Processos Organizacionais - Prof. Me. Fábio Machado

Prof. Fábio Machado
UNIP – 2016
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PROF. Me. FÁBIO MACHADO

Graduado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior, MBA em Gestão Estratégica e Negócios, Mestre
em Administração na FEA-USP.
Em seu histórico proﬁssional, conta com passagens na área estratégica empresarial em diversas organizações nacionais e
internacionais.
Na área acadêmica leciona para alunos de Graduação e Pós-Graduação/MBA.
Atualmente é Sócio-Diretor em uma empresa de consultoria e treinamento empresarial, além de consultor, colunista e
palestrante em empresas no Brasil.

Metodologia de avaliação
Prova NP1 = vale de 0 a 10
Prova NP2 = composição da nota da prova + nota do trabalho semestral
Seminários com vídeos e atividades = vale 5 pontos para NP2

Temas dos Trabalhos
1.  ISO 9001
2.  ISO 14001
3.  OHSAS 18001
4.  SA 8000
5.  PDCA
6.  Lean Manufactoring
7.  BPMN
8.  Six Sigma
9.  CEP – Controle Estatístico de Processos
10. MASP
11. Cadeia de Valores / Macroprocessos
12. Identificação de processos, Processos-chave e
processos de apoio
13. Formação e estrutura hierárquica de processos
14. Modelagem, mapeamento e fluxogramas
15. Análise e Medição de processos
16. Brainstorming
17. Matriz de GUT
18. Kaizen

Cenário e tendências mundiais

Histórico e previsões

Macrotendências mundiais

Macrotendências Mundiais
1. Revolução científica tecnológica
-  5 ondas tecnológicas no horizonte 2020:
-  Computadores pessoais
-  Telecomunicações
-  biotecnologia
-  Nanotecnologia
-  Energia alternativa

2. Crescimento da economia virtual

3. Integração de mercados e internacionalização da produção
- Ampliação do comércio mundial e queda sistemática das barreiras
alfandegárias
-  Intenso oligopólio das empresas que se consolidam em grandes
corporações transnacionais
-  Impacto das crises políticas, religiosas, refugiados e terrorismo no
ambiente global???

4. Redução das margens de manobra dos estados-nação
- Governo Empresas Sociedade
Barbárie
Governo fraco x Sociedade fraca
Sociedade
Tutelada
Governo forte x Sociedade fraca
Sociedade
Evoluída
Governo forte x Sociedade forte Democracia

AMBIENTE CADA VEZ MAIS DINÂMICO
§  VOCÊ REALMENTE CONHECE SEUS CLIENTES?
§  SABE O QUE ELES PRECISAM E ESPERAM RECEBER?
§  SEUS CLIENTES ESTÃO ENTUSIASMADOS COM OS SEUS PRODUTOS E SEUS SERVIÇOS?
§  SE NÃO ESTÃO, O QUE É QUE VOCÊ VAI FAZER PARA QUE SE ENTUSIASMEM?

Papel da empresa socialmente responsável
Economicamente Viável
Socialmente Justa
A m b i e n t a l m e n t e
Correta
•  Balanço social
•  Ações para comunidade
•  Maximização de Retorno
•  Redução de riscos
•  Valor diferenciado
•  Certificações de qualidade
•  Preocupação ambiental
•  ISO 14001
•  Fornecedores conscientes

A VISÃO ORGANIZACIONAL
§  Uma organização constitui-se de grupos de pessoas, que de forma
organizada visa atingir objetivos comuns.
§  Exemplos: Hotéis, Clubes, Hospitais, Lojas comerciais etc..
§  Inicialmente a organização destas pessoas é focada com base em sua
semelhança de funções:
§  Depto. De Compras / Depto. Financeiro / Depto. Produtivo

Pesquisa e apresentação:
O Que é visão departamental?
Como surgiu?
Quais os problemas de se ter uma visão departamental?
Na sua opinião, é uma boa forma de gestão organizacional?

