Após defesa da tese de Mestrado, no recém lançado livro, o autor constrói um guia prático para gestores de empresas que buscam introduzir processos de inovação no dia-a-dia de suas organizações. A proposta apresenta um modelo denominado D.E.I. que integra três conceitos fundamentais para incrementar projetos de inovação nas empresas: Difusão de inovações, Estratégia e a Inovação.
http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/resenha/resenha.asp?nitem=2293104&sid=87187511511711566442647518&k5=2115CA6D&uid=
PUC Sao Paulo. Defesa de Tese. Difusao de Inovacao, Estratégia e Inovação. O Modelo D.E.I para Executivos.
1. “DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A
CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES
DE EMPRESA.”
Discente: Francisco Rodrigues Gomes
Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Mañas
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Alexandre Luzi Las Casas
Prof. Dr. Sergio Gozzi
Mestrado em Administração de Empresas
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
2. •Descrição do Problema de Pesquisa
Observa-se que estudos realizados a partir do conceito de ciclo de vida do produto –
um tema muito ligado à questão da inovação e de abordagem do mercado - recebem uma série
de críticas em relação a se constituírem um guia válido para os gestores. Outra dificuldade
encontrada pelos gestores reside em como tratar cada fase da inovação a partir de uma
determinada atuação estratégica, ou seja, adotar uma tipologia que os ajude a endereçar um
conjunto de ações de acordo com cada fase da inovação. Depois de identificada a fase da
inovação e a sua tipologia estratégica de atuação restará ainda apresentar uma proposta de atuação
a partir da visão da inovação propriamente dita.
•Objetivo da pesquisa
O objetivo deste trabalho é sugerir um modelo que possa apoiar os gestores e dirigentes de
empresas na tarefa de discutir e promover de forma estruturada orientação e ações,
considerando a difusão das inovações, a questão estratégica e a inovação propriamente dita.
Testar através da metodologia de estudo de caso a aplicação de um modelo de análise
denominado DEI (difusão de inovações, estratégia e inovação) analisando cada etapa da
difusão de inovações levando em conta a estratégia empresarial e a estratégia de inovação a
ser sugerida e, assim, prover um instrumento de trabalho que contribua para estruturar o
pensamento estratégico
• Questões da pesquisa
Avaliar a aplicação de um macromodelo de análise, cuja idéia é orientar os gestores de
negócios e empreendedores, considerando as dimensões da teoria da difusão de inovações de
Rogers (1962), a tipologia estratégica de Treacy e Wiersemann (1995), Hax e Wilde II (2001)
e a teoria de inovação de Christensen (2003).
3. A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de
inovação a cada etapa da difusão de inovação.
A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão
de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI
(Difusão de inovações, Estratégia e Inovação)
O modelo de
Ciclo de vida
A difusão da A Estratégia Difusão,
de produto A Inovação Estudo de Caso
Inovação Empresarial Estratégia
e suas variações
e Inovação
Figura: Estrutura da pesquisa
4. A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de
inovação a cada etapa da difusão de inovação.
A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão
de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI
(Difusão de inovações, Estratégia e Inovação)
O modelo de
Ciclo de vida
A difusão da A Estratégia Difusão,
de produto A Inovação Estudo de Caso
Inovação Empresarial Estratégia
e suas variações
e Inovação
Figura: Estrutura da pesquisa
5. CAPÍTULO 1
Introdução
CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 5
