Administración de proyectos (cpm pert)

Características de proyectos grandes
Tiempo / Recursos
Complejos
Sin fin de componentes
La administración de proyectos es
útil en proyectos complejos.
Casi todas las industrias se preocupan por cómo
administrar de manera efectiva proyectos
complicados y de gran escala. Se trata de un
problema difícil y el riesgo es grande.


 Desarrollar la estructura desglosada del trabajo
(identificar las actividades)
Las actividades:
 Son trabajos o tareas que forma parte de un proyecto.
 Tienen un inicio o final que se llama evento.
 Pueden tener varios niveles de detalle
 Cada actividad debe desglosarse en sus componentes más
básicos.
 Para cada actividad se identifican tiempo, costo, recursos
requeridos, predecesoras e individuos responsables.
¿Cómo administrar los proyectos?


Existen al menos dos técnicas de análisis cuantitativo
que ayudan a planear, programar, supervisar y
controlar proyectos grandes y complejos.
 La técnica de revisión y evaluación del programa
(PERT, program evaluation and review technique)
 y el método de la ruta crítica (CPM, critical path
method)
Herramientas para la administración


1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas.
2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada
actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través
de la red; se llama ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar
y controlar el proyecto.
Seis pasos de PERT/CPM


 ¿Cuándo quedará terminado todo el proyecto?
 ¿Cuáles son las actividades que demorarán todo el
proyecto si se retrasan?
 ¿Cuáles son las actividades que pueden demorarse sin
retrasar la terminación de todo el proyecto?
 Si hay tres estimaciones de tiempo, ¿cuál es la
probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha
específica?
 En una fecha dada, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o
adelantado?
 En una fecha específica, ¿el dinero gastado es igual a,
menor que o mayor que la cantidad presupuestada?
 ¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el
proyecto a tiempo?
PERT / CPM

Aceros de Guatemala S.A., una planta fundidora de metales en Cobán, Alta Verapaz,
desde hace mucho ha intentado evitar el gasto de instalar el equipo para control de la
contaminación atmosférica. El MARN acaba de dar a la fundidora 16 semanas para
instalar un sistema complejo de filtración de aire en su chimenea principal. Se advirtió a
Aceros de Guatemala que sería obligada a cerrar, a menos que instalara el dispositivo en
el periodo estipulado. Juan Castillo, el socio administrador, desea asegurar que la
instalación del sistema de filtros progrese sin problemas y a tiempo.
Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construcción de los componentes internos
del dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en el piso y el techo
(actividad B). La construcción del fuste de recolección (actividad C) puede comenzar una
vez que las componentes internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso
de concreto y la instalación del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se
hayan modificado el techo y el piso. Después de construir el fuste de recolección, puede
hacerse el quemador de alta temperatura (actividad E) e iniciar la instalación del sistema
de control de contaminación (actividad F). El dispositivo contra la contaminación del aire
puede instalarse (actividad G) después de que se construye el quemador de alta
temperatura, se cuela el piso y se instala el bastidor. Por último, después de la instalación
del sistema de control y del dispositivo contra la contaminación, el sistema se inspecciona
y se prueba (actividad H).
ACEROS DE GUATEMALA
EJEMPLO PERT / CPM


ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
PREDECE-
SORAS
A Construir componentes internas --
B Modificar techo y piso --
C Construir fuste de recolección A
D Colar concreto e instalar bastidor B
E Construir quemador de alta temperatura C
F Instalar sistema de control C
G Instalar dispositivo contra contaminación D, E
H Inspeccionar y probar F, G
ACTIVIDADES Y PREDECESORAS
PARA ACEROS DE GUATEMALA


RED PARA
ACEROS DE GUATEMALA


 El siguiente paso tanto en CPM como en PERT consiste en
asignar las estimaciones del tiempo requerido para
completar cada actividad
 Estos tiempos se utilizan para encontrar la ruta crítica
 Proporcionar las estimaciones de los tiempos para las
actividades no siempre resulta sencillo.
 Para la incertidumbre acerca de los tiempos de las
actividades en PERT se utiliza una distribución de
probabilidad basada en tres estimaciones para cada
actividad
TIEMPO DE ACTIVIDADES


DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD BETA
CON 3 ESTIMACIONES DE TIEMPO


Tiempo optimista (a)
tiempo que tomaría una actividad si todo
sale tan bien como sea posible. Debería
haber únicamente una pequeña
probabilidad (digamos, 1/100) de que esto
ocurra
Tiempo pesimista (b)
tiempo que tomaría una actividad
suponiendo condiciones muy
desfavorables. Tiene que haber únicamente
una pequeña probabilidad de que la
actividad tome tanto tiempo
Tiempo más probable (m)
estimación de tiempo más realista para
completar la actividad.
ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON PERT


 Tiempo esperado de la actividad
 Varianza del tiempo de terminación de la actividad
ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON PERT


ACTIVIDAD
OPTIMISTA
a
MAS
PROBABLE
m
PESIMISTA
b
TIEMPO
ESPERADO
t = [(a+4m+b)/6]
VARIANZA
[(b-a)/6]2
A 1 2 3 2
B 2 3 4 3
C 1 2 3 2
D 2 4 6 4
E 1 4 7 4
F 1 2 9 3
G 3 4 11 5
H 1 2 3 2
ESTIMACIÓNES DE TIEMPO
ACEROS DE GUATEMALA


La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo
en la red. Si Juan Castillo quiere reducir el tiempo total
del proyecto, para Aceros de Guatemala, tendrá que
reducir el tiempo de alguna actividad en la ruta crítica.
En cambio, cualquier demora de una actividad en la
ruta crítica retrasará la terminación de todo el proyecto.
RUTA CRÍTICA


Para encontrar la ruta crítica debe calcular:
1. Tiempo de inicio más cercano (IC): lo más pronto que se
puede comenzar una actividad.
2. Tiempo de terminación más cercana (TC): lo más pronto que
se puede terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio más lejano (IL): lo más tarde que se puede
comenzar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminación más lejana (TL): lo más tarde que se
puede terminar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
RUTA CRÍTICA

TIEMPOS MÁS CERCANOS
Inicio cercano = el mayor tiempo de terminación cercana de predecesoras inmediatas
IC = TC mayor entre las predecesoras inmediatas
Terminación más cercana = inicio más cercano + tiempo esperado de la actividad
TC = IC + t
RUTA CRÍTICA

TIEMPOS MÁS LEJANOS
Tiempo de terminación más lejana = tiempo de la
actividad
IL = TL – t
Terminación más lejana = inicio más lejano menor
entre todas las actividades que siguen
TL = IL menor entre las siguientes actividades
RUTA CRÍTICA

Holgura
La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto.
Holgura = IL – IC, de otra manera, holgura = TL – TC
RUTA CRÍTICA
ACTIVIDAD
Inicio más
cercano
IC
Terminación
más cercana
TC
Inicio más
4lejano
IL
Terminación
más lejana
TL
Holgura
IL – IC
¿En ruta
crítica?
A 0 2 0 2 0 Sí
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Sí
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Sí
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Sí
H 13 15 13 15 0 No


PERT utiliza la varianza de las actividades de la ruta
crítica para ayudar a determinar la varianza de todo el
proyecto. Si los tiempos de las actividades son
estadísticamente independientes, la varianza del
proyecto se calcula sumando las varianzas de las
actividades críticas.
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN


ACTIVIDAD
CRÍTICA
VARIANZA
A 4/36
C 4/36
E 36/36
G 64/36
H 4/36
Varianza del Proyecto = 3.11




¿PARA QUÉ CARAJOS NOS SIRVE ESTO?
Para encontrar la probabilidad de que su proyecto
termine en 16 semanas o menos se debe determinar el
área adecuada bajo la curva normal.


¿PARA QUÉ CARAJOS NOS SIRVE ESTO?


Qué proporcionó PERT
1. La fecha esperada de terminación del proyecto es de 15
semanas.
2. Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo esté instalado
dentro del plazo de entrega de 16 semanas. PERT puede
encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de
cualquier plazo que interese.
3. Cinco actividades (A, C, E, G, H) están en la ruta crítica. Si una
de ellas se demora por cualquier motivo, todo el proyecto se
retrasará.
4. Tres actividades (B, D, F) no son críticas pues cuentan con
cierta holgura de tiempo. Esto significa que podría tomar en
préstamo algunos de sus recursos, si es necesario, para quizás
acelerar el proyecto completo.
5. Se puede obtener un programa detallado de las fechas de
inicio y terminación de las actividades (véase la tabla 12.3).


