1. Plan de Negocios Estratégico
Monere Business, S.C.
M.C.T.C REBECA ALMANZA JIMENEZ

2. Agenda
1. Introducción
2. Planeación Estratégica
3. Análisis Estratégico
4. Plan de Negocios
5. Monitoreo del Desempeño

3. 1. Introducción

4. Organización Mundial del Comercio
“El 94% de las Empresas que arrancan un
negocio sin contar con un plan de
negocios, están condenadas al fracaso”
El Universal Junio 27, 2010

5. Causas de fracaso de las empresas
3.2 1.7 1.3 2.4
Mala Admon
Descuido
Fraude
Desastre
Desconocido
91.4
Mala Administración:
Falta de Experiencia 28.3%
Experiencia sin equilibrio 18.9%
Incompetencia 44.2%
Total 91.4%
Fuente: Dun & Bradstreet

6. 2. Planeación
Estratégica

7. Visión / Misión
La Visión provee una guía clara acerca de lo
importante a preservar y el estímulo para llegar al
futuro que queremos para nuestra organización

8. Visión
Cuenta con dos componentes inseparables:
1. Ideología Central de una empresa
 Valores Centrales
 Propósitos Centrales
2. Auto-imagen a futuro de una empresa
 Metas de 10 a 30 años (continuidad)
 Descripción vívida

9. Valores de Southwest Airlines
 Diviértete
– Permite a la gente ser ellos mismos
 Resístete a la burocracia
– Evita las jerarquías
– Enfócate a los asuntos importantes
 Antepón a los empleados
– Tendrá a efecto un servicio superior hacia
los clientes
 Aplica estrategia en la Contratación y
entrenamiento
– Construye una fuerza de trabajo
comprometida
 Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia

10. La razón de ser de algunas
empresas
McKinsey & Company
Ayudar a las empresas líderes y gobiernos a ser más
exitosos
Sony
Experimentar el placer de crear y aplicar tecnología
de innovación para el beneficio del público
Merck
Preservar y mejorar la vida humana
Walt Disney
Hacer feliz a la gente

11. Auto-imagen a futuro
Visión de 10-30 años, deben tener Grandes y
Audaces Metas a Largo Plazo (GAM)
 Todas la compañías tienen metas, pero el
compromiso para llevarlas a cabo hace la
diferencia
 Verdaderas GAM´s son claras, obligan y unifican
esfuerzos
 GAM´s son tangibles, energizan y son altamente
enfocadas
 Puede haber varias GAM´s a diferentes niveles al
mismo tiempo

12. Poniendo Grandes y Audaces Metas
 Pensamiento más allá de las actuales
capacidades y del actual entorno de la
organización
 Pensamiento visionario más que estratégico o
táctico
 Generalmente no son una apuesta segura,
normalmente tienen, quizá, de un 50% a un 70%
de probabilidad de éxito,
 A pesar de lo anterior, la organización debe creer
que puede alcanzar la meta
 Para ser completada, debe hacer un esfuerzo
extraordinario

13. Algunas Grandes y Audaces Metas
Wal-Mart
Convertirse en una compañía de $125BB USD para el
nuevo milenio
Sony
Compañía reconocida como aquella que cambió la
imagen de los productos japoneses de pobre
calidad
General Electric
Convertirse en número uno o dos de la industria en la
que servimos y revolucionar la operación con la
agilidad de una pequeña empresa

14. Estrategia / Táctica
Una estrategia simplemente es el diseño de una
fórmula de cómo la empresa va a competir,
identificar o validar sus objetivos y que medidas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos
Analiza condiciones internas y externas en un
ambiente de cambio constante e intempestivo
Una táctica es la acción para cumplir la estrategia

15. Ejemplos Estrategia / Táctica
Meta: Crecimiento
Estrategia: Generar Diferenciación entre mis
competidores
Táctica: Tener abierto las 24 horas para la
atención al público

16. Análisis del Mercado
l Ambi
S ocia ental
Clientes
Mercado
Competencia
Pol ico
ítico m
E conó

17. Fuerzas que mueven la Competencia
Competidores Amenaza de competidores
Potenciales entrantes
Poder negociador de
los proveedores
Competidores
en el sector
Proveedores Clientes
Rivalidad entre los
Competidores
existentes Poder negociador
De los clientes
Amenaza de servicios Sustitutos
sustitutos

18. Estrategia Competitiva
Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas
Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa
Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos

19. Ventaja Competitiva
Conceptos genéricos
 La competencia está en el centro del éxito o del
fracaso de la empresa
La estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición de competencia favorable en un sector,
la arena fundamental en la que está la
competencia
 Cada sector tiene rendimientos, necesidades,
competencias y complejidades distintas

