagem institucional da construtora e reter e
motivar os funcionários, considerando que a empresa foi envolvida nos grandes escândalos de
corrupção?

Volume 9
Número 1
Jan/Jun 2019
Doc. 2
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JOHNNIE WALKER: SEMPRE EM FRENTE
Johnnie Walker: always forward
LEVY HENRIQUE BARBOSA DOS SANTOS – levyhenrique@hotmail.com
Centro Universitário Maurício de Nassau – Aracaju, SE, Brasil
BEATRIZ GONDIM MATOS – gm.beatriz@gmail.com
Universidade Federal do Cariri – Juazeiro do Norte, CE, Brasil
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Resumo
A marca Johnnie Walker enfrentou dificuldades ao longo de 150 anos de existência. A partir da
década de 1990, uma inesperada perda de market share afetou a história de ascensão da marca. O
segmento de uísque foi perdendo espaço para outras bebidas, como vinho, champanhe, vodca e
bebidas prontas, como a Smirnoff Ice. Os jovens enxergavam o uísque como “a bebida de seus pais”.
A ideia de que beber uísque trazia status tinha envelhecido junto com a história. O caso se propõe a
apresentar as estratégias de revitalização da marca adotadas pela organização.
Palavras-chave: gestão de marca, branding, identidade de marca, internacionalização de marca.
Abstract
The Johnnie Walker brand has faced difficulties over all its 150 years of existence. From the 1990s,
they have occurred when an unexpected loss of market share affected the brand's rise history. The
whiskey segment was loosing place for other beverages, such as wine, champagne, vodka, and others
like Smirnoff Ice. The young public regardedwhiskey as the drink "of their parents". The idea of
drinking whiskey as a source of status had aged along with history. The case aims to present the
brand revitalization strategies adopted by the organization to reverse the frame.
Keywords: brand management, branding, brand identity, brand internationalization.
A história
A Johnnie Walker tem uma história que se estende por três gerações de uma família. John,
mais conhecido como Johnnie, era filho do fazendeiro Alexander Walker, que morreu em 1819, e o
rapaz, então com 14 anos, era considerado muito novo para continuar tocando a fazenda da família.
Com a venda da fazenda, John abriu uma pequena mercearia em 1820, na cidade de Kilmarnock,
localizada no oeste da Escócia. O pequeno estabelecimento comercializava chás, vinhos, bebidas e
comidas secas, começando a desenvolver uma clientela de boa reputação. Enquanto isso, o mercado
de uísque estava mudando no mundo inteiro. As destilarias, muitas delas ilícitas, começaram a se
profissionalizar, e ele enxergou uma oportunidade de ingressar nesse ramo de atividade. “Se eu
posso misturar diferentes tipos de chá, por que não posso fazer o mesmo com diferentes maltes de
uísque? ”, teria dito John, num primeiro impulso de inovação, começando a destilar seu próprio
uísque já em 1825, como uma maneira de oferecer um produto único e consistente.
Utilizando sua habilidade, iniciou a produção do uísque. Os clientes logo começaram a exigir
um nome para a bebida. Foi em 1850 que o uísque ganhou o nome de Walker’s Old Highland. Em
1857, o filho de John, Alexander, assumiu os negócios da família, com a morte de seu pai, e
continuou desenvolvendo e expandindo a empresa. Pouco depois, em 1860, ele criou a tradicional

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Levy Henrique Barbosa dos Santos, Beatriz Gondim Matos
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garrafa quadrada. Num segmento que utilizava principalmente garrafas redondas, rapidamente o
uísque se tornou mundialmente reconhecido. “As embalagens desse tipo quebram mais dificilmente
que as redondas, o que facilitava a logística na hora de exportar o produto para fora da Escócia”,
explica Eliza Duque Estrada, brand manager da marca. Pouco depois, em 1867, Alexander resolveu
colar o tradicional rótulo na diagonal, por conta de o nome Walker’s Old Highland ser muito
extenso. “Hoje, o rótulo na diagonal e a garrafa quadrada são valiosos ativos da identidade da
marca”, diz Charles Allen, diretor mundial de brand da atual fabricante Diageo. Finalmente, em
1876, ele conseguiu registrar como marca o modelo da tradicional garrafa quadrada e as cores, preto
e ouro, das escritas de seu rótulo. No ano seguinte, foi a vez de registrar o tradicional rótulo
inclinado. Em 1879, a destilaria ganhou sua primeira medalha por seus uísques, numa competição
internacional realizada em Sydney. Logo esses uísques ganhariam medalhas em Melbourne,
Adelaide e Paris. Em 1880, a empresa abriu escritório na cidade de Londres, por onde exportava seus
produtos para o resto do mundo.
Quando Alexander morreu, em 1889, deixou o negócio para seus dois filhos, George e
Alexander II. Alexander II ficou responsável pela produção dos uísques e George viajava o mundo
estabelecendo uma rede de distribuição. Em 1893, eles compraram a tradicional destilaria Cardhu,
garantindo assim o suprimento de maltes excepcionais e mantendo-os longe de seus principais
concorrentes. Em 1906, os irmãos Walker já possuíam três uísques no mercado (Anexo 1), cada um
deles identificado por distintos rótulos coloridos: Old Highland Whisky (envelhecido 5 anos e
identificado pelo rótulo branco), Special Old Highland (envelhecido 8 anos e identificado pelo rótulo
vermelho) e o Extra Special Old Highland (envelhecido 12 anos e identificado pelo rótulo preto). O
do rótulo branco era um uísque mais jovem, mais barato e de qualidade inferior aos outros. Temendo
que um produto de baixa qualidade fosse nocivo à marca, eles o descontinuaram.
Finalmente, em 1909, os irmãos resolveram mudar o nome do produto para Johnnie Walker.
Era uma homenagem ao avô. Mas ambos tinham a preocupação em manter a tradição e a herança da
marca, por isso o slogan: “Nascido em 1820, e ainda se fortalecendo” (“Born 1820, still going
strong”). Nesse momento foi desenhado por Towne Brown, um popular cartunista da época, o
mascote “Stridding Man”, ou “O homem que caminhava com vigor, a passos largos e com
determinação”. No Brasil, ficou mais conhecido como “O Andarilho”. Essa era a essência da
imagem que o Johnnie Walker tentava transmitir. Curiosamente, o briefing foi passado ao desenhista
num almoço, e o mascote, esboçado nas costas de um cardápio do restaurante. A tradicional figura
com cartola de pele de castor, túnica vermelha, calça branca, botas de montaria e monóculo
inquisidor representava com elegância o progresso, pioneirismo e a saga da família Walker. Nascia,
assim, um dos primeiros e mais famosos mascotes da história do marketing.
Pouco depois, os irmãos deram novos nomes a seus uísques, em reconhecimento ao hábito de
seus clientes de identificá-los pelos rótulos coloridos: assim surgiam oficialmente o Johnnie Walker
Red Label e o Johnnie Walker Black Label (Anexo 2). E o resultado desses lançamentos não poderia
ser melhor: Red Label tornou-se preferência mundial, uma distinção que se mantém até hoje.
Desenvolvido para um mercado de exportação que busca drinques longos e refrescantes, é a marca
que construiu o império Walker e definiu o negócio de uísques. Em 1920, já era possível encontrar
as bebidas Johhnie Walker em 120 países ao redor do mundo. Naquela década, a tradicional garrafa
quadrada se tornou padrão para todos os uísques da destilaria. Em 1934, a destilaria recebeu a
primeira Concessão Real, um sinal de excelência, qualidade e reconhecimento, e tornou-se
fornecedora da Casa Real Britânica.
Andando para trás
Em 1939, a família Walker saiu do negócio. Durante o século XX, a marca passou por vários
donos. Ao final da Segunda Guerra, o produto transformou-se em símbolo de status, pois era a
bebida preferida do estadista britânico Winston Churchill. As vendas subiram de um milhão de

