2. PTANEACIONESTRATEGICA
APTICADA
UNAGUIACOMPTETA

3. PTANEACIÓNESTRATÉGICA
APTICADA
TEONARDD.COODSTEIN,Ph.D.
TIMOTHYM. NOTAN,Ph.D.
I. WITTIAMPFEIFFER,Ph.D.,I.D.
lfaoucclon
MACALYETRNALOSORIO
licenc¡adaen Español_ln8lés
Univers¡dadPedagógicaNacional
Especialistaeñfaducción
Un¡versidadde losAndes
Rev¡sióntécnica
MANUETALFONSOGARZÓNCASTRITLÓN
Ph.D.en c¡enciasAdmin¡stra¡ivas
Vcerector académicode la Un¡versidadAntonioNariño
SÍlrlé déBogolá. Bu€no6Alrcs. Caracás. Gualemal¡' Llsboa' Madrld' liléxico
NuovaYolk.Panañá.SanJuan'Sanl¡agodeChile' SaoPáulo
Auckland. Hamburgo. Londres. lttiláñ. l!,{ontrcal' NuevaDelhi' Pa¡ís
SañFrancisco.SanLuis.Sidney.SingapuFTokio'Toronto

4. No.sr¡p¿nnrud¡l¡ reproducciónrotaloparcialdeeselibrojrrsuIfa(annsnroininm¡¡co,nrl¡ rr¡ns
m$róndrninguül{ü]rn0porcu¡lqu$¡nlL1lio,faseaelectrónro,m¡gnarico,ftcanr(),rurl¡rocopD,
por¡.gis!r)!rorrosmérodos,srnelpcrnrJop¡evio) forcscnrodeLosürul¡nsdel(¡plnghi
DERTCHOSRESERjAIIOSCop)flghrO 19S8,porMccRAW-HltlINIIMMERIL{NA,S A
^v€nLda
dr lasAr¡éicas,1ó,,11S¡nral.dr Bogo!á,D.C,Colonbr¡.
Tr¡ducLdodclapnmeraedjcióneningLésdeAPPLIEDSTRATEGICPL{NNING,
A Comp¡chcnsiveGuide
CopynghtO 1998,MCMXCIIIporMcGMwtlLLL,lC
tsBN 0 07 0210205
EdLtonhly SolanoArévalo
12145ó7890
ISBN 10: 954 600 706-5
ISBN 13: 974-954-600-706-1
hnpre$ por NdrG Intlffi
9012145687

5. Contenido
El plan...................... vi
P¡efacio..................... vu
L lntroducciónalaplaneaciónest¡atégicaaplicada.................... I
!. El procesodepreverelfuturo 45
3. Laculturay laplaneaciónestatégicaaplicada.......................,65
{. Rolespotencialesdelconsulto¡.,....,,..,,...,...,............................83
5. Planeaciónparaplanea¡......................,...,,...,...,,...,...,..,............109
ó. Monitoreodelentomoy consideracionesparasuaplicación.., 139
7. Búsquedadevalores.....,,...,,..,,..,,,...,...................................,....167
8. Formulacióndelamisión...................,,..,,..,,....,.......................197
9. Diseñodelaeshategiadenegocios.......,............,......,,,,,,..,,,.,..229
10. Auditoríadeldesempeño.......,...,..............................................261
I L Análisisdebrechas.............................,,....................................309
12. lntegracióndelosplanesdeacción,enforma
verticaly horizontal.. 33'l
13. Planeacióndecontingencias.....................................................367
14. Implementación .....................................385
15. Coriclusionesy consideracionesparalarepeticióndelciclo ... 415
índice........................ 435

6. El plan
AI principiofueeLPLan
LuegoaparecieronLaspresuncLones
Ylasprcsuncionesnotenfanlorma
YclplannoteniacsenciA
Y Laoscuridaclcayósobreelroslrodelostrabaiadores
Emonccs,ellossedirigieronasugerentedemarkelingvledijeron:
''EsvasijallenadeesriércoLyhuelemal''
Yelgerentedema¡kelingsediriglÓalosesrra¡egasy dijol
lEsunmontóndeexcrementos,y nadiesoportasuobf
Y loserrategassedúigrerona kx gerentesdeneSociosy dijeron:
"Esun reciPientellenodeguano'y elobr esun luerlequenacli€selo
aguanra
Y Lrseerentesdemarketinglueronalaoficinadeldirecbry ledljeron:
"is unavasiiaconun abonotanfuertequen^dielo resiste"
YeLdirectorsediigió alvicepresidentev dijoi
"contieneloqueayudaacrecerlasplan!ásy esmuypoderoso"
YelpresideotesediriSióalvicePresidemeseniorydiio:
''EslimuLaelcrecimienioy espoderoso'
YclücepresrdenÉseniorbuscóalpresjden¡ev Iediiol
"Es!enuevoy PoderosoplanPronroveráenfÓrmaaclilaeLcrecrmtento
y laetlcienciacielacomPanl¡ylosnegocjosengeneraL
YelDresídenteconsideróelPLanyvio qu€€rabueno'
V¡T PL,q¡¡S¡ COT'¡VITTIÓENPOLiTICADELq'EMPRESA'

7. Pl¿neacionesrra(ésicaaDtic¿d¿cur¿ eener¿l vll
Prefacio
El procesodeplaneaciónestralégicaaplicadafuecreadoa parrirdenuestra
expenencraconorganizacjonesinvoluc¡adásenesfuerzosdecambioplanea-
do eomo.onsultorcs¡reoeupadosporl¿electindadorganrzacional.reco-
noclmos10queeranecesarioparalogra¡un cambioe1¿ctivo.Desa¡rollamos
nueslromodelodeplaneaciónestratégicaaplicadateniendoespecialcuidado
Jr cnrrcretereslosconocimienrosdentroLlelproceso.
Estelibro lienecomopropósitoserunaguíadirectay muy comp]eta
paraconducir1aplaneaciónestralégicaaplicada.Esbozapasoa pasoIalbr_
m¡ comosedebedirigirelprocesodeplaneación€stratégica.Estematerial
estádirigidoa losgerentes,enespeciallosdenivelsenior,interesadosenla
drreccióngeneraldesuorganización.Tambiénestádirigidoalosconsuho-
a¿sproteslonaleslanto¡ntemoscomoexternos,quesevenconliontadoscon
i,rtareaclemanejaro facilitarun procesodeplaneaciónestralégicap¡rauna
JrPanlzac¡ón.
El libro constiruyeuna revisióñ-ómpleray aumentadade nuesrropri_
nertrabajo ApplittlstrttcgitPtanninp:A Hov)IoD,,/r¡¡¡¿. ¡r. r.f¿,-
:i"aclonesy adlclon€srepresentannuestrasabiduriaacurnulacla.obtenidaa
r¡nir de seisañosadicjoiralesde urilüacióndelmodelode planeaciónesrra
:eqrcaaplicadacon másde 60 clientesdiferenLes.Nuesrrorrabajorambién
.a ha vistoampliamenteinfluido por lascontribucionesde nuestroscolegas
en pl¿nea,inn..r'r,neWidJi' lackKngl-rr BruceDrrnn., ¡n qu,".", nn,
¡ncontramosen deuda. Láprimeraversiónde estelibro incluyóvariasacti_
.rdadesquetenÍancomopropósttoserutilizadascomopartedelprocesode
:rl¡neaciónesr¡atégicaaplicada.El desarrollodel modeloy de una variedad
re arnvrdadequesr pudler¡n ulllrzalpar;aplrcarlohasidoranamplioque

8. -ii¡
llaneación€strareaicaaptl€ad¡:Cu|agenelal
huo imposibleesafusiónenel casoactual Enconsecuencia,hemosdiüdi-
do las actividadesen un volumenseparadotitulado Applied Strategic
Planning:TheConsulantbKt
EstJvolumenpermirequeel lectorlogreuna comprensióngeneraldel
procesodeplaneaciónestratégicaaplicaday delospasosy la tecnologíaque
se¡equierenparautilüar e1modeloenun procesodeplaneaciónestraté8ica
Unalecturacuidadosadeestemareúala;r¡daráalosgelen€senlfneaacom-
prenderpor quéesnecesarÍala planeaciÓnestratégica,por quéelmodelode
planeaciénestratégicaaplicadaof¡eceventajasdistintassobrecualquie¡mo-
ielo altemativoy
-mo
ie debeaplicar'Lalecturacuidadosadeestematerial,
elapoyoóptimoalmodelodeplaneaciónest¡atégicaaplicaday Iautilización
efeciivadelasacrividadesincluidasenel Consulfant'sKit debenPosibilitara
uncorsulLorcompetentequerelatilzmentenotengaexperienciaenplaneación
est¡atégica,elmanejoexirosodelprocesodeplaneacióndeunaorganización
El modelodeplaneaciónestratégicaaplicada,queaparecepor p mera
vezenesteiibro enlapágina12,representaIasfntesisdenuestraexperiencia
combinadacomoconsultoresy entrenadoresenestaáreaduranElospasa-
dos18años.Aunquenuestromodelosefundamentaenmodelosexistenles,
difie¡e de los demásen variasfonnasimpofiantes Lascuatrodífercncias
mássobresalienlessonla búsquedadevalores,la culturaorganizacional,el
diseñodela estrategiadenegocioy Iaintegracióndelos planesdenegocÍos
y funcionales.l¡ implementación(Porconsiguienteplaneaciónest¡atégrca
;'aplicada') esla pruebaácidadel éxitodelmodelo l¿ implementaciónno
soioesla fasefinal delmodelo,sinoquelasconsideracionesparasuaplica-
ciónsonimportantesat¡avésdetodaslasdemásfases Ot¡o ingredientede
granimportanciaenestemodeloesel"monitoreodelentomo",elcualesun
fro""-p"*n",r," queva desdeel comienzohastael final del periodode
Dlaneación.y másallá.
Un aspectorinico del modeloesla formasistemáticacomol¿ claifica-
ción de valoresseconf¡on[ade mane¡aexphcitaal comienzodel proceso
AunqueotrosmodelosdeplaneaciÓnestratégicapuedenprestalcrerEalen-
cióna losvaloressubyacentesquedirigenel procesodeplaneación,nuestlo
modelod¿alosvaloresunaconcentracionimponanley proporclonalecnolo-
gÍaespecificaparaintegrarlosdentrodelaestructuradelaplan¿aciónestraté-
gicaquefaltaen orrosmodelos Nuestrapenpecdvaexigeun granenloqle
In lo,
"o-po^"nt",
psicológicosdelprocesodeplaneación,enespecialdu-

9. Pl¿neaciónestr¿iésicá¿plicad¿:Cui¡ senerál IX
:::rte la búsqueclade valores.la fomulación de la misióny la construcción
.:,)¡ctiva delfutüro deLdiseñotle laestrategi¡delnegocio.Hemosadoptado
.:re en{oquepuestoque contribuyesigniflcativamentea la implementación
.rrtosadelplan estratégicofina1.
Ll planeaciónestratégicaaplicadarmplicaun cambioquevadelenfoque
:. .rpagarincendiosy manejarla c¡isishaciauna consicleraciónproactir''adel
;.liuro y una formade pensamientodirigidaa aclelantarsea Lasjugadesdcl
¡onente(comoseexplicaenelcapitulo1). NuestraclefinicióndepLaneación
-:.:rirlrigica:"el procesopo¡ el cual los miembrosguíade una org¿nizeción
r:ltlcip¡n sufuturoy desarroLlanLosprocedimientosy opemcionesneccsan:1s
:¡re Lograrlo".exigeun mayorénfasiscn la consultoríade1procesocont¡tara-
.:..con el que requierenolrosmodelosliplcos. l-a pl¡neaciónestratÉgic¡
rphcadaesmuy dilerentede la plancicióna larlioplazo,puestoclueno cs
:rrio una extrapolacióndcl prcsentc Ésteprocesodc prrüsia)nticne vil¡l
::rl)or1^nci¡parala planeaciónestmtÉgicaen el turbulcntocntornoclchoy.
lcnnilc que la o¡ganiz¡ciónsc hagac¡rgodc su propioclcstinoy crccsu
:ro|ro ¡uturocn vczclccspcrarPasrv¿mcnlc¡ qLLrllc¡llLrl
NucsLrocnfirquccstánrásori('nl¡Lioh¡ri¡ ¡l procesoquc lantayoriaclc
.)snrLitodosclLlcsc ancucnlr¡ndrs¡roniblcscn cslcrn()mcnto,l)rcst¡r¡iis
.rtfnci(tnal hcchock'h¡ccrquc cl ¡rlanse implcntcntccn form¡ exitos¡)r
:lrnos etcn(ión¡l plannrism().llcnc un¡ sccucnci¿rclar¡ y cad:llasrdcl
: ¡.. ^ n (,,nrt||)r(,,n .r{.ll li'.rntrri,rl
El involucramientodelequipodc l)l¡neLrcron(quccsl¡(orn¡Llcslollor
nle¡rbros clavede Laorg¡nización),l¡ p¡rl(ipaci(in fcgülarclcotros,lrupos
Jt interésclavcen lacompañÍa,elexamenprolundoclckrsapuntahmientos
socL¡lesy psicológicosdc la organización,el continuomonitoreoclelentomo
v al constanteenlbqueen lasconsideracionesp¡re su implementacióngene-
r.rnun planimnediatamenteaplicabLe,másampLioeinclusomásdetalladoen
.onparación conaquellosquesegcnerana partirclelusode otrosmodelos.
Losgerentesy consulLorespuedenestarinteresadosen variosotrospro
clucLosquesehandesarrolladoparaapoyarel procesodeplaneaciónestraré
qica aplicada. Entre estosse incluyen: Appliad StrategicPlanníng:The
Consul¡¡n¿'sKir, anrlizadoanteriomente, Applied Strateg¡cPlann¡ng:An
Introduction,y Apphed S|rarcgicPlann¡n!::A¡ Or?¡,iclv.
Ningúnlibro anteshabíaaparecidocon laasistenciade tantespersonas.
aomo semencionó.nuestroscolegasWa)¡neWiddis, JackKnight y Bruce

10. Planeaclón estrat€lca apllcada: Cufa aeneral
Dunn fue¡on especialmenteútiles al compartir susexperienciase ideas.
DavidHills, consucarácterfestñoy bondadosoilusttó nuest¡ornodelocon
susimágenes,y nuestraeditora,MaryKitzmiller,propo¡cionóun nivelespe-
cialdecompetenciay compromisopa¡alaelabo¡acióndeestelibro. Expre-
samosnuest¡amásp¡ofundagratiud a todosellos.
Leona¡dD. Goodstein
Washington,DC
TimothyM. Nolan
Milwaukee,Wisconsin
J. Wlluam flelller
SanDiego,Califomia
Noviemb¡ede 1991