20. Estrategias Competitivas
1. Liderazgo en Costo
Producción a menor costo de un bien o servicio
2. Diferenciación
La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal
forma que los clientes la perciban así y
valoren esta característica
3. Enfoque
Se refiere a la elección de la competencia y
selección de un segmento de clientes al que
deseamos servir, con la exclusión de otros

21. Estrategias Competitivas
Es conveniente adoptar una en la que tengamos
nuestras competencias bien desarrolladas
Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro
sector y nos permitirá poner barreras de entrada a
nuestros competidores

22. Enfoque
Criterio de
Selección:
Enfoque en
Diferenciación M • Experiencia
• Rentabilidad
E • Competencias
R • Potencial
Segmento • Capacidad
Objetivo
C Instalada
A • Competidores
D • Necesidades
de Clientes
Enfoque en O no
Costo atendidas
• Poca
amenaza
de
sustitución

23. Propuesta de Valor
“ Las proposiciones de valor representan los atributos
que las compañías proveen a través de sus
productos y servicios para crear lealtad y
satisfacción en los segmentos seleccionados por la
Organización”

24. Propuesta Distintiva
Es una propuesta que puedes hacer
únicamente a miembros prospectos y a la
comunidad que sirves; que por tal motivo
que te aparte de las demás organizaciones.
Frecuentemente la gente gustosamente
cambia sus recursos por esa oferta

25. Estrategia Clave: La Proposición de
Valor
La proposición de valor determina él o los segmentos de
mercado a los cuales la estrategia se enfoca
Determina cómo la Organización se diferenciará por si
misma en esos segmentos seleccionados
La proposición de valor es el objetivo en el cual los
procesos internos de la organización son enfocados

26. 3. Análisis
Estratégico:
Fuerzas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas

27. Análisis Estratégico
Oportunidades
Fuerzas y
y
Debilidades Amenazas
Factores Factores
Internos Estrategia Externos
de la Competitiva de la
Empresa Empresa
Valores
personales Expectativas
de los Sociales
ejecutivos

28. Análisis (Fortalezas y Debilidades)
Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa
propuesta de valor:
Fuerzas Debilidades
 Área Comercial
 Área de Operaciones
 Área de Administración
 Área de Finanzas
 Área de Capital Humano
 Directivos de la Empresa
 Producto/Servicio

29. Análisis (Amenazas y
Oportunidades)
Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan
directa o indirectamente:
Amenazas Oportunidades
 Competencia
 Productos Entrantes
 Poder de los Proveedores
 Poder de los Clientes
 Entorno Político
 Situación Económica
 Otros

30. Proceso de Análisis
 Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA
 Se le da un peso a cada uno de los elementos de
la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio
5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la
operación y al entorno
 Se clasifican en una hoja de acuerdo a su
naturaleza y se suman obtiene el total de cada
categoría

31. Hoja de Análisis Estratégico
Fuerzas Debilidades
Item Peso Item Peso
Aspectos F1 D1
Internos F2 Del 10 D2 Del 10
F3 Al 1 D3 Al 1
Fn Dn
Suma Suma
Oportunidades Amenazas
Item Peso Item Peso
Aspectos O1 A1
Externos O2 Del 10 A2 Del 10
O3 Al 1 A3 Al 1
On An
Suma Suma
Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto;
1 Bajo Impacto

32. Gráfica de Estrategias Rectoras
Supongamos: O
50
F = 58 Reingeniería Inversión
O = 54 Plena
D = 35
A = 24
D F
50 50
Des- Inversión
inversión Selectiva
50
A

33. 4. Plan de Negocios

34. Preparación de un Plan de Negocios
 Analizar la Visión de la Empresa
 Estrategia Competitiva de nuestra empresa
 Detección de nuestra propuesta o propuestas de
valor
 Análisis del pasado de nuestra empresa
 Determinación de los grandes números deseados
 Alineación de los procesos de la empresa a esos
grandes números
 Elaborar un plan de elaboración del plan de
negocios
 Elaboración de cada uno de los planes de la
Organización

35. Análisis de la operación actual
Hechos concretos (datos históricos):
 Ventas
 Rentabilidad
 Costo
 Gastos de Operación
– De Ventas
– De Administración
 Gastos Financieros
 Utilidad Bruta
 Utilidad Neta