Visão Departamental - Conceito
Para suprir às exigências internas e externas, cada organização
desenvolve um tipo de desenho departamental.
O desenho departamental constitui uma característica fundamental da
estrutura de uma organização

A VISÃO DEPARTAMENTAL
Nesta organização as pessoas de cada departamento entendem suas tarefas
como independentes, e acreditam que basta fazerem a sua parte para que tudo
saia bem.
Presidente
Conselho
Fiscal
Ger.
Vendas
Ger.
Produção
Ger.
Financeiro

Visão departamental
Características
1. Processos bem definidos.
2. Pessoal especializado.
3. Integração vertical (Diretor, Gerente, Coordenador, Supervisor, Analista, Assistente, Auxiliar) .
4. Estrutura burocrática
5. Sistema fechado.

Visão departamental
Problemas
1. Processos bem definidos e com repetição constante – implicam em facilidades de controle, porém
dificuldade de mudanças e adaptações.
2. Pessoal especializado – facilita a confiança – vasto conhecimento técnico, porém restrição a
mudanças.
3. Integração vertical – cada um possui um chefe, não havendo em hipótese alguma comunicação
direta com outros departamentos – gera morosidade em decisões e maior possibilidade de erros de
comunicação, pela existência de muitos filtros no processo .
4. Altos custos – por causa da pouca integração das atividades desenvolvidas pela organização.

Dificuldades de adaptação ao ambiente
§  Esta lógica da Divisão do Trabalho produziu Organizações Funcionais.
§  Estas organizações têm por objeTvo a oTmização dos indicadores de desempenho
departamental, em que aTvidades, indicadores e efeitos resultam numa distorção de
percepção.
ATIVIDADE INDICADOR EFEITO
Compras realizadas em
maior escala possibilitam a
redução dos preços de
matéria-prima.
Diminui os custos dos
insumos
Sem interação com vendas:
Aumento dos custos por
armazenagem (Estoque
parado).
Engenharia de Produtos
elabora um projeto
considerando alto grau de
customização.
Aumento dos pedidos de
vendas
Aumento dos custos de
Produção e Tempo de
Entrega (Cliente
insaTsfeito).

§  CAPACIDADE DE DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS
§  INOVAÇÃO DE PROCESSOS E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
§  CAPACIDADE EM DESENVOLVER NOVAS COMPETÊNCIAS

DETERMINAR QUAIS SÃO SUAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
E CRIAR UM PORTFOLIO DE COMPETÊNCIAS

A COMPETITIVIDADE DERIVA DA CAPACIDADE DE CONSTRUIR,
COM MENOS CUSTO E DE FORMA MAIS RÁPIDA,
AS COMPENTÊNCIAS ESSENCIAIS.

A Visão por Processos
COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?
1. A organização tem de acreditar que a mudança é muito importante e valiosa para seu futuro.
2. É necessário que exista uma ideia geral da situação que se deseja no futuro, que seja percebida
e compreendida por todos.
3. Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos.
4. A organização tem de dar apoio para a estratégia escolhida para alcançar a situação futura.
5. Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo.

A Visão por Processos
COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?
7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados.
8. Feedback constante deve ser dado a todos.
9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes
indesejadas.
10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar
comportamentos e atitudes desejadas.

Gestão por Processos
Vantagens da visão por processos
O que é um processo produTvo e um
processo empresarial?
O Que são Processos?
Estudo de Caso / Atividade Prática

Definições
Anos 50 – 60 = Foco em Recursos Materiais – OTmizar os recursos usados pela empresa
Anos 70 – 80 = Foco em Organização– OTmizar a empresa pela quebra de estruturas hierárquicas – facilidade de adaptação
Anos 90 = Foco em Processos– OTmizar os processos e reduzir custos para ganhar vantagem compeTTva

Definições
Organização. Qualquer grupo, empresa, corporação, divisão, departamento, fábrica, escritório de vendas, etc.
Função. Um grupo dentro de uma organização funcional. São funções ^picas : vendas e markeTng, contabilidade, engenharia,
contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada.
Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele.
Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eﬁciente e eﬁcaz.

O Que são Processos
Conjunto de aTvidades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)
Conjunto de aTvidades relacionadas que tem o objeTvo de aTngir resultados.
Processo. Qualquer aTvidade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
Input Output Transformação
Recursos
Regras

Processo produTvo. Qualquer processo que entra em contato asico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente
externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para
consumo em massa, reﬁnação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço. Não inclui os processos de transporte e
distribuição).