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caixas, em 1945, para cinco milhões de caixas, em 1958. Na época, Johnnie Walker já era o uísque
mais vendido do mundo. Nas décadas seguintes, a empresa resolveu investir no setor de distribuição
para aumentar ainda mais a popularização da marca e seus uísques pelo mundo. Em 1986, a Johnnie
Walker foi comprada pela cervejaria irlandesa Guinness, que em 1997 se fundiria com a Grand
Metropolitan para formar a britânica Diageo.
Nesse mesmo ano de 1997, uma inesperada perda de market share estremeceu a história de
ascensão do Johnnie Walker. O maior bem adquirido da Diageo respondia por 25% do lucro global
da companhia, que estava abalada por um mercado de bebidas alcoólicas cada dia mais concorrido.
Na década de 1990, o segmento de uísque foi perdendo espaço para outras bebidas, como vinho,
champanhe, vodca e bebidas prontas, como a Smirnoff Ice. Os jovens enxergavam o uísque como “a
bebida de seus pais”. A ideia de que beber uísque trazia status tinha envelhecido junto com a
história. Dessa forma, o ambiente externo estava desfavorável, e internamente também havia lacunas
e oportunidades de melhoria.
Quando as campanhas de comunicação da Johnnie Walker eram comparadas às propagandas
de outras marcas de uísque (Anexo 3), existia uma grande semelhança, não havia algo que a
diferenciasse das demais nesse mercado competitivo, ou seja, a função da publicidade era sobretudo
informativa. O produto ainda era líder, mas a marca, um dos principais legados da família Walker,
estava fragilizada. Seguindo o próprio mercado de uísques, alguns anúncios da Johnnie Walker
mantinham o foco totalmente no produto, característica marcantes da comunicação dessa indústria.
Andando para a frente
Foi nesse cenário de problemas que encontraram as oportunidades, e nasceu a campanha
global “Keep walking”, uma tentativa de resgatar os valores fundamentais de diferenciação da marca
Johnnie Walker. O conceito Keep Walking surgiu em 1999. Peter Dee, uma equipe da Diageo e da
agência de publicidade BBH tinham como desafio unificar e construir uma marca global única, pois
a comunicação era descentralizada até então. Na época, mais de 30 diferentes campanhas
anunciavam o produto em todo o mundo. O Brasil foi um dos quatro países líderes na criação da
campanha, que partiu da ideia de que Johnnie Walker poderia inspirar o progresso pessoal. A equipe
criativa conectou a história da marca, do Striding Man, com o reconhecimento de que todo homem
quer progredir, resumido com maestria no insight “Keep walking” (Anexo 4).
Apesar de o tão conhecido símbolo da marca, Stridding Man ou Andarilho, ter sido
redesenhado através dos anos por uma sucessão de grandes artistas plásticos, entre eles, Basil
Partridge, Leo Cheney, Clive Upton e Michael Peters, as alterações foram pequenas. Sua roupa foi
alterada ocasionalmente, tornando-se um dos símbolos publicitários mais reconhecidos no mundo e
um verdadeiro ícone da indústria de bebidas alcoólicas. Todavia, foi a partir dessa campanha de
marketing que, em 2000, o Andarilho ganhou uma importante reformulação visual, quando Johnnie
Walker apresentou suas novas garrafas e rótulos. A principal diferença entre o desenho original e o
novo foi a alteração no sentido da caminhada, acompanhando o sentido de leitura ocidental: da
esquerda para a direita. Para reforçar a ideia do conceito “Keep walking”, a direção foi invertida.
Antes, ele andava para o lado esquerdo, visto do nosso ângulo (sentido contrário ao que
escrevemos), o que, segundo os profissionais de marketing da Diageo, era contraproducente à
proposta de progresso e conquistas, conforme Figura 1.

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Figura 1. Evolução visual do Andarilho
Com essa junção da nova marca e do novo conceito do seu slogan (Keep walking) perante o
mercado mundial, o uísque efetuou, então, sua primeira ação publicitária global, com custo inicial de
US$ 150 milhões. O conceito da campanha era simples, porém com valores muito fortes a serem
associados à marca: “Continue andando”, que representava o progresso humano, o “seguir em
frente”, a evolução e o pioneirismo, se fortalecendo assim o brand equity da Johnnie Walker. Hoje, a
empresa parece explorar muito bem esse prestígio em suas extensões premiuns. Uma garrafa de Blue
Label, o uísque top de linha da marca, custa, em média, R$ 600,00. Com esse resgate de valores tão
intrínsecos, o sucesso voltou a caminhar lado a lado com a marca. Se compararmos, em 1999, foram
vendidas 9 milhões de caixas de Johnnie Walker no mundo; já em 2007 esse número ultrapassou 15
milhões de caixas – 180 milhões de garrafas. Um crescimento plausível para um produto cujas
vendas tinham aparentemente estagnado.
Uma nova fase da campanha surgia, trazendo o título “Eu não sou o futuro. Você é”, que
mostrava um robô que falava diretamente com o telespectador (Anexo 5). Ele se dizia mais forte,
mais rápido e afirmava que, com certeza, duraria muito mais tempo. Apesar disso, falava que, se
pudesse desejar algo, desejaria ser humano. O personagem afirma que, enquanto ele só precisa evitar
desgastes para ser imortal, o homem tem que fazer algo notável para tornar-se eterno. É uma das
campanhas publicitárias mais bem-sucedidas do mundo e foi veiculada em mais de 120 países.
Em 2008, a Johnnie Walker lançou mais uma campanha global para comemorar os 100 anos
de criação de seu ícone. A história traçada pelo próprio John Walker, criador do produto, foi o ponto
de partida para o comercial “Strides”. Com direção de Rob Sanders e aproximadamente 150 pessoas
envolvidas, o comercial foi filmado durante seis dias na Hungria e na Noruega, enquanto a edição e a
finalização aconteceram em Nova Iorque e Londres. O filme, criado pela agência BBH de Londres,
tem início com o fundador da empresa empurrando um barril de uísque, ação seguida por cenas que
ilustram a evolução da humanidade nos últimos 100 anos, enaltecendo o posicionamento de
continuar andando em frente e superando os desafios.
Após a marca estar bem-reposicionada globalmente, ocorreu uma situação inesperada: o
produto desenvolveu uma campanha em 2011 específica para apenas uma nação. A Diageo decidiu
utilizar o slogan “Keep walking” para passar uma mensagem ao Brasil, com o objetivo de ressaltar a
importância do País para a marca. De acordo com Alexandre Gama, diretor-geral de criação da
agência, o desafio foi lançado quando uma equipe internacional da Diageo, que é cliente da BBH
desde 1999 e da Neogama desde 2004, se reuniu com a Neogama, em São Paulo. Os executivos
mostraram a intenção de ter uma ação focada apenas no Brasil. "Eles estavam otimistas com o nosso
país e gostariam de fazer algo que mostrasse a importância do Brasil para a Diageo e para o mundo",
disse o executivo.
As cenas do filme mostram o morro do Pão de Açúcar, no Rio de Janeiro, sendo "acordado".
Ele se levanta e, já em pé, segue em direção ao mar. O gigante desperta curiosidade e patriotismo nas
pessoas que acompanham o seu processo de mutação. Ao final do comercial, a mensagem: "O
gigante não está mais adormecido. Keep walking, Brazil" (Anexo 6). A inclusão do nome do País ao

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final do slogan também é um fato inédito na comunicação da marca. "O objetivo é mostrar que
Johnnie Walker está mandando um recado direto para o País e acredita que ele deve continuar
seguindo em frente", revela Gama. O diretor explica que a escolha de serviços especializados fora do
País se deu por conta da necessidade de não perder a estética dos comerciais globais da marca.
"Apesar de ser uma campanha brasileira, é um produto escocês. Não queremos abrasileirar o
produto", explicou.
Se as vendas mundiais vão muito bem, no Brasil elas vão ainda melhor. O Brasil tornou-se o
maior mercado consumidor do Johnnie Walker Red Label no mundo. Existe uma possível explicação
para essa liderança brasileira que merece destaque. O fato é que o Johnnie Walker Red Label caiu no
gosto do brasileiro, sobretudo do nordestino. É comum ver as pessoas tomando uísque com água de
coco, na praia. “O Red é um uísque mais suave e mais fácil de beber. Ele combina muito bem com o
clima tropical”, diz Charles Maclean, jornalista escocês especializado em bebidas. “É difícil de
acreditar, mas vendemos mais o ‘rótulo vermelho’ no Nordeste do que no Sudeste”, afirma Eduardo
Bendzius, diretor de marketing no Brasil da Diageo. Apesar de o Brasil ser um dos principais
consumidores de uísque no mundo, com a capital pernambucana apresentando o maior consumo per
capita do produto, um dos desafios que Johnnie Walker encontrou no Brasil foi a falta de um
conceito de mistura de bebidas. Por isso, passou a promover o mix de Johnnie Walker em festas com
a presença de um bartender. Para aguçar a curiosidade e atrair a atenção dos presentes, as misturas
eram servidas apenas em copos vermelhos.
A evolução da marca continuou durante os anos com algumas alterações, não só no
Andarilho, mas o nome Johnnie Walker passou a ser posicionado abaixo do ícone e para reforçar a
ideia do conceito “Keep walking”. Depois, a identidade visual adotou uma nova tipografia, excluindo
o tipo manuscrito para usar um sem serifa, deixando-o mais sério e atual. O logotipo também passou
a ser aplicado, além de na tradicional cor preta, em cores mais estimulantes, dependendo da situação,
como amarelo, que simboliza felicidade, ou dourado, que simboliza a realeza no Ocidente.
Posteriormente, a marca adotou um novo tipo de letra: serifada. Os tipos com serifa carregam uma
ideia mais clássica, e nesse caso adicionou-se um toque de sofisticação, conforme Figura 2.
Figura 2. Evolução da tipografia da marca
Em fevereiro de 2015, a Johnnie Walker introduziu mais uma mudança no seu símbolo,
desenhado em colaboração com o ilustrador Garry Redford (Anexo 7). Segundo ele, o estilo