11. Planeaciónestratégica
aplicada
Guíageneral

12. Capítulouno
la planeacióng$soducclona rapr¿
estratégicaaplicada
AIcra:¿Qu¿camrnodeboromarl
(; o: lso dependedellugar haciadondev¡)as
^lifrx
iNo séparadóndrvoy!
(,¡lo hnt()nccs,inormpor¡ ru.rl.xnr¡nodcb.¡srr¡r¡.rl
Lowr5(1.¡roll.
tilTl
f
J lrJor ¡.rrr, ,lr L' orpJnlz.r.onc riJll,,.i( trlo r¡, cl. ¡..-n .r,.nr .
.l- l¡ s¡
-l¡zu
rrrthlcl'l ¡m¿,1,r¡. r¡rcAica) s I fro, .'o ,,trr.rl-r hJ Lrll
lizadodurantemáscle30 años.No obslante,nuesrraexperienciacontocon-
sultoresen unl amplia v¡riecledde organizacionesnos h¡ convencidode
cluegranpartede los p|ocesosde planeaciónestratégicaseconceptuaiizan)'
seejecutanen formadeiicientelamenualo,elprocesono r:smuy crealivov es
de naluralezalácLicaen vezde eslrat¡gica;el denominadoplencstralégico
rarevezincicleen lasdecisionescotidianasqueseloman en la organización.
Peraque tengaéxito,un procesode planeacrónestratégicadebeestabLecer
Loscriteriosparatomarlasdecisionesorganizacionalesdiariasy debesumi-
nistrareLpa[ónlientealctLalsepuedanevaluartalesdecisiones.Esteesrándar

13. parae luarquétanadecuadoeselprocesodeplaneaciónestratégicadeuna
árganizaciónesestrictoy sólopocasentidadeslo cumplena cabalidad El
prlsente libro propo¡cionauna guiadeulladay ampliapara a¡'r'rdara las
empresasadesarrollarun procesodeplaneaciÓnestraté8icaquepuedasatrs-
lacerestoscntenos.sisesigueconsumaalención
Cuandoa losgerentesselespreguntapor e) planestratégrcode sus
organizacrones.con frecuenciaseslentenapenadoso avergonzadosy co-
milenzanabuscarenloscajonesdesusescritoúoso ensusarchivos,lo cual
obüamentenoesfuncional.A m€nudo.laplaneaciónesrratégicaseconsi-
de¡aun ejerciciodelaaltagerenciaquetienepocao ninguna¡elaciónconel
funcionamiento¡ealdela organüación.IGstens(1979)esublecep¡oposi-
cionesslmilaresenunaformadirectay comparativa
Planeaclonestratégrcaapllcad¿:Cuiagen€ral
?zoRa,¿?tBLlcAcaNESf IENELJNACoFIA
OEI?LANESlRAIEGCO?
NOENCUENÍROLAMIA,
/á?:aYL
----
t-z¡*m¡-¡-l
l-g@$JJ
Loa pl¡n.a aatretóglcoadebcn Incldk an l.! daclalonot dlerla'
Se$lnWalne Widdis, existendostiposde decjsionesrmpo¡tantesque
tomanlasempresas:lasestratégicasy lasdirÍgidasen fo¡maestratégicaSe
hacenecesarioquelaSerenciaseruordelaorganizacionseinvolu(re.dema-
neraestrechacon laspnmeraspuestoque,evidentemente,esuná ¡uncron

14. Inuoduccion¡ la nlaneácionesrratégic¿ÁPl(a.ld
alecutivay quizála másimporlanle. Resultaimpresclndibleqrlela Serencia
:enior seasegurede que el segundotipo (lasdeclsionesdiriliidasen forme
estratégica)setomee implemenlede maneraapropiada.Éstaesla adminis-
:r¡ciónestmtégica:la ejecucióndel planestratégico.I a Planeaciónest¡atégi-
.e aplicaclatratade construiro incrementar1acapacidadcieadministracióll
aslratégicade la organizaciónal involucrara la gerenciaseniot de manera
Jrrectaen el procesode planeación.No obstánte,el involucramlentono es
iüfrcienle.Laaltagerenciadebeestaruniday comprometidacon lacstralegia
ijueclesarrollaesleproceso.Eslaunidadclecolnpromisoessencillamenlecl
l¡ctor másimporlanleen la implemenlaciónde la estralegia.
DEFINICIONES
l¡ planeaci(inescl procesode cst¿bleccroiljeljvosy escogerel l¡ccliomás
.rptopiadoparaellogrode Losmismosirntescleemprendcrl¿acción (:omo
nr¡nificslaRussellAckoll,ptofcsorenWhartonBusinessSchooly dcst¡c:¡do
. t'nsnltorcn lrl¡nc¡cirirrstr¡l¡¡lic¡:"[.¡ pl¡ncaclón...seanticipaa la to¡¡a
de decisiones.Esun proceso(lc clccidir...anLcsde clucscrtquitra lan(-
-ron (Acko11.I9llI).
EncontrasLc.dcllnimr)splaneacióncstr¡!é$c¡ como"el procesoPor el
cual los miembros guia de una organización prevén su futuro y d€sa_
rrollan los procedimientos y operaciones necesarias p¡ra alcanzar-
lo". Lst¡visióndeLestadolutuÍoclch cmprts¡srñ¡l¡ l^ drrc.cja)nenqucse
-ltbendesplazarlasempresas
-,-
l¡ cnergi¿Paf¡conlenz¡resecllsplaz¡mlen
:o [se proccsodc preverel lúluro esmu,vdiltrente de la pl.rnr:aciirna llrgo
)l.uo; ésta.a nlcnudo,essimplententel¡ exrriiPol¡.iclnde tendenci¡sco-
:ncrcúlesactuales.PrcvcresmiisquelratarcLernliciparseal luturo )'preP¡-
:rrseen iórmeapropiada,implic^l^ con!rccióndequelo cLLlehacemosahora
:urde inlluir en los aspectosdel futuro l modlficarlos.El modelocie
:ianeacióneslralégicaquesepfesentaen estehbfoayucl¡¡ unaorgallización
.:.onlpre¡der qu(]el procesocleplaneecrónestratéglcaesmásque ün plan
',.ereel futuro.ayuclaa Laellrpresaa ctearlo En el capiluLo2 sepresenlaun
rnahsrsprofundo clelprocesode preverel luluro.
Paracomprenclerconamplitudel conceprodepLaneacióneslratégicase
:rben involucrarseisIáctorescrílicos. En llrimer lugar.la estralegi:resun

15. Plan€aciónestratégica aplicad¿: Guia general
patróndedecisionescoherente,unificadoeintegrador;estosignificaquesu
desarrolloesco¡rsciente,explícitoy proactivo. Ensegundolugar,laestrate-
giaconstituyeun medioparaestablecetelpropósitodeurlaorganizaciónen
términosdesusobjetivosalargoplazo,susplanesdeaccióny laasignación
de recursos. Estaúltima esqulzála verdaden pruebade fuegodei plan
esrmtégicodelao¡ganización.Enterce¡lugar,laes(ategÍaesunadefinición
deldomíniocompetitlvodelacompañlatenquétipodenegociosehallaen
realidad,aunqueéstano esunapreguntasencillacomopuedeparecer.En
cua¡tolugar,laest¡ategiarepresentaunarespuestaalasfo¡talezasy debilida-
desintemasy alasopo¡tunidadesy amenazasextemasconelfÍndedesa¡ro_
llarunaventajacompedtiva.Enquintoiuga¡,Iaestralegiaseconúerteenun
sistemalógicoparadiferenciarlastareasejeculivasy administrativasy los
rolesa nivelesco¡porativo,de negociosy funcional,de tal maneraquela
estructuraseajuslea la función. Ensexlolu8a¡,constjluyeunaformade
definirlacontribucióneconómicay no económicaquelaorganizaciónhará
asusgruposdeinterés,surazóndeser.Elprocesodeplaneaciónestratégica
esbozadoenestelib¡oabordacadaunodelosseisfactores,aunqueno enel
mismoordendepresenlación.
Paranuestrospropósitos,IaplakeacióntáctícayIaplaneaciónoperativa
sonsinónimas.Ambas5e¡efierena cdmohacerel trabajo,mientrasquela
planeaciónestratégicaserelacionaconquésedebehacer.Esdecir,lospla-
nes!ácticosy losplanesope¡aLivosserelacionanconel establecimientode
objedvosespeclficos,mediblesy alcanzablesquelasdivisiones,)osdeparra-
mentos,los gruposde trabajoy los individuosdentrode Ia organÍzación
debenlograr,a menudoen un tiempocortoy másespeclficoAunqueel
piocesode planeacióneslratégicaapljcadaimplicala planeacióntáclicay
operativa.estetipo de planeaciónseptesenlradentrodelcontextodelos
planesde acciónd€ todala organizaciónquefomentanel logrodel plan
esfratégicogeneral.Enelcapítulo12(1n¡e8|acióndelosplanesdeacciónen
formahorizontaly vertical)se¡etoma]apláneaciónlácticay operaliva'y se
considerala formacomosepuedenintegrardiversosplanesquehansido
desarrollados.
Laplaneacrone.lrateercadebtrespo'rderlre(prequntasba.i,asparauna
organtación(Gup,1979).Laprimera."¿Haciadóndevaus!ed?",apareceen
la citade LewísCanoll en la primerapá8inadel presentecapítulo. SÍnun
senddoclarodeladirección.sinelenunciadodelamisión,laclaridadacerca

16. Infoducción a la planea€iónestraréSicaaplicacla
delalcancede lasoperacionesy un conjuntoclenletasv obletjvosespecíflcos,
Lln¡organización_comoAhcta-seeDcuentraaladeriva Lasegundapregun
:;res"¿CuáLeselentomol' Al respondefestecuestionar¡lento.1eer¡presase
' r fo¡zadaaobservaseasj misrnaen lormerealist¡y objetiva.y umbia,nasu
anlornoexterno,a susconpetidores)'a lasanenazasy opoÍunidadesque
:.presentan.Adem¿is,debemedir la brcchaentresusmetas,susoblclivos).
iu r¡pacidadparalograrlos.Lapreguntalinalcluccleberesponderlaplaneación
.s{ratégrcaes"¿Cón1oLogrerlo?Esdecir,¿cuálcsson los ntodelosalenelio
-rosespecílicosquepuedenposibilitarc¡ue1eorganiz¡ctónlogrcsusmetas¡,
-onroseclebendistribLLrrsLrsrccursosparr haccrque lúncronenesl(Jsrroclc_
L)sl l¡ milncrade rcspondercon veracicl¡cla eslirs¡rregunt:s,crrtrn¡ firrnta
:lueelcrzaLlnimpactoposttivoenelcleslinocleunaor¡lanlz¡(.i(in.constilLryc
.rcscnci¡delprcscnlclihr{).
MIOPÍA DEI.MARKETINC
-.rnr:ccsid¡dclc¡rrcvrsron,ccntr.el¡nralaclclrrrrcrrlrrrLrl)llnc¡cioncslrirLrlli
..l.scrcs¡Llilcncl¡rlículocl¡sicol4ropÍ¡Lklr¡rktltng"llc!tLl, lqbo) Il)l
11k)iitdt:l¡narkcl¡¡1g,Levrttquicrc(Lilri cnlenclcrun¡ cort¡vrsrondt,lnt¡r
i.llng en !érntinosdc losbicncso scrvt(Los¡rro¡.rorcionec[ts,cn Vczrlc rtna
'.rsL(jnrmplt¡ rn tcrminosclcl¡s nccrsirl¡rlcsqucscdtlx. itLcnLlcfl]n su
nrl)ortanteefiiculoseñ¿l¡qur cn elc¡so(leloslerrt¡t.¡rnLes.cl hcchorlt no
-onsrderarquesehallebanen eLnegoctoclellrens¡ronclut h mzonlrLncl¡-
rentrl parasu dececlencia.Loslcrrocirrnlcsno dec¡veronporclLl€hubicr.t
-:csrparecidolanecesiclaclcleclesplazarperson^sy carga;por el contr^rio.cn
.r.rctuahdades¡asnecesid¡dessesausll¡cenen olrasfo¡mas:aeronavcs,au
'-)móvrles.c¿mionesdecarg¡y busesdepasaierosSrloslerroclrnlcshubic_
.rn dehnidosu misióncomo ntecliode rransporreen vezclehacerlocorno
.-.rlérrea,hoy tendrÍandivislonesdecamtonesdecarga,ilerolíneasy buses
:. p¿sajeros.y trúnconstitutrÍanunll grilninstituciónnone¡nter.icenaa nivei
:,onómrco.polílicov socral.ELúnicolerrocarrildeNorteam.,ricaquepare
-'-hallercomprendidoi, solucionadoesteprobLemaen lormeapropiadaese1
-rnadian PacilicR¡ilroacl.que ha evolucionadohastaconverLírseen una
::grlnlzaclongrande) exttosa.

17. Planeaciónestr.téd<a .Pl¡cada:GuiaSener¡l
rEROACMEWH|rS9EMTREHAFAERICAoO(C^RRlro9
foDofERRENO).EgfACHARLA90BRE'Dl9l"09lflv05 DEcoNfRoL
I"ARArO9vEHlCUlOg"SLo CON'
FUNARAALAJUNÍADIRECTIVA.
/t4-
Al¡unla organlzlclonaa p.dacln ..L ilpo d' mlopf'
Laplaneacúnestratégicaesmuchomásqueun simpleProcesodePre-
visiónpuésexigeestablecermetasy objetivosclarosy lograrlosdurantepe-
riodosespecifiós,con el fin de alcanzarla situaciónfutura planeada Por
¡anto,sedebendesarrollardentrodelcontextodeesasituacióny debenser
realisus,objetivosy alcanzablesl¡s metasy losobjetívosdesarrolladosen
el procesodeplaneaciónest¡atégicadebensuministla¡aIao¡ganizaciónsus
pnoridadesy un coniuntodeparámetrospa¡acasitodaslasdecisionesadmi-
nistrativascotidianas.
Nuestradefinicióndeplaneaciónestratégicaseconcentraenel Proceso
deplaneacióny no enelplanquesegenera Aunquelosdocumentosdeuna
organüaciónpuedendelinea¡losenunciadosdeIamisión,lasmetasestrat¿-
gicas,tosindicadorescríticosdel éúto' los objetivosfuncionales'etc'
la
planeacioneslrat¿gicaexltosasecaracterizaPorel procesodeautoexamen'
ia conf¡ontaciónde eleccionesdifÍciles,el establecimientodeprioridadesy
orros. Conmuchafrecuencia.losdocumentossearchivancasihastaque
unafue¡zaextemao¡denasureüsión

18. l.(oduc(rón d ld nl¿neációlesü¿regná aplic¡ct¡
Laplaneaciónestratégicaesun procesoteiterativo.Éslay laádrrr¡ls¿¡r-
- :jl¡::tagí(¡ que definimoscono la implementacióndiaria del plan
:;i';..: ::- ,ons¡itu)enlaslaboresmásimportantese intetulinables,espe-
:rú¡ri- : -. L¡eltagelencie.Unavezquesecompletaelciclodeplaneación
:iír:::,.::-i .-rtareade la gerenctaconsisteen asellu¡arsu implementacióny
!r:sr :r:: :.: iltánclocomenzarel siguicnLeciclo. El futuro, po¡ definicxjn,
id!r͡ir':-:: -:]l frente;por tanto.lasorganizacionessiempreclebenestaren
¡, r? , -:::: alnultáneosde planeacrcine implemcnl¡ción de sus planes.
-¡r,:, -.- :..rr a cabolasaccionessedebeplanear.
CTA A!É HACERPTANEACIÓNESÍRATÉCICA?
-.ij11!:--:: -: miisscnclllae importantea la pregunta"¿Porqué h:cer
Í!¡¡re-;-::.-<tr¡tégica?"esporquc prcporcionael marcoteórjcopar¿le ac-
. :-:: s¡ h¡llaen la mcntalidaclde la organizaci(tny susempleados,lo
; :arl¡rtcqueiosgerentesy otrosindividuosen 1acompañiaevalúcnen
-::.¡ srmil^r las situacioneseslratÉgicas,anaiiccnlas alternativascon un
:i luar común ) cecrdansobre as accones(con base en un conlunto ce
¡l)rnronesy valorescompartidos)quesedcbencmprederen un periodorl-
:onable. Un¡ versióncortade cslarespueslaesque la únrcarazónválicl¡
p¡fa la planeacióncstratégicaconsrsleen lograrla ca¡.racidadde adntintstra
.rcjncstratégicade la organización.
. .
t_aplaneact(jneslr¡tégic¡tambjénperntileque los líclcfesclclaelnpfes¡
llberenlaenergiadeIaorganizacióndetrásdeunavisióncompaniclaircuen_
l.n con la conviccióncieque pucdenllevara cabola visjón. I¡ planeacxjn
rslratég¡caincrementala capacidadclela organizaciónpafaimplementarel
flan eslralégrcoclenlaneracompletay oponuna. Asimjsmo,a),udaa clLrela
ofgantzacrónclesarrolle,organicey utiliceunamejorcomprenslónclelentor_
no en el cualopera,o 1aindustriao campoen dondefunciona,de suschen,
tes aclualesy potenciales-y de suspropiascapacidadesy limjtaciones
La planeaciónestratégicaproporcionauna oportunidaclo, por lo me
nos,un!1baseanualpamajLlstarseen formaconstantea los sucesosy accio_
nesactualesde los competidores.Además,debesuministrarlos incentivos
¡propladosparaatraery molivara losgerentesclaveen Laorganización.El
¡xrLoestratégicodebeocuÍir a nivel individual y organizacional.