Orientam
São
controlados
Indicadores e metas (para
medir o desempenho)
São
planejadas
Input Output Transformação
Recursos
Regras
Principais Componentes:
Exemplo: O.S.
Exemplo: Pessoas, Materiais, $, etc.
Exemplo: PolíTcas, Normas,
Procedimentos, Instruções.
Exemplo: Produto/Serviço

Vantagens do Gerenciamento por Processos
Por que gerenciar processos?
Reduzir custos Ganhar vantagem compeTTva
Buscar inovações
Controlar recursos Integrar recursos

Exemplo de processo
Processo ProduTvo de Cachaça
Colheita
Moagem
Decantação
DesTlação
...
Desde a aTvidade mais simples até a mais
complexa, tudo o que fazemos dentro de uma
empresa ou de um negócio faz parte de um
processo.

Exemplo de processo
Colheita • Sub-processo de colheita
Moagem • Sub-processo de moagem
Decantação
DesTlação
Processo ProduTvo de Cachaça

Exemplo de processo
Pedido de Produção
Cana colhida sem raíz,
folhas e topo
Colheita da Cana
Pessoas
Facas/Facões
Uniforme
Transporte
Usar uniforme/luvas
Cortar raíz e topo
Tirar folhas
Etc...
Entrada
Recursos
Regras
Saída
Processo de Colheita
Macroprocesso ProduTvo de cachaça
Esta saída será a entrada
para o próximo processo
– Moagem

Gerenciando seus processos
Os três principais objeTvos são:
• Tornar os
processos
eﬁcazes
produzindo os
resultados
desejados.
• Tornar os
processos
eﬁcientes
minimizando o
uso dos
recursos.
• Tornar os processos
adaptáveis deixando-
os capazes de se
adaptar ás
necessidades
variáveis do cliente e
da empresa.

Alguém
responsável pelo
desempenho do
processo.
Fronteiras bem-
definidas (o
escopo do
processo).
Interações
internas e
responsabilidade
bem-definidas
Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas caracterísTcas em comum:

Sistemas de
controle e
feedback próximo
ao ponto em que a
aTvidade é
executada
Controle e metas
orientados para as
exigências do
cliente
Prazos de
execução
conhecidos

Disposição de
procedimentos
para mudança
formalizados
Certeza de o
quanto podem
ser bons

1. Enfoque na organização 2. Enfoque no Processo
O problema está nos empregados O Problema está no processo
Empregados são problemas organizacionais Pessoas são fontes de processos
Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas a acontecer
Eu entendo o meu serviço Sabendo como meu processos encaixa no processo gerencial
Meça o desempenho dos indivíduos Medindo o desempenho do processo
Mude a pessoa Mude o processo
Sempre se acha alguém melhor Sempre se pode aperfeiçoar o processo
MoTve as pessoas Remova os obstáculos.
Controle os empregados Treine as pessoas
Não conﬁe em ninguém Estamos nisso juntos.
Quem cometeu o erro? O que permiTu que esse erro acontecesse?
Corrija os erros Reduza as variações.
Orientado para o lucro Orientação para o cliente

Processos – Formação – Estrutura Hierárquica
Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos é um processo.
Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleição do
presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por
exemplo, digitar o voto na máquina de votação).
Em função dessas diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo.
Processo visto
de forma
macro-
gerencial
Macro-
Processo
aTvidades
seqüenciais
que
contribuem
para a missão
do macro-
processo
Sub-
processo
ações
necessárias
para produzir
um resultado
parTcular
ATvidade
são executadas
por indivíduos
ou por pequenas
equipes e
consTtuem os
menores
enfoques do
processo
Tarefas

Processos – Identificação
Como idenTﬁcar os processos de uma organização?
Processos
macro
ATvidades
pela qual
o produto/
serviço
sempre
passa
ATvidades
que, sem
elas, não
há como
aTngir o
resultado
esperado
ü  Análise passo-a-passo
ü  Entrevistas
ü  QuesTonários

Macroprocesso / Cadeia de Valores
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação
tem impacto signiﬁcaTvo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este
é dividido em subprocessos.
Vendas PCP Produção LogísTca
Clientes -
ExpectaTva
Clientes -
SaTsfação