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atemporal é o ajuste perfeito para a marca. Nessa mais nova atualização, o Andarilho ficou menos
abstrato e passou a ter mais detalhes, como nos braços, no rosto, e não segura mais o monóculo,
agora está tocando o chapéu, conforme Figura 3.
Figura 3. Comparação da versão anterior com a nova ilustração do Andarilho
A embalagem dos uísques Johnnie Walker é um dos componentes mais importantes da
marca, porém um produto com mais de 150 anos não poderia manter-se sem modificações por tanto
tempo, e, para solucionar esse problema, a marca está sempre lançando embalagens promocionais.
Além dos modelos tradicionais, apostou em produtos premium, criando linhas posicionadas como
opções de presentes em packs acompanhando brindes como taças. Muitos desses produtos eram
exibidos em displays e até em vitrinas luxuosas, onde o cliente podia entrar para degustar.
O investimento no sentimento de progressão pessoal não estava presente só em sua
comunicação publicitária, se mostrava também por meio de ações como o patrocínio à equipe de
Fórmula 1 McLaren Mercedes, ou na ação de comemoração aos 100 anos do Striding man que
convidou consumidores VIPs em Recife, no ano de 2008, a fazer um passeio de helicóptero enquanto
conheciam brevemente a biografia de personalidades pernambucanas de sucesso marcadas pelo
progresso pessoal, como o cantor Alceu Valença, o engenheiro e cientista Silvio Meira, o jogador de
vôlei Pampa e o chefe de cozinha César Santos. Durante entrevista no evento, o diretor de marketing
da Diageo Marcello Ursini enfatizou que “viver o que a marca significa é passar por experiências
como essa”. Ter experiência com a marca é visto como essencial para a brand manager Eliza Duque
Estrada. “Uma das ações da empresa foi um ônibus itinerante. Os consumidores podiam entrar e
experimentar o produto em um ambiente de festa”, ressalta.
Em 2005, foi criado o programa Keep Walking Club, com o objetivo de estabelecer um
processo de relacionamento com os consumidores, aumentando a lealdade com a marca e sua
frequência de consumo. Hoje, a marca também é vista em muitos brindes diferenciados, como
camiseta e outros itens de moda. O Andarilho foi utilizado de maneira muito discreta em camisas. "A
intenção não é entrar no mercado de moda ou trabalhar com brindes de modo genérico, a diversidade
de brindes vem da necessidade de atender vários consumidores”, explica Eliza.
Caminhando para o futuro
Para os próximos anos, a Diageo possui uma meta mundial grandiosa: quadruplicar suas
vendas. Os planos ambiciosos de expansão chegam num momento em que a empresa já está
crescendo (muito, quando comparada às concorrentes). Em 2015, as vendas mundiais cresceram
9,5%, praticamente cinco vezes mais do que as outras marcas. Para especialistas do setor, crescer

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rapidamente, como deseja a gigante de destilados, exige a entrada na China, Rússia e Índia, e altos
investimentos em marketing e publicidade.
A aposta, agora, é o conceito do “drink as you wish”, ou “beba como quiser”, onde as pessoas
criam seus próprios drinques à base de uísque. “As pessoas têm de ter liberdade para beber como
preferirem”, diz o diretor Eduardo Bendzius. No mercado de uísques, a principal estratégia da
empresa é a de promover seu consumo misturado com outras bebidas, porém esse mercado ainda não
está pronto para a categoria de uísque no Brasil, apesar de, no Nordeste, já ser comum beber com
água de coco. O desafio da empresa é seduzir os consumidores das baladas das grandes capitais do
mundo a fazerem o mesmo.
Vender mais é indiscutivelmente uma meta para a empresa, porém ela é ciente de que seu
maior desafio como uma indústria de bebidas alcoólicas é a responsabilidade de consumo. Quando
questionada sobre o tema acima, a Diageo diz que direciona 20% de sua verba de marketing para
ações de conscientização, como o movimento Piloto da Vez, uma tentativa de conscientizar os
jovens a ir para a balada com um motorista que não beba. Então, além de tentar rejuvenescer o
consumo, deve atrelar sua história inspiradora de progresso e superação ao consumo consciente e
responsável dos jovens.
Assim como a indústria de cigarros, a de bebidas alcoólicas precisa pensar e repensar seu
posicionamento e a identidade da marca. Há um paradoxo no qual o aumento de vendas do produto
pode representar um impacto social.
No Dia Internacional da Mulher, em 2018, a empresa lançou uma edição limitada, em que o
mascote Johnnie Walker foi substituído pela Jane Walker (Anexo 8), com a finalidade de promover a
igualdade de gênero. O lançamento da Jane Walker faz parte da mais recente campanha da
marca, “Keep walking America”, que começou em 2016 e tenta atingir um público mais amplo, com
anúncios que trazem figuras variadas.

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Anexo 1. Um dos primeiros anúncios feitos em 1906, ainda contendo os três rótulos
Anexo 2. O Johnnie Walker Red Label e o Johnnie Walker Black Label

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Anexo 3. Comparação da comunicação da Johnnie Walker antes do reposicionamento com
outras marcas
Anexo 4. Exemplos de algumas peças a partir da campanha global “Keep walking”

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Anexo 5. Peça da campanha “Eu não sou o futuro. Você é”
Anexo 6. Campanha focada numa única nação: “Keep walking, Brazil”

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Anexo 7. Atual marca do Johnnie Walker, atualizada em 2015
Anexo 8. Jane Walker – Versão feminina do Johnnie Walker lançada em 2018

Volume 9
Número 1
Jan/Jun 2019
Doc. 3
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CUIDADO, JOANA, QUEM ATRASA É A NOIVA!
Watch out, Joana, only the bride can be late!
MANOEL BASTOS – neto26bastos@gmail.com
ITALO ANDERSON TAUMATURGO – italotaumaturgo@hotmail.com
Universidade de São Paulo – São Paulo, SP, Brasil
HALANA ADELINO BRANDÃO – halana.brandao@ufca.edu.br
BRENA CAROLINA DE OLIVEIRA SILVA – brena.carolina.adm@gmail.com
Universidade Federal da Paraíba – João Pessoa, PB, Brasil
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Resumo
O caso relata a prestação de serviço do Ateliê da Joana (nome fictício), microempresa localizada na
cidade de Crato, interior do estado do Ceará. Com base na visão da cliente Lara e da proprietária
Joana, são narradas as divergências na gestão da empresa relacionadas às funções administrativas de
planejamento, organização, direção e controle. Cada subseção do caso evidencia os problemas e as
necessidades de ações a serem tomadas. Assim, o caso se finda com algumas questões para que
estudantes de Administração possam elucidar, ao se colocarem no papel da gestora.
Palavras-chave: funções administrativas, organização, gestão organizacional, liderança, prestação
de serviços.
Abstract
The case tells about of Ateliê da Joana (fictitious name), a microbusiness located in the city of Crato,
in the interior of the state of Ceará. Based on the point of view of a customer, Lara, and the
entrepreneur Joana, it describes a number of conflicts related to the administrative functions of
planning, organization, direction and control. Each subsection of the case highlights the problems
and needs for action to be taken in such areas. The case ends with some questions to be elucidated
by management students when putting themselves in the role of the manager.
Keywords: administrative functions; organization; organizational management; atelier; services
provision.
Introdução
Eram 6h20 da manhã quando Lara acordou, antes mesmo de seu despertador tocar. Apesar de
estar de férias do trabalho, dormir oito horas por dia não fazia mais parte de sua rotina. Faltavam
poucas semanas para seu casamento. Próximo de uma data tão importante e esperada, o nervosismo e
a ansiedade eram sentimentos incontroláveis. Ainda deitada em sua cama, Lara calculou quanto
tempo lhe restava antes de ir provar, pela última vez, o vestido de noiva. Em seus pensamentos,
lembrou-se de como tudo começou.

