Manager e addetti: un'organizzazione affiatata che funziona. Questa presentazione (la versione italiana e seconda in una serie di webinar da me tenuti in polacco nel mese di Ottobre 2013) si propone di stimolare la riflessione su come spesso si confonde il ruolo del manager con quello del guardiano. D'altronde la concezione dirigistica e piramidale di molte aziende non favorisce una corretta e fruttuosa condivisione delle esperienze, delle competenze e delle conoscenze. Nell'esposizione ho cercato di portare esempi dalla mia stessa esperienza professionale di consulenza nell'ambito dei processi aziendali.

1. WEBINAR (2g13)
Rev.XII/2015
MANAGER E ADDETTI:
un’organizzazione affiatata che funziona
Come organizzare l’ambiente di
lavoro nella propria azienda.

2. BENVENUTI !
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata-2
Da 20 anni mi occupo di gestione
di aziende polacche a profilo
produttivo e commerciale.
Elemento chiave del mio successo
professionale sono: metodi di
lavoro orientati ai risultati, team di
lavoro coesi, programmi di
produzione ambiziosi ma reali,
marketing indirizzato alla
soddisfazione del cliente.
I miei strumenti: innovazione,
professionalità, negoziazione,
sistemi di gestione basati su Lean
Manufacturing, Six-Sigma e Total
Quality Management, forniture
just-in-time.
fr.palladium@onet.pl
PALLADIUM Fabrizio Rotunno ul.Sportowa 26 43-356 KOBIERNICE Polonia
Fabrizio
Rotunno
Specialista di
Ingegneria e
Gestione dei
processi
industriali

3. Di cosa parleremo ?
Perché i dipendenti non si sentono valorizzati ?
… abbiamo dato loro delle posizioni lavorative in accordo con le loro qualifiche e attese ?
Spesso assumiamo delle persone o assegniamo loro dei compiti con il metodo del «cerotto»:
esclusivamente con l’obiettivo di tappare un buco nella nostra organizzazione. Ma abbiamo comunque
a che fare con persone e non con bendaggi provvisori per le nostre ferite…
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -3
Perché i dipendenti pensano di non avere possibilità di crescita nella nostra
azienda ?
… abbiamo una procedura per farli avanzare professionalmente in maniera obiettiva ?
Nella maggior parte dei casi, la nostra valutazione dei dipendenti si basa sull’opinione dei loro capi:
abbiamo a che fare con un elemento umano, da non negare, ma da indirizzare verso un traguardo.
Perché rimaniamo di colpo senza personale nel momento meno opportuno ?
… siamo consapevoli della inevitabile necessità fisiologica di sostituire, prima o poi, i
nostri addetti e manager ?
Ogni tanto la vita ci sorprende… Niente di strano se qualcuno non può essere presente in azienda, è
fuori luogo, invece, credere che questo a noi non potrà mai accadere e dover poi gestire le sostituzioni
del personale in pura emergenza.

4. Di cosa parleremo ?
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -4
Perché non abbiamo il controllo completo su quello che fanno i nostri
dipendenti ?
… dirigiamo un luogo di lavoro o un luogo di detenzione ?
Non appena il «capo» si distrae, il dipendente lavora a modo suo, sempre che faccia qualcosa…
Questo, in gran parte, dipende, da come abbiamo concepito finora il nostro organigramma: abbiamo
costruito delle pareti invece di buttarle giù.
Perché non si trova mai un responsabile per gli errori ?
… stiamo cercando dei colpevoli o vogliamo risolvere i nostri problemi ?
Non è umanamente possibile evitare in futuro problemi, se continuiamo a cercare di espellere i
colpevoli: ognuno può commettere errori e il numero dei nostri dipendenti… non è infinito. Meglio
faremmo a concentrarci sugli strumenti comuni per segnalare, analizzare e risolvere gli errori o i
problemi.