Macroprocesso / Cadeia de Valores
Fluxo modelo de agregação de valor. Organização
Departamentos
A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor

Subprocessos
Subprocessos são divisões do macroprocesso com objeTvos especíﬁcos, organizado seguindo linhas funcionais.
Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Os subprocessos podem ser divididos nas diversas a,vidades que os compõem, e em um nível mais detalhado
em tarefas.
ATIVIDADES
TAREFAS
SUBPROCESSOS
PROCESSO

Identificação dos Processos
É importan^ssima a definição e idenTficação dos processos-chave e dos processos de apoio da organização, a
fim de garanTr que estejam idenTficados os principais processos (aqueles que fazem parte constante da
produção ou do serviço) e dos que apoiam a execução das aTvidades fim.
Vendas PCP Produção LogísTca Clientes -
ExpectaTva
Clientes -
SaTsfação
Ø Análise in-loco
Ø Entrevistas
Ø QuesTonários estruturados

Processos-Chave e Processos de Apoio
É importan^ssima a definição e idenTficação dos processos-chave e dos processos de apoio da organização, a
fim de garanTr que estejam idenTficados os principais processos (aqueles que fazem parte constante da
produção ou do serviço) e dos que apoiam a execução das aTvidades fim.
Vendas PCP Produção LogísTca Clientes -
ExpectaTva
Clientes -
SaTsfação
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção

Fluxogramas
Fluxograma é a representação gráfica do movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre
diversas unidades da organização.
Os fluxogramas representam um importante instrumento para compreensão e análise do funcionamento dos
sistemas.
Através deles pode-se:
ü  visualizar de maneira mais níTda a sequência de operações de um sistema;
ü  verificar se tais operações estão sendo executadas de maneira mais eficiente, pelos órgãos e pessoas
adequadas; e
ü  ver se não há duplicidade de execução ou passos dispensáveis.
A parTr da idenTficação das falhas poderão ser processadas modificações racionalizantes em todo o sistema.

Fluxogramas - Vantagens
Fornecem condições para simpliﬁcar o trabalho através da eliminação, combinação ou reposicionamento dos
passos de modo a obter melhor sequência para o desenvolvimento.
ü  Melhor localização, correção e consequente eliminação para os
movimentos e contatos considerados desnecessários.
ü  Facilitam a implantação de normas e de instruções propiciando
aos seus usuários melhor compreensão.
ü  Possibilita facilmente uma visão geral do conjunto.

Fluxogramas - Vantagens
Entretanto para que os fluxogramas mostrem realmente o modo pelo qual as coisas estão sendo feitas, é
essencial que o analista:
ü  Defina com a melhor precisão possível o que
será estudado;
ü  Defina os pontos de início e de término do
processo;
ü  IdenTfique e numere cada uma das fases;
ü  IdenTfique os documentos que fazem parte ou
são componentes do fluxo.

Modelagem de Processos – Tipos e Padrões
Os Tpos de modelagem de processos são diversos, porém trabalhamos com 2 Tpos básicos:
•  Fluxograma sintéTco
Colher
Moer
Enviar para
decantação
Ferver
Filtrar
Decantar Filtrar
Estocar em
tonéis
Envasar

•  Fluxograma de Blocos
Fluxograma simples e comum. Ele fornece uma visão rápida e simples do processo. Os retângulos representam aTvidades e
as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o senTdo do ﬂuxo de informação e/ou relacionamento entre as
aTvidades.
Simbologia Básica do Fluxograma

•  Fluxograma de ANSI
Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede, e em muito, aquela dada
por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente é usado como ponto de parTda, e um
fluxograma padrão é usado para detalhar as aTvidades dentro de cada bloco, até o nível desejado do detalhe.
O Fluxograma padrão mostra losangos como
pontos de decisão, em que podem ser
tomados percursos diferentes. Observe que as
palavras SIM e NÃO são usadas para
esclarecer as alternaTvas. Os pequenos
círculos são símbolos de conexão, que levam a
segunda parte do fluxograma

Medição e Desempenho dos Processos

Mapeados os Processos – O que fazer agora?
•  APERFEIÇOAR OS PROCESSOS MAPEADOS
O que a equipe deve aperfeiçoar?
É neste ponto que entra a questão dos controles do processo e as
metas.
Qual é o objeTvo dos nossos esforços?
O que gostaríamos que o processo aperfeiçoado realizasse?