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Manoel Bastos, Italo Anderson Taumaturgo, Halana Adelino Brandão, Brena Carolina de Oliveira Silva
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Há exatamente nove meses, em dezembro de 2017, quando os preparativos do seu casamento
já estavam adiantados, era a hora de encomendar o tão sonhado vestido de noiva. Lara, que gostava
de desenhar e customizar suas roupas, para essa ocasião queria um modelo único, algo que lhe
representasse. Os detalhes já estavam planejados, nada poderia sair do controle. Faltava apenas
decidir a quem confiar tamanha responsabilidade.
Lara ouviu sugestões de suas amigas e das madrinhas. Mas, em meio às empresas citadas, o
Ateliê da Joana foi mencionado algumas vezes pela qualidade na prestação do serviço, baixo custo e
bom atendimento. Com base nessas informações, Lara resolveu fazer uma comparação de preço dos
ateliês e percebeu que, de fato, o Ateliê da Joana tinha um custo mais baixo, quando comparado a
outros ateliês, mas apresentava um custo mais alto em relação às costureiras domiciliares.
Fazendo uma pesquisa nas redes sociais do ateliê, identificou que a maioria dos comentários
na página do Facebook e do Instagram era positiva, os clientes expressavam satisfação na prestação
do atendimento, agradecendo pelas peças produzidas e elogiando o resultado final. Entretanto, o que
mais lhe chamou atenção foi que o ateliê vinha sendo premiado havia três anos na categoria de ateliê
excelência no prêmio Troféu do Cariri, premiação que elege, por meio do voto popular, empresas,
profissionais, empresários e personalidades públicas com destaque na Região do Cariri Cearense.
Apesar da boa propaganda e de já ter passado tanto tempo, Lara ainda estava insegura em
relação ao serviço prestado pelo ateliê. Suas percepções durantes as últimas visitas lhe deixaram com
dúvidas em relação ao prazo de entrega de seu pedido. Mesmo estando em cima da hora e sem outra
opção, Lara se questionava sobre sua escolha: Fiz uma boa escolha ao confiar no Ateliê da Joana?
Será que meu vestido vai ficar pronto no prazo, da forma como sonhei?
Do outro lado da cidade, nesse mesmo horário, Joana, a dona do ateliê, estava na aula de
hidroginástica, único momento durante a semana que tinha para descontrair e cuidar de sua saúde.
No entanto, as encomendas do ateliê não saíam de sua cabeça. A empresa apresentava uma série de
problemas, e as soluções pareciam estar cada vez mais longe de serem alcançadas.
Ateliê da Joana: seu desejo na medida certa!
Joana nasceu numa família humilde, na zona rural do município de Crato – cidade com mais
130 mil habitantes, localizada no interior do estado do Ceará, a 520 km de Fortaleza. Ainda pequena,
foi embora para a cidade de Várzea Alegre, que ficava a aproximadamente 80 km da sua cidade natal,
onde passou a infância e adolescência. Casou-se com 16 anos e, buscando novas oportunidades e
uma melhor qualidade de vida, voltou à cidade de Crato com seu marido, onde reside até os dias
atuais. Após 13 anos de casamento e com dois filhos (Miguel e Davi), seu relacionamento terminou.
Sua vontade de trabalhar tornou-se, então, uma necessidade.
Em 1992, durante um passeio no centro da cidade, Joana avistou uma mulher trabalhando
numa máquina de overlock (tipo de máquina de costura que efetua simultaneamente a costura e
acabamento das bordas) e, por alguns minutos, ficou observando, parada no meio da loja, vendo a
mulher trabalhar. Como, desde pequena, Joana se considerava uma mulher disposta a trabalhar e
com vontade de ganhar seu próprio dinheiro, viu, então, a oportunidade de conseguir o primeiro
emprego. Embora nunca tivesse manuseado uma máquina de costura, Joana acreditava que saberia
manejá-la. Nesse mesmo dia, foi até o Sistema Nacional de Emprego (SINE), se cadastrou como
costureira e ficou esperando surgir uma vaga.
Quando menos esperava, recebeu uma ligação do SINE, sendo convidada para fazer um teste
em duas empresas: a primeira empresa, especializada em roupas infantis de batizado, e a segunda,
em camisetas. Tendo noção da sua total inexperiência, optou pela segunda. No primeiro dia, a
supervisora de produção da fábrica passou as regras básicas da organização e mostrou os
procedimentos de manuseio da máquina, depois pediu que repetisse o que tinha sido ensinado. Sua
suspeita foi, então, confirmada. Joana soube manusear aquela máquina e foi aprovada no teste.

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Joana trabalhou durante nove meses nessa fábrica. Depois disso, buscando adquirir novas
técnicas e se aperfeiçoar na área, começou a trabalhar no Ateliê da Marilac, um famoso ateliê da
cidade de Crato, onde permaneceu por oito anos e aprendeu a maioria das técnicas de corte e costura.
Paralelamente a esse trabalho, começou a aceitar encomendas particulares, atendendo clientes na sua
residência durante o turno da noite. Com o aumento da clientela, ela viu a oportunidade de se tornar
autônoma, saindo do ateliê no qual trabalhava.
Com o passar dos anos, atender a demanda sozinha era impossível. Joana contratou sua nora,
que ainda trabalha no seu ateliê, e ensinou algumas técnicas para auxiliá-la nas costuras. Tão logo,
outro problema apareceu: sua casa ficou pequena para o tamanho do seu negócio. O espaço não era
mais suficiente para atender os clientes. Quase todos os cômodos da casa já estavam lotados de
máquinas, tecidos e roupas. Era hora de sair das dependências de sua casa e abrir sua própria loja.
O Ateliê da Joana foi, então, instalado em uma das principais avenidas da cidade de Crato.
Atuando no mercado desde 2011, é uma microempresa especializada em confecção, consertos,
bordados e reparos de roupas em geral, contando com uma loja, onde são comercializadas roupas de
adultos e infantis, lingeries, bolsas, calçados, bijuterias, acessórios, cosméticos e produtos de beleza,
com prestação de serviço e comercialização para os públicos de diferentes classes.
O sonho de ter seu próprio negócio só se tornou realidade com a ajuda que seu segundo
marido e sogra deram. O baixo recurso financeiro disponível para abrir o ateliê impediu que Joana
fizesse algum tipo de inauguração. Contando apenas com ajuda da sua família para organizar e
reformar o espaço físico do ateliê, foi montando o layout sem nenhum conhecimento prévio.
Acreditando no aumento da demanda, contratou mais uma funcionária para ajudar na produção. A
divulgação boca a boca foi realizada por seus clientes e por suas amigas mais próximas. Mesmo com
dificuldades, Joana, mais uma vez, não se intimidou, acreditou no seu trabalho e na sua capacidade
de aprendizagem para superar os desafios.
Com medo de não ter receita suficiente para cobrir os salários das duas funcionárias e pagar
as outras despesas, que não tinha quando trabalhava em casa, resolveu abrir um espaço junto ao
ateliê, na intenção inicial de expor e comercializar peças íntimas. Com o passar do tempo e com
ajuda do CrediAmigo – um programa de microcrédito produtivo orientado para a América do Sul –,
Joana conseguiu um financiamento para equipar seu ateliê e aumentar o número de mercadorias da
sua loja. Contudo, as reformas e os investimentos aplicados não foram suficientes para sanar os
problemas, que estavam cada vez mais corriqueiros.
Primeiras impressões: será amor à primeira vista?
Numa terça-feira do mês de dezembro de 2017, antes de dar início a sua jornada de trabalho,
Lara resolveu passar no ateliê com sua mãe, para conhecer e encomendar o seu vestido. Como a
localização do ateliê era de fácil acesso, numa avenida conhecida da cidade, ela não teve grandes
dificuldades para encontrá-lo. Lara parou o carro do outro lado da rua e, andando em direção ao
ateliê, reparou que a sua fachada não era algo chamativo. A parede pintada de laranja encontrava-se
num tom já desbotado devido à ação do tempo, com o nome em preto, “Ateliê da Joana”, e um toldo
retrátil de cor verde-escura que era usado nos horários mais quentes, para evitar que o sol entrasse no
estabelecimento.
Ao entrar na loja, percebeu que, mesmo com poucas lâmpadas, o ambiente era iluminado,
devido à claridade natural. Ali, ainda na porta, apesar das barreiras visuais, as quais davam a
impressão de que o espaço era menor, avistavam-se logo à frente dois outros cômodos. O primeiro
era uma incógnita, pois só se enxergava uma estante e uma porta que levava até o ateliê.
Na loja, o lado esquerdo era preenchido com um baleiro expositor, com alguns produtos de
beleza e bolsas, depois iniciavam as estantes, cabideiros e manequins com roupas para venda, que
preenchiam o espaço até a parede de fundo. No centro da loja, encontravam-se uma máquina de
bordado, uma vitrine com bijuterias e cosméticos. Do lado direito, outros manequins estavam