FUNDAMENTAÇÃO O Ciclo de A Difusão da A Estratégia A Inovação
TEÓRICA Produtos Inovação Empresarial
e suas
Variações
ELABORAÇÃO DO
CAPÍTULO 6
MODELO CONCEITUAL
O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI
PROPOSTO
CAPÍTULO 7
Método de Pesquisa
PESQUISA CAPÍTULO 8
O Setor e a Empresa Pesquisada
CAPÍTULO 9
Estudo de Caso – Utilização do Modelo de Difusão, Inovação e Estratégia
CAPÍTULO 10
Conclusões e Considerações Finais
7. Ciclo de vantagem competitiva
Principais Fatores de Fontes de
Sucesso Vantagem
▪ Ativos superiores
▪ Capacidades
superiores
Vantagens Recompensa do
de Posição Desempenho Investimentos
Obtidas ▪ Satisfação ▪ Lucros em
▪ Valor superior do ▪ Fidelidade Renovação
cliente ▪ Participação de Mercado
Dinâmica
Competitiva
Causa Erosão de
Vantagem
Barreiras à
Imitação
Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64)
18. ESTILO
vendas
tempo
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
19. MODA
vendas
tempo
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
20. MODISMO
vendas
tempo
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
21. Estratégias de marketing para produtos de consumo
vendas
Introdução crescimento maturidade rejuvenescimento
declínio
tempo
Conquistar novos
Manter os atuais usuários Novos usos
Novos Canais de distribuição
Aumentar o uso Extensões de novas linhas Reposição do produto
Continuidade de compra Ajustar os estoques do varejo Melhoria do produto
Conversão Ajustar os estoques do atacado
Experimentação Expandir a distribuição
Consciência do consumidor Otimizar os ingredientes do produto
Espaço de gôndola Atrair consumidores indecisos
Distribuição no varejo Retardar a diminuição de usuários
Distribuição no atacado Restringir a linha de produto
Retardar as perdas de distribuição
Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer
Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426)
23. Introdução Crescimento Maturidade Maturidade(Cont.) Declínio
Hofer (1975): Rumelt (1979): Hofer (1975): Buzzel & Wiersema (1981): Hofer (1975):
▪Novidade do produto ▪Preço ▪Necessidades do cliente ▪(Construir Estratégia de crescimento ▪Lealdade do cliente
▪Percentual de mudança ▪Performance do produto ▪Percentual de mudança na participação de mercado) ▪Grau de diferenciação do
tecnológica na concepção do ▪Acesso a canais de distribuição tecnológica na concepção do ▪Aumentar novos produtos(atividade) produto
produto ▪Adequação da produção para com produto ▪Aumentar relativo a qualidade do ▪Elasticidade do
▪Necessidades do cliente os segmentos ▪Grau da segmentação de produto preço/demanda
▪Freqüência da compra ▪Eficiência na produção e venda marketing ▪Aumentar as despesas de força de ▪Participação de mercado da
▪Economia de escala ▪Relação do custo de distribuição vendas, propaganda para promoção de empresa
para produção(valor adicionado) vendas relativo ao crescimento e ▪Qualidade do produto
participação de mercado ▪Tamanho da planta/produçao
Hay & Ginter (1979), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hay & Ginter (1981), Wind (1981): Hamermesh & Silk (1979): Hay & Ginter (1979), Wind
▪ Propaganda ▪Propaganda, reforçando as ▪Propaganda, reforçando a (Indústria estagnadas) (1981) :
▪Alto preço dos produtos vantagens do produto diferenciação do produto ▪Identificar, criar e explorar segmentos ▪Queda na importância da
▪Distribuição ▪Modificação e melhoramento do ▪Diferenciação do produto em crescimento propaganda
produto ▪Queda do preço ▪Enfatizar a qualidade do produto e ▪Diversificação de produto
▪Larga Distribuição ▪Número de canais de venda inovação de melhoramento do produto ▪Queda no número de canais
começa a reduzir ▪Sistematicamente e consistentemente de venda
aumentar a eficiência do produto e
sistemas de distribuição. Melhorar a
produção, processos e custos baixos.