Mapeados os Processos – O que fazer agora?
•  APERFEIÇOAR OS PROCESSOS MAPEADOS
Falamos, de propósito, em controlar o
processo total porque, no início do processo
de aperfeiçoamento, você não deve
desperdiçar energia em detalhes que podem
se mostrar irrelevantes, depois que o
processo esTver aperfeiçoado.

Por que fazer medições?
As medições são fundamentais. Se você não puder medir o processo,
não poderá controlá-lo; se não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-
lo; e, se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo.
As medidas são o ponto de parTda para o aperfeiçoamento, porque
elas permitem que você saiba quais são as metas.

• Avaliar o desempenho atual do processo.
• Estabelecer metas para o aperfeiçoamento.
• Entender o que é importante.

Para aperfeiçoar seus processos empresariais, você precisa:
• ter apoio de alta administração;
• ter um compromisso de longo prazo;
• usar uma metodologia disciplinada;
• designar os donos ou responsáveis pelos processos;
• desenvolver sistemas de controle e de feedback;
• enfocar o processo.

Medindo e Aperfeiçoando os Processos
•  CONTROLES PRINCIPAIS DE PROCESSOS
•  EFICÁCIA

•  EFICIÊNCIA

•  ADAPTABILIDADE

•  EFICÁCIA
É a extensão com que as saídas do
processo ou sub-processo atendem às
necessidades e às expectaTvas de seus
clientes. Um sinônimo para eficácia é
qualidade. Eficácia é ter a saída certa no
lugar certo e no momento certo. A
eficácia exerce impacto sobre o cliente.
Fazer o que tem que ser feito.
EfeTvar a entrega.


•  EFICIÊNCIA
Significa a extensão com que a demanda
de recursos é minimizada e o
desperdício é eliminado, na busca da
eficácia. ProduTvidade é a medida da
eficiência.
Entregar no menor tempo e ao menor
custo.


•  ADAPTABILIDADE
É a ﬂexibilidade de o processo atender às expectaTvas
futuras de mudanças do cliente e às exigências atuais
das solicitações especiais de clientes individuais.
Consiste em gerenciar o processo para atender às
necessidades especiais de hoje e às exigências futuros.
A adaptabilidade é uma área muito desprezada, mas é
críTca para a empresa assegurar uma vantagem
compeTTva no mercado. Os clientes sempre se
lembram de como você cuidou, ou não, das
necessidades especiais deles.

•  Medições de Eficácia
Para assegurar que o processo seja eficaz, você precisa definir as necessidades a expectaTvas
do cliente e, então, atender a essas necessidades e expectaTvas.
O primeiro passo consiste em determinar quais são elas.
O segundo deve descrevê-las detalhadamente em termos mensuráveis.
O terceiro é definir a forma de coletar e usar as medidas observadas.

O que o processo precisa são caracterísTcas mensuráveis que possam ser:
• Avaliadas antes que a saída seja entregue ao cliente.
• Documentadas na forma de uma especiﬁcação, de forma que os empregados disponham
de um padrão.
• Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor.

Algumas técnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da saída com as expectaTvas
do cliente são:
• QuesTonários impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao fornecedor.
• Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/serviços entregues.
• Auto-inspeção, como o cliente vê o produto ou serviço.
• Pesquisas e/ou quesTonários.
• Monitoramento das reclamações dos clientes.
• Grupos de discussão.
• Entrevistas com clientes
• Pesquisa de mercado.

Para realizar esta aTvidade, devemos:
• QuanTficar as necessidades e expectaTvas do cliente externo.
• Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e expectaTvas.
• Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as necessidades e
expectaTvas do cliente sejam atendidas.
• aparência;
• pontualidade;
• facilidade de manutenção;
• custo;
• recepTvidade;
• exaTdão
• desempenho;
• confiabilidade;
• uTlidade;
• durabilidade;
• adaptabilidade;
• confiabilidade;

•  Medições de Eficiência
Além da eficácia, a eficiência também é importante para o cliente externo.
Todas as organizações devem trabalhar de modo coerente, no senTdo de
tornar seus processos empresariais mais eficientes, porque, à medida que os
custos operacionais são reduzidos, algumas das economias devem ser
repassadas ao cliente externo.
A falta de eficácia é fácil de constatar e de medir. Baixa eficiência, por outro
lado, é mais diacil de detectar.