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expostos ao lado de dois provadores. O ambiente era ainda composto por calçados, um cabideiro
com roupas e peças íntimas.
Após aqueles poucos segundos analisando o ambiente, Lara se aproximou do balcão e falou
com o funcionário Miguel, filho mais novo de Joana, que acabara de ser contratado para ajudar no
atendimento do ateliê:
– Bom dia! A Dona Joana se encontra?
– Bom dia! Ela teve que dar uma saidinha, mas logo estará de volta. O que a senhora deseja?
– perguntou Miguel.
– Eu gostaria de encomendar um vestido. Mas estou com um pouco de pressa, se ela for
demorar muito, gostaria de marcar um momento para depois passar aqui – afirmou Lara.
Naquele momento, Miguel lembrou que o ateliê nunca se preocupou em atender seus clientes
por agendamento e que esse processo seria uma solução para alguns momentos no estabelecimento.
– Não, em 10 minutos ela estará aqui. Vou te levar até o ateliê, lá você poderá adiantar o
pedido ou esperar ela chegar – disse Miguel, andando em direção à saída do balcão.
Mesmo com medo de chegar atrasada em seu emprego, Lara achou melhor esperar Joana
voltar. Miguel levou-a até o ateliê e, durante o caminho, aquela incógnita que estava em sua cabeça,
referente ao segundo ambiente, foi resolvida. O espaço era composto por três provadores do lado
esquerdo, roupas ao centro e uma estante do lado direito, a qual era vista ainda na entrada e
armazenava as peças finalizadas.
Diferente da loja, o tom branco nas paredes e no piso de dentro do ateliê não transmitia mais
tranquilidade, aquele tom realçava a bagunça do local, as inúmeras sacolas espalhadas, as sobras de
tecidos jogados pelos cantos. Ao lado esquerdo, a parede era composta por painéis porta-fio.
Próximo ao canto da sala, encontrava-se uma estante, onde eram colocados zíperes, botões, agulhas e
outras peças pequenas. Na parede ao fundo, avistavam-se mais porta-fios e uma bancada com alguns
alimentos. No lado direito e no centro, eram espalhadas sete máquinas e um grande balcão de
mármore.
Em meio às sacolas e às outras clientes que estavam passando a manhã no ateliê para
conversar com as funcionárias e com Joana, tornando o espaço ainda mais apertado, Miguel colocou
dois bancos de plástico e pediu que elas se acomodassem. Sua mãe achou melhor voltar para a loja e
ficar olhando alguns produtos. Aqueles poucos minutos em que Lara se sentia desconfortável por
não estar num local próprio para recepção foram interrompidos pelas conversas das funcionárias, de
duas amigas de Joana que estavam no ateliê para colocar os assuntos em dia e mais uma cliente que
também a aguardava. Lara logo se envolveu na conversa e esqueceu aquele mal-estar. Não demorou
muito, e Joana chegou.
O [tão esperado] dia do pedido
Não fazia parte da prestação de serviço do ateliê, mas, sempre que necessário, Joana
entregava as encomendas das suas clientes em casa. Nesse dia, voltando da casa de uma cliente,
Miguel mandou uma mensagem dizendo que tinha uma nova cliente à sua espera. Ao chegar no
ateliê, viu uma senhora na loja olhando algumas bijuterias. Joana se aproximou e a cumprimentou:
– Olá, tudo bem? O que a senhora deseja?
– Olá, tudo bem. Só estou dando uma olhadinha nas bijuterias, mas é minha filha que está
esperando-a lá no ateliê – respondeu Maria.
– Certo! Então deixa eu correr, para não a deixar me esperando ainda mais! – falou Joana,
sorrindo e caminhando em sentido ao atêlie.
Naquele curto percurso em direção ao ateliê, Joana desejou em sua mente que aquele pedido
fosse para uma data distante, pois sabia que não tinha condições de aceitar nenhuma encomenda para
os próximos dois meses, visto que uma de suas funcionárias estava em licença-maternidade e o mês

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de dezembro poderia ser um dos períodos com maior demanda no ateliê, perdendo apenas para o mês
de julho, quando acontece na cidade o maior evento de agropecuária do Nordeste, a ExpoCrato.
Joana também sabia da sua dificuldade em dizer não para qualquer cliente, principalmente
quando se tratava de uma nova cliente. Seus pensamentos foram interrompidos com a voz da senhora
que lhe acompanhava, perguntando se no ateliê tinha algum portfólio com fotos das peças que já
tinham sido produzidas, pois ela gostaria de conhecer melhor o trabalho prestado pelo ateliê.
Joana respondeu que não tinha, mas que nas redes sociais do ateliê e na sua conta particular
tinha algumas fotos. Naquele mesmo momento, lembrou que as redes sociais estavam desatualizadas,
ela era a única pessoa que alimentava as plataformas e, devido à correria do último mês, acabou não
postando nada. Por conhecer as outras clientes que estavam aguardando e tendo conhecimento da
necessidade de Lara, a proprietária decidiu atendê-la primeiro.
– Bom dia, meninas! – disse, ao entrar no ateliê – Como posso ajudar? – falou Joana,
diretamente para Lara.
Lara, que estava em uma conversa agradável, tirou um papel da bolsa e foi até Joana,
explicando os detalhes do pedido.
Joana ficou animada com a encomenda, pois vestido de noiva não era um pedido frequente e
era um modelo desafiador. Por outro lado, ficou aliviada com o prazo da entrega e ao ver aquele
lindo desenho pronto. O ateliê não contava com um estilista, e, quando era necessário desenhar,
Joana perdia um bom tempo tentando esboçar ou pesquisando modelos semelhantes na internet.
Após agendar as provas do vestido, o preço foi negociado, e Lara, com ajuda de Joana, fez uma lista
com os materiais, os quais ela tinha que comprar e entregar no ateliê para a confecção do vestido,
pois o ateliê não trabalhava com insumos próprios e não possuía parceria com empresas de tecidos e
acessórios de roupas.
Os preparativos
Mesmo após trabalhar algumas horas depois do expediente, no dia anterior à última prova do
vestido, os esforços não foram suficientes. Aquela certeza de não atender as expectativas de sua nova
cliente deixou Joana tão impaciente que ela não aguentou ficar até o final da sua aula de
hidroginástica. Saiu da piscina e foi direto para o banheiro, tomar uma ducha. Naquele ambiente
silencioso, começou a refletir, buscando entender como aquele erro estava ocorrendo novamente.
Joana lembrou-se do tempo em que a loja e o ateliê eram juntos, num único ambiente
apertado e tumultuado, sendo difícil separar e priorizar as encomendas. O problema foi amenizado
no primeiro semestre de 2014, após um acordo com o proprietário para fazer uma reforma e construir
mais dois cômodos e uma estante de gesso para colocar os pedidos finalizados, transformando o
espaço no qual se encontra hoje. Essas modificações aumentaram o espaço físico do estabelecimento,
permitindo ampliar o número de produtos expostos na loja, organizar melhor os pedidos e melhorar
o fluxo dos clientes no ateliê.
Após dois anos dessa reforma, Joana viu a necessidade de uma consultoria. Esse investimento
trouxe avanços no controle financeiro, pois a maioria das entradas não era registrada e, quando
registradas, eram adicionadas em um único caderno, sem as devidas descrições. Antes da consultoria,
também não era realizado um controle das saídas. A partir da consultoria, conseguiu mensurar e
analisar as receitas e despesas de seu negócio separadamente, identificando que o faturamento do
ateliê é suficiente para manter o estabelecimento.
Também houve melhorias na organização, aumento na produção e agilidade dos processos.
Com a construção de uma segunda estante dentro do ateliê, onde são adicionadas as peças que estão
em processo, foi possível organizar parte das sacolas que ficavam espalhadas no chão e separar os
pedidos mais urgentes, colocando de acordo com o dia a ser entregue e, quando não urgentes,
separados de acordo com a inicial do nome do cliente. Com a consultoria, Joana também conseguiu