36. Análisis Histórico
2003 2004 2005
$ % $ % $ %
Ventas 100 100% 115 100% 139 100%
Costo 60 60% 71 62% 85 61%
Utilidad Bruta 40 40% 44 38% 54 39%
Gastos de Operación 25 25% 30 26% 37 27%
De Ventas 7 7% 12 10% 13 9%
De Adminsitración 18 18% 18 16% 24 17%
Utilidad de Operación 15 15% 14 12% 17 12%
Gastos Financieros 1 1% 2 2% 1 1%
Utilidad Neta 14 14% 12 10% 16 12%
Rentabilidad 12% 13% 11%

37. Análisis histórico
120 Ventas
100
Costo
80
Gastos de
60 Operacion
Gastos
40
Financieros
20 Utilidad Neta
0 Rentabilidad
2003 2004 2005

38. Rectores de un Plan de Negocios
Rentabilidad
Ventas
% de
Cambio
Costos y Gastos
Activos

39. Proyección de los grandes
números a 5 años
2006 2007 2008 2009 2010
$ % $ % $ % $ % $ %
Crecimiento: 10% 10% 10% 10% 10%
Ventas 153 100% 168 100% 185 100% 204 100% 224 100%
Costo 92 60% 101 60% 109 59% 120 59% 130 58%
Utilidad Bruta 61 40% 67 40% 76 41% 83 41% 94 42%
Gastos de Operación 38 25% 41 24% 44 24% 46 23% 49 22%
De Ventas 15 10% 17 10% 19 10% 20 10% 22 10%
De Adminsitración 23 15% 24 14% 25 14% 26 13% 27 12%
Utilidad de Operación 23 15% 26 16% 32 17% 37 18% 45 20%
Gastos Financieros 1 1% 1 1% 1 1% 1 0% 1 0%
Utilidad Neta 22 14% 25 15% 31 17% 36 18% 44 19%
Rentabilidad 12% 16% 18% 19% 20%

40. Proyección a 5 años en gráficas
250 Ventas
200 Costo
150 Gastos de
Operacion
100 Gastos
Financieros
50 Utilidad Neta
0 Rentabilidad
2006 2007 2008 2009 2010

41. Proceso
 Se fija un calendario de planeación, en donde se
da fecha para la entrega de los distintos planes,
de tal manera que cada área tenga bien definido
su “deadline”. En el se incluyen responsables
 El tiempo de preparación debe ser tres a cuatro
meses
 Finanzas es el departamento receptor de los
planes y periódicamente se revisa con la
Dirección (Directores de área) para su “armado”

42. Calendario
Calendario de Planeación
Actividad Fecha de Responsable
Entrega
Estrategia Global Oct 15 Dirección
Plan de Ventas Nov 15 Ventas
Revisión Nov 20 Dirección
Plan de Costos Dic 15 Generadores del Costo
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Gastos Dic 15 Generadores del Gasto
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Capital Dic 15 Áreas rsponsables
Revisión Dic 20 Dirección
Plan de Recursos Humanos Dic 15 RH o Dirección General y Finanzas
Revisión Dic 20 Dirección
Posibles ajustes Dic 31 Áreas rsponsables
Integración Enero 15 Finanzas

43. Las premisas
 Son las bases con las que se hace un plan, como
por ejemplo:
– Análisis de mercado
– Paridad del peso/dólar
– Expectativas económicas
– Incremento de la capacidad de ventas
– Clientes estratégicos nuevos
– Proyectos en proceso, entre otras
 Es importante anotarlos como parte del plan de
negocios, ya que representan las bases de su
elaboración

44. Plan de Ventas
 Es el plan más importante:
– De él parten los demás planes
– Es la fuente primaria de fondos
– Es la punta de lanza que tiene contacto
directo con el mercado
 Para su elaboración debe tenerse un detalle de
las ventas anteriores y conocimiento pleno del
mercado, clientes, prospectos, potencial del
mercado, potencial de la empresa
 Lo elaboran aquellos que tienen la
responsabilidad directa de traer las ventas a la
empresa

45. El Plan de Costo
 Son aquellas erogaciones necesarias para
producir lo que se vende
 La elaboración de este plan parte del plan de
ventas
 Tiene una dependencia directa con el plan de
ventas
 La gran mayoría de sus componentes es variable
 Parte de los costos históricos para predecir los
costos futuros
 La contabilidad es una fuente eficaz para su
análisis

46. Componentes del costo
Tres Elementos
Gent Materiales Indirectos
e
Todo el Personal Aquellos insumos Aquellos gas-tos
relacionado con relacionados no identificables
la producción de directamente con con la
un bien o servicio con la producción de un
determi-nado, así producción de un bien o ser-vicio
como sus costos bien o servicio determi-nado,
relacionados determinado como por
(IMSS, Infonavit, ejemplo la renta
etc) de la nave in-
dustrial, equipo
de cómputo