19. l0 Pl¿neaciónestratéSicaaplicda: CuíaSeneral
Un componentenecesariode la planeaciónestralégicaefectivasedeno-
mtu ¿nt.tp¿rsea ls ye,adasdel oponente. Esleconteplo esanalogoa la
formacomopiensanlosajedrecistasde taliamundial. No sólodebendecidir
susmovimientos inmediatos sino que tambíén deben observarlos del opo-
nenre,consrdeÉrsu' posiblesrespuesla(antelo: movtmrenros1 planear
vadosmovimientospor anticipado. Lo mismo sucedecon la planeación
eslrarégica:el equipo de planeacióndebepreverlasjugadásdel oponente,
considerarrequeñmientosde susplanesy luegofundamentarPlanesadicio_
nalesen esosrequedmientos.
tO QUE NO ESPTANEACIÓNESTRATEGICA
Al definiriaplaneaciónestratégicay la¡azónporlacualsedeberealizar,es
necesarioseñalarquéto esplaneaciónest¡atégicaEnpñmerlugar,y lomás
importante,esqueno consisteen pronosticar'El pronósticoimPlicala
extrapolaciónde lendenciasdelosnegoclospresenteshaciael futu¡o La
planeaciónestratégicaesnec€sariaprecisamentedebidoa quetalesextra-
polacionesdelpresenlehaciaelfuLu¡oraravezsoncorrecLas,inclusoacorto
plazo.Confrecuencia)osentornosorganizacionalessemodificany lamayo-
da delosexpertosenesecampoeslándeacuerdoconqueel ritmodelos
cambiosseincrementaenformaexponencÍal.Cualquierbeneficioquepudo
representaren el pasadoel simplepronósticoseverámuy reducidoen el
futu¡o.
LaplaneacióneslratégicanoeslasimpleaplicacióndeLécnicascuanlita-
lrvasp¿ral¿ planeactonde nego.ios. Porel contrano.€xl8ecrealiüdad.
an¿hsrs.honestidady un ntveldeex¿mendeconLlenclaqueno sepuede
álejardel análisiscuantitativo.Auncluealgunosanálisiscuandtativosson
necesariospamlograrunprocesodeplaneaciónestratégicacompleto,nunca
constltuyensuesencia.
L-aplaneacrone(lraleglranosolo(ienequevercondecislonesfuturas:
por el contra¡ro,estárelacíonadaconla tomáde decisionesactualesque
afectaránala organizacióny sufuturo.
Además,no eliminaelriesgosinoquea¡,udaalosgelentesaevaluarlos
'lesgosquedebena,umlr.pueslogranunamelolromprensionde los
p¿ramelrocutrllzadosensusdecrsiones

20. Inhoduccióna la planea€iónesfatégca aplicad¿
UN NUEVO MODETO DT PTANEACIÓNESTRATÉCICA
il modelode planeaciónestratégicaque seplanteaen estaobra se fúnda
:'.¿ntaen modelosexistentespero diliere en contenido,énfasjs,vproceso
,rn respectoa ellos Estemodelo(figural-l) esespeciainlenleútiLpara
:rqenizacionesde medianay pequeñamagnitl-rcl,y es igual cleeficrz pla
:nnd¡des $rbemamentalesy organLz¿cionessin ánimo de lucro cotnopera
::rlfrcsasy organizacionesinduslriales;al utilizarLop¡ta la planc:icióncstra
:aqlcaseproporcionaráun¡ nuevaclirección,venergia¡ laorgarrrzecrtln.ll
::r¡dclodifie¡ede ot¡osen su continuoinlcrésen L¿rsáreasde aplLcecitlnc
r:xplemenl¿cjón,no sólodespuésde conrplcterlo.sinoen ca(l:rp¡sr)
^
lo
.,rqodel proceso:por esaraztinesel titttLoda /'l¡rrc¡.irir es¡¡¡a¿X¡ri¡¡fll(¿l_
.r.r Asimisno, diliereclclosdemiisen su¡nl¡sisen l¿ lom¡ dc decisroncs
.:.rrgichpor los,alores,y su luetteconcentraci(intn cl lfoccsocreillivo(l('
:.rtvcrel futuroorganizacronalide¡1.
El modr:loirr¡rlicanucvcliscssecucnci¡lt's,dosclclasctlalcs(¡tLrditorí¡
-lfl (lcsempcñoy rnálisisclebrcchas)sonclos¡spcclos(lilerenriedosdc un¡
,'l.r lese;cl moclelot¿mbióninclu)-c(loslunclontscontinuas(n1onrtt)rco(lcl
rntLrrnoy consrcleracionesp¡r¡ su itl)lirlrcl(jn).involucracl¡scn crdr trru dt
..1li$csconsecutivas.El moclcloclepLancacióncstr¡t¿8ica¡plic¡chcslibLt
-. trcsdecsasf¡ses(br.rsqLred:tclcvirl;rcs,discñoclela!'str¡lfgiil (lfl nc¡locirl
. rnlcgraciónaleLospl¡nesde ¡cciLjn)cn óv¡loscn vezclercctlittgLtlosperil
-iitringuif¡quclloselementosquesondil¡renlesclelosenlocluescor'nunts
lr':r la planeaciónestr¡légrce.Sehaceénf¡sistn ellospor queseconsrtierii
.luarcprrsentanla venL¡i¡compelltivac1enuesLromoclclo,un ttnl¡ clLrcsc
:atonar¡imásaclelanle.
En los pasossecuenciales.despuésdel enálisisde brcch^s,exisleuna
ilacciLln(represenradaen el modelomecli^ntefLechas).Si sepuedenresol
.cr conlacilidadlasdiferenciasqüeseidentiliqucnen el análisisdebrechas
':n¡reel modelodela csrrategiadelnegocioy la aucliloriadeldtsemPrño,el
¡rocesosepuededesplezare le fasede integracióndc los plÁn.sde ilcciÓn.
¡Lesteno eselcaso,sedebereconsrclcrr¡la f¡seclt cliseñoclch estr¡tegiade
:lCgOCrOS.
En el presentecapituloseprestnt¡ una vlsión gener¡ldel modelov sr.l
'-ruLidad.Enloscapfulosposterioresseexanrrnecedafaseen mayordetalle.
1t

21. IConaldaraclorirl
p$a at¡apllcaclón
)
Ioñl¡orio d.l
ü|lotno
)
12 P¡ancaclóncstratégicáapli€ad.rGuíagcn€ral
FIGURA1-1, Modrlo d! pllnceclóñ aatrrlógbr rpllcrda

22. lnüocluccioná lá p|aned(róneso¿té8icaáplicada l3
Énación paraplanear
---:-:or
preria delprocesode planeaciónestratégicaaplicadaimplica resol-
;e: ::- srnnúme¡odepregunmsy tomarvariasdecisiones,lascualessonmuy
Er:i:ntes parael éxito o fracasollnal de todo el procesocleplaneeción.
-.¡ :-iulenl€SSOnPreguntascomunes:
. ,Cuántocompromisoexistecon el procesode planeación?
. iQuién sedebeinvolucrar?
. ,Cómoinvolucrara los inte¡esadosausentesJ
. ,Dequémaneraseajustaelanofiscalde laorganrzaciónelprocesode
planeación?
. ¿Cuántotiempoempleará?
. ¡Qué info¡maciónsenecesitaparaplaneardc m¡nela exitosa?
. ¿QuiÉnnecesitaanalizarlos datos?
Ll planeaciónparaplanearinclule rcspondera estaspreguntasy tomar
i. rir'clsionesnecesariasparaoblenerlasrespuestasantcsde Lainiciacióncie
:::lqurerprocesorealde pLaneación.Esmuy importanteno precipita¡seen
el procesoclepLaneaciónrealsin an-
tesacl¡rarlasclive¡sasexpectativ¿sclc
laspersonasen la organlzaciónacer-
ca de LaplancAción,stn consiclerar
quiónestálnvolucrado,qtuénno,etc.
Hstosaspcctossr cl€benresolveran
trs detomarcualquierdecisión.
Ill primerpaso€n ia plane¡ción
peraplanearconsisteenasellurarsecle
que existecompromisoorgamzacio-
nal anteeLproceso,que los paflici-
panles clave de Laorganización.
especialmenteel CEOo directoreie
cutivo,consicler¿ninlporlanteelpro
cesodcplaneaciónyestándispueslos
a invertir Liempoy esluerzoen él de
unaformaqueseavislblep^rael res-
to de la compaiia. Sin estetipo cle
compromisoob'ioconel procesode

23. 14 Planeaclónestratéglcaapllcad.: Guiageneral
planeaciónporpaÍe delaestructurapoderosadelaempresa,no sepuededar
unaplaneaciónestratéglcaexitosa.
Unavezseasegureel comp¡omisodel CEO,la siguientepreocupación
consisteenidentificarelequipodeplaneación.ElCEOdebeestarinvoluc¡ado,
especialmenteenlasprimerasetapás,comotambi¿noÍas personasclaveen
1aorganización.El modeloquese presentaenestelibro exigeel invoiucra-
mientodela altage¡enciaenfoma continua. Al mismotiempo,aun grupo
represenutivodepeGonasenlaorganizaciónsele debesolicitarsugerencias
en cuantoa1procesoy considemrsusreaccionesantelásdecisionesquese
hantomado.
A fin dequeseaefecdvo,un equipodeplaneacióndebeesta¡encapaci-
daddeobsewary procesarsupropiadinámicadegrupo. Estosignificaque
sunúmeroquizánodebaexcederdel0 o 12miembrospemanentes.Quié-
nesdebeninvolucrarse,cómodebeserelprocesodeselección,cómot¡aur
conlosmiembrosorganizacionalesqueconsideransedebieronincluir,y cómo
solicitarsugerenciasy retroalimentaciónenformaregularalosdiversosseg-
m€ntosdelaempresaconstituyenaspectosquedebenmanejarconimparcia-
lidady tactoquienesdaninicioal procesodeplaneaciónestrat¿gica.Entre
losfactorespor considerarenIatomadeestasdecrsionessehallaneltamaño
delacompañfa,suestructu¡a,Iosdive¡sosgruposdeinterésy suhistoriaal
abordarproblemasdeimponanciaorganizacionalgeneral.Denuevo,estos
aspectossedebenresolverantesdelainiciacióndecualquierplaneaciónreal.
Aunquealgunosexpertosrecomiendanqueelprocesodeplaneaciónse
asigneaun grupodeempleados,consideramosquedecidirelcursofuturo
deunaorganizaciónesla tareadela altagerertcia,unatareaquenosepuede
ni sedebedelegar.El rol p¡opiodelpersonaienesteprocesoconsisteen
seryircomoreculsoparaelgrupodirecdvodeplaneación,conduci¡lainves-
tigación,genera¡datosy desarrollaraltemalivasparaÍntegrary poneren
ma¡chalasaccionesquesurgendelprocesode planeáción.El capÍlulo5
Planeaciónparaplanea¡serelacionaconestafase-
Monitoreodel entorno y consideracionesparasuaplicación
Elmodelodeplaneaciónestratégicaaplicadaimplicaiásesdiscretasy conti-
nuas. Losprocesoscontinuosconsistenenel monlto¡eodelenrornoy las

24. lntroduccióna ta ptaneációnestratégicaaplicada
15
n
l
conslderacionesparasu aplicación.esdecir.maneja¡aquellosaspectosque
sedebenabordaren formainmediau ameoloaquesurgende lasconside¡a,
cionesdel grupo de planeación.Éstosse rratana continuaciónclemanera
breve,antes.deque el análisisretomea iasfasesdiscretas.
MoniLoreodel entomo
A lo largode su existencia,laso¡ganizacionesdebentomarconcienciarlelo
ql:- .l*1. en u entomor que puedaatecrarl¿s:v ellocse.f.rirlmen¡e
(rcnncn ct procesod<¡laneacron.Fn ¡artrcular.sedebenmo;[oreatcua.
tro entornosseparadospero traslapados:
L El macroentorno
2 El enrornoindusr¡ial
3. El enrornocomperitivoy
4. El entornointernode la organización
Durameel procesode planeación,lainlórmacjónacercade cadauno de(stosenrornosdebces¡ardtsponihl(naracondu(lrlabusquedade vrlores.
rÉDor¿rct borradñrdelcnunciadodc la m¡ston.I.ormulareJmndelodc Ia
estrategiadel negocio,identlficarla competencia,etc.
EIprocesode monitoreodel entomo tambiéniclentilicaráuna variedad
de fa,torc.tnt<-no)v etrarno.de laorgantza.ron.quecaLorsiclerann¡ne
.lcl,proceoJe plan.acionc<tralegr(aEncl".to. unodc 1",bcn",,cr;sl.;rr;
oe 1aplaneación€strarégicaes que la empresacomp¡endemejor )a forma
comosedeberealiza¡el monitoreodel enromo.
Los fáctoresque se consideranparte del pfoceso de monitoreo del
nlaLroentomo¡nLluyeraspeLlo.oi .¿le5(omo losdemog.¿lt(oc.tecnolosi.
co comr la uljliz¿cronen er¿nc<Lal¿clr mi(rocompul;ore,, ., ono",,.ln,
;.:::i:-'.r-lr'.d.
,"',"rcsv po''rcns, omn I.,.carn¡r¡o,.n 'a regutatior gu_
DcrnamentalEntrelosiacloresqu. se,.^ntdet.rnparrcdelcnr"ornornJ"u,_
rnarccnatt¿la(st'ucluradel¡ indu,lrir l¿'orm¿tomo,e J¡n¡n.l¡.
"l
grado
de presenciagubemamental,los produc¡ostipicosutilizaclosen ésta
-y
sus
est¡ategiashabitualesde mercado. El monitoreo del ento¡no ao.o"ri,i.,n
rncluyefacrorescomo ia consideraciónde los perfiles,f"l ;;;-r,;;,'i;;
modelosde segmentacióndel mercadoe investigacióny d"ru.,ollo. Errtr"

