1. Sociedad Argentina de Profesionales del Vino
Escenarios 2010
Estrategia Empresaria
Lic. Fernando Cerutti
Mendoza – Argentina
fcerutti@lighten.com.ar
03/11/2009 1
www.lighten.com.ar

2. ¿ Qué es “Estrategia” ?

3. Marco de Desarrollo
Preconceptos
y Realidades
Aprendizaje
Colectivo R
B Marco
B Estratégico
Dinámica
Operativa Emergente
Organizacional
Management Estratégico

4. Preconceptos y
Realidades

5. Preconceptos y Realidades
M. Mentales y
Paradigmas
R R
R Competitividad
Escenarios
del Negocio
Genoma
Organizacional

6. Modelos Mentales
¿Qué variables son más importantes para la gestión de la empresa?
 Recursos
 Comunicación
 Modelo de Negocios
 Estructura
 Coraje
 Resultados
 Integración
 Control
 Autoridad
 Visión

7. Modelos Mentales
Modelo Mental Modelo Mental
“Orden” “Caos”
1. Autoridad 10. Visión
2. Recursos 9. Modelo de Negocios
3. Estructura 8. Coraje
4. Control 7. Comunicación
5. Resultados 6. Integración

8. Preconceptos y Realidades
M. Mentales y
Paradigmas
R R
R Competitividad
Escenarios
del Negocio
Genoma
Organizacional

9. Genoma Organizacional
 Conocimientos y Experiencias de los Directivos
 Diversidad de Competencias de la Empresa
 Capacidades de Desaprender y Reeducarse
 Habilidad para pensar Prospectivamente y Anti-Miope
 Base para generar, enriquecer y renovar Competencias
Centrales

10. Preconceptos y Realidades
M. Mentales y
Paradigmas
R R
R Competitividad
Escenarios
del Negocio
Genoma
Organizacional

11. Competitividad del Negocio
 Red de Valores (interacciones e influencias)
 Competidores x Pantalla Radar (desafíos)
 Coopetencia (creación y captación)
 Hipercompetencia (cantidad, velocidad e innovación)
 Cadena de Valor (ventajas competitivas, interna-tercerizada-externa)
 Estrategias de Ingreso, Crecimiento y Cartera

12. La Pantalla del Juego
Bodegas internacionales El negocio del Vino, más allá del Vino
Bodegas nacionales
Bodegas boutique Puntajes/críticos
Imagen EnoTurismo
Restaurantes Cultura Vinoterapia
Varietales Vinerías Experiencia
Online Alimentos
Genéricos Bares Merchandising
Blends Distribuidores Complementos
Base de la pirámide
Nuevas cepas Catas
Premium
Espumantes Masivo Gastronomía
Colores Festivales
Regiones
Artesanales
Países líderes Industriales
Países emergentes Orgánicos
Países de consumo Exclusivos
Limitados

13. La Pantalla del Juego
Un modelo para observar desafíos de
demanda, competencia,
4
complementación
e innovación.
3
2
1
1. Mismo varietal, segmento, precio, canal
2. Entre varietales, segmentos, zonas, países
3. Entre el resto de las bebidas
4. Ocio, turismo, alimentación, regalo, etc.

14. Competitividad del Negocio
 Red de Valores (interacciones e influencias)
 Competidores x Pantalla Radar (desafíos)
 Coopetencia (creación y captación)
 Hipercompetencia (cantidad, velocidad e innovación)
 Cadena de Valor (ventajas competitivas, interna-tercerizada-externa)
 Estrategias de Ingreso, Crecimiento y Cartera

15. Coopetencia

17. Competitividad del Negocio
 Red de Valores (interacciones e influencias)
 Competidores x Pantalla Radar (desafíos)
 Coopetencia (creación y captación)
 Hipercompetencia (cantidad, velocidad e innovación)
 Cadena de Valor (ventajas competitivas, interna-tercerizada-externa)
 Estrategias de Ingreso, Crecimiento y Cartera

18. Preconceptos y Realidades
M. Mentales y
Paradigmas
R R
R Competitividad
Escenarios
del Negocio
Genoma
Organizacional

19. Escenarios
 Político-Legal
 Socio-Cultural
 Económico
 Tecnológico
 Ambiental
 Oferta & Demanda
Variables Clave
Matriz de Impacto