47. El Plan de Gastos de
Operación
 Son aquellas erogaciones necesarias no
identificables con la producción de un bien o
servicio, tales como:
– Personal administrativo y todos sus gastos,
incluye informática
– Personal de ventas, y gastos inherentes
como salarios, comisiones, promocionales,
publicidad, viajes para visitar clientes o
congresos de promoción de las empresas,
entre otros
 La responsabilidad de preparar esta información
es de las personas que hacen el gasto (directores
de área)

48. El Plan de Gastos de
Operación
 Los gastos de administración son fijos
prácticamente
 Los gastos de ventas son semi-variables, atados
a las ventas

49. El Plan de Inversiones
 Son aquellas inversiones en Activos necesarios
para cumplir el plan establecido, con la
rentabilidad prevista:
– Equipo de transporte
– Equipo de cómputo
– Inmuebles
– Otros
 La responsabilidad de preparar esta información
es el área responsable de administrar el activo
(directores de área)

50. El Plan de Inversiones
 Este tipo de inversiones tiene dos peculiaridades:
– Se requiere efectivo para adquirirlo o
financiamiento
– Tiene un cargo mensual a los gastos o al
costo (dependiendo en que área se utilice)
por concepto de la depreciación

51. El Flujo de Efectivo
 El efectivo es un indicador importante que hace
que la rentabilidad sea engañosa:
Buena
Rentabilidad
+ Efectivo
Mala
Rentabilidad
Buena
Rentabilidad
- Efectivo
Mala
Rentabilidad

52. Integración
 El área de finanzas es la responsable de integrar
todos los planes y hacerlos congruentes con el
plan general
 Se revisan como un todo, conjuntamente con la
Dirección y se hacen ajustes cuando no tengan
congruencia con la estrategia general
 La integración se hace en base a un calendario
estricto de cumplimiento con los requerimientos
por área

53. 5. Monitoreo del
Desempeño

54. Monitoreo estricto
 El monitoreo es un proceso indispensable
 Un plan de negocios se hace a conciencia para
seguirlo a conciencia
 Los números del plan de negocios deben estar
incluidos en la información financiera que se
revisa periódicamente con la Dirección
 Cada uno de los responsables del plan debe tener
acceso a las cifras reales, comparadas con el
plan respectivo, serán responsables de las
desviaciones correspondientes

55. Monitoreo estricto
 Este monitoreo ayuda a corregir el rumbo de la
empresa, o área específica y da un sentido de
dirección a la organización
 El monitoreo hace que no se pierda la estrategia
establecida, o en su defecto, hace que se corrija
el rumbo de manera oportuna
 Debe haber juntas periódicas, explicando aquellas
desviaciones al plan, esto creará la disciplina y
cultura necesarias y ayudará a ser cada vez más
diestros en el desarrollo y administración del plan
de negocios

56. Métrica
 Es una unidad de medida para juzgar el
desempeño de una persona o departamento
 Sirve para darle objetividad a la evaluación del
desempeño
 Es completamente cuantitativa
 Motiva a superarla

57. Métricas Generales
 Participación de mercado
 Ventas como un número absoluto
 Crecimiento anual
 Rentabilidad:
 Total
 Por Unidad de Negocio
 Por Cuenta Clave (Ley de Pareto)
 Por Línea de Producto o Servicio

58. Métricas Generales
 Capital de Trabajo
 Relación Ventas/Plantilla de Personal
 Número de Cliente nuevos
 Porcentaje de clientes nuevos
 Promedio de Ventas con el efecto Pareto:
 Ventas promedio (20% de los clientes que
generan el 80% de los ingresos)

59. Métricas de desempeño en RH
 % de Rotación del Personal por
 Área
 Departamento
 Por Gerente
 Número de Accidentes

60. Métricas de Operaciones
 Productividad
 Producción/Personal
 Producción/Maquinaria
 Defectos PPM’s
 Tiempo de Producción
 Reacción a los planes de ventas
 Rotación de Inventarios
 Curva de Aprendizaje

61. Mide la satisfacción del Cliente
 Diseña encuestas de satisfacción del Cliente:
– Atención recibida por la persona de la empresa
– Calidad del bien o servicio adquirido
– Acceso a la persona que busca
– Resolución de problemas surgidos
– Si recomendaría nuestro producto o servicio
– La velocidad como respondimos a sus
requerimientos

62. Monitoreo
Revisión escrupulosa de las desviaciones, aunque
sean a favor
Este análisis ayuda a comprometernos con las
estrategias de la organización
Genera precisión en el conocimiento de la empresa
Ayuda a ser más críticos de la operación de la
empresa