5. Valutazione delle risorse umane
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -5
Ogni nuovo assunto dispone della propria possibilità di crescita
personale che si può trasformare in un avanzamento di carriera…
… o nell’uscita dalla nostra azienda in maniera non conflittuale.
Alcuni dipendenti possono non avere una propria visione chiare della loro crescita, alcuni si
possono invece trovare nel posto giusto al momento giusto:
un manager ha il compito di costruire un ambiente adeguato affinché possa
- Sapere di quale dipendente l’azienda ha bisogno  SKILL PROFILE
- Trovare il dipendente che risponda meglio a questo profilo  ASSUNZIONE
ESTERNA/INTERNA
- Mostrare un’organizzazione aziendale con direttive di crescita personale MISSION
- Valutare obiettivamente le conoscenze e le capacità del dipendente SKILL MAP
- Premiare la crescita personale se diventa capitale intellettuale aggiuntivo per l’azienda
 REMUNERAZIONE
- Creare le possibilità concrete per verificare il dipendente in situazione non di routine 
MAPPA DELL’EQUIPOLLENZA PROFESSIONALE
- Semplificare l’utilizzo delle competenze e delle conoscenze maturare dal dipendente
PIANO DI AVANZAMENTO PROFESSIONALE
- Come anche prevedere se, quando e come interrompere il rapporto di lavoro
con i dipendenti che non rientrano nella nostra attuale organizzazione
aziendale (magari perché troppo qualificati e quindi insoddisfatti).

6. Skill map
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -6
Domande fondamentali:
- Quali operazioni/ competenze/ conoscenze sono richieste per un dato ruolo
professionale ?
- A quale livello il dipendente possiede le competenze/ conoscenze per quel dato ruolo
professionale ?
- Con quale regolarità vogliamo verificare queste competenze/ conoscenze ?
- In che maniera vogliamo effettuare queste verifiche ?
- Chi è incaricato di raccogliere le informazioni a seguito delle verifiche sudddette ?
- Chi è incaricato di analizzare queste informazioni e chi le conserverà ?
- Come vediamo, è decisamente molto di più che chiedere al suo «capo»
un’opinione sul dato addetto….

7. Skill map
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -7
Proviamo a suggerire delle risposte:
- Quali operazioni/ competenze/ conoscenze sono richieste per un dato ruolo professionale ?
LE STABILISCE IL DIRETTORE DI REPARTO, CONFRONTANDOSI CON I SUOI INDIRETTI
- A quale livello il dipendente possiede le competenze/ conoscenze per quel dato ruolo professionale ?
AD ESEMPIO FISSANDO UN PUNTEGGIO DA 1 A 10 E INDICANDO LE RELATIVE SOGLIE IN
TERMINI DI COMPETENZE/ CONOSCENZE MINIME PER OTTENERE UN DATO PUNTEGGIO
- Con quale regolarità vogliamo verificare queste competenze/ conoscenze?
ALL’ASSUNZIONE DI OGNI NUOVO DIPENDENTE, POI ALMENO UNA VOLTA OGNI 3 MESI
PER CIASCUN ADDETTO DEL REPARTO
- In che maniera vogliamo effettuare queste verifiche ?
UTILIZZANDO DELLE REGISTRAZIONI ATTRAVERSO RISULTATI OGGETTIVI CONSEGUITI E
VALUTAZIONI SOGGETTIVE DEL PROPRIO CAPO
- Chi è incaricato di raccogliere le informazioni a seguito delle verifiche sudddette ?
IL DIRETTORE DI REPARTO ATTRAVERSO LA MATRICE DELLA SKILL MAP
- Chi è incaricato di analizzare queste informazioni e chi le conserverà ?
L’UFFICIO PERSONALE (HUMAN RESOURCES), SE ESISTENTE, ALTRIMENTI IL DIRETTORE
DI STABILIMENTO CON L’AIUTO DI UN ESPERTO ESTERNO

8. Come funziona la skill map
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -8
Partiamo dalla lista dei dipendenti,
suddivisi per reparto
dato che la gran parte delle competenze
e delle conoscenze necessarie si
distinguono tra i vari reparti.

9. Come funziona la skill map
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -9
Stabiliamo i criteri di valutazione delle competenze e delle conoscenze per
ciascun reparto
suddivise per categorie di conoscenza teorica e pratica.

10. Come funziona la skill map
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -10
Utilizziamo una check list (carta di valutazione) per ciascun dipendente
il punteggio può essere una valutazione oggettiva (da risultati) oppure soggettiva.