25. t6 Plan€aciónestratégica aplicada: Cuía gen€ral
los factoresconsideradoscomo partedel entornoolganizacionalrntemo se
hallala es¡¡ucturade la compañia,su hisloria,y susfortalezasy debilidades
distintivas. Predecirde qué manerapodría afectara la organ2aciÓncada
unadeesl¡(are¿.(on el pasodeltiempoconsliluyeunaparlee<encraldela
planeaciónestratégicaaplicaday necesitaconsidemrseen cadafase Quizá,
ia decisiónmásimportantecomopafle delmonitoreodelentomo esdecidir
quéaspectosimponantesde éstesedebenügilar con regularidad
El procesode monitoreodel entomo debesercontinuo,de maneraque
siempresedispongade informaciónaPropiadaace¡cade lo que estásuce-
diendoo de lo que va a sucederen los disdntosenLomos. La planeaclón
estratégicaproporcionaun momentooportunoparala mayorutilizaciÓnde
estosdatos.Ap¡enderno sóloacompiiarinlormaciónrelevante,sinoaorga-
nizarla,interpretarlay utilizarlaesdecisivoparael éxito eslratégico
ConsideracionesDansuaplicación
Aunquelaimplemenlacióneselpasofinaldelmodeloy elplanestratégico
generalno sepuedeponerenmarchahas|allegara laintegracióny Iarevi-
sión.exisrcunacondnuanecesidadd€aplicacióneimplementaciónatravés
delprocesodeplaneación.Cadafasededichoprocesocontieneaspectosde
apliiaciónquesedebenabordardurantelamtsmay noposponersehastala
implementacronfinal. Porelemplo.enIafasedeplaneaciÓnparaplanearse
hacenecesa¡ioinformara losgruposdeínterésausentesacercadelainicia-
cróndelprocesodeplaneacióny sedebeasegurarsuconsenllmiento:slla
bú.quedaderaloresidentiÍl(aaloresincongruentesen"egmentos
delaor-
ganización,sehaceindispensableaborda¡lostan prontocomoseidentifi-
quen,sedebedistribuir el enunciadodelamisiónparahace¡comentadosy
sugerenciasantesdesuaceptación,y nosedeberealizarningunaplaneación
posLeriorhasraquehayaconsensosobrela formulacióndeLamisión
Enelcapituio6Monitoreodelentomoy consideracionesparasuaphca-
ciónseanalizanestostemasenmásdetaLley cadacapítulomostrarálosas-
pectosdelmonitoreodelentomoy lasconsideracionesparasuaplicación
queseanapropiadasparaesafaseparticularde)proceso.

26. Inüoduccióna la pláneaciónesfatégica aptic¿cla 17
Búsquedade valores
La búsquedade
bros del equipo
valoresconslitüye
de pianeación,los
un examende los valoresde los miem,
valoresactualesde la organizeción,su
filosofíadel¡abajo,lossupuesrosque
comúnmenteutilizaen susoperacio-
nes,Laculturaorganizacionalpredo
minanley, linalnente,losvaloresde
losgruposdeinterésensufrlturo. En
estabúsquedade valores,e1equipo
deplaneacrónsedesplazadeunacon
centraciónindividuaLa un examen
másampliode laempresay asu fun-
cion¿mientoconlosistemasoci¿1.La
búsquedade valoresconslituyeel
pnmer pasolormaldel modelode
planeaciónesrrarégicaaplicaday es
lotalmenlediferentedc Iaqueseen-
cuentraenla mayorpa(e dc k)smo-
deloscleplancacióneslra!égica.
Valorespersonales
Unaparleimporlantedeestafaseimplicaun examende losvalorespersona_
lesde los integrantesclelequipo. Rokeachfl973, p.5) clefineel valorcomo
''una convicciónpe¡manentede que una lbrma especÍficade conductao
estadofinal de exisLenciase prefierede nanera personalo socialanteuna
Iormaopuestao contrariade conductao condiciónfinal de existencia,.Un
indiüduo paraquienla tomade iesgosconslituyeun vaLorpersonalimpor-
tantepuedepreverun iuturo organizacionalmuy diferenLe,en comparación
con una perconaque mantienela seguridadcomo alto ulor personal. De
igual manera,lasmelasy sueñosde un indiüduo que poseecomo valorla
reputaciónprofesionaly estámenosinteresadoen el poderserándilerentes
de lasque tieneuna personacon prioridadesopuestas.

27. Planeaclón estratégca aPl¡cada:Guia general
t8
Estasdíferenciastienenimplicacioresclarasparala dirección'la estruc-
ura y losprocesosdetomadedecisionesfuturosdelaorganización'y parael
trabajorestantedeiequipoadminist¡ativo Silasdlferenciasenvaloresno se
idenúfican,clarificany comprenden,puedehaberpocoacuerdoacercadela
fo¡macomoelfutu¡odelaorgan?acióncumplirálasex?ectativaspe¡sonales
delosmrembrostndiüdualesdelgrupoadmrnisrralivoUnavezhayaclari-
dadace¡cadelosvalo¡espersonaiesdelosmieúbrosdelequipodeplaneación'
y un acuerdoSobrecomosePu€denrnanejarsusdferencrasen valoresse
puedenllevara cabolos procesosdeplaneaciónestratégicaEn gmnparte'
estafasedela planeaciónesÍatégicaaplicadaesun Ptocesodeclarificación
devalores,y el plan estratégicorealrepresentala imPlementaciónoperauva
delavisióncompartidaconbaseenvaloresdelequipoadminisrativo'
Valoresorganizacionales
UnavezarElizadoslosvaloresindividualesdelequipodeplaneaciónadmt-
nistrativa,sedebenconside¡arlosvaloresa queaspirala organizaciÓnen
general,loscualesserelleja¡ánenel comportamientofuturo dela entidad'
ña¡aeviur un análisisdemasiadoabstractodeloscomportamientosfuturos
prefendos.el grupopuederdentificaralgunasdecisionesorganizacronales
recientesouelo havanllenadodeorgulloy orrasquelehayancausadopre-
ocupacióno pena.Comparlirestossentimrenrosy explorarlasrazonesque
losocasionanIedemostraráal grupodeplaneaciónquetodaslasdecisiones
administratívassebasanenlosvalores
Filosofíade operaciones
Algunasveces,losvaloresdeunacompalia seorganizany codificandentro
dJsu f¡losof¡ade openciones,esdeci¡, la formacomo enfocasu trabajo'
Algunasempresastienen enunciadosexplícirosy fo¡malesde la filosoffa'
cáo los"Cincopri.rcipiosdeMars"(figura 1-2) Dichaformulacióndela
compañramultrnacionaldealimentosy dulcesconlienesoloclncooraciones
co¡tasacercadela calidad,laresponsabilidad,la dependenciamurua'laefi-
cienciay la libertad,y haceénfasisenIaimportanciadelconsumidor'

28. Inirocluccióna la planeaciónesiratégic¿aPlica.la
Estetipo cleenunciadolirrn1aLinlegralos valotesde la comp¡ñía a la
iornracornoellahacelosnegoclos l¡s cmpresasdingidaspor v¿lores'comc)
lars. inviertenbastanreticmpo l'cnerlií¿ difuncliendo)'haciendoel segui-
nlrentoal impactode susfilosoliasen el comportamientoorganiz¡cion¡l Se
tsperaquetocloslosemplearlosconozcenLaIilosoli¡v l¡ utilicenensr¡traba-
1ocliano,v,por1ogener¿1,exislcrlsancionesseveraslrentea cu:ricluierviola-
r'ronpor par1tclcun l-ntenlbroorgirnizacionaI
lbclis lascmPrcs¡sposeersuprc¡Tialilosolíecleopclacidles ilsiscm¡-
nrlicsLcclcm¡n,:'r¡cxlrlicil¡o llo Si une.omP¡ñi¡ Licncün¡ lllosoliede
,rpcfaciorcsimpli(i1¡,¡lrrtcdcl ¡roccsotLtplLtne¡citincslr¡lcllir¡collslslccn
h:rccrlacxplLcrraIrlfl¡n cslr¡lcrrcoLlcbc¡lust¡rsci lll flloso[i¡o, c]clo coll
tr¡ro, sch¡ccttcccs¡flonl(xlilirilll¡
l-¡ 1ilosl)lllclcofcr¡ciorlcsdc Llnl offlirl'riz¡rior1Inrluvctln¡ scflc(l'
'uPrl( slos ¡ccrti (lc sLllLlnc!()lli:lrlliclllov lir tlllrncr¡ conlo sc l(lllr¡tl llrsLlccl
sroncs lln stll)tlcslo (1)lllLlrlclt cl scclor tnlprcsati¡l con ilnimo Llc lLlrfo cs
'll¡ccr n.gociosr'(ntfl gobttmo no rlcrrfr':rninglrne LLtilitlad"o l'ctnrittrqttr
urr rinLlrr¡1(rorL¡rrr.c¡ rrLl(slfo l)cfson¡l (lt Plo(h(cl(jn(lucLr¡l)rlj¡forho
r¡s(lcsllurrrilaslir|r)rllP¡rii¡" llncl {alol ln ilnilrx) Llc lLl(f() los sLllltlesl{)s
lrIr( os lnclrr)r'n 5i !1()g¡slrtrrlosL(i(l()cl ¡rcslt¡ucsto rlc cstc ¡tro sc fcr()rl¡
r¡ cl (lrl proinlo ) Sc (lcllc ronLirlurll P¡r¡ sol)rcvl!lr" ()lfos sr1|ltlesl()!
Éfncr¡lcs sl)r1tluc cl tt'cttnlrcrlto tlc h rlrgar z.tcttltl f1ii irsclllfir(l() In)l ullll
ll{)l)litclon tn cxP¡nsiolr 'nl¡s llLlnlrfl)sll () (lLlc nrLn(¡ hillllrl Lln sltsllltll()
rlLslir.lorx) ¡llrrrrcl prini rp.rl ¡nx[Lclo o strvrcro rlt Liri'nl¡tr':rt
t.
3.
5.
c¡lidad
[lconsomidore, nlcsr¡oiefe,lac¡lidadesnuertrorr¡baiovcl valord'l dineroesnueltra
Responr¡bilidad
Co;o individuos,exiRinostolalresPonsabilidaddenootrosñlsmos;comoasoci¿dos,aN-
yamoslasresponsabilid¡deidco¡¡os
ReciD¡ocidad
Llnüneil(io mutuoest nbeñeficiocor¡p¿ridoiunbe¡efciocompanidoperdurará'
lliilizamoslosrcc!nosalmáximo,nodesperdiciamosn¡dav,o1orealizamosloquepod'
Libertad
Ne.esitamoslibedadparalofr¡ff nuestloÍuturo,ñacesitamostitilidadcsparapermanecer
t9
Figura1-2. Loscincopr¡ncipiosde lvlars

29. ZU Planeaciónestratéaca apl¡cada: GuIaSeneral
A menosquetalessupuestosseexaminenen téIminosde suvalidezy
relevanciaactuales-asíhayansidoverdaderosy relevantes,o no- laorgani-
zacióncontinuarácreyendoque sonverdaderosy operaráde acuerdocon
ellos. En consecuencia,unaparteimpoltantedelprocesodeplaneaciónes-
tratégicaco¡sisteenidentificarlossupuestosdela empresaacercadesuen-
tomo, susúercados,susoperacionesy la formacomofuncionano deben
funciona¡.v examinarsuvaÜdez.
Cuhura
Laso¡ganizacionesdesa¡rollancultu¡asen una formasimilara la mane¡a
comolassociedadesengeneraldesarrollanlasculturas Schein(1990)defi-
ne culüra comora) un patróndesupuestosbásicos,b) inventado,descu-
bienoo desa¡rolladoporun grupodeterminado,c)amedidaqueaprendea
afromarsusproblemasdeadaptaciónextemae integraciónintema.d) que
ha funcionadosuficientementebienparaconsiderarlaváliday, en conse-
cuenciae) seenseñaa losnuevosmiembtoscomola f) formacorectade
percibir,pensary senti¡enrelaciónconaquellosproblemasScheinseñala
quealanalizarIaculturadeunaorganüaciónexistentresnivelesatravésde
loscualeséstasemanifiestai1) fáctico,queincluyeelcomportamiento;2)
valores,y 3) supuestosbásicosimplfcilos.Deestosfactores(queseencuen-
lranenel centrodelamayorparredelasaccionesenlossistemassoci¿les)
sóloelnivelfácticoesobservabledemaneradirecta El resto--engranpafte
inconsciente-sedebeÍnferi¡delo observable,inclusolosvaloresquese
puedenevaluarsóloenlorma]ndirecta
l¡ evidenciacomporlamentalacercade la culturade la organización
abunda.ensusesLructurasv sitiosfísicos,enlaformacomodalabienvenida
o seprotegede losagentesextemos,en suhistonalde luchadurantelos
buenos'omalos'tiempos.enlaspersonasa qulenessecorsideracomolos
héroesy losvillanosdelaorganización,ensusritosy riuales,erc'Todoeslo
sedebedecodificarperoesunatareadifícilporqueimplicahacerinferencias
acercadeisignificadoimplicitoy alsentidodelcomponamiento,unalareaa
menudoconLrovertrda.PorLanlo,confre.uenciaseconvierteenunadelas
laboresquedebeiniciary manejarelconsultordeplaneaciónestratégica.