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melhorar o seu negócio usando como força um bom atendimento, recepção acolhedora e
funcionários educados.
A relação não depende só de você!
Em setembro de 2018, o ateliê contava com quatro funcionários. Entre eles Jéssica, sua nora,
e seu filho mais novo, Miguel. Apesar de não saber qualquer técnica de costura, era o único que
entendia sobre o manuseio da máquina de bordado, último investimento feito pelo ateliê. Joana ainda
não tinha tido tempo para divulgar seu novo serviço e não estava tendo o retorno esperado. Miguel
passava o maior tempo na loja, sendo responsável pelo controle financeiro e pelas atividades
administrativas. Por ter uma relação familiar com a proprietária, Miguel tinha facilidade para se
ausentar e realizar atividades referentes à sua antiga profissão de metalúrgico.
Além disso, Miguel era o único funcionário que tinha atividades específicas e bem-definidas.
As outras funcionárias ficavam revezando entre a loja e o ateliê, realizando as atividades de acordo
com o que surgia. As visitas rotineiras das amigas de Joana e outras clientes no estabelecimento
faziam as funcionárias dividirem sua atenção, o que tornava os processos ainda mais lentos e
vulneráveis a erros.
Joana era a única costureira com habilidades técnicas para realizar todos os tipos de cortes e
costuras demandados pelo ateliê. A fim de evitar erros e prejuízos maiores, ela ficava responsável
por finalizar as peças inacabadas das funcionárias. Por conta das limitações das funcionárias, que não
possuíam competências para produzir determinadas encomendas, essas ficavam, boa parte do tempo,
encarregadas por produzir as peças íntimas comercializadas na loja.
Outro problema enfrentado era que todos os funcionários tinham o mesmo horário de almoço,
das 11h30 às 13h00. Nesse período, a proprietária ficava sozinha, dividindo seus esforços entre o
ateliê e a loja. Tentando solucionar esse problema e não atrasar as entregas dos pedidos, Joana
passava o dia no ateliê, sem horário de almoço definido. Seria isso suficiente para cumprir os prazos?
A [in]certeza do relacionamento
Joana sabia da dificuldade de dividir os esforços entre a loja e o ateliê. Ela também tinha
conhecimento da sua falta de posicionamento e, em vários momentos, preferia colocar-se apenas
como funcionária, principalmente quando os assuntos eram referentes aos seus familiares, deixando
passar questões para não desagradar alguém querido.
Joana sempre teve confiança nas suas funcionárias, incluindo-as nas tomadas de decisões,
sendo flexível para ausências e trocas de horário, dando liberdade de qualquer um lhe representar
quando estivesse muito ocupada ou nas suas ausências, permitindo o acesso de todos ao caixa. Ela
prezava por um bom clima organizacional e custeava alguns momentos de lazer, a fim de motivar
sua equipe.
Trabalhar oito horas por dia não fazia parte da sua rotina, e inúmeras vezes teve que se privar
de horários de descanso e finais de semana para atender seus clientes. Em quase todos os momentos,
Joana buscava assumir a maioria das responsabilidades. Além de realizar as viagens para comprar as
mercadorias da loja, ser responsável pelo layout, estrutura, processos, organização, resolver as
atividades administrativas com seu filho, resolver os conflitos internos e externos, Joana ainda era
responsável por contatar seus devedores, sendo que essa atividade enfrentava problemas, uma vez
que o registro era realizado em caderneta, sem controles específicos.
Apesar disso, Joana não tinha muito conhecimento da imagem do ateliê, pois nunca analisou
seus concorrentes, a fim de identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Raramente solicitava
algum tipo de feedback a clientes. Essa atitude geralmente partia de algum cliente insatisfeito ou da
iniciativa de alguma amiga. Joana também nunca se preocupou em definir um público-alvo ou
desenvolver alguma ação voltada para um público específico. Ela refletia sobre como poderia
começar a mudar essa situação.

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________________________________________________________________________________________________
Fale agora ou …
O barulho da conversa das suas colegas da hidroginástica entrando no banheiro fez Joana
perceber que um bom tempo tinha se passado, que era hora de encarar a realidade. Naquele exato
momento, a 3 km de distância dali, Lara já estava no ateliê, contando os minutos para a chegada de
Joana, para, então, provar seu esperado vestido de noiva.
Joana, em meio ao trânsito da cidade, em direção ao ateliê, refez em sua mente as possíveis
variáveis que a levaram a tal situação, buscando encontrar uma solução imediata para aquele
problema. Mas uma coisa era certa: ele não poderia mais se repetir, estava na hora de tomar uma
decisão.
Ao parar o carro, encarando o ateliê, avistou Lara dentro da loja. Voltou a pensar em quais
motivos tornavam aquele problema tão corriqueiro. Como poderia organizar seu negócio de modo
eficiente para que esse problema não voltasse a se repetir?

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Anexo 1. Espaço físico da loja
Anexo 2. Espaço físico do Ateliê da Joana

Volume 9
Número 1
Jan/Jun 2019
Doc. 4
________________________________________________________________________________________________
REFRESCOS BEBIDAS: O DILEMA COMPETITIVO DA TERCEIRIZAÇÃO DA FROTA
Refrescos Bebidas: the competitive dilemma of the fleet
LUIS HENRIQUE RIGATO VASCONCELLOS – luis.vasconcellos@gmail.com
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil
MARCOS DRUMMOND – drummond_marcos@yahoo.com.br
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – São Paulo, SP,
Brasil
_________________________________________________________________________________
Resumo
O Gerente de Logística, Luciano, está com seu cargo ameaçado e precisava transformar a gestão de
abastecimento para atingir a meta de 10% de redução do custo de fretes. Para tanto, precisa optar um
programa de melhorias operacionais com o fornecedor atual ou selecionar novos fornecedores.
Palavras-chave: terceirização da frota, indicadores, gestão da cadeia de abastecimento, fretes.
Abstract
Logistics Manager Luciano is under threat. He needs to transform supply management to achieve the
goal of reducing freight costs by 10%. To do so, he has to to opt between developing an operational
improvement program with the current supplier or selecting new ones.
Keywords: fleet outsourcing, indicators, supply chain management, participant observation and
teaching notes.
Introdução
Luciano estava apreensivo, não havia ainda absorvido a ameaça do diretor financeiro Pascoal,
que exigia uma explicação em relação ao decréscimo das margens operacionais de 12% para 8% em
um período de dois anos. Sua carreira de mais de 30 anos na empresa Refrescos Bebidas (RB) estava
ameaçada, inclusive a chance de ser promovido do cargo de Gerente de Logística para Diretor de
Operações.
A baixa produtividade dos veículos, a ausência de iniciativas de compartilhamento da carga e
a falta de um controle apurado dos custos diretos e indiretos da frota eram fatores que provocaram as
piores condições dos custos dos fretes e níveis de serviço desde que a empresa começou a operar
com a Refrescos Logística (RL), uma organização do grupo responsável pelo transporte dos produtos
acabados das fábricas para os centros de distribuição, localizados no Sudeste e Centro Oeste do aís.
Luciano, antes de planejar os próximos passos, fez uma reflexão de como surgiu a atuação da
RL e como o relacionamento das duas empresas do grupo passou a ter um caráter transacional,
diretamente relacionado à prestação e ao pagamento pelo serviço de transporte e distante da proposta
inicial de parceria estratégica.
Histórico da organização
O grupo Refrescos apresenta uma trajetória que teve início na Espanha e começou a sua
expansão nos principais países da América Latina, entre estes o Brasil, no início do ano de 1988. A