Medidas ^picas de eficiência:
• Tempo de processo.
• Recursos gastos por unidade de saída.
• Custo do valor agregado por unidade de saída.
• Porcentagem do tempo de valor agregado.
• Custo de falta de qualidade.
• Tempo de espera por unidade.
Normalmente, o tempo de ciclo é uma das especificações de eficiência mais significaTvas. Para
a maioria dos processos empresariais, esse tempo é inaceitavelmente longo.

Cada processo e sub-processo deve estabelecer pelo menos duas medidas de
eﬁciência:
uma é a relação entrada/saída ou recursos por unidade de saída (por exemplo,
horas por mudança, custo por empregado novo, custo por pedido de compra
processado);
e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma
mudança, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido
de compra).

•  Medições de Adaptabilidade
A qualidade básica implica atender ás exigências do cliente. Contudo, para
muitos clientes hoje em dia, o melhor não é mais o melhor. As empresas
precisam exceder as necessidades e expectaTvas do cliente, agora e no futuro
Os processos adaptáveis têm a capacidade não apenas de atender às
expectaTvas médias do cliente, mas também de projetar inteligência no
processo, de forma que eles possam acomodar necessidades e expectaTvas
especiais individuais.

• autorizar as pessoas a tomar providências especiais;
• deixar simplesmente de atender às exigências básicas e passar a exceder as
expectaTvas;
• ajustar-se e adaptar-se às constantes expectaTvas de mudanças dos clientes;
• aperfeiçoar conTnuamente o processo para se manter adiante da
concorrência.
• exceder uma aTvidade não-padrão para atender uma necessidade especial
do cliente.
Ações de Adaptabilidade:

Das três caracterísTcas-chave do processo - eﬁcácia, eﬁciência e
adaptabilidade, a adaptabilidade é, de longe, a mais diacil de ser medida, mas
será uma das primeiras a provocar reclamações de seus clientes. Há alguns
bons métodos para medir a adaptabilidade de um processo. Por exemplo:
1. O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente, comparado
com o tempo de atendimento padrão.
2. A porcentagem de solicitações especiais que são declinadas.
3. A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada a instâncias
superiores.

•  Fluxo de medição e aperfeiçoamento

•  Relação Eﬁciência x Eﬁcácia

Identificação, análise e solução de problemas

Descobrindo falhas e criando melhorias
Existem várias formas de idenTficar a ocorrência de problemas nos processos, das mais
simples e intuiTvas até as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos específicos. As
mais relevantes são:
•  Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de
desempenho);
•  Monitorando as reclamações dos clientes;
•  Auditorias internas ou externas;
•  UTlização de pesquisas ou entrevistas;
•  Percepção das pessoas envolvidas no processo;
•  UTlização de ferramentas de idenTficação

Brainstorming
O brainstorming é uma técnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a
parTr da criaTvidade de um grupo, a geração de ideias para um determinado ﬁm. A
técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se
reúna e se uTlize das diferenças em seus
pensamentos e ideias para que possa chegar
a um denominador comum eﬁcaz e com
qualidade.

Brainstorming
Os princípios para um brainstorming bem sucedido são:
•  Atraso de julgamento;
•  CriaTvidade em quanTdade e qualidade das ideias;
•  Ambiente encorajador e sem críTcas;
•  Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incenTvado;

Brainstorming
As quatro principais regras do brainstorming são:

•  CríTcas são rejeitadas. Esta é a regra mais importante. A críTca pode inibir a parTcipação
das pessoas;
•  CriaTvidade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e
sem medo que isso irá prejudicar. Uma ideia esdrúxula pode desencadear ideias
inovadoras;
•  QuanTdade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a chance de se
encontrar uma boa ideia;
•  Combinação e aperfeiçoamento são necessários.