30. ln'¡oduccióna l¡ plane¿clonera(égic¿ apt(ada 2l
-"¡ :-rE-- :: rna organizaciónproporcionael contextosociala ¡mvés
ig¡r¡rElÉi :. :rrDajo:gulaa susmiembrosen la loma de decisiones,la
rre(l rl.rnoov l¿cn.rpt¿.quc hc.hos.ec¿rrrn¿non
:--.::i * rechazande plano,cuálesopcionessemimn de manela
:r:.,:: :. .omienuo,qué dpo de personasse seleccionaa fin c1e
a:;_: . tr:i:tro dela empresa.y prácticamentecómosehacetodoallí.
-¡ --:-_, :¡ una compañÍafacilita¡áu obstaculizaráel ¡trocesode
r,rr ,-:i:j:.91.¡v la impLementacióndelplanquegenera.por1oco_
ijrr i_.: -:.:on lormal de la cullura de la organizacióny su impacto
¡ :_ : :::::-riententacióndelplanestratégicolórmanpartede Lasfases
.r¡¡g1r
--
j:.-t.lstsde brechasde la planeaciónestratégicaaplicada Ncr
,"s..-::r:¡¡ menudodurantela búsquedade valorescomienzaun análisisdc
- -.:LILlrade Laorganización,en especialsusraícesen lossupuestos,valores
-onvrccionesdciequipoadminislrativo.Esunaparteillil e lmportantedc
::r¡ lasey proporclonaun vinculoconLosaspcctosanaLizadosenelcapitulo
i ( Ltl,|]l.ay planeauóncst¡"¡égiLr;¡pl¿.acl¡,capilulo 7 B¿isq¡¡er/¡c/( v¡/o¡cs.
:.rpituLoI ¡¡rnru/rai(tn dc /a nt,sión,capÍtulo9 D¡scto dc 1¡c.s¡¡¡¡.Ei¡clr/
il.gr)ci(),c¡lpitulol0 A¡¡(//lo/i¡da/ a1l'scr¡pcDoy cal)ituloll
^ná/¡s¡s.lc
.7nálisisdel grupode in¡e¡e's
Erplofarlosvaloresde Laempresaexigecl aniilisisde losgruposdr interós,
.onstiluidospor losindtviduos.losgruposy lasorganizacionesquc recjbt
r¡n el impacrodelplanesrratégicodeLacompañiao queseinteresaránenÉ1.
Esnecesanoidentificarlosy determinarsusinrercses(esclecir,de clüémane
rr puedenverseafecladospor loscambioso modllicacionesen l¡ dirección
de la organizaciónsusrecursos.sus condlción,su libcrtad de acción.sus
relacionesy susactivid¡ides).Porlo general,los gruposde interésincLul.en
cmpleados(inclusivelos gerentes),clienteso consumiclores,proveedores,
:oblernos,sindicatos,acfeedores,dueños.eccionistasy micmbfosde la co-
]-llunidadqueseconsideranconun interésen la organlzación,independien-
:rmenlede si tal convicciónesprecisao razonable
Una vezidenlilicados,sepuedeconsiderafel impactoclevariascondi-
:lones futurasen los distintosgruposde interésa medida que aqué]lasse

31. desarrollancomopartedelprocesodeplaneaciónestratégicaResultaim-
portanteidentilicaraquiénesconsidemel equipodeplaneacióncomogru-
posdeinteréssiSnificativos,alcomienzodelabúsquedadevaloresSiesto
sehacedespuésen el proceso,puedesurgirünalistamásselecliva Los
grupo<delnleressonlasdlver'asp¿ne'quenecesltan(ercon>ideradacpor
el equipodeplaneaciónestratégica.
La búsquedade valoresesla fasemásimportantedel procesode
pLaneacionestrategrcaapllcadayunadeiasmasdiflcrlesExigeunpro[undo
análisisde las conviccionesmás esencialesque fundamentanla vida
organizacional,enespecialla tomadedecisiones.TalanálisisesraroenIa
exlerienciademuchosgerentesy, enconsecuencia,puedeserunaaclividad
largay penosa.Pero,sinesaconlronlación,lasdiferenciasno ¡esueltasen
Iossupuestos,valores,connccionesy filosoffasu¡girándemaneracontinua
enelprocesodeplaneación,bloqueandoelavanceeinte¡firiendoeneldesa-
rrollodeun planesrratégrcofuncional Unavezquesurgeny seaclaranlas
diferenciasenel grupoadministrativoy selogtaciertoniveldeacuerdoen
cuantoaIamaneracomosehandemaneja¡enelfuturo,detalmodoqueno
interfieranconelprocesodeplaneación,eselmomentodedesplazarceala
siguientefasedel proceso En el capitulo7 sepresenLaun examenmás
profundodelprocesodebrlsquedadevalores.
22 Plañeaclonesfrated(a aPl¡cada:Guiageneral
tormulación de la misión
l¡ formulacióndela misiónimplicadesarrollarun enunciadoclarodeltipo
denegocioenel quesehallala compañía(o planeaestar):unadefinición
concisadeipropósitoquetratadelograrenlasociedady/oenlaeconomíaAl
formularsumisión,unaempresadeberesponderacuatropreguntasbásicas:
1. ¿Quéfunción(es)desempeñala orgánización?
2. ¿Paraquié¡desernpeñaestá(s)función(es)?
3. ¿Dequéñanen tr^tadedesempeñarla(las)funcÍón(es)?
4. ¿Po¡quéexisleestáorganización?
la mayoriadelasorganizacionestiendenáresponderaiapregunta"qué"
entérminosdelosbieneso seÍicios producidosparaiosconsumidoresLos

32. l-
o
)s
)r
le
lo
¡a
la
rd
:n
¡;t
a-
:n
la
ás
Po
ón
AI
¡é"
¡S
Ingoduccióna la planeaciónestrarégicaaplicada 23
fabrlcantesdedetergentesconsideran
quesehallanen e1'negociode jabo-
nes",y los productoresde gasolina
seven en el "negociodel petróleo'.
Como señalóLevltt (1960) desde
hacealgunasdécadas,ral miopiaim
pide que las orgenizacionesYeanla
nuevaoportunidadparaelcrecimien,
to y laexpansia)ny querespondana
rasamenazasy retos.
Laalternativarecomencl¡clacon
sisteen respondera la preg'untaen
tórminosde lasneccsrcladcscleLcon
sumidoro clientequelaorganización
Lrataclesatisfaccr.Si una compañÍa
seidenlilicacor¡ol¡ entid¡dquesa-
Lislacccie¡tasncccsidadesdeiconsu
nridor,tcndr¡ mayorscnsibiliclacl
paraclclcrminrrLasy tratarlas,mirs
probabiliclaclparaclesarrolhrnucvc¡sproduclosy scrviciosque lassatisli
{¿n.y lendrámcnosposihLlicladde experimenlarobsolesccnciry clecrclen
cia.Siun labricantecledetergentesconsideraqucseencuentraencl negocio
dr:proporcionrrun mecanismoparaayudara las person¡sa limpiarsus
pfenclasclevcstir,o si LosprccluctorescLegasolinacleterminanquesehallan
enel ncgociode proporcionafluentesdeenergÍaparalosconsumidores,se
bs abrennuevasopcroncs.comopuedeserlas lavadorasultrasónicas.Los
'rcrc'..d,rr. J, crr-gr,:.olar.',o.i,,1 cl.
En elsectorempresarialsin ánimodelLtcforesultaclecistvoresponclerle
preguntadee quéfunciónaliendelaorganización.Porejemplo.unavezquc
rlertabibliotecl melropolllanacomprendióquesufunciclneralaclifusiónde
rnlofmacióny no sólola ciistdbucióncleLibros,lasopcionesc1emre,osservt-
iios sehicieronevicLentes.comolo exigÍanlasnuevasnecesidadesde la co-
munload.
lás organizacionesexitosastratande iclenlilicafbienesy sewicioscon
granvalor de satisfacciónde las necesidadesdel pirbLico,e incluyen estas
.onsideracionesensusformulacionesdelamisión. PorLogeneral,un proble

33. 24 Planeación€stratéSic¿aplicda: GuíaSeneral
rnalmportante en 1aformulación de 1amisión eslograr un consensoacercade
quel¿namplr¡o lrm.radamenre.erespondea l.rpregJnl¿-que.
ldentificarlapregunta"quién"constiruyeel segundoproblemá.Ningu-
na organización,sin importar su volumen.puedesatisfacerlasnecesidades
de todoslos clienteso corsumidoresposibles.La lormulaciónde 1amislón
exigeuna claradeterminaciónde cuál porción de la basetotal de clientes
potencialesidentificaunaorganizacióncomosuobjetivoplimario. En gene
ral. el procesode clasificarla basede consumidoreso clientespotencialese
identificarqué porción debeseleccionarla organización,sedenominaseg-
mentacíónde ñercado.
Los mercadosse puedensegmenmren muchasformas:geog¡áfica,fi-
nancre¡a.étnicamente.etc. [¡s necesidadesde los clientesde SunBelt son
diferentesdelasquetienenlos clientesde FrostBelt. FederalExpressatien'
dealosclientesquedeseangastarmásdelpreciodelfranqueoordinarioa fin
de asegurarla entregade paqueresal dla siguiente. Los alimentosKosher
¡ienenconsumidoresdevotospo¡quetambiénalimentansu espf¡itu. Histó-
ricamente.GeneralMotors ha tenido cinco lineasautomot¡icestradiciona-
les,cadaunadjseñadaparaconsumidoresen diferentesest¡atoseconómicos.
Comptenderel mercadotambiénesjmportanteparael sectorsin ánimo
de lucro,en especialparaaquellasentidadesquecuentancon fondospúbli-
cos. Lá claridadsobreLosdos tiposde ciientescrílicos -quienesconüolan
Iasfuentesde fondosy quienes¡ecibenel serviciode la organización- y
sobrelasatisfacciónde lasnecesidadesy expectativasdeambosconjuntosde
clientesconstituyeun ingredienteimportanteparael éxiLoen estecampo.
Unavezqueel equipodeplaneaciónha idemifÍcadoquéhacela organi-
zaci,ót y pala quién, el siguiente paso consÍste en decÍdir de qué manera
procederáparalograrsusobjerivos.El "cómo"puedeimplicarunaesuaLegia
de marketing,comoserel productorde bajocostoo el lider tecnológicoo el
fabúcantedealtacalidad;puedeincluir un sisremadedisrribución,comolos
depósirosregionales,o clasesnoctumasen fábncaso insmlacionespa¡atra-
umienLomédicosrncitaprevia;mmbiénpuedeconllevarel servicioalclie¡-
te o laventapeBonalizada,o unavariedadde procesosatravésdeloscuales
unao¡ganizaciónpuedeenlregarproducloso sen'rciosaun 8rupodeconsu-
midoresdefinido.
Con frecuencia,el cuestionamientodepor quéunacompañíadesempe-
ña dete¡minadas funciones -pregunta existencial- es importante para las

34. Int¡oduccióna la planeaciónestratégcaapllcada 25
:r= zacionescon ánimo de lucro y aquéllassin ánimo de lucro. Muchas
-laesas
consideún que necesitanincluir un enunciadosencillode su ¡a-
:.- decer. omop¿flede losenuncradosde r¿mr5ron.tsre ouedeapare.er
:..-:roel "núcleo"en el diagramade la relacióntriangularde las pregumas
-::e-. quién"y "cómo"(véasefigura8-l enel capítulosobreformulaciónde
r::-lsrón). Porejemplo.lafo¡mulacióndelamisióndeJohnsonvilleSausage
l;::roany de SheboyganFalls,wisconsin, incluye lo siguiente:"Nosotros,
a;:i en-Johnsonville,tenemosla ¡esponsabjlidadmoral de convertimosen
l ::ejor compañfade embutidosnuncaanLesesublecida..."mientrasqueel
3rei for C¡eativeLeadershipen Greensboro,Carolinadel Norte,expresa:
']i:r¿stramisión consisteen estimula¡y desarrollarel liderazgocteativoy la
clrnist¡ación efectivaparael bien de todala sociedad".Aunqueno todas
:é organizacionesdecideninclui¡ un enunciadode esaclase-tampoco se
E Ceb€exigir hacerlo,aunquese recomienda- a menudo es una conse-
:¡:rcra naturaldelabúsquedadevaloresanivelorganizacional,y el modelo
t :laneaciónestrarégicaaplicadapromuevesu inclusión.
Desa¡rollaruna fo¡mulaciónde la misión puedeseruna tareamuy difí-
: i demorada,pe¡oesunade lasqueel grupodeplaneacióndebeterminar
r:es de desplazarsea lasiguientefase.Desarrollar,editary lograrconsenso
r'ó¡e eseenunciadoexigehabilidad,pacienciay comprensión.No obstante,
:l:nunciado de la misión proporcionaun enolTneprivllegioparauna em-
:-.:sa:expresade maneraclarasu direcciónfulura y eslableceuna basepar4
.¡ loma de declsionesorganizacionales.El siguientepasoconsisteen qüe
-i:.r
unidad mayor de la compañfadesarrollesu propla formulaciónde la
:iilon. Losenunciadosunitariosdebenconcentrarsey limirarsemás que
----de la organizacióntotal,perodebenderivarsecla¡amenLede la formula
:-.n de la misión organizacional.En el capÍtulo8 se esrudiacon mayor
r'jle el procesode lbrmulacrondela mr.ion.
Diseñode la estrategiadel negocio
: drseñode IaestrategiadelnegocÍoimplicael intentoinicialde la organiza-
--.-r:rparadescubrirendetallelospasosaLravésdeloscualesselogralamisión
ie ia organüación.Éstano esuna extrapolaciónde lo quela compañíahace
=- le acrualidad.No esun plan a largoplazopararealizarlo mismo,sólo

35. 26 Planeac'ónestratég¡caapll6da: Gulaaene¡al
mejo¡. En estatasedelProceso,al
equipode planeaciónsele Pide
conceptualizarunasededeescenados
futurosespecificos.Tambiénsele
solicitaidentificariospasosnecesados
pa¡alograrlos,quiénseráresponsable
dedichospasosy cuándosepueden
da¡. Losmodelosdelaestralegiadel
negocioquesedesarrollandeben¡e-
flejarlos valoresy la misión gene¡al
creadaenlasprimerasfasesdelpro-
cesodeplaneación.
Entonces,el diseñodela estra-
tegiadelnegociorequiereestablece¡
losobjetivosdenegocioscuantifica-
dosdela organización.El proceso
respectivoconsisteen cuatroaccio-
neslmponanles;
1. ldentificarlasprincipaieshneasdenegocios(LDN)o elperfilest¡até-
gicoquedesarrollaráIacompañfaparacumplf sumisión
2. Establece¡losindícadorescrfticosdeléxito(lCE)
'
loscualesposibili-
taránquelaorganizaciónregistresuprocesoencadaLDNqueínten-
teseguir.
3. Identificarlas accionesesllatégicasmediantelascualesla empresa
lograrásuvisióndelacondiciónfuturaideal. Lasaccionesestratégi-
cassonmetaso¡ganüacionalesqueno sonni LDN ni ICEparaeva-
luarestasmetasaunque,por Io general,dichasaccionesest¡atégicas
puedenejercerimpactoenlasLDNy, confrecuencia'sonnstreables
por panedelosICE. Elemplosdeaccioneseslraleglcaslncluyenel
desarrollode un procesode administraciónde la calidadtotal, Ia
creacióndeun departamentode¡ecu¡soshumanosenplenofuncio-
namientoy la instaiacióndeun sistemadeinventarioenelpunto de
venta,
4. Determina¡la cultutanecesariaparaapoyarest¿sLDN. losICEy las
accionesestratésicas.