20. Escenarios
OFERTA DEMANDA POLÍTICO-LEGAL
 Competidores Directos  Consumidores Actuales  Sistemas de gobierno
 Proveedores  Consumidores Futuros  Sistemas de expresión
 Clientes  Segmentos  Factores de Poder
 Competidores Potenciales  Nichos  Clases sociales
 Competidores Sustitutos  Celdas de mercado  Fuentes de Influencia
 Insumos  Clientes Individuales  Elites
 Abastecimiento  Consumidores globales  Partidos políticos
 Ventajas Competitivas  Clientes en el exterior  Promoción industrial
 Desventajas Competitivas  Productos Actuales  Promoción exportadora
 Complementadores  Servicios Actuales  Protección nacional
 Competidores Globales  Nuevos Productos  Impuestos
 Proveedores Globales  Nuevos Servicios  Legislación laboral
 Clientes Globales  Precio  Gobierno Nacional Actual
 Distribuidores  Packaging  Gobierno Provincial Actual
 Logística  Presentaciones  Gobierno Municipal Actual
 Canales Alternativos  Envases  Elecciones
 Alianzas  Tendencias  Próximo Gobierno Nacional
 Asociaciones Flexibles  Hábitos de consumo  Próximo Gobierno Provincial
 UTES  Modalidades de Compra  Próximo Gobierno Municipal
 Joint Ventures  Cambios de actitudes  Leyes aduaneras
 Franchising  Confianza del Consumidor  Seguridad
 Licencias y Royalties  Publicidades  Seguridad legal
 Pool para Compras o Ventas  Promociones  Exenciones
 Holdings de Distribución  Comunicaciones  Retenciones
 Integración con Proveedores  Puntos de Venta  Nuevas Leyes
 Integración con Clientes  Etc.  Nuevos Decretos
 Etc.  Etc.

21. Escenarios
ECONÓMICO SOCIO-CULTURAL TECNOLÓGICO AMBIENTAL
 Inflación Cambios Demográficos  Conocimientos  Nuevos insumos
 Tipo de cambio Hábitos de vida  Nuevos Materiales  Nuevos procesos
 Tasa de Interés Hábitos de consumo  Nuevos Equipos  Nuevos productos
 Nivel de ahorro Cambios de actitudes  Nuevos Procesos  Nuevos materiales
 Nivel de inversión Costumbres  Nuevas Maquinarias  Nuevas leyes y normas
 Nivel de consumo Nuevas y Sub-culturas  Descubrimientos  Controles
 Importación Símbolos  Comunicaciones  Contaminación
 Exportación Sentimientos  Electrónica  Efecto invernadero
 Impuestos Modas  Química  Emisión de gases
 Poder adquisitivo Formas de vida  Bioingeniería  Efecto en capa de ozono
 Precios Hábitos sociales  Automatización  Fuentes de energía alternativa
 Costos Tendencias culturales  Telefonía  Orgánicos
 Oferta Cambios en los Gustos  Redes  Transgénicos
 Demanda Entretenimiento  Computación  Conciencia social
 Sector textil Cambios en comidas  Inalámbrico  Disposición de desechos
 Metalurgia Uso del tiempo libre  Tecnología informática  Conservación
 Pobreza/Riqueza Música, Cine y Teatro  Energía  Uso optimizado del agua
 Agro y Ganadería Paseos  Procesos Productivos  Desarrollo sustentable
 Necesidades Televisión  Nuevos Mantenimientos  Tendencias ecológicas
 Recursos Migraciones  Etc.  Etc.
 Distribución Educación
 Aranceles por Importación Salud
 Acceso a servicios
 Financiación
 Etc.
 Etc.