Para terminar el ensamble del ala de un avión experimental, Scott
DeWitte esboza los pasos más importantes y las siete actividades
que incluye. Tales actividades están rotuladas de la A a la G en la
siguiente tabla, que también indica sus tiempos de terminación
estimados (en semanas) y las predecesoras inmediatos. Determine
la ruta crítica.
EJERCICIO


Cuatro pasos para el proceso de presupuesto
1. Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego,
sumar tales costos para obtener un costo estimado o presupuesto
para cada actividad.
2. Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias
actividades en paquetes de trabajo más grandes. Un paquete de
trabajo es simplemente una colección lógica de actividades.
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por
periodo. Para hacerlo, suponemos que el costo por completar
cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme en el tiempo.
4. Con los tiempos de inicio más cercano y más lejano, determinar
cuánto dinero debería gastarse durante cada semana o mes para
terminar el proyecto en la fecha deseada.
PERT/COSTO


DIAGRAMA DE GANTT
ACEROS DE GUATEMALA S.A.

Para desarrollar un programa presupuestal, determinar cuánto se gastará en cada
actividad durante cada semana y poner esas cantidades en las barras de la gráfica.
Costo de actividades para Aceros de Guatemala.
PRESUPUESTO


Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando
tiempos de inicio más cercanos
PRESUPUESTO


Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando
tiempos de inicio más lejanos
PRESUPUESTO


PRESUPUESTO


Supervisión y control de los
costos del proyecto
¿El proyecto va a tiempo y dentro del presupuesto?


El propósito de supervisar y
controlar los costos es asegurar que
el proyecto avance a tiempo y que
los sobrecostos
Supervisión y control
de los costos del proyecto


En la sexta semana de las 15 del proyecto. Las
actividades A, B y C ya se terminaron. Estas
actividades incurrieron en costos de $20,000, $36,000
y $26,000, respectivamente. La actividad D tiene solo
un avance de 10% y hasta ahora el gasto ha sido de
$6,000. La actividad E tiene 20% de avance con un
costo de $20,000 y la actividad F ha avanzado 20%
con un costo de $4,000. Las actividades G y H todavía
no comienzan.
 ¿Va a tiempo el proyecto anticontaminación?
 ¿Cuál es el valor del trabajo terminado?
 ¿Ha habido algún costo excedido?


El valor del trabajo terminado, o el costo a la fecha de cualquier
actividad, se calcula como:
Valor del trabajo = (porcentaje de trabajo terminado)
Terminado *(presupuesto de toda la actividad)
La diferencia para la actividad también es de interés:
Diferencias para = costo real
la actividad - valor del trabajo terminado
Si la diferencia para una actividad es negativa, hay un subcosto, pero si el
número es positivo, se tiene un sobrecosto.


Supervisión y control del costo supervisado


 Proyectos con fechas de entrega que quizá sean
imposibles de cumplir con los procedimientos
normales de terminación.
 horas extra
 trabajo del fin de semana
 contratación de trabajadores adicionales o
 uso de más equipo
 Por otro lado, el costo del proyecto suele aumentar
como resultado.
ACELERACIÓN DEL PROYECTO


Cuatro pasos para acelerar un proyecto
1. Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas.
2. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las
actividades de la red. Este proceso usa la siguiente fórmula:
3. Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración
por semana. Acelerar esta actividad lo máximo posible o al punto donde
se logre la fecha de entrega deseada.
4. Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea crítica. Con
frecuencia, una reducción en el tiempo de una actividad en la ruta crítica
ocasiona que otra u otras trayectorias no críticas se conviertan en críticas.
Si la ruta crítica todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al
paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta crítica y regresar al paso 3.
ACELERACIÓN DEL PROYECTO


La corporación L. O. Gystics necesita un nuevo centro
de distribución regional. La planeación está en las
primeras fases del proyecto, aunque ya se han
identificado las actividades con sus predecesores y sus
tiempos en semanas. La siguiente tabla presenta la
información.
EJERCICIO

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