Hambrick e cols.(1982): Hall (1980): Hambrick e cols.(1982): Harrigan (1979) :
▪Ênfase no crescimento da ▪Alcançar um baixo custo de ▪Capacidade de utilização(ociosidade) ▪Abordagem contingencial
empresa entrega com uma aceitável enfatizando a estrutura da
▪Planta e equipamento qualidade e política de preço para indústria e competitividade –
novo(novidade) ter um volume de vendas lucrativo forças e fraquezas
-o- e crescimento de mercado
▪Intensidade de capital
▪Produtividade dos funcionários ▪Alcançar a melhor posição em
relação ao
▪Despesas em produção, PD e produto/serviço/qualidade em
marketing comparação com os concorrentes
▪Novos produtos
MacMillan e cols.(1982): Hamermesh, Anderson, & Harris MacMillan e cols.(1982):
▪Intensidade de capital e custo de (1978): ▪Ênfase na produtividade dos
produção reduz lucro (baixa participação de negócio) funcionários, capacidade de
▪Valor adicionada beneficia lucro ▪Segmentação utilização(equipamento) e qualidade do
▪Evitar PD de produto ▪Eficiência no uso de PD produto
-o-
▪Evitar despesas com força de ▪Baixa ênfase no crescimento da ▪Intensidade de capital e custo de
produção reduz margem(lucro) -o-
vendas participação de mercado
▪Preço diferenciado(alto) aumenta ▪Evitar PD de produto
o lucro ▪Evitar despesas em Marketing
▪Preço diferenciado aumenta o
lucro(retorno)
Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal)
25. O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado
Período intermediário indefinidamente elástico
Ciclo de adoção da tecnologia
Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26)
28. Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo
% ADOTANTES
Retardatários - 16%
precoce - 34%
Tardia - 34%
Inovadores - 2,5%
iniciais - 13,5%
Adotantes
Maioria
Maioria
TEMPO
Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262)
29. Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de tecnologia
Ciclo de vida de adoção do produto Característica de comportamento
São pessoas fundamentalmente comprometidas com a nova
tecnologia sob a alegação de que, mais cedo ou mais tarde,
Inovadores = Entusiastas ela fatalmente melhorará nossas vidas. Adoram ter acesso à
ultima palavra em inovação
São os verdadeiros revolucionários nas empresas e no
governo, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer
inovação para romper com o passado e começar um futuro
Adotantes Iniciais = Visionários inteiramente novo. Ao explorar o novo, acreditam que
poderão obter uma vantagem competitiva em relação à velha
ordem
Essas pessoas formam o grosso de todas as compras de infra-
estrutura tecnológica. Não se simpatizam pelo novo.
Acreditam em evolução e não em revolução. Neutros a
Maioria Precoce = Pragmáticos tecnologia, adotam inovações somente após um histórico
comprovado de melhoria de produtividade, incluindo fortes
referências de pessoas em quem confiam.
Mostram-se pessimistas quanto à capacidade de obter algum
valor dos investimentos em tecnologia, e só realizam sob
pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e
Maioria Tardia = Conservadores muito exigentes. Raramente suas exigências são satisfeitas,
em parte por não estarem dispostos a pagar por quaisquer
serviços extras.
São os combatentes da tecnologia/inovação, os que adoram
Retardatários = Céticos desafiar a badalação e a adulação do marketing de alta
tecnologia.
Fonte: Adaptado de Rogers (1962).
31. Mudança de atitude estratégica
Tendência a
Compreender
a Configuração
C Externa
E² S² C²
E¹ S¹ C¹
E
Turbulência
Ambiental
Intensidade de ( o meio mutável )
Vínculos externos
S
Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
32. Modelo Cíclico de Adaptação
Empresa
E S O A O A
Adaptação Adaptação
Estratégica Exploradora
E, mudanças ambientais: S, decisões estratégicas; O, decisões operacionais;
A, decisões administrativas.
Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
33. Tipo dominante de decisões
Estágio
5 Estágio
Estágio
Estágio 6
4
Estágio 3
Estágio 2
1
S O A O A S
Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptação estratégica
Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27)
35. Novas Ferramentas de Análise - Analisando a Competição a partir das Quatro
Arenas
Arena 1 – Custo e Qualidade
Custo e qualidade representam a forma mais básica que as empresas competem.
Custos são reduzidos em prol de um menor preço de venda ou por meio de
diferenciação é obtido um preço diferenciado.
Arena 2 – Timing e Know-How
Timing: Baseada em habilidades que permitam à empresa ser a pioneira e captar a
vantagem desse pioneirismo.
Know-How: Baseada em recursos singulares e no conhecimento que a empresa detém
e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros anormais. A empresa ganha
vantagem, criando recursos singulares ou conhecimento para os clientes.
Arena 3 – Fortalezas
As empresas obtém lucros se puderem restringir o número de concorrentes pela criação
de uma fortaleza circundada por barreiras à entrada, que mantenham os concorrentes
fora do mercado. A entrada livre leva à competição pura e a lucros menores.
Arena 4 – Reservas Financeiras
Uma vantagem competitiva é derivada de uma base maior de recursos e da
concentração superior de forças inerentes a essa grande base de recursos contra um
adversário menor.
Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveira e Moraes, 2001)
36. Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e lucros
anormais são eliminados
Estado Resultante Grandes protagonistas e alianças globais se desenvolvem para
criar uma competição mais acirrada
Quarta Arena Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com as
(Reservas Financeiras) empresas menores
Estado Resultante Empresas criam reservas financeiras de guerra para atacar
Escalada da Competição
e destruir as fortalezas alheias
Terceira Arena Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar a
(Criação/Invasão de Fortaleza) concorrência
Estado Resultante Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se
arriscadas ou onerosos demais
Segunda Arena Empresas se lançam em grandes saltos a novos mercados
(Timing/Know-how) inexplorados
Estado Resultante Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço
Primeira Arena Empresas concorrem em preço e qualidade
(Custo e Qualidade)
Fonte: Adaptado de D’aveni(1995, p. XLVIII)
38. Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul
REDUZIR
Quais atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
ELIMINAR Nova CRIAR
Quais atributos considerados Curva Quais atributos nunca
indispensáveis pelo setor de oferecidos pelo setor
devem ser eliminados? devem ser criados?
Valor
ELEVAR
Quais atributos devem ser
elevados bem acima dos
padrões setoriais
Fonte: Adaptado de Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
39. TIPOLOGIA ESTRATÉGICA
• Conjunto de ações genéricas, capazes de
descrever os comportamentos estratégicos
das indústrias
• Por conseqüência gera
impacto(positivo/negativo) a partir da adoção
de determinado tipo estratégico sobre o
desempenho de uma empresa
40. TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS
AUTOR ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
•LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
M. PORTER •DIFERENCIAÇÃO
•ENFOQUE (CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO)
•DIFERENCIAÇÃO (PREÇO,IMAGEM,SUPORTE, QUALIDADE,
DESIGN, NÃO-DIFERENCIAÇÃO)
H. MINTZBERG •ESCOPO (NÃO-SEGMENTAÇÃO, NICHOS, PERSONALIZADAS,
PENETRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE MERCADO, EXPANSÃO
GEOGRAFICA, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
•LIDERANÇA EM PRODUTO
M. TREACY & •EXCELENCIA OPERACIONAL
F. WIERSEMA •INTIMIDADE COM CLIENTE
•MELHOR PRODUTO
A. HAX & D.L.WILDE •SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE
•LOCK-IN-OUT DO SISTEMA
•DEFENSIVA
R.E. MILES & C.C. SNOW •PROSPECTORA
•ANALÍTICA
•REATIVA
Fonte: Autor
41. Quadro - Tipologia de Treacy e Wiersema
Estratégia competitiva Comportamento estratégico Recurso Principal
Empresas operacionalmente - Sistemas (tecnologia no suporte a
excelentes, oferecem produtos transação)
Excelência operacional médios em relação ao mercado ao
melhor preço, com o mínimo de - Processos
inconveniência. Sua proposição:
preço baixo e atendimento sem
discussões
Empresas que continuam inovando - Pessoas (perfil de pesquisadores)
ano após ano. Sua proposição: oferta
Liderança de produto do melhor produto - P&D (desenvolvimento de tecnologia
para acesso ao serviço)
Empresas que não buscam transações - Pessoas (perfil de consultores)
únicas; elas cultivam
relacionamentos. Sua proposição: ter - Portfolio de produtos integrado
Intimidade com o cliente a melhor solução para você (cliente
único), provendo todo o suporte de - Infra-estrutura (permita acesso a
que necessita para atingir resultados clientes)
e/ou valor ótimos com qualquer
produto que comprar. - Marca (brand)
Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146)
42. Estágios – Modelo Delta
LOCK-IN DO SISTEMA
Diferenciação
Baixo Custo MELHOR PRODUTO
SOLUÇÃO TOTAL
AO CLIENTE
43. Quadro - Tipologia de Hax e Wilde
LOCK-IN DO SISTEMA
• Competição baseada na economia
do sistema
• Lock-in dos complementares
• Lock-out dos concorrentes
• Padrões proprietários
SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE MELHOR PRODUTO
• Competição baseada na economia • Competição baseada na visão
do cliente de produto
• Reduzir custos ou aumentar a lucratividade • Custo ou diferenciação
do cliente
Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1)
44. Modelo Delta – Hax & Wilde
Visão dos Autores:
• Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da
Vantagem Competitiva, de Michael Porter e a Visão Baseada
em Recursos;
• Para Porter, a estratégia é lutar contra concorrentes,
barganhar contra fornecedores e clientes e criar barreiras de
entrada. Predomina uma mentalidade centrada no
produto/indústria, limitada em duas opções: custo ou
diferenciação;
• A visão baseada em recursos peca pela ambigüidade na
definição de um recurso único e é pouco prática como guia
de estratégia. Trata estratégia como ativo, é voltada para
dentro da empresa;
• Ambos os modelos são incompletos do ponto de vista
descritivo e como quadro de referência para a criação de
estratégias vencedoras.
