Il seminario costituisce una opportunità per conoscere e applicare modelli e strumenti che facilitano la gestione dei conflitti nei team e la creazione dello spirito di squadra con riferimenti sia alla esperienza personale del relatore che ad autori come Patrick Lencioni e Daniel Goleman, Reuven Bar-On ed altri ancora.

1. 1
Sandro Mazzi
Ricercatore aggregato CISP UNIPI
Leadership Consultant
TPC Leadership
Gestire i conflitti nei team e creare spirito di squadra
I facilitatori di questo seminario
Valeria Cardillo Piccolino
Associate Partner
TPC Leadership
29 Giugno 2020

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Un autentico lavoro di team è raro nella maggior parte delle
organizzazioni
Le organizzazioni falliscono nel lavoro di team a causa di 5
naturali e pericolose interferenze (Lencioni)
Le disfunzioni sono interconnesse e spesso affrontate in modo
separato
Il modello può essere presentato come le 5 Discipline dei Team
Il lavoro di team

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Le 5 funzioni e le 5 disfunzioni di un team
Risultati
Responsabilità
Impegno
Conflitto
Fiducia
Status & Ego
Bassi standard
Ambiguità
Armonia Artificiale
La vera misura di un
team è che esso
raggiunge i risultati
che si prefigge di
raggiungere.
Per fare questo su
una base continuativa
e costante, un team
deve superare le
cinque disfunzioni.
Patrick Lencioni
2002
Fonte: Lencioni, P. (2005). Overcoming the five dysfunctions of a team: a field
guide for leaders, managers, and facilitators. Jossey-Bass, USA. Page 7.
DISFUNZIONE
Invulnerabilità

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TIPO SFERA ESEMPIO
Credibilità Parole «Posso fidarmi di cosa dice
riguardo a…»
Affidabilità Azioni «Posso fidarmi che farà…»
Intimità Emozioni «Sono a mio agio nel
discutere…»
Orientamento al sé Motivazioni «Posso fidarmi che ci tiene a…»
Tipi di fiducia

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STATO IDEALE
•C’è fiducia nei propri colleghi, nelle loro buone intenzioni, senza
dover essere protettivi o cauti verso il gruppo
•I membri sono a proprio agio nell’essere vulnerabili fra di loro
COME COSTRUIRE FIDUCIA
•Storie personali
•Sviluppo delle abilità di team
•Profilo di preferenze personali & comportamentali
Costruire la fiducia

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• Conflitto di relazione: le emozioni personali.
o Es. qualcuno mi ha urlato. NB il prossimo tipo spesso rischia di finire qui.
• Conflitto di attività: disaccordo su ciò che deve essere fatto.
o Es. Team di vendita vs. team legale riguardo alla tempistica di un contratto.
• Conflitto di processo: disaccordo su come debba essere fatto qualcosa.
o Es. Come prendiamo le decisioni.
• Conflitto di status: disaccordo su chi è responsabile.
o Es. in un team di progetto, persone di funzioni diverse - vendite e marketing -
pensano di essere responsabili delle chiamate - gerarchia non chiara)
Tipi di conflitto nei team
6

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STATO IDEALE
•Ogni relazione implica conflitti produttivi dove i concetti, le idee
e i progetti vengono sfidati (senza mettere in discussione la
persona)
ATTIVARE CONFLITTI PRODUTTIVI
•Approfondire
•Chiedere permesso
•Verificare le diverse preferenze nei modi di relazionarsi per la
soluzione del conflitto
•Dare e chiedere feedback
•Guardare ai bisogni e non alle posizioni
•Distinguere la persona dal problema o dal comportamento
Conflitto Produttivo

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“La capacità di riconoscere le nostre emozioni e quelle degli altri, per
motivare noi stessi e gestire efficacemente le emozioni in noi stessi e
nelle nostre relazioni”
Daniel Goleman
“Le competenze e le capacità personali ed interpersonali, che
determinano quanto bene esprimiamo noi stessi, capiamo gli altri e ci
rapportiamo con loro, per far fronte a esigenze quotidiane, sfide e
pressioni”.
Dr Reuven Bar-On
L’Intelligenza Emotiva è

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I quadranti dello EQ di Goleman
CONSAPEVOLEZAAZIONI
TUTTI I
CAMBIAMENTI
INIZIANO QUI
SE’ ALTRI
SELF
MANAGEMENT
RELATIONSHIP
MANAGEMENT
SOCIAL
AWARENESS
SELF
AWARENESS
IMPATTO
POSITIVO
SUGLI ALTRI
CONSAPEVOLEZZA DI SE’ CONSAPEVOLEZZA
SOCIALE
GESTIONE DELLE
RELAZIONIGESTIONE DI SE’
Source: Daniel Goleman