11. Come funziona la skill map
La valutazione del dipendente viene conservata (ad es. da Human Resources)
per valutare se un dato dipendente mostra o meno una crescita delle proprie competenze.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -11

12. Come funziona la skill map
Attraverso questa forma grafica (a radar) è più facile valutare in che direzione un
dato dipendente debba ancora crescere
e scegliere quale sia la persona che può affiancarlo in questa crescita.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -12

13. Come funziona la skill map
Proprio a questo serve la SKILL MAP (matrice delle competenze)
Possiamo addirittura comprendere immediatamente dalla forma grafica utilizzata chi può
supportare la crescita del dato dipendente per sopperire alle carenze residue.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -13

14. Multicompetence framework / Matrice delle equipollenze
Domande fondamentali:
- Cosa e a che livello sa fare un dato dipendente ?
- Abbiamo un sostituto per questo dipendente ?
- La funzionalità indispensabile della nostra azienda è sempre garantita ?
- Abbiamo un sostituto per ogni manager della nostra azienda ?
- A chi ci rivolgiamo se non siamo in grado di svolgere personalmente il nostro compito
in azienda ?
- Siamo pronti a sostituire improvvisamente un nostro collega in azienda ?
- Se disponiamo della skill map siamo già a buon punto ….
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -14

15. Multicompetence framework / Matrice delle equipollenze
… si tratta solo di mostrare i dati raccolti in maniera un po’ diversa, attraverso una matrice
di equipollenza professionale
Se, ad esempio, manca questo dipendente…
… possiamo affermare OBIETTIVAMENTE, che almeno questi dipendenti lo possono
sostituire.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -15

16. Un luogo di lavoro e non di detenzione
Domande fondamentali:
- I nostri dipendenti, ci guardano come loro leader o come loro guardiani ?
- Gli altri reparti aziendali giocano nella nostra stessa squadra o sono nostri avversari ?
- Il flusso di informazioni tra i vari reparti aziendali è libero oppure è «in codice» e
quindi da decodificare ogni volta ?
- Come manager della nostra azienda, ci sentiamo al centro dell’attenzione o
preferiamo guardarla di nascosto ?
- Come ci comportiamo con i nostri dipendenti: li lodiamo in pubblico e facciamo le
nostre osservazioni in privato ?
- I nostri dipendenti hanno delle conoscenze pratiche che, a volte, a noi manager
possono mancare ?
- La nostra organizzazione aziendale è pronta a dare risposte a queste domande ?
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -16

17. Luogo di lavoro e non di detenzione: organigramma
- Con qualche semplificazione, questo potrebbe essere l’organigramma della
nostra azienda.
Jan Kowalski
Prezes Zarządu
JózefKozakiewicz
Dyrektor Produkcji
Halina Pawlak
Kierownik
produkcji
Anna Kargól
Kierownik zmiany
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Karolina Pawłoska
Dyrektor Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Mikołaj Maćkowski
Technik
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -17

18. Luogo di lavoro e non di detenzione: organigramma
- Ma nella maggior parte dei casi, la sua interpretazione è quella indicata: una serie
istituzionalizzata di scatole cinesi… ancora meglio!: di cassaforti di cui non conosciamo
tutti i codici di apertura…
Jan Kowalski
Prezes Zarządu
JózefKozakiewicz
Dyrektor Produkcji
Halina Pawlak
Kierownik
produkcji
Anna Kargól
Kierownik zmiany
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Karolina Pawłoska
Dyrektor Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Mikołaj Maćkowski
Technik
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -18

19. Luogo di lavoro e non di detenzione: organigramma
… per questo, spesso, riteniamo che il nostro ruolo di manager è quello del guardiano che
è incaricato di sorvegliare il suo «territorio», cioè i suoi dipendenti, possibilmente senza
che se accorgano.
Jan Kowalski
Prezes Zarządu
JózefKozakiewicz
Dyrektor Produkcji Halina Pawlak
Kierownik
produkcji
Anna Kargól
Kierownik zmiany
Karolina Pawłoska
Dyrektor Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Mikołaj Maćkowski
Technik
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -19

20. Luogo di lavoro e non di detenzione: antipanopticon
Questo ci ricorda molto un tipo particolare di edificio proposto nel XIX secolo come…
prigione ideale, il cosidetto panoptikon.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -20

21. Luogo di lavoro e non di detenzione: antipanopticon
Ma noi non gestiamo un carcere punitivo, anzi, al contrario, vogliamo condividere la
crescita di quel nostro stabilimento di lavoro chiamato azienda.
Jan Kowalski
Prezes Zarządu
JózefKozakiewicz
Dyrektor Produkcji Halina Pawlak
Kierownik
produkcji
Anna Kargól
Kierownik zmiany
Karolina Pawłoska
Dyrektor Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Mikołaj Maćkowski
Technik
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -21