45. Fundamentos do modelo Delta
• Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de
referência gerenciais inválidos ou incompletos;
• As redes de relacionamento da “nova economia” possibilitaram
maiores vínculos entre clientes, complementares e fornecedores;
• Essas interações mudaram os condutores de lucratividade e a
própria estratégia;
• A “velha economia” baseia sua estratégia numa mentalidade
centrada em produtos e organiza as atividades em silos;
• O modelo Delta enfatiza a estrutura de relacionamento com o
cliente (customer bonding);
• O cliente e os complementares devem estar no centro da
estratégia.
46. O Triângulo ( Modelo Delta)
• Três opções potenciais de lucratividade:
• Melhor produto:
Forma clássica de competição, o cliente é atraído pelas
características inerentes ao produto;
• Solução total ao cliente:
Entender e criar uma relação com o cliente que possibilite
propostas de valor que criem vínculos com cada cliente;
• Lock-in de sistema:
O cliente continua sendo o foco, mas o ponto de partida é o
empreendimento como um todo (empresa, clientes,
fornecedores e complementares). O objetivo é criar uma
rede de complementares que proteja o produto do ponto
de vista de valor (lock-in) e barre a concorrência (lock-
out).
47. O Triângulo (Modelo Delta)
Posicionamento Melhor Solução total ao Lock-in de sistema
Produto Cliente
Foco Produto Corporação (empresa, O empreendimento
(negócio, clientes e fornecedores) (empresa, clientes,
Indústria e fornecedores e
competidores) complementares)
Benchmarking Concorrentes Clientes Complementares
Proposta de valor Foco no produto Foco no cliente Foco no sistema
Oferta Produtos Produtos e serviços unidos Portifólio de produtos e
padronizados e customizados serviços estendidos aos
complementares
Canais Genéricos, de Canais diretos Canais para complementares
massa e clientes
Inovação Desenvolvimento Inovação com o cliente Arquiteturas abertas
de produto
Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3)
48. Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton
Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard
Mapas Estratégicos (2004)
49. TREACY HAX KAPLAN
& & &
PORTER WISERMA WILDE NORTON
Melhor
Excelência Excelência
Custos Produto
Operacional Operacional
(best product)
Liderança em
Liderança em Produtos
Produtos Solução Total
ao Cliente
Diferenciação (total customer
solutions) Intimidade com
Intimidade com o Cliente
o Cliente
Aprisionamento
de Sistemas Aprisionamento
(system lock-in) de Sistemas
(system lock-in)
Estratégias genéricas adotadas por
Kaplan & Norton – Balanced Scorecard
Mapas Estratégicos (2004)
51. Trajetória das melhorias
realizadas pela empresa
Desempenho
Trajetória da demanda
dos clientes
Diferentes medidas do desempenho
Consumidores
ou mercado
de consumo
de massa
Comércio varejista
Não-consumidores ou de desconto
Contextos de não-consumo
Tempo
Telefone
Microcomputadores
Copiadoras
Tempo
52. Quadro - Teoria da Inovação de Christensen
Dimensões Inovações Sustentadoras Inovações de baixo Inovações de novo
mercado mercado
Desempenho almejado Melhoria do desempenho Desempenho bastante bom Baixo desempenho nos
para o produto ou serviço nos atributos mais com base nos critérios atributos “tradicionais”, mas
valorizados pelos clientes tradicionais de avaliação do melhoria de desempenho em
mais exigentes do setor. Tais desempenho do segmento novos atributos –
melhorias podem ser de inferior do mercado tipicamente simplicidade e
natureza incremental ou dominante. conveniência.
descontínua.
Clientes-alvo ou aplicações Os clientes mais atraentes, Clientes saciados (ou mais Não-consumo: clientes que
de mercado visadas ou seja, lucrativos, dos do que satisfeitos) no historicamente não tinham
mercados dominantes, que segmento inferior do dinheiro ou habilidades para
estejam dispostos a pagar mercado dominante. comprar e usar o produto.
pela melhoria do
desempenho.