22. Escenarios: Análisis Prospectivo
A1 Menos que el promedio 08-09
Lluvias A2 Similar al promedio 08-09
Pasado Presente Futuro
A3 Por encima del promedio 08-09
B1 Configuración Optimista
¿VARIABLE B? Configuración Normal
B2
Pasado Presente Futuro
B3 Configuración Pesimista

23. Escenarios: Análisis Prospectivo
Asignar a cada configuración de las variables:
- Tipo de impacto (positivo: oportunidad; negativo: amenaza)
- Grado de impacto (alto a bajo, escala 0 a 10)
- Probabilidad de ocurrencia (alta a baja, escala 0 a 10)
Con esta información se construyen
Matrices de Impacto

24. Matriz de Oportunidades
Alto Actuar de
Evaluar alternativas. A1
Desarrollar planes inmediato
posibles (Negocio seguro)
Impacto Medio
Seguir su evolución.
Revisar y evaluar
Continuar con planes
Impacto
actuales A2
Bajo
0% 50% 100%
Probabilidad de ocurrencia

25. Matriz de Amenazas
Alto
A3 Evaluar Actuar de
alternativas. inmediato
Desarrollar planes
(Pérdida segura)
posibles
Impacto Medio
Seguir su evolución.
Revisar y evaluar
Continuar con planes
Impacto
actuales
Bajo
0% 50% 100%
Probabilidad de ocurrencia

26. Preconceptos y Realidades
M. Mentales y
Paradigmas
R
R R
Competitividad
Escenarios
del Negocio
Genoma
Organizacional
Marco
Estratégico

27. Marco Estratégico

28. Marco Estratégico
Visión
Modelo de Negocios
Estrategia

29. Visión
Visión: la clave del liderazgo
No existe una fuerza más poderosa que impulse a una
Organización hacia la excelencia y el éxito duradero que
una visión del futuro, atractiva, deseable, imaginable y
lo suficientemente alta para que no pierda vigencia con
el devenir de los años y que sea compartida por el líder
y el resto de la Organización
Burt Nanus

30. Visión
 Debe ser disparada por los directivos.
 Debe ser entendida y compartida por el equipo.
 Debe crear sensación de urgencia.
 Debe crear espíritu competitivo.
 Debe ser amplia y cualitativa.
 Debe ser positiva y alentadora.
¿Qué queremos ser o adónde queremos llegar?

31. No importa lo que la visión es, sino
lo que la visión logra.

32. Bases de la Visión
La Visión es un sueño construido sobre la base de la
información y la reflexión.
 Sueños y expectativas personales
 Escenarios futuros
 Conocimiento del negocio, el mercado y la competencia
 Deseo e imaginación
 Prospectiva
 Decisión

33. Marco Estratégico
Visión
Modelo de Negocios
Estrategia

34. Modelo de Negocios
 Idea del Negocio (Innovación, Diferenciación y Oportunidad)
 Mercado Objetivo (Necesidades, Productos y Clientes)
 Posicionamiento (Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor)
 Modelo de Beneficios (Inversiones, Ingresos y Egresos)
 Activos, Actividades y Capacidades
 Timming (¿Por qué es una oportunidad para nosotros hoy?)

35. Posicionamiento Dinámico
Vinos
Diferenciación Percibida
Punto de
Inflexión Premium
Zona de
Oportunidades
Vinos de
precios Zona de
altos Confort
Zona de
Vinos
Derrota
Precios
Bajos
Precios

36. Modelo de Negocios
 Idea del Negocio (Innovación, Diferenciación y Oportunidad)
 Mercado Objetivo (Necesidades, Productos y Clientes)
 Posicionamiento (Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor)
 Modelo de Beneficios (Inversiones, Ingresos y Egresos)
 Activos, Actividades y Capacidades
 Timming (¿Por qué es una oportunidad para nosotros hoy?)

37. Marco Estratégico
Visión
Modelo de Negocios
Estrategia

38. Estrategia
Objetivos Estratégicos
Conjunto articulado de grandes logros cuantificables a
alcanzar, alineados con la visión y el modelo de negocios.
Trayectorias Estratégicas
La parte más variable de la estrategia, se redefinen según lo
logrado. Guían la ejecución de las tareas operativas.
Competencias Centrales
Capacidades para generar ventajas competitivas dinámicas.
Únicas, deben ser percibidas por el cliente y ser extensibles
a otros negocios.

39. Resultados Estrategia en Movimiento
Visión
Objetivos
Limitantes
Competencias
Centrales Trayectorias
Tiempo

40. El analfabeto de mañana no será la
persona incapaz de leer.
El analfabeto de mañana será la
persona que no ha aprendido cómo
aprender

41. Muchas gracias
Lic. Fernando Cerutti
fcerutti@lighten.com.ar
03/11/2009 41
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