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Cinque livelli distinti di efficacia
emotiva e sociale:
• Auto-Percezione: comprendere le
proprie emozioni
• Auto-Espressione: esprimere le
proprie emozioni
• Interpersonale: costruire e
mantenere relazioni
• Decision Making: Usare le emozioni
per prendere decisioni migliori
• Gestione dello Stress: fronteggiare
le sfide.
Il Modello EQi 2.0 – Bar-On
Copyright 2011 Multi-Health Systems Inc. All rights reserved.
Based on the original Bar-On EQ-i authored by Reuven Bar-On, copyright 1997

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La corteccia pre-
frontale ed il sistema
limbico lavorano come
fossero un pendolo...
...ed il nostro sistema di
ricompensa e minaccia
percepisce nella stessa
maniera minacce fisiche
e sociali.
Lavoriamo con il cervello!

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Analizzare ed occuparvi
delle 5 dimensioni SCARF e
dei bisogni sottostanti vi
permette di creare un
contesto generativo per le
risorse mentali dei vostri
compagni di team.
SCARF_Quale contesto emotivo per i vostri team?
Relatedness
Fairness Certainty
Autonomy
Status

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Ognuno di noi può usare uno o più stili di leadership, che
risulteranno più naturali, anche in base alle nostre predisposizioni
o alle esperienze precedenti.
Ma ogni stile di leadership può essere allenato.
Tipicamente, i migliori e più efficaci leader sono capaci di
adattarsi a uno o più di 6 differenti approcci alla leadership e di
spostarsi abilmente fra i vari stili a seconda della situazione.
Non c'è uno stile di leadership migliore degli altri!
Gli stili di Leadership

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• Sviluppa motivazione
appassionando le persone ad un
sogno
• Impatta sul clima in modo
fortemente positivo
• È adatto a situazioni di
cambiamento che richiedono una
nuova vision o quando serve una
chiara direzione
Visionario

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• Sviluppa motivazione connettendo i
desideri di una persona agli
obiettivi organizzativi
• È lo stile ideale per liberare il
potenziale ed accrescere le
competenze delle persone,
coltivandone il senso di
responsabilità e la consapevolezza
• È adeguato in situazioni in cui si
vogliono aiutare le persone a
migliorare le performance
sviluppando e costruendo capacità
a lungo termine
Leader Coach

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• Sviluppa motivazione connettendo
le persone una all’altra, costruendo
relazioni e creando armonia
• È adatto a situazioni in cui il team
ha a che fare con un’emotività che
blocca la performance e necessita
di restare motivato nei momenti di
stress
Affiliativo

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• Sviluppa motivazione
dando valore agli
input delle persone e
ottenendone la piena
partecipazione alla
vision.
• È molto adatto quando
i membri del team
sono competenti
• E’ adeguato a
situazioni in cui si ha
bisogno di avere pieno
accordo o consenso a
procedere e ricevere
input per prendere
decisioni.
Democratico

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• Dà il ritmo alzando
sempre l'asticella, e
spingendo a
raggiungere obiettivi
sfidanti ed emozionati
• È adatto a situazioni
in cui si vogliono
avere risultati di alta
qualità da un team
motivato e
competente
• L’impatto sul clima
può essere negativo in
quanto viene male
eseguito
Incalzante

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• Dando una chiara
direzione in circostanze di
emergenza, contiene la
paura
• È appropriato durante una
crisi o per dare inizio a
un’inversione di rotta
• L’impatto sul clima può
essere negativo se usato
troppo a lungo o come
unico stile, ricorrendo a
relazioni fondate solo
sulla paura
Coercitivo-Autoritario

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Riepilogo degli stili di Leadership
Il modus
operandi
del leader
Mobilita le
persone verso
una vision
Sviluppa le
persone per il
futuro
Crea armonia e
costruisce
legami emotivi
Ottiene
consenso
attraverso la
partecipazione
Fissa alti
standard di
performance
Richiede
immediata
obbedienza e
conformità
Lo stile in
una frase
“Vieni con me.” “Prova questo.” “Prima le
persone.”
“Cosa ne
pensi?”
“Adesso fai
come me.”
“Fai ciò che ti
dico.”
Quando
lavora al
meglio
Quando i
cambiamenti
richiedono una
nuova vision o
quando è
necessaria una
direzione chiara
Per aiutare un
collaboratore a
migliorare la
performance o a
sviluppare
strategie a
lungo termine
Per sanare i
dissensi in un
team e per
motivare le
persone in
circostanze di
successo
Per sviluppare
adesione o
consenso o
avere input di
valore da
collaboratori di
valore
Per ottenere
risultati veloci
da un team
motivato e
competente
Per far scoccare
una scintilla
capace di
rovesciare la
situazione in
tempo di crisi
Impatto
generale
sul clima
Assolutamente
positivo
Fortemente
Positivo
Positivo Positivo Spesso negativo
perché
compreso male
Spesso negativo
perché usato a
sproposito