Impacto sobre o modelo de Melhoria ou preservação das Adoção de nova abordagem O modelo de negócios deve
negócios (processos e margens de lucro, mediante operacional ou financeira – ser lucrativo a preços
estrutura de custos) a exploração dos processos e ou ambas – nova unitários mais baixos e, de
da estrutura de custos combinação de margem início, com volume de
existentes e por meio do bruta mais baixa e giro dos produção menor. A margem
melhor aproveitamento das ativo mais alto, capaz de bruta unitária será bem mais
atuais vantagens gerar retornos atraentes a baixa.
competitivas. preços mais baixos, de modo
a conquistar clientes no
segmento inferior do
mercado.
Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)
53. O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia
e Inovação - DEI
Fonte: Autor
54. Alinhando os conceitos: difusão da inovação,
estratégia e inovação
difusão da inovação
Visão : Integrar
“Propor a soma e
não o desmembramento
Modelo - DEI
dos conceitos” Difusão
inovação
Estratégia
Inovação
inovação estratégia
Fonte: Autor
55. Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação
Inovadores Adeptos Maioria Maioria Retardatários
Difusão iniciais inicial tardia
Dimensão
Postura Liderança Liderança Intimidade Intimidade Excelência
Estratégica em produto em produto com o com o operacional
cliente cliente
& &
Lock-in Lock-in
do Sistema do Sistema
Inovação Disruptiva Disruptiva Sustentador Sustentador Disruptiva
de novo de novo de baixo
mercado mercado mercado
Fonte: Autor
56. Ligando a difusão, estratégia e a inovação
Estratégia
Difusão Alinhamento da proposta de
(adoção de inovações
através do Estratégia e Inovação
perfil dos usuários) de acordo com a adoção
Inovação
Fonte: Autor
59. Questões importantes para promover a
estruturação da abordagem de Difusão de
Inovaçao, Estratégia e a Inovação
Formulando as perguntas através do modelo
D.E.I
60. O modelo apoiará a : Gerar questões importantes no sentido de promover a
estruturação da abordagem – Estratégica e Inovação diante do mercado, a partir da
Difusão de Inovação.
a) Contextualizando o modelo através da visão da difusão das inovações:
1) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
indivíduos de um grupo social de inovadores e adotantes iniciais?
2) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
indivíduos de um grupo social de maioria precoce e tardia?
3) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por
indivíduos de um grupo social de retardatários?
b) Contextualizando o modelo através da visão estratégica:
4) Dentro de uma estratégia de liderança de produto, que novos benefícios ou atributos no produto atual
despertariam o interesse no grupo de inovadores e adotantes iniciais?
5) Dentro de uma estratégia de intimidade com o cliente e/ou lock-in do sistema, que melhorias nos atributos
mais valorizados pelo grupo de maioria precoce e tardia deveriam ser adotadas?
6) Dentro de uma estratégia de excelência operacional de critérios tradicionais de avaliação do mercado,
quais deveriam ter um desempenho muito bom?
c) Contextualizando o modelo através da visão de inovação:
7) Para uma inovação de caráter disruptivo, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são
necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
8) Para uma inovação de caráter sustentadora, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são
necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
9) Para uma inovação de caráter disruptivo de baixo mercado, que fase da difusão da inovação e que postura
estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
62. Anos 10 Anos 20 Anos 30 Anos 40 Anos 50
Em 1907 o escocês Robert Em 1922, a empresa exibe A empresa retoma a produção Criação de armazém de Lançamento do tênis
Fraser funda a Sociedade uma mostra completa de seus das Alpargatas Roda e lança abastecimento, abono de Natal e o Conga e do modelo
Anonyma Fábrica Brazileira de produtos na Exposição os primeiros calçados de pagamento dos domingos e Bamba Basquete, além da
Alpargatas e Calçados, que em Internacional do Rio de couro. Durante a Revolução de feriados não trabalhados, anos lona Sempreviva. Os
1909 para a se chamar São Janeiro. No final da década, a 32, a empresa produz antes de se tornar obrigatório por trabalhadores que
Paulo Alpargatas Company. crise econômica faz cessar a mochilas, barracas e fardas Lei. construíram Brasília
Começa a produção de fabricação das Alpargatas para os combatentes. usaram calçados Sete
Alpargatas Roda e dos Roda, um dos calçados mais Vidas. Os jogos da Copa
Encerados Locomotiva, na populares do país. do Mundo de Futebol na
fábrica da Mooca Suécia, transmitidos pela
Rádio Bandeirantes, têm o
patrocínio da Alpargatas.