Brainstorming
As etapas do brainstorming são:
•  Escreva a questão que será discuTda em um flip-chart;
•  Dê alguns minutos de silêncio para a geração de ideias;
•  Escolha o método: estruturado ou não estruturado (ou os dois);
•  Escreva as ideias no flip-chart exatamente como forem enunciadas;
•  EsTmule os parTcipantes a pegar carona nas ideias dos outros;
•  Não discuta, quesTone, julque, ou criTque as ideias dos outros parTcipantes. E nem
permita que outros façam;
•  Após o registro das ideias, reveja a lista e classifique o conteúdo, eliminando as repeTdas;
•  Permita composições, modificações e eliminações;
•  Selecione e priorize as ideias.

PDCA
O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-
Fazer-Veriﬁcar-Agir) consiste em uma
sequência de passos uTlizada para controlar
qualquer processo deﬁnido. É uma ferramenta
que auxilia na organização do processo de
implementação de melhorias, dando uma
diretriz para a condução de tais projetos /
processo. É também uTlizada para o
planejamento de testes para obtenção de
informações a respeito de um processo, antes
da implementação de uma melhoria.

PDCA
PLAN – Planejar – Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais são
os objeTvos, o que já sabemos, o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem, o
que, quando, onde, como).
DO – Executar – Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado
na etapa anterior.

CHECK – Verificar – Coletar dados, realizar a análise dos dados e com base nessa, verificar
quais são as conclusões que nós podemos Trar.

ACT – Agir CorreTvamente – Definir quais mudanças poderão ser feitas e quais outros ciclos
podem ser disparados para a melhoria do processo em questão.

MASP
O Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) é um roteiro estruturado para
resolução de problemas complexos
relacionados a produtos, processos ou
serviços. A metodologia pressupõe a obtenção
de dados que jusTﬁquem ou comprovem
hipóteses previamente levantadas.

MASP
MASP auxilia os gestores na idenTficação dos problemas e os conduz à elaboração de ações
correTvas e prevenTvas, em uma sequência de oito etapas:

1. IdenTficação do problema;
2. Observação;
3. Análise;
4. Plano de ação;
5. Ação;
6. Verificação;
7. Padronização;
8. Conclusão.

Priorizando a eliminação de problemas
Após a uTlização do brainstorming , espera-se que se tenha levantado uma determinada
quanTdade de problemas de um processo especíﬁco. Mas não se espera que a organização
invista seus recursos na eliminação de todos os problemas.
Devem ser selecionados aqueles mais relevantes e prioritários, para que os esforços se
concentrem na resolução destes.

Matriz de GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de priorização
baseado em medidas ou observações subjeTvas. As letras têm o seguinte signiﬁcado:

G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados.
Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema;

U (urgência): relaciona-se com o tempo disponível, ou o necessário, para resolver problema;

T (tendência): diz respeito ao rumo ou propensão que o problema assumirá se nada for feito
para eliminar o problema.

Matriz de GUT
A ﬁlosoﬁa do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, U e T dos
problemas listados e tomar o produto como o peso relaTvo do problema. O método
deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por consenso.
Uma vez obTdas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. Se
dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela
consideração relaTva de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas
empatados.

Matriz de GUT

Matriz de GUT
Após a idenTﬁcação dos problemas e da priorização dos mais relevantes é necessário
que se faça uma análise para a idenTﬁcação das causas que estão originando estes
problemas.
Uma vez obTdas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. Se
dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela
consideração relaTva de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas
empatados.

Reengenharia
Criada por Michael Hammer e James Champy na década de 90.
Trata-se de uma reestruturação, de uma só vez, nos processos da organização.
ObjeTvo de aumentar o lucro, elevando a produTvidade e reduzindo os custos
de produção, a ﬁm de aumentar o mercado consumidor, que exige qualidade e
preços acessíveis.