22. Organigramma radiale
Eliminiamo, quindi, le barriere che impediscono ai nostri dipendenti di sentirsi guidati e
non solo controllati dai manager della nostra azienda.
Jan Kowalski
Prezes Zarządu
JózefKozakiewicz
Dyrektor Produkcji Halina Pawlak
Kierownik
produkcji
Anna Kargól
Kierownik zmiany
Karolina Pawłoska
Dyrektor Logistyki
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Mariusz Ostrowski
Dyrektor Jakości
Mikołaj Maćkowski
Technik
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Florian Kowalski
Inspektor Jakości
Barbara Nowak
Kierownik zmiany
Marcin Bałasz
Operator Logistyki
Justyna Wasilewska
Dyrektor
Techniczny
Danuta Stęczkowska
Kierownik
zakupów
Modifichiamo, quindi, il nostro organigramma a piramide in uno schema organizzativo
radiale, dove i manager trasmettano e non blocchino la condivisione in azienda.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -22

23. Strumenti per l’analisi delle cause
Domande fondamentali:
- Se si presenta un problema/ un errore/ un difetto in un nostro processo aziendale,
cerchiamo il «colpevole» o cerchiamo una soluzione ?
- Risolviamo il problema semplicemente licenziando il dipendente per il suo errore ?
- Siamo in grado, noi stessi, come manager, di garantire alla nostra azienda che non
commetteremo mai degli errori ?
- Insegniamo e abituiamo i nostri dipendenti ad analizzare le cause di un determinato
fenomeno (in particolare, negativo) ?
- La sola analisi delle cause ci risolve un eventuale problema ?
- La conoscenza delle cause di un problema che abbiamo già risolto ci può aiutare a
risolverne un successivo ?
- Quali strumenti utilizziamo, attualmente, per analizzare e risolvere i problemi che
emergono in azienda ?
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -23

24. Diagramma di ishikawa (analisi delle cause, 4M)
- ATTENZIONE! Il numero di categorie è libero (non solo 4, ma almeno queste 4 M) e
possiamo liberamente approfondire il livello di analisi di ognuna delle cause.
Chcemy rozwiązać problem:
BRAK KOMPONENTÓW NA LINII
PRODUKCYJNEJ
Effetto
desiderato:
ASSENZA DI
FERMI-LINEA
Cosa può aver causato il
problema in termini di:
MANODOPERA
ERRATA REGISTRAZIONE
DELLA FORNITURA A
SISTEMA DA PARTE
DELL’ADDETTO
Cosa può aver causato il
problema in termini di:
MATERIALI
ALTA QUANTITA’ DI SCARTI
IN FORNITURA
Cosa può aver causato il
problema in termini di:
METODI
ASSENZA DI CONTROLLO
IN INGRESSO
Cosa può aver causato il
problema in termini di:
MACCHINE
LA PIEGATRICE ROVINA I
COMPONENTI LAVORATI
Il fornitore non è stato
avvertito della presenza di
scarti nella fornitura
IL MANIPOLATORE CONFERISCE PIU’
PEZZI CONTEMPORANEAMENTE E
ALCUNI CADONO DIETRO LA
MACCHINA
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -24

25. Altri strumenti di analisi delle cause: 5WHYS
- Il diagramma di Ishikawa non è l’unico strumento di analisi (e soluzione) delle cause di
un dato problema. Ecco alcuni altri strumenti.
- Il diagramma 5WHYS (5 volte perché) ha come
obiettivo approfondire almeno al quinto livello le
cause di un fenomeno indesiderato. L’importante è
indicare le attività proposte con l’obiettivo di
limitare gli effetti di questo fenomeno e il
miglioramento del processo in futuro.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -25

26. Altri strumenti: 5W1H
L’analisi 5W1H (dall’inglese: Who, What, Where, When, Why, How) mira a creare un
piano di attività (comprensivo di alternative) per la risoluzione del problema.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -26

27. Grazie per l’attenzione…
PALLADIUM Fabrizio Rotunno ul.Sportowa 26 43-356 KOBIERNICE Polonia
…E PER LE VOSTRE DOMANDE.
Manager e Addetti: un’organizzazione affiatata -27
Da 20 anni mi occupo di gestione
di aziende polacche a profilo
produttivo e commerciale.
Elemento chiave del mio successo
professionale sono: metodi di
lavoro orientati ai risultati, team di
lavoro coesi, programmi di
produzione ambiziosi ma reali,
marketing indirizzato alla
soddisfazione del cliente.
I miei strumenti: innovazione,
professionalità, negoziazione,
sistemi di gestione basati su Lean
Manufacturing, Six-Sigma e Total
Quality Management, forniture
just-in-time.
fr.palladium@onet.pl
Fabrizio
Rotunno
Specialista di
Ingegneria e
Gestione dei
processi
industriali