As Alpargatas Roda fazem
sucesso nas lavouras de café e
impulsionam os negócios da
empresa, que coloca suas
ações na Bolsa de Valores de
São Paulo. Alpargatas enfrenta
a falta de matéria-prima em -o- -o- -o-
função da Primeira Guerra
Mundial e da gripe espanhola,
que deixou metade dos
funcionários enfermos.
Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Anos 2000
Chegam ao mercado as A empresa lança o Kichute e a A Alpargatas encerra o A companhia lança as Havaianas As Havaianas ganham
sandálias Havaianas. No final linha Topper, além de processo de nacionalização de Top e as marcas internacionais destaque em vitrines e
da década, a marca passa a concretizar a aquisição da seu capital, lança a lona Night Mizuno e Timberland no Brasil. passarelas no mercado
utilizar personalidades – como marca Rainha. Chega ao país & Day e inaugura fábricas em Mais uma fábrica é inaugurada na internacional. A empresa
o humorista Chico Anysio e a calça azul e desbotada da Campina Grande e em Santa Paraíba. Em 1994 começa o lança as tecnologias
seus personagens – em seus US Top, com tecido índigo Rita, ambas na Paraíba. processo de reformulação de System 3000, para a
anúncios publicitários. blue. Rainha torna-se marca da Havaianas. As vendas de marca Rainha, e Dynatech
seleção brasileira de vôlei Havaianas batem recorde: 100 Visible, para a
masculino milhões de pares comercializados marcaTopper. Conga e
em um ano. Bamba, dois antigos
produtos, são relançados.
Em 2006 é eleita a
Empresa do Ano pela
Maiores e Melhores da
revista Exame.
Fonte: Revista de Marketing (2007)
63. Dimensões Case Sandálias Havaianas
De: Retardatários Antes de promover as inovações nas sandálias
Difusão de Havaianas, a fase de difusão da inovação
Inovação encontrava-se no grupo social “retardatários”,
segundo arquétipo, formado por indivíduos
Para: Maioria Precoce tradicionais, presos ao passado.
Houve então um movimento da empresa no
sentido de capturar o grupo social formado por
“maioria precoce”
O movimento estratégico adotado pela empresa
Alpargatas S.A., para as sandálias Havaianas,
buscou atender ao grupo social de “maioria
precoce”. De acordo com esse arquétipo
Postura Intimidade com o apresentado no modelo DEI, trata-se de um grupo
Estratégia Cliente social que aceita a evolução; não são do grupo de
“inovadores”, mas apreciam a evolução, ou seja,
e apreciam melhoria na oferta dos atributos.
Lock-in do Sistema De acordo com a fase da difusão da inovação, a
(Fornecer plataforma estratégia de melhor abordagem seria a de
para atrair clientes e Intimidade com o Cliente e Lock-in do Sistema.
complementadores)
- Proposição: Fornecer uma plataforma
conveniente para atrair clientes e
complementadores.
Inovação Sustentadora
(Melhoria do De acordo com o modelo de difusão, estratégia e a
desempenho nos inovação – DEI- e dentro do contexto, é indicado
atributos mais que inovação seja de caráter “sustentador”.
valorizados pelos
clientes) Desempenho almejado do produto: melhoria do
desempenho nos atributos mais valorizados pelos
clientes mais exigentes do setor.
64. A partir de 1994 Até 1993
Retardatários
Maioria Precoce
Estratégia:
Maioria Tardia
Excelência Operacional
Inovadores
Adeptos Estratégia:
Iniciais
Intimidade com Cliente
-
Lock-in do Sistema
Estratégia:
Liderança em Produto
65. Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo DEI
Atuação – Evolução Atuação –
Ruptura “cultivar relacionamento”, Ruptura
fornecer “plataforma para
Abordagem atrair clientes e
de Atuação da complementadores” “Novos
Organização Atributos”
“Melhoria do desempenho
Evolução nos atributos mais
valorizados”
Atuação Atuação Atuação
Estratégica Estratégica Estratégica
Jogo 2 Jogo 3
e e e
Inovação Inovação Inovação Atuação – Tradicional
Tradicional
“Desempenho bom
nos critérios
• Ativos tradicionais”
• Organização
O contexto do ambiente e a capacidade da organização ditará
a forma de atuação: “Tradicional”, “Evolução” ou “Ruptura”.