36. lnnodu.cjón a l¿ pl¿neacioñer¡régic¡ apllc¡d¿
-::¡
unade estascuatroaccionessedebedeterminary analizaren for-
i_.; _:::.'ndrente durantelassiguienlesdosfasesformalesde Japlaneación
s-'.1::..a aplicada(esdecir,auditoríadeldesempeñoy análisisde brechas)
' :,_aie se¿necesario.retomary revisatantesde desplazarsea la siguiente
*-:3,1i de nc'gocios
:.::.r,rsrsLDN implicadecidirla combinaciónde procluctosy/o servicios
:',: .'rrecerála organizeciónen el futu¡o Despuésque seidentifiquecada
---li sr'dcbeestablecersu magnitudreiativa en lérminosde ingresobruto,
-,::ir'lrng reqr-ieúclojpotencialde bencllcios,inversión¡equerida,etc. El
i.,: iils LDN permitequeunacompaiia cambiesu combinacióndeprodrLc-
: rn lcro. elimineaquéllosqueya no satisfacenlasnecesidadcsdc merca-
:: quc sehan hechomenosrentables.querequlerendemasiadainversión
:i:iLm¡nlenerlos,ctc PorejempLo.comoresultadodeLdiseñodc laestrale-
a: ,i.l ncAocio.una llrmade abogadosdecidióabanclonarsusl1cltviclaclcscn
..:¿rho nra¡Ítimoy de p^rentespllcstoqlteel volumende csetrab¡joyr no
--:lrlrc¡bamantcnerlascomoLDN.Con b¡seen su procesode planeación,
.-:..rcntLcladguhern¡mentalclcciclióleclucirslt (.oncentr:tciónprincipeLcn
-.rnsultoríadesislemasde inlormacicinadministra¡vay enlugarcir:ellocle
-:¡.rrsea l¡Lconsultoríade aciministfaci¡)ngener¡].
I¡tdicadorescriticosdel éxito
mcdidaque ia organizaciónconceptuahzasu futuro debeidentihcarme-
iLosespecificospara medif su progresohacia€1.esrableciendoinclicaciores
:riticos deléxito (ICE)paracadaLDN y luegoparala organizaciónen gene,
r¡1. Porlo general,los ICEsonuna combinaciónde cifresfrnancierasespeci
Ilcascomo venus, márgenesy (TlR) tasainternade relorno e itclices
¡bsewablesdel éxito.comomoral del empleadoy opinionesde los clientes
.¡cercadel servicio. Otrasmediciones,como cantidadde lanzamientosde
nuevosproductoso nuevosmercadosestablecidos,sepuedenincluir siem
prey cuandoseanclaras,cuantilicablesy de fácilobtención.

37. 28 Planeac¡ónestratéglca aplicada: GufaSenerál
Acciones estratégicas
A menudo,lasaccionesestratégicassontareas,procesoso metasquesecon-
sideranpasosnecesariosenellogrodelplanestratégicototaldelaorganiza-
ción. Estasaccionesestratégicaspuedense¡actiüdadesconcentradasacorto
o alargoplazoy degranalcance,quevandesdeelmejoramientodelsistema
de cont¡ol de inventadosde la empresahastael desa¡rollode estructu¡as
o¡ganlzacionalesmáscomPlejas.No obs¡ante,indePendientementede su
alcanceo naturaleza,debenesta¡en completarelacióncon la cultura
organizacionalquesedeterminónecesariaparael logrodel éxito
Porejemplo,unodenuest¡osclientesvio lanecesidaddedesanolla¡el
áreaderecursoshumanosparaquellegaraa suplenofuncionamientoden-
tro deIaorganizacióÍ. Estorequiriódelanálisisdelanecesidadderccursos
humanosy un ¡ediseñototaldelosprocesosdeselección,orientación,re-
mune¡¿ción,desanolloy promoción,e inclusonecesitóla creacióndeun
centrodecapacitacióndenfo delacompañfa.l¿ modificaciónresultanteen
IatomadedecisionesenrelacÍónconlos reculsoshumanosy la correspon-
denciaentrelasnecesidadesde recursosy las capacidadestuvo un efecto
bastantepositivoenlasposibilidadesdela compañfaparalograrsusmetas
estmtégicasgenerales.
CuLun
En relacióncon la deteminación de la cultura necesaria,sonimpoftantes
dospreguntas:
L ¿Quéniveldecomprensióndebencompanirlosmiembrosdelaor-
gmr)zacrórpña apoyarlasLDN, losICEy lasaccionesestratégicas?
2. ¿Cuálessonlasespecificacionesculturalesnecesadasparalograrel
éxito?
Porejemplo,ciertaaerohneaintemacionalimpoÍante estableciócomo
uno desusICEelincrementodel20%enla satisfaccióndelcliente, medido
por lareduccióndelasquejasdelospasajeros,losinformesdelosgruposde
interésy encuestas,losinformesdelos empleadosy otrasfuentes.A fin de
lograrun incrementosustancialenlasatisfaccióndelclÍente,sercqueríauna

38. tñtroduccióña lá planeaciónestraté8caaPlicacla 29
:ultura orienLadaal mercadoque debíaserreceptivaantela granimpoÍan-
:la de satisfacerias necesidadesde 1ospasajerosy eslaren disposicióny
'.osibilicladde proporcionarun servicio'tonlinuo-
Despüéscledetetminaria necesidadde la cLlitura,durantela lasede
:.-rdrtorÍadeLdesempeñode la planeacióneslratégicaaplicadaseaveriSuaeL
trado en el cualsehallaptesenteo ausenteta1culturaen la organizaclón'
EsnecesarioestablecerPriond¡desparaque1osICE seasegurende que
losindicesmásimportanlesdelregislrosehayanestablecidoy semonitoreen
en lo¡ma eslrechacon el pasocleltiempo Tambjénsedebeestablecerun
aslencladotentativoParalog¡ar nivelespaficulares en cadauno de estos
rnclices.Lasfasesde ar.tditoriadel desempeñoy análisisde brechasexami
n¡n los recursosactualesde ia organiz¿ciónparasatislacerestosnuevosre
qLlerimientos,y cl equipode planeacióndebealeterminarhxstaquéSredose
pucdcnlograrloslCE.
Estaplaneaciónestralégicaaplicaclaesdiferenteclela planeación¡ largo
plazoy seclarilicamáscn cl procesode diseñode laestrategladelnegoclo
l-aplancacióna llrgo pl¡zotiendca sers(jlounacxtcnsiónd(' lo qtleun¿1
Núr'ODEMOaTEl,rE<Ai1ÚlL,EE5lE Al EarFlE.
|0Y E5Et p^ EN(l"EL0ÑF.<a]NlAN
^
CL]I ]RAOR'JANIZACONAL.
Sedebedetermlnarla cultl¡ranecesarla

39. 30 Planeaclón estratéaic¿ apllcnda: Gufageneral
orga z^ciór7tarc bza,casicomounaextensióndelahojadecálculodelos
reiultadoscoirespondÍentesal año anterior' Una aerolfneaintemacional
puedeplanearvendermástiquetesa travésde su¡ed de dist¡ibuciÓno un
irospitaipuedeplanearabrir una sucurcalsubu¡bana,pero ambosplanes
soloimplicanvariacioneslevesenexpansióndelproductoo servicioofreci-
do enmercadosexistentes Conftecuencia,alargoplazodichaplaneación
rfpicaesmiopey limita bastante Cuandounaorganizaciónseconcent¡ade
maneraprofundaenaquellaáreadelmercadoquecomúnmenteocupa'p¿9a
poralto;Íos mercadosposiblesEntonces,Po¡ejemplo,laaerohneapodrfa
iecidir ingresarenel negociodeentregadePequeilosPaquetes,mienlrasei
hospitalpodria consideralla implemenuciónde p¡ogramasde salud
-pre-
ventil"a. la planeaciónestratégicaaplicada,con su énfasisen ret¡ocedery
preverel futuro ideal de la o¡ganización,Posibilitaque éstacontirmelas
direccionesactualesquesonpartedeun futuroviabley exploreorrasnuevas
queno podlan surgÍ enformanaturalapartir deltlabajocotidianoactual
Existenvariasconsideracionesdecisivasparael logro del éxito en esta
etapa.EnprimerlugaÍ,el diseñodebesercongruentey lle-varsea cabocon
baseenlosvaloresldentificadosy lamisióndelaorganizaciónEnsegundo
Iuga¡,sedebehacerenun contextodefutu¡oProactivoliaconviccióndeque
náie puedepredecirpor completoelfuturoperoesposibleanticiparaspec-
tossijnificativosdeeste,conceptualizarun estadofinaideseadoparalaor-
eanizáción(al tener en cuentadichosaspectosanticipados)y trabajaren
iormaproactivaparahacerquesedélacondiciónfuturadeseadaDentrode
esteco;texto,la organizaciónasumela responsabilidaddesupropio futuro
envezdeasígnarhá fuerzasefemas inüsibles Entercerlugar'eldiseñode
la estrategiadelnegocioincluyeun fuerteenfasisenla creatividadconcen-
trada,unalibre generacióndeideasqueimplicamuchasopcion¿saltemati-
vasqueconsiderarála empresa.Haymayorprobabilidadde-quesealcance
eléxitoenestafasedelprocesocuandoexisteunarnáxirnaproduccióncreatÍu
dentrodelfmitesrea¡lrasy concentradosenlamisión Lossigulentespasos
delprocesodeplaneación--auditorladeldesempeñoy análisisdebrechas-
tratandeidentificarsi la compañfátienelosreculsosnec€sados,puestoque
el sólo compromisono essuficienteparateneréxito' En el capÍtulo9 se
regresaaldesanollodelosplanesestrategicosdenegocios

40. s
ü
n
L-
n
I
h
e-
v
¿ls
as
al.
on
do
lu€
or-
en
rde
uto
rde
!n-
au-
¡nce
úva
¡.sos
¡aF
que
9se
AuditoriadeldesemPeño
Unavezqueelequipodeplaneaciónhaprevistoelfuturodelaorganización'
debedesarrollarunacomprensiónclaradesudesempeñoactualenun pro-
cesodenominadoaudilorndeldeseñpeñoE' lmoortanlequelaPlevtsion
desufuturoprecedacualquieranálisisprofundodeldesempenoy capactoao
actualesdei; organizaciónDeot¡amaneú,esposiblequeeianálisislimite
lasopcionesqueconsideraelequipodeplaneaciónLasvisionesqueno se
basanenlarealidadsonalucinaciones.l¡ audito¡iadeldesempeñoinlenta
prevenirlas.
l¡ auditoriade1desempeioesun esfueüoconcentradoquerequiereel
estudiosimultáneodelasfortaiezasy lasdebilidadesintemasdelaempresa
y de lasoportuntdadesy amenaza5extemasquepuedentenerun electo
poriiuoo rr"gu,iuo
"r't
laorganizacióny ensusesfuerzosparalograrelfuru-
io deseado.fa siglaDoFAiepresencaloscuatrofaclo¡es(debilidades'opor-
tunidades,fonalezas,amenazas)quesedebenconsideraren unaauditola
deldesempeñoefectivaEl análisisDOFAconstituyela p¡incipalfoma de
vahdarel modelodelaestrategradelnegocio
InÍoduc(lón a la planeacionestraréglc¿áPllc¡dÁ 31
l¡ auditorfadeldesemPeñoexa-
minael desempeño¡ecien¡edela or-
ganizaciónentérminosdeÍndicesde
desempeñobásico-flujo decaja,cre-
cimiento,patronesde contratación'
calidad,tecnología,operaclones.ser-
vicio, beneiicio.TlR, flujo de caja,
etc.- que sehan idendficadocomo
cíticos en el perfil estratégico El
propósitode esu audilorf4consÍste
enproporcionarlosdatosparaelaná-
lisisdeb¡e.¡Ias,delerrninandoelgra-
do en que el modelode la eslrategia
del negocioesrealis|ay realizableo
pracdcable.
En eslaPartesenecesfanoDle-
tividad y disponi.bilidad paraevaluar
en forma ¡ealisralas fonalezasy de-

41. 32 Planeacóneshatéd€¿.plicada: Cuii general
bilidadesinlemasdeia compañía,por penosoquepuedase¡el análisis Una
paÍe importantede ésleesia evaluacióndela est¡ucluraactualde laorgani
zación:¿hayposibilidadde quela estmcturaorganizacionalacual aPoyela
nuevamisióny lasLDN?
En el análisisdel desempeñosedebeincluir cualquierdatoque pueda
ayudara la organizaclóna comprendermejor suscapacidadesactualespera
hacersu Lrabajo.EsosdalospodÍan incluir ciclosde üda de los productos
existentes,productiüdaddelempleado,tasaresidual,rotacióndeinvenlarios'
instalaciones(inclusocapacldady condición)y capacidadadministrativa
Lapreguntaimportanlequedeberesponderla auditoríadeldesempeño3ssl
la o¡ganjzacióncuentacon la capacidadde implementaren formaexitosasu
plan estratégicode negociosy de estamaneralograrsu mistón. En conse_
iuencia, al planearla fasede la auditoriadel desempeño,el equipo debe
presla¡especialalenciónparaasegurarlosdatosespecÍficosqueindicaránla
capacidaddela empresaa fin dedesplazarseenla direcciónestraté8icaiden-
tificada.
La auditorladel desempeñotambiéndebeincluir inlbrmaciónacercade
las1üerzasexternasa la organizaciónquepuedanejercerimpactoen el éxlto
al lograrsusmetas,esdecir,lasoporlunidadesy amenazasdelanálisisDOFA
Duranleesteanálisisextemo,e1equipodeplaneacióndebeesludiaracomPe-
Ídorcs, proveedores.mercadosy clientes,tendenciaseconÓmicas.condicio-
nesdel me¡cadolaboraly regulacionesgubemamenniesen todoslosniveles
quepuedanafectarla comPañíademanerapositivao negativa Eslainforma_
ción debe considerarlendenciásactuaLesy luturas, una perspecilra
longitudinal. En aledrez.esaconsideraciónse denomina"anticiParsea La-<
jugadasdeioponente";esdecir,eljugadorpiensa:"Sihagoesto.mroponent'
haráaquello,entoncestendréquehacer"". Enplaneaciónestraté8icaeLequlPo
debedecir: "Si hacemosesto,nuestrocompelidor(o los consumido¡es,el
proveedoro la entidadgubemamental)haráaquello,entoncesdebemos "
Análi sisdel competidor
Uno de losmásimportantesconjuntosde datosesel quepermiteel análislr
del competidor.que perfila 1asorganüacionesque se hallan en el mismo
negocioo estándirigidasal mismo segmentode mercadode clienteso con-

42. InÍoduc(ión a la Planeacionestrarégcaapllcada JJ
nmidores. El análisisdelcompetidordebeincluir"combinacionescreativas"'
:roducrosque sevendano serviciosqueseptoporcronenpor Gzonesslmr
.res. Porejempio,uno de losgrandescompetidoresdelos eslerosCross-en
,e celeb.aciones,to esotro fabricantedeesferossinolaindusria delasbille
'r:¿5puestoque,con frecuencia,losjuegosdeesleroy lápizy lasbílleterasse
..-¡ro.nn pu.udarloscomo obsequioa los hombres Como el análisisdel
:cg.tidor exigeciertainvesligación,cadamiembro delequipo deplaneación
Éit '.enerla responsabilidadde realjzarloa uno' dos o trescompetldores
Enr rcponsabiliáadtambiénaumentaráen losmiembrosla concienciadel
ECadO.
Granpanedelosdatosrequeridosporiaauditoriadeldesempeñoesta-
c ¡Gponrbieenlascompañiasqueposeanbuenossislemasdeinlomación
fifilnlstrativa,inclusosislemasde informaciónlinanciera Además'aun_
:uelasbasesdedarosesténdlsPonlble>rdentroo lueradel¡ organizacrón'
puedesernecesarioquela empresaconlrateo reasignepersonalfinanciero
parainvestigar,validary analizarlosdatos.Ésteesun puntofundamentalen
"ruchu.
orglarri.aciorr"slIacapacidadentérminosdetiempo,personal'ex-
Deriencia,etc.,Paramanejareinformarconbaseenlosdatos Noobstanle'
esun pasodecisivoquesedebedatenformaadecuada'
Un aspecroimportantedelaaudito¡iadeldesemPeñodebeserun aná-
l¡sisclelaunidadestratégicadenegocios(UEN) UnaUENesunadinsión'
depanamentoo lfneadeproductoqueconslituyeun negociodenlrode la
orianización;porelemplo,eldepartamentodecrédiloenun banco'ladivr-
sróndemobiliarioenun granalmacénpordepartamenlos,o latarmacraen
ungranalmacéndedrogasElanálisisUENdebeidentificarcuálesaspectos
deliosnegociospierdendinero,lafo¡macomosepuedenreforzarlasfo¡lale-
:asy eliminarlasdebilidades,etc. Losanálisisde la líneade negociosse
debendesa¡rolla¡encadaunadeestasUENcomotambiénentodala orga-
nrzacron.
Enestemomentoesobvioqüeiaauditoiadeldesempeñoy elanálisis
gosteriorsonalgunosde los aspeclosmásdetalladosy demoradosde la
planeaciónestrategicaaplicadaNoobsrante,sinestaimportantey detallada
rnformaciónla baseparala pianeaciónesincompletae incierla Además'
juranteestaauditorÍano sepuedensobrestÍmarlanecesidaddeimparciali
dady aperrura,y unaposicÍónquenoseaa lade{ensivaEscasiseguroque
una.ompanaco.tresultadosdeficienLesdurantelaauditoiadeldesempe_