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Luis Henrique Rigato Vasconcellos, Marcos Drummond
________________________________________________________________________________________________
estrutura organizacional do grupo foi fundamentada por quatro setores específicos, que eram
atendidos de acordo com o conhecimento de cada organização, conforme Figura 1.
Figura 1. Empresas do grupo refrescos
Empresas que serão abordadas no caso
 Refrescos Bebidas (RB): empresa responsável por realizar o envase de bebidas como
refrigerante, sucos e água em embalagens de alumínio ou água (atua no Brasil).
 Refrescos Logística (RL): operador responsável pelo planejamento de pedidos, gestão do
estoque e distribuição dos produtos (atua no Brasil).
 Refrescos Abastecimento (RA): empresa responsável pela gestão da redes de abastecimento de
postos de gasolina (atua fora do Brasil).
 Refrescos Conveniência (RC): empresa responsável pela comercialização de bebidas e alimentos
para consumo imediato (atua fora do Brasil).
Luciano começou a lembrar que a RB passou a operar no Brasil em 1988, e a RL começou as
operações apenas no ano de 2008 no País.
Desde o início das suas operações no Brasil, há 30 anos, o foco da RB era a utilização de
transportadoras de médio porte, uma quantidade aproximada de 10 fornecedores, que executavam o
serviço do frete de acordo com cada região do País.
A RL começou as suas operações no Brasil de uma forma gradativa, com o investimento em
clientes voltados para o mercado da saúde, por meio do transporte de cargas de alto valor agregado
com controles específicos de temperatura. A conquista de novos clientes em mercados de bens de
consumo e novos investimentos favoreceu um movimento que era esperado por todos os executivos
do grupo Refrescos, inclusive Pascoal, Diretor Financeiro da RB no Brasil.
Decisões que influenciavam diretamente o grupo Refrescos eram discutidas em reuniões
trimestrais do comitê executivo global, formado por 11 profissionais que representavam as quatro
empresas do grupo, RB, RL, RA e RC.
As reuniões eram trimestrais e feitas por meio de videoconferência em um ambiente em que a
participação dos 11 executivos era obrigatória e qualquer outro profissional do grupo poderia
participar também, de acordo com a pauta da reunião. Os principais temas discutidos eram os
resultados financeiros, planos de expansões, movimentos dos concorrentes e os principais números
das ações sociais.
Nesse comitê, há cinco anos, a maioria dos executivos globais da Refrescos votou a favor de
a RL começar a operar para a RB. Os oito executivos que votaram a favor da decisão fundamentaram
três argumentos principais: o primeiro era baseado na possibilidade de aumentar, consideravelmente,
o faturamento da RL e acelerar o seu crescimento e notoriedade pelo País; o segundo, na economia
potencial para a RB por meio da concentração da RL como principal fornecedor de transporte; e o
último ponto: consolidar uma parceria para aproveitar as sinergias das duas empresas, que fazem
parte do mesmo grupo, ou seja, uma medida que poderia facilitar a tomada de decisões conjuntas no
dia a dia das operações.

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Aquela decisão foi o início de um movimento gradual que, após dois anos do anúncio da
parceria, resultou na predominância da RL na participação do custo anual de frete em 90%, e as
outras três transportadoras de médio porte remanescentes ficaram com apenas 10% do valor total.
Atualmente, a receita proveniente da RB para a RL representa 35% de todo o seu
faturamento. O restante dessa distribuição é destinado aos clientes do ramo da saúde, com o
transporte de medicamentos de alto valor.
Essa medida indicou, inicialmente, um potencial de redução do custo, uma vez que houve
uma distribuição mais concentrada e diminuição dos fornecedores, porém Luciano tinha o objetivo
de demonstrar que, na prática, o resultado não havia sido exatamente conforme previsto.
Contextualização
Luciano chegou ao escritório e, logo de manhã, já recebeu uma ligação do Diretor de
Operações, Rodriguez, da RL:
– Bom dia, Luciano, tudo bem? Você já pediu a aprovação do Pascoal para o aumento das
nossas tarifas em 8%? Caso negativo, afirmo desde já que a RL não irá garantir o abastecimento total
das fábricas no próximo mês.
– Bom dia, Rodriguez. Tenho uma reunião com o Pascoal agora para discutir os resultados do
último trimestre. Será que não podemos pensar em outras alternativas? Lembra o que eu comentei da
possibilidade de compartilhamento da carga para os fretes interestaduais?
– Luciano, nós não temos mais tempo. Se você não conseguir a aprovação das tarifas,
teremos uma ruptura no abastecimento, e eu vou deixar bem claro nas reuniões globais da Refrescos
que a culpa é exclusivamente sua!
Terminado o diálogo com o Diretor de Operações da RL, Luciano já sabia que a conversa
poderia não ter bons desdobramentos. Atônito, ainda seguia para outra reunião presencial com
Pascoal, Diretor Financeiro no Brasil, para discutir o último resultado trimestral. Logo no início da
reunião, a principal mensagem já foi colocada pelo diretor:
– Luciano, os resultados são catastróficos! Não lembro a última vez que tivemos uma
margem operacional tão baixa, de 8%.
– Pascoal, eu já mencionei as oportunidades que temos no abastecimento, mas eu não consigo
ter um apoio da RL.
– Luciano, ou você proporciona uma redução relativa de 10% do valor do frete no próximo
relatório trimestral, ou a próxima reunião da Refrescos Global será a discussão de uma nova
estrutura organizacional para a área de logística interna de abastecimento para o Brasil.
Luciano saiu daquela reunião com o objetivo de pensar em uma saída que estabilizasse as
operações para garantir a manutenção do seu cargo como Gerente de Logística da RB. Ele estava
pressionado pelos dois lados. A RL queria um aumento de 8% para o frete, e seu chefe imediato,
Pascoal, almejava uma redução de 10% do valor. Sua situação não era das mais favoráveis, e um
período turbulento estava por vir.
Luciano lembrou-se da ocasião em que a RL passou a operar com a RB. Na sua percepção, a
decisão por iniciar uma parceria com a RL podia não ter sido acertada, pela baixa performance
operacional gerada por fatores como o índice de ociosidade da frota e o baixo aproveitamento da
ocupação dos veículos nos trajetos interestaduais. Luciano ponderava que poderia ser preciso
resgatar os bons parceiros do passado, que efetivamente conheciam mais o mercado e eram mais
enxutos que a RL.
Para lidar com a delicada situação, Luciano decidiu, então, pela contratação de uma
consultoria independente, em que o gerente responsável pelo projeto, Marcos Fernandes, teria o
objetivo de analisar o processo de integração das operações entre a RL e RB e conduzir um provável
processo de seleção de potenciais fornecedores por meio de um modelo, que valorizasse a eficiência
operacional, visando uma redução do custo de distribuição sem que houvesse a contribuição de

4
________________________________________________________________________________________________
qualquer risco que comprometesse o desempenho operacional.
A primeira reunião entre os consultores e Luciano foi direcionada para delimitar o escopo da
consultoria, da coleta e da discussão dos principais números da operação.
Principais números da operação
O escopo inicial do trabalho da consultoria foi direcionado à operação inbound, ou seja, o
frete de transferência entre as fábricas e os centros de distribuição. Essa delimitação foi escolhida por
Luciano pela sua experiência no setor, no qual começou o seu trabalho como analista da companhia,
e pelo fato de ter uma expectativa inicial de que esse trecho pudesse representar uma porcentagem
considerável de 30% em relação aos custos operacionais.
Além disso, nesse percurso fábrica – centro de distribuição, uma eventual mudança de
fornecedor não era uma medida que impactasse diretamente o consumidor final no ponto de venda.
Assim, o modelo teve como premissa parte do trecho inbound em atuação em quatro estados
do Brasil: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul. Esses estados foram
compostos por cinco plantas para atendimento de 25 centros de distribuição.
Foram, ao todo, mais de 160 rotas na distribuição, porém, no trabalho de priorização da
consultoria, utilizando-se o princípio de Pareto, foram estabelecidas as 30 principais rotas que
representavam mais de 78% do custo anual total do frete, que era de, aproximadamente, R$ 133
milhões.
Assim, a consultoria elaborou uma figura para facilitar o entendimento e características da
distribuição. As rotas principais foram desenhadas por meio de setas, em que a origem correspondia
à planta, que representava o ponto de partida do transporte, e a ponta era o destino, ou seja, o ponto
de chegada, que poderia ser um centro de distribuição ou uma transferência entre plantas.
O comprimento da seta é variável, de acordo com a distância de cada rota, e segue a
referência em quilômetros indicada pelas faixas à direita da figura. As setas em cinza representam os
transportes realizados dentro do estado, e as setas em laranja representam os trechos entre estados
diferentes.
Cada destino final possui uma figura que descreve se o ponto é um centro de distribuição ou
planta, e o valor em verde corresponde ao custo anual do frete, um número projetado pela demanda
que será movimentada de acordo com o planejamento para o próximo ano, conforme Figura 2.
Logo na primeira reunião de trabalho entre a consultoria e Luciano, foi possível estabelecer
uma segmentação de regiões de acordo com o perfil do abastecimento, ou seja, a separação de
trajetos com uma frequência de abastecimento diária e uma distância curta de até 100 quilômetros,
quando comparada com trechos que tinham uma frequência mensal e um percurso de mais de 400
quilômetros.
Assim, as rotas foram classificadas em seis grupos: Transferência Intraestadual SP,
Transferência Intraestadual MG, Transferência Intraestadual RJ, Transferência Intraestadual MS,
Transferência Interestadual SP e Transferência Interestadual RJ.
Após essa classificação, foi elaborada uma linha de base para comparar as futuras cotações de
outros potenciais parceiros. O fechamento dos principais números, caso nenhuma troca de
fornecedor ocorresse, representava os principais custos, caso a RL mantivesse a participação do
custo anual de frete em 90% e as outras três transportadoras de médio porte remanescentes ficassem
com apenas 10% do valor total.