Reengenharia
você corta uma folha de alumínio em Tras e, no ﬁnal, sobra uma Tra que é
menor que a largura necessária. Essa Tra é jogada fora.
Isso pode ser mudado, cortando Tras mais estreitas, de forma que a úlTma
também sirva e aí você tem uma Tra a mais e eliminou um desperdício de
material
para fazer um furo em uma peça, trabalham duas pessoas. Uma segura a peça e
a outra faz o furo. Melhora-se o método, fazendo a mesma pessoa segurar a
peça e fazer o furo. É uma redução de custo na mão-de-obra
Exemplos:

Kaizen
O Kaizen se tornou uma das técnicas mais reconhecida em todo o mundo.
Formado por Kai (Mudança) e Zen (Bom, para melhor), este conceito japonês
fomenta a Melhoria Con^nua.
esta ﬁlosoﬁa aposta em soluções simples e "baratas", baseadas no engenho
pessoal, no empenho de toda a gente envolvida e na idéia central do combate ao
desperdício.

Kaizen
É precisamente na eliminação sistemáTca de Muda (desperdício), Muri
(diﬁculdade) e Mura (irregularidade) que o Kaizen apresenta métodos
eﬁcazes.
A gestão Kaizen exige uma forte mudança da cultura interna, desde o topo da
hierarquia da organização, até ao nível mais baixo (habitualmente a produção -
"chão de fábrica".

Kaizen
Na visão de Ohno (1997), a Produção Enxuta é o resultado da eliminação de
sete Tpos clássicos de desperdícios, são eles:
1 - SUPERPRODUÇÃO
2 - TEMPO DE ESPERA
3 - TRANSPORTE DESNECESSÁRIO DE MATERIAIS
4 - SUPERPROCESSAMENTO
5 - ESTOQUE OU INVENTÁRIO
6 - MOVIMENTAÇÃO DE OPERADORES
7 - RETRABALHO e REPAROS

Normatização em processos

8 Princípios do Gerenciamento da qualidade
•  Foco no Cliente;
•  Liderança;
•  Envolvimento das pessoas;
•  Gestão por processos;
•  Melhoria Con^nua;
•  Abordagem factual à tomada de decisão;
•  Relacionamento mutuamente benéﬁco com os
fornecedores.

Benefícios financeiros
•  Redução dos custos operacionais;
•  Melhorias nos produtos;
•  Redução dos refugos/ retrabalhos;
•  Melhorias sustentadas;
•  Melhorias nas performances/ produTvidade;
•  Melhorias nas performances dos fornecedores;
•  Redução dos custos da não-qualidade.

Benefícios não-financeiros
•  Melhorias nas operações – cooperações;
•  Melhorias na moTvação e no moral dos colaboradores;

•  Reforçar treinamentos onde a rotaTvidade é alta;

•  Melhorar imagem proﬁssional – interna e externa;

•  Melhorar a performance e a consciência;
•  Mais tempo para o gerenciamento.

Custo-benefício
PREVENÇÃO
MANUTENÇÃO
CUSTO DA NÃO
CONFORMIDADE
ANTES DEPOIS
ECONOMIA $
CUSTOS
DA
QUALIDADE

Evolução das normas
•  BS 5750 inicial 80’s
•  ISO 9000 – Série (1987) (1994)
•  QS 9000, TE 9000, TS 16949 (automoTvas)
•  ISO 14000 (ambiental)
•  SAE AS 9100 (aeroespacial)
•  TL 9000 (telecomunicação)
•  ISO 13485 – 2004 (disposiTvos médicos)
•  ISO 9001

Normas são geralmente usadas para:

•  Guiar uma organização através da introdução do gerenciamento pela qualidade

•  Providenciar uma base para auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade

•  Salientar a saTsfação dos clientes através da busca ao atendimento dos seus requisitos.

•  Promover um controle da implementação do Sistema de Gerenciamento da Qualidade da
organização

•  ISO 9000
- Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece as
terminologias

•  ISO 9001
- Descreve os requisitos específicos do sistema de gestão da qualidade

•  ISO 9004
- Fornece diretrizes que fornecem tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão
da qualidade

•  ISO 19011
- Fornece diretrizes sobre auditorias de sistema de gestão da qualidade e ambiental.

Normas e Processos
•  As normas da série ISO 9000 encorajam a adoção do mapeamento dos processos para o
gerenciamento da organização e de suas aTvidades, idenTficando e gerenciando melhorias.

•  Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas tem que idenTficar e gerenciar
processos inter-relacionados e interaTvos.

Obrigado!
“Dificuldade preparam pessoas comuns
para destinos extraordinários.”
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