43. 34 Planeactónestrat€lca apllada: Cuía genefal
ño sehallaráconun planqueno funciona ObvÍamente'bajotalescircuns-
lanciaseltiempo) esluerzoinvertidosenelprore:ode-planeacioneslrategi-
caresultaranu;a larsafn elcaprtulol0 seanalizaenderallelaauditorladel
desempeño.
Análisisde brechas(GAP)
Despuésde la auditorladel desem-
peño,sehacenecesadoidentificarlas
brechasentreeldesempeñoactualde
la compañiaY el desemPeñoquese
¡equierepamlaexitosarealizaciónde
sumodelodeIaestrategiadelnego-
cio. Esteanálisisdeb¡echasesuna
comparacióndelosdatosgenerados
durantela auditola del desemPeño
conaquéllosindispensablesparaeje-
cutarsuplanesl¡atégico;esdecir,una
evaluaciónde la rcalidad Adem^s,
el análisisde brechasexigeei desa-
rrollo de eslrategiasesPecfficaspam
cer¡arcadabrechaidentificada
Porcadabrechaqueno sePue-
da certara travésde una estrategia
evidente,el equipode Planeación
deberegresaralaÍasedeldiseñodelaestraregiadelnegocioy retmplementar
elmodelohastaquesepuedacerrarlabrechaPorestarazónelmodeLoqe
planeacionestrarigicaaplicadamueslraIlechasen dosdireccionesque si-
zuenel anatúisdebrechas:Iasqueavanzana la fasede integraciónde los
Sianesde acciony lasque regresanal disenode la estrategiadel negocio
t,:andopermanecenlasbrectras,puedesernecesanorepetirelPlocesova-
J* ua""i ,nr", d" queéstassepuedancerrar'Algunasvecessedebemodi-
fica¡la formulacióndela misión
ii
"i
u"eti.i. de b¡echasreveiauna dispandadconsiderableentre-la
u,rdior" d"t d"."-p"ño y elperlil estratégicoo lasestrategiasidentificadas

44. lntroducclón a la planeación estratédca aplicada 35
paralograrlo,puedesernecesa¡io¡eexamina¡el diseñoo funcionamientode
la organización.Obviamente,serequieremodificarel modelode la est¡ate-
giadelnegocloo la empresa(o ambos)con el fin de cerrarlasbrechasentre
el pian y la capacidadde la organización.
En general,existencuatroenfoquesbásicosparael cierrede lasbrechas
entrela condiciónacrualy la deseadade la organización:
1. Ampliar el marcode tiempoparalogra¡el oblerivo. Esteenfoquese
utiliza cuando Ia asignación¡eal de recursoses apropiadapero se
necesitamástiempodel estipuladoal comienzo,con el fin de lograr
la meta.
2. Reduci¡la magnt¡udo alcancedelobjetivo. Esteenfoqueesviablesi
la vlsiónesapropiadapero los objetivosmenoreso modificados,de
algunamanerasonmásviablesy menosriesgosos.
3. Reasignarlos recursospa¡aiog¡arlasmetas. Esteenfoqueesapro-
piado si las metasse puedenlograrsolamenteal concentrarlos re-
cursosexistentesque sediseminarondemasiado.
4. Obtenernuevosrecursos.Esteenfoqueesapropiadocuandosene-
cesilannuevosralentos,productos,mercadoso capitalparalograr
lasmetasdeseadas.
Cadauno de estosenfoquessedebeconsiderarcon cuidadocadavezqu€se
encu€nlreuna brechay seanecesariocer¡arla.
Lossucesosnuncasepresentantal comoseanticiparon;no obstánte,se
haceimprescindibledesarrollarlos planesestratégicos.El procesofpico de
planeaciónseconcentra,de máneraapropiada,en lossucesosde mayorpro-
babilidadpero de esteenfoquepuederesultarun conjunto incompletode
planes.La planeaciónde conringencias(unafaseposteriorde la pianeación
estratégicaaplicada)implicaeldesarrollodealguna(s)acción(es)especffica(s)
cuandoocurrensucesosde menorprobabilidad,perosóloaquél1osqueten-
ganconsecuenciasimportanGsparala organización.
Un problemasignificativoen el análisisde brechasessi existecorres-
pondenciaentre el modelo de Ia estrategiadel negocioy 1abúsquedade
valores. Tal comparaciónesnecesañapa¡aasegurarque Lasaccionesque
proponelaempresaseanconsistentescon su cultura. Comoseobservóan-
teriormente.losplanesqueno tienenen cuentala culturade la organización
ni seconstruyencon baseen ellano tienenposibilidadde éxito. Estaparte

45. 36 Pl¿neaciónestratéSiGáplicada:Cuiaseneral
del análisisde brechasexigee1mismo gradode apertura,imparcialidady
conf¡omaciónque sedebió ripilicar en la búsquedaoriginalde valores. El
análisisde brechasesimponanteporquecontrasmde maneraclaralos de-
seosde la organizaciónlrenteala realidad;esel áncoraqueevitaqueel plan
flo¡e en la direcciónerrada. En el capitulo I I se presentauna cobertun
demlladadei análisisde brechas.
Integracióndelosplanesdeacción
Luegode que1asbrechasreveladasen
la fasede análisisse cie¡¡anhastaun
nivelmanejable,sedebenaborda¡dos
problemasimpo¡Lantes:
l. Cadaunade lasLDN debede-
sarrollargrandesestrategiaso
pranesmaestrosde negoctos.
2. Lasdiversasunidadesde Iaor-
ganización-funcionaly dene-
gocjos- deben dcsarrolla¡
planesoperalivosdetallados
conbaseenelplangeneralorga-
nizacional. Eslosdeben¡efle-
lar la glan eslrategiee jncluir
PresuPuestosy calendanos.
Una granestrategiaesun amplio
enioquegeneralque guíalasacciones
deuna LDN ejndicalamaneracomoselogranlosplanesestratégicosdeel1a.
Piercey Robinson(l99l ) identificanlassiguiemesdocegrandesesrrategias:
1 Crecimientoconcenlrado,es decjr, enlocarseen un solo productrl
que hayaconstituidoun apoyorentableparala empresa.
2. Desar¡ollode mercado.esdecir.agregarnuevosclientesen merca
dos¡elacionados.
3. Desarrollodelproducto,esdecir,crearnuevosbienesqueesténrela-
cionadosy sepuedanvenderen mercadosexistenles.

46. Introducción a la planeación estratégica aPlicacla 37
4. lnnovación,esdecir,generarproduclosqueseantannuevosy supe
rioresque los existenlesresultanohsolelos
5. lntegraciónhorizonml,esdecir' adquirir o fusionarsecon una orga-
nrz¿(ionimllar.t lin de reducrlla compelencia
6. Integraciónverlical,es decir, desa¡¡ollaruna red de ofer|ainterna
(integraciónverticalhaciaatrás)o desarrollarun sisteru de distnbu-
ción intema que coloquea la compañiamáscercade sususuados
finales(integraciónverticalhaciaadelante)
7. Joinr venrure,esdecir,fo¡marequipocon otra organizacióna fin de
desarrollarun nuevoproduclo o mercado
8. Diversificaciónconcéntrica,esdecir,adquiri¡ o lusiona¡secon em-
presasque seancompatiblescon la tecnologla'los mercadoso los
productosde la organizaciÓn
9. Diversificación,esdecir,adquiriro [usionarseconunacompañÍaque
compensesuspropiasfortalezasy debilidades
lO. Atrincheramiento,esdeclr.reversarlas tendenciasnegativasen los
beneficiosa Lravésde una variedadde mélodosparala reducciónde
cosloS.
I I . Desposeimienlo,esdecir,liquidaro cerrarun segmenlodeIaorganl-
zaclon.
12. Liquidación,esdeci¡,rematarla compaiía por susactivostangibles
y cerra a.
Decidircuáldeestasgrandesestrategiasseaiustamejora todalaorgani-
zacióny a cadauna de lasLDN enel cumplÍmienlode susmetas,conslLluye
una parteimportanLede la planeacióneslratégicaaplicada
Paraempresasqueestánorganizadasen unidadesde negocios,en cada
una de éstassedebendesarrollarplanesdetalladosde negocioscon baseen
nuevasclireccionesestratégicasestablecidasA nivel funcional,serequieren
planeslinancieros.rlevenus y marketing,de recursoshümanosy de capilal'
etc. Porejemplo,en un plan de recursoshr.imanoslasnecesidadesactualesy
luturasde proporcionarpersonalanivelesdireclÑo'de supervisión,lécnlco'
cleprcduccióny administrativoseSenelarÍanduranteel periodo del plan
Éstetendríaen cuentala roraciónde empleados'lasnecesidadesde personal'
losprogramasde seleccióny capacitación,ios costosy umbién incluirÍapla-
nesde contingencia.

47. 38 Pláne¿clonesttatécrcaaplicáda:Cui.rgeneral
Cadauno delos demásgruposfuncionalesen la compañíad€becom_
prendery acordarcadaplandeaccióndesarrolladoporun grupofuncional
o unidaddenegocios.A menudo,esteprocesoesdifícilpuesunavezquese
desarrollael modeloy sehacenlos planes,cadapartedela organüación
comienzaacompetirporrecursoslimiudosconelpropÓsitodecumplirsus
obletivos.lograrelcrecrmrentoplaneadoetc Varlosdep¿flamentospueden
requerirenformasimultánealosserviciosdeldepartamentodegráficas'n€-
a"airuaa,n,t.tauopaogramadesistemaso produciralgoqueexijaelapoyodel
personaldeventaso deldepa¡Ementodecoreo Todasestasaccionestre-
nenimplicacionesde tiempoy presupuesto'Esimperativoque todaslas
unidadesfuncionalesenia empresacomPrendanelimpactodeesacoñpe-
tenclay eslénde¿.uerdoconlaaslgnaciónderecLlrsosplaneadaparatus
propiasunidadesy paraiasotlasunidadesfuncionales
Luego,elequipodeplaneaciónidentificarálasbrechasentrelosplanes
combin;os deacción,dequémanerasepuedenceÜary cuálpodÍfasersu
impactoeniaejecuciónexitosadelmodelodela estralegiadelnegocio La
integracióndelosplanesdeacciónexigereunirtodaslasPiezasParadete¡-
minárlamaneracomofuncionaráelplangeneraly dóndeseencuenttanlos
puntosneu¡álgicospotenciales.Duranteel procesop¡esuPueshlsedebe
resolverlamayorpartedeestaintegraclÓn
Cadaplanconstituidodebeverificarsefrentea labúsquedadevalores
organizaci;nalesy laforrnulacióndelamisión,pataestablecersilasacciones
y direccionespropuestassonconsistentesconlo quelaorganlzaciónhama-
nifestadoquedeieaser. Esraverificaciónpuederevelarunanecesidadde
mayorclaridaddelosvalores,lamisióny elmodeiodelaestrategiadelnego-
ciodelaempresa,detalmaneraquetodoslosplanessedesairollenconlos
mismosobjetivosy suposicionesgeneralesEnel caPítulo12seregresaal
procesodeintegración.
Planeaciónde contingencias
Fueradeamenazasexrcmasunivercalescomolaguerrao elcolapsoeconómi
co,cadatipodenegociou organizaciónestásujetoaun conjuntoespeclnco
decontinpnciasquesedebenplanear.Porejemplo,Iosproductoresdema
terialesparala conslruccíónsevenmuy inlluenciadospor nuevasconstn¡c_

48. ü
e
n
e-
el
a-
a5
u5
t€5
su
er-
los
rbe
In,rcdu(c¡ónar¿planeaci-es!4qljlelf:llg 39
cionescle1vÍenda,queasuvezes_
tán en función de laslasasde inle
résy las condicioneseconómicas
generales.A1desarrollarel mode
10de ia estralegiadel negocio,un
productordematerialesparacons-
trucción puede identificarvarios
futuros altemativos,cadauno [un-
damenradoen diferentesvolúme-
nesdeconstruccióndevir'renda Se
puedendesa¡rollarescenanospara
cadaposibilidadimpoÍante La
conslrucciÓndeüüenda' asuvez'
estáinlluida Por una variedadde
accionesgubetnamentalesPor
ejemplo,la eliminaciónde deduc-
cioneshipotecariassob¡elos im-
puestos al íngreso Personal
nes
na
de
go
los
aaL
tmI-
ífico
ma-
fruc-
constiLuirjauna amenazaparaia conslrucciónde viviendaen EEUU y el
ReinoUnido,mientrasqueun granpro8ramagubernamenraldesubsidiopara
los hogaresconformadospor una solafamiliaconstiluiÍa una oponunlqao
Ei moJeiodela est¡ategiadelnegociodelproductordemalerialespara-cons-
r^l"iott .upondtiuqne"ningunoleesrosdossucesostendríanposibilidadde
ocurrir, pero que los planesde conlingenciasse desarrollaríancon baseen
ambasposibilidades
l¡ planeaciónde contingenciasimplicalo siguiente:
l ldenrificarlasamenazasy lasoportunidadesintemasy extemasmás
rmportantesparala organización,especialmenteaquéllasqueimpli-
ca; otrosescenariosdiferentesde losmásprobables
2. Desarrollarpuntosde partidaa fin deiniciaraccionesparacadacon-
tingencia.
3. Acidar cualespasossedaránpáracadauno de estospunlosdepar-
tida.
Entrelos Ípos de amenazasintemasque,con fuecuencja'identificanlos
equiposde planeaciónestánia muerteo incapacidadtotal de un miembro