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Figura 2. Rotas prioritárias modelo transporte
— Trecho intraestadual
— Trecho interestadual
R$ frete anual

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Luciano, juntamente com a consultoria, elaborou uma figura dividida em seis colunas,
descritas a seguir:
 Coluna 1 – Grupos intraestaduais ou interestaduais: contempla as rotas em que a origem é
uma planta do estado e o destino é um centro de distribuição ou uma planta do próprio estado
ou de outro estado.
 Coluna 2 – Custo total frete: valor em R$ total projetado do frete considerando já o aumento
de 8% na tarifa imposta pela RL.
 Coluna 3 – Custo total carreta: valor em R$ total do custo do frete pago e carregado por
carretas com capacidade de 29 pallets.
 Coluna 4 – Custo total rodotrem: valor em R$ total do custo do frete pago e carregado por
rodotrens com capacidade de 45 pallets.
 Coluna 5 – Pallets: quantidade total de pallets projetados de acordo com o plano de
distribuição do respectivo ano.
 Coluna 6 – R$/palett: ponderação considerando o percentual estimado de movimentação de
carreta e rodotrem e a ocupação histórica dentro de uma capacidade de 29 pallets e 45
pallets, respectivamente. Essa ponderação foi elaborada para equalizar as tarifas dentro de
veículos com capacidades diferentes.
Figura 3. Figura do custo atual do frete
1-Grupos 2-Custo Total
Frete R$
3 -Custo Total
Carreta
R$
4-Custo Total
Rodotrem R$
5-Pallets
(Und)
6-R$/Pal
(R$/Und)
1) Transferência Intraestadual SP 62.581.225 37.433.325 25.147.901 1.933.499 37
2) Transferência Intraestadual MG 39.306.611 39.306.611 - 705.603 60
3) Transferência Intraestadual RJ 3.987.583 3.987.583 - 78.348 70
4) Transferência Intraestadual MS 2.704.914 2.704.914 - 39.190 80
5) Transferência Interestadual SP 14.353.942 12.483.989 1.869.953 127.013 74
6) Transferência Interestadual RJ 10.862.398 10.820.633 41.765 107.440 82
133.796.674 106.737.055 27.059.619 2.991.094
Principais problemas do fornecedor atual
Para levantar os problemas da operação entre a RB e a RL, Luciano e Marcos Fernandes
decidiram envolver os profissionais que participavam da operação. Nesse sentido, foi conduzida uma
rodada de entrevistas com a equipe operacional da RB para discutir em conjunto eventuais
oportunidades de melhoria da operação.
Foram realizadas duas sessões conjuntas de 45 minutos com três funcionários da RB: o
Coordenador de Transporte inbound, o Supervisor de Operações responsável pelo abastecimento
inbound e outbound e o Gerente de Compras, que conduz a contratação de bens e serviços da RB.
A consultoria dividiu a abordagem em duas sessões, em que o primeiro momento foi
destinado a realizar uma escuta ativa dos entrevistados e o segundo, uma apresentação do resumo
dos fatores críticos discutidos para validar a opinião do grupo.
Os principais pontos coletados pelos depoimentos dos funcionários responsáveis pela
distribuição da RB podem ser sintetizados abaixo:
 A equipe da RB considerou que a estrutura administrativa da RL de 12 funcionários dedicados à
operação era desnecessária e representava um custo estimado de mais de R$ 500 mil por ano. Os

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coordenadores e analistas de operação da RB não utilizam contatos dessa equipe de back office
para resolver as decisões do cotidiano do transportes. O time de abastecimento já contava com
uma equipe de apoio dedicada da própria RB e era preciso, no máximo, quatro funcionários
dedicados para os grupos de abastecimento mais representativos, Transferência Intraestadual SP,
Transferência Intraestadual MG, Transferência Interestadual SP eTransferência Interestadual RJ.
 Foi apontada uma ausência de um controle apurado dos principais custos diretos e indiretos por
rota da RL. Não existiam evidências de controle das manutenções preventivas, corretivas,
consumo de combustível de acordo com a performance do motorista, entre outros fatores
necessários para um melhor monitoramento operacional.
 A RL não buscava, de maneira ativa, melhorias que poderiam ser compartilhadas com o
embarcador como os fornecedores antigos. Antes da entrada da RL, o custo do frete
interestadual era relativamente mais baixo, pois não existia a obrigatoriedade do retorno do
veículo, e os fornecedores aproveitavam o transporte com outros clientes de cargas compatíveis
com a RB.
 Houve uma queda da produtividade dos veículos, com o aumento de 15% em relação ao tempo
médio de carregamento. Esse fator contribuiu para a redução do número de viagens e aumento
de tarifas para arcar com a capacidade ociosa.
 Havia uma sensação de conforto da RL, por ser uma empresa do grupo e pelo histórico de
trabalho com cargas de alto valor agregado, ou seja, sem que existisse uma pressão maior por
parte do embarcador. O custo do frete era uma porcentagem inferior sobre o valor total da
mercadoria, comparado com os outros clientes da transportadora.
 Não existia uma iniciativa para revisão do seguro da carga transportada. Como os índices de
sinistros eram baixos (uma ocorrência nos últimos cinco anos), a RL não considerou esse fato na
hora de renegociar com a empresa seguradora.
 A RL não aproveitava os descontos no pagamento antecipado do licenciamento e IPVA dos
veículos. No caso de uma frota numerosa, de mais de 500 veículos, esse desconto podia
representar R$ 15 mil no ano.
Rafael, Coordenador de Transportes, finalizou a reunião de apresentação dos pontos
levantados pela consultoria, com a seguinte declaração:
– Marcos Fernandes, obrigado pela oportunidade de participar. Os principais pontos
levantados estão condizentes com a nossa realidade. Finalmente alguém resolveu escutar um pouco a
área de operações nessa empresa. Sabemos que o Luciano não tem tempo e depende de outros
executivos para aprovar as iniciativas, mas acreditamos que esta seja a semente para uma mudança,
afinal, ou a RL adapta a sua operação ou trazemos um novo fornecedor. Se continuarmos desta
forma, teremos sérios problemas, uma estrutura cara para abastecimento sem o nível de serviço
desejado para a RB.
Estratégia de mudança
Um caminho apontado pela consultoria foi potencializar o poder da RB como compradora e
buscar alternativas no mercado que visassem a redução da concentração do frete da RL, em busca de
empresas de médio porte que tivessem um preço competitivo, mas ainda com a garantia da qualidade
e da sustentabilidade operacional.
Uma concorrência foi conduzida e gerenciada pela consultoria em uma ação que envolveu
mais de 200 transportadoras. Uma iniciativa que durou um mês e foi dividida em três momentos: a
construção do edital e planilha para preenchimento das cotações com as principais exigências da RB,
a convocação das potenciais transportadores e o acompanhamento da aderência e dúvidas para
preenchimento, e, por último, o fechamento dos resultados.
A estratégia da consultoria foi refletir no edital todos os argumentos levantados previamente

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