49. 40 Pláneaclón estratéglca apl¡cada: Guía8en€ral
clave del s¡a.fFy que es"ifiemplazable" --€l director de investigación y desa-
fiollooel sohslaprrnLipalde ldorquesla-) lade.lruccjonde Lln¿ln5lala-
ción clave,comouna plantade fabricacióno la salade sistemas
LasoportunrdadesinlemarinLlulnanl¿co)'tlnlurano anllc;padadeco-
mercializaruna invencióncasualo una inyecciónde efectivomediantela
conciliaciónde largasdisputas,mientraslas opo¡lunidadesextemasinclui-
¡lan la repentna apetturade nuevosmercados--comolos de EuropaOcci-
dental- o la disponibilidadde nuevatecnologfao equipo Ciertamenle,no
sepuedenanticipa¡todasesascontingenciasperola cuidadosaatenciónalas
pnm€És señalesde adve¡tenciasobrecambioslmpoflantespuedea¡udar a
la organEaclóna conduciry eJecutarPlanesde contlngenciaelectivos
L-aplaneaclónde conlingenci¿sse lundament¿en el supuestoque. de
algunamanera,la capacidadde pronosticarcon exaclitudlos facto¡essigni-
ficatrvosqueafectaranIa empresaeslimrtada,especialmenrcen términosde
lasvadacionesen aqueilos.No obstante,el equiPode planeacióndebeesta¡
en capacidadde identificarfactorescomo lastasasde interés,el empleo,la
constnlccióndenvienday lastasasdecambiodemonedaextranje¡a,y desa-
rrollar planesaltemarivoscon baseen posiblesmodificacionesen eslosfac-
tores.Asi,la planeaciónde contingenciasproporcionaala organizaciónuna
variedadde estrategiasde diseñode negociosque sepuedenutilizar en dis-
tintos escenarios,cadauno de los cualesse puede evaluary planear' El
análisisDOFA, desarrolladoanterio¡menlecomo partede la auditola del
desempeño,debepropotcionarun mapavial útil paraaludar a identificar
lasáreasclaveen la planeaciónde contingencias
De igual manera,en estafasese debenidentillcar va¡iosindicadores
claveque generaránconcienciade la necesidadde reexamina¡lo adecuado
de Ia est¡ategiaque se estésiguiendo. Ur púnto de partida podla ser un
incrementoactualo anticipadoen el preciodel combuslible,la maleriapri-
mabásica,la |asade interés,o podrÍaserun agudoeinesperado,'uelcototal
enlaeconomÍaquebrindelaoponunidaddeexpansióny clecimiento Cuan-
do sealcanzaun punto departidasedebengenerardosniveiesde respüesta:
1. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna acción
precipitada;dehecho,no sepuederequerirningunaacción No obs-
lanre.sedeb€nol¿rl¿posibilrdaddeque:eneceslteun c¿mbroenlos
supuesrosdelalíneapríncipaly esimportante observarlosindicadores
2. Acción. En estenivel setomala decisiónde quelascondicionesson

50. 4l
diferenlesy seimplementaun deteminado plan de contingencraso
semodificaun determinadoaspectode una estrategia-
A finalesde 1990y comienzosde I99l seobservóun rápidoincremento
enelpre,rodrl petroleo¡ laamenazaruegorearid¿ddel¿t":1i:I]^:"",:
Persr(o -mlenlr¿quel¿econJmr¡mundlalexferlmenl¿b¿un¿receslon-,lo
. uallrvo Prolunda5conse(uen(i'rsa niveldome'lloe Inlem¡clon¿lPalalaq
"aro"n"r.i
t'
"r'^ "l¡presat
hubietentenidopl¿ne'de.'onllngenclaJdeLu¿-
do5,on 'uarquleradeela5varlablescomopunlode parlid¿h¡bnannooloo
lcllrzar.r(Llone'oPorluna5v maslunclonales>alvandosemucha5oeellasoe
i"nl. ou" ¡u..ut pio,"ccióncont¡ala bancarrotaEnelcapítulo1J sepresen-
t" un analisisdetalladode cómoplanearcontingencias
lmplementación
e
I
l-
:-
IA
5-
EI
€l
I
I
l¡ implementacióndel plan estralé-
gicoimplicala iniciaciónconcu¡-¡en-
¡edevanosplanestácticosy operatlvos
diseñadosen el nivelfuncionalo su-
periormdsel monitoreoy la tntegra-
ción de dichos Planesen el nrvel
organizacioná].En la partedelrnple-
mentación.lodoslos gruposclelnle-
résnecesitaneslarinformadosdeque
el plan estratégicose estápomendo
en marcha Y debenacordarel apoyo
Daraeslapartedelproceso.AsÍmrs_
ao, pu,u
"i"auLut"l
plan eslú!égico
sedebeniniciarlos cambiosnecesa
dosenel sistemadeco¡lrol adminis-
tralivo, en el sistemade información
€S
do
un
tn-
rtaL
an-
Ía:
¡ón
üs-
Llos
|res.
son
y en la culturaorganizacional
l¡ implementación final requierela iniciación de varios planesde acciórt
Jr5enado-en el nivellunLlonal) >u lnlegr¿Llonen la parreuperiorde la
rqáni-dclon.f5lo poreiemplopuedeexlgirun nuerodiceñoen l¿eslrale-
Int,oduccióna raPraneaciónestratÉ4g]ilgl1

51. 42 Planeacloneshateaic aplicáda:Cuiagener¿l
giadelnegocio,iniciaciÓnde desarrolloadministratívoo capacitacióntécni-
ca.incremenloen investigacióny desarrollo,o marketingdenuevosproduc
ro- o servi,'io-.loda, l¿<P¿resde l¿companl¿dehenton*iderarqueha)
actividaden todossusniveles,1ocualgeneraráun eútosologio desumisión
L¡ pleneaclón.3kttóglc. apllcedaalgnlllca"cr.er altuturo"
Sinembargo,laevaluaciónmásimportantede la implemenLación,esel
gradoen quelosmiembrosde iaorganización,en especiallosgerentes,inte-
granelplan estratégicodentrode susdecisionesadminisLrativasdiarias Un
plan estrategicoseimplemenLacuandola respuestainicial de un gerenteal
verselrenrea unadetrsionesconsiderar'i er esePlanhavun¡ re'puesla
AunquelosparamelIosparacadade,r,ronno lo' umlnislraraelprocesode
planeacÍón,la consideracióndel plan como el primer pasoen la toma de
decisionesconstÍtuyela mejor evldenciade su puesmen úarcha Estepro-
cesoesel temadelcapítulo14;deigualmanera,en donderesultapertinente
seanalizanlascondicionesde la impiementación'
ELFUTURONOLLEGARA
9rNN030TR09
fuAY <--41r
( f,d
<(w

52. tl1-
uc-
nay
ón.
Inüoduccióna la planeaciónest¡atégicaáplicada 43
RESUMEN
l-aplaneaciónestratégicaaplicadaesel procesomedianteel cuallos miem-
bros guÍa de una organización prcvén su fururo y desarrollan los procedÍ-
mientosy ope¡acionesnecesarlasparalograrlo. Estavisiónde1estadofuturo
dela organizaciónproporcionala direcciónen la cualéstasedebedesplazar
y la energiaparacomenzaresemovimiento. Aunquela mayorpartede las
empresasreaiizancierto tipo de planeacióna largo plazo o estratégica,a
menudoestosptocesosde planeaciónseconceptualizane impleinentande
maneradeficiente. Además,susplanesestratégicosúra vez impactanlas
decisionesdiarias. Un componentenecesariode la planeaciónestmtégica
efectivaes"anticipa$ealaslugadasdeloponenre".Un equipodeplaneación
no sólo debe decidir sobresus desplazamientosinmediatossino también
¡ealizarun procesode p¡eve¡el futu¡o y considera¡lasconsecuenciasde los
movimientos,a la luz de la formacomotesponderánla competenciay otros
factoresdel entomo. El modelode planeaciónest¡atégicaaplicadautilizado
en estelibro difierede los modelosexistentesen cuantoa contenido,énfasis
y proceso. Incluyelassiguientesfases:planeaciónparaplanear,búsqueda
de valores,lormulaciónde la misión, diseñode la estrategiadel negocio,
audiloríadeldesempeño,análisisdebrechas,integraciónverticaly horizon-
talde losplanes,planeaciónde contingenciase implementación.También
seencatgade la aplicaclóndel plana lravésdel procesode planeacióny del
continuomonitoreodel entomo.
úe-
Un
ral
if¿r.
qe
de
¡o-
e
REFERENCIAS
Ackof,R.(1q81).Crcathgthecoryontefutu¡e.NewYorkJohnwiley
Cup,8.E(1979).BeginstraiegicplanningbyaskingthrcequestionsManagrialPlanning,
35,28 3L R€impresoenJW Pt€iffer(E.1.)(1991) S¡¡z¡¿gr.Pl¿D¡ing:S¿recr¡'d
¡eá.lings(rev ed.).SanDiego,CA:Pleiffer¡r Company.
Kas¡ens,M.I-.(I 979,July-Augus0Thewhysandfow ofplanning. ManaqerialPlanning,
pp.33'35. RejmpresoenJW. Pleiffer([d.). (1991).s¡¡"¡egicp/á¡¡ing].se/e.¡ed
rerdtngs(rev.ed). SanDiego,cA Pfeiffer& company.
Levi!!,T (19ó0,JulyAugus!) Markedngmyopia.H¡úa¡d EusinessRerte4 pp 45 56
Reimprsoen Ham¡d EüsdessReüów,(1S75,S¿premberOctober),pp. 26 28,

53. 44 Plan€adónesirarégt(¡¿p[cada:GJíagencrál
33-34,38-39,44,173-174.Tambiénaparecióreimp¡€soenJ.W ffeifTer(Ed.).
(1991). Strategicplaúning. Selectedrcadingsee!.ed) SanDiego,CA:pfeifter&
Company.
Pierce.J.,& RobirEon,E.(1991). St¡?,tegnmanagemen¡.Home¡rood,IL: lrrin.
Rokeach,M. (1973). The Natureof huñan mtues. New york Freepress.Schein.E.G.
(1990). Org¡nizationalculrüre. Añericanpstchologb¡,45, I 09-l 19.

54. Ed.).
Capítulodos
de preverel futuro
..Tengounsueño Esráprofundamentearraigadoenel
sueñonorieamencano.
Suenoqueun dfaestePaissurgiráy viúráelverdadero
significadodesucredo:"Sostenemosqueestasverdadesson
evidentesiquetodosloshombressoniguales"
Su€ñoqueun dfa,enlásrojizascolinasdeGeorgra,loshljos
delosantiguosesclavosyloshijosdelosantiguosaños,
unidos,podráns€ntarsealamesadelahermándad.
Sueñoqueun diainclusjveelestadodeMississippi,un
efadodes¿nico,abochomadoporlavehemenciadela
idjusliciay laopresión,serálransfotmadoenun oasisde
Lberladyjusticia
Sueñoqueun diamiscuatropequeñoshijosviüránenuna
nacjóndondenoseránjLrzgadosporelcolordesupielsino
poriafuerzadesucarácter
Hoysueno.
MartinLutherKing,Jr.
Agosto28,1963
Washington,D.C.
fr'éaseBjshop,lgTl)
emos definido la planeación estratégicaaplicada como el proceso me-
dian¡eel cuallos miembrosguíadeuna empresaprevénsufuturo y
desarrollanlosprocedimientosy operacionesnecesariasparalograrlo.En
estecapftuloseexploraráenprofundidadelconceptodelprocesodeprever
elfuturoy surol centralenlaplaneacióneslratégica.

55. 46 Pl¡neacionestratécrcaaplrcada:Gun aener¿l
Et PROCESODE PREVERELFUTURO
A travésde esleproceso,losindividuoso gruposclesarrollanparasÍ.mismos
o susorganizacünesuna visión o sueñode ia condiciónfutura' ei cual es
suficientimenteclaroy poderosocomoparasuscilary manlenerlasacciones
necesariasa [in de quesehagarealidaciLa ci|a antedorsobreel discursode
Martin Luther King. prese¡ladoen 196J en lasescalinatasdel Lincoln Me-
monal en Washington,D C , constituyeün ejemplodel sueñoqueayucloa
conformary martLne.
"l
movimienlo norteamedcanosobrelos derechos
cir'rlesy ha modilicado Laverdaderanaturalezade la socÍedadestador'tni
dcn.e.
No obstan¡e,el obierivoen eslelibro no consisteen comprenderel pro-
Lesop¿rJr{lnrlnarLlnS'o(ied.lJ)lno de leprevislon¡l '
lclr o rcr'lrmJrLrna
orgariiraclo.,.¿Existenvisionesquehayantenidoun el¡cto pfofundosinrilar
en-lascompañias?La respuesua estapre!¡unlaesun inequivoco"si" Por
eiemplo.ei informe sobrela investigaciónrealizadapor Bennisy Nanus
(i98i) ace¡cadelasenlrevistasa90 lÍderesdeempresastand-iferentescomo
LeverBrothers,Polaroid,un imPorlanteperiÓdicometropoliLano'rrnaor-
quesrasinfónica,un equipode baloncestode un campeonalounlversllano'
etc..apoyaLaconclusiónde queuna caracterlslicacomúnParaestosLíde¡es
eratenei una visiOnde la organizaciónque concentrabala atenciónde sus
miembrosy generabasu progresode maneraexclusivay exilosa El sueño
que esloslíderescompanieroncon susseguidoreslespermitió a estosúlti-
,,-rora."", qu" e.apoiibLelograrhatañasextraordinariasy cLue'a travésde
ell¿s.,ur8triau'1aorq¡nizaLlonex,lLlsivarenle
"xilo¿
Los;suenos"y las"visiones"puedenparecervacuose inlangibles Por
esa(azón,algunasvecesel sueñoo la visiónde una organizaciónpuedeÍaer
incomodidal a los visionaios y a quienesimpactala vislón No obshnLe'
independientementede cómosedenomine: Propósito'meta'agendaperso-
nal.lesadovisióno sueño,lasconsecuenciaspositivasctetenerLosonevloen-
tes.PÁporcionaa los miembrosde la empresauna üsión del Iuturo que se
puedecompartir,un senddoclarodelá dirección,unamovilizaclóndeener-
giay la sensacionde eslarcomPrometidoen alSoimportanle Una risión'
iues p¡eferimosidentificarlade estamane¡a,proporcionaala compañíauna
imag"n pr".ortcebidae idealizadade sí mismay su singularidad(Kouzesy
Posner,1987).

56. )s
es
es
le
e-
a
u-
0-
u
DT
¡s
to
o,
ls
lo
d-
le
0r
er
0-
s€
¡.
¡a
Elp¡ocesode preverel tuturo
Lasvisionesproporciona¡a lasorganizacionesun sentidode 1amane¡a
comopuedenserlascosas,de cómoesla derrapromedda, y la percepción
de quc en realidades posiblellegarcon seguridada eselugar. También
brjndaasusmiembrosunasensacióndeorgulloy propósito,un sentimiento
de singularidadque inculcaun espiriruy estadode motivación,y permite
quela compañíafuncionea un nivel másaltoen compa¡acióncon el que se
corsideróposibleen ei pasado.
StevenJobs,fundadordeAppleComputer,dio un claroejemplode una
visión cuando manifesró: "Aquí pasaalgo...aigo que esrácambiandoel
mundoyésteeselepicenrro"(Jobs,1984,p.18). ¿Quiénno deseariaformar
pa¡tedelepicentrodeun carnbiomundial?JamesD. Robinsonlll, presiden
tedeAmericanExpress,tuvounaüsión sjmilarcuandoargumentóqueAmEx
sedebiaconve¡tiren una organizacióntotaLde se¡viciosflnancieros,una
empresaque dominaralos serviciosparalos viajeros.Paracadalipo imagi-
nablede compañfasepuedenproporcio¡ar ejemplossimiiaresde merasvi-
sionaas(Davisy Da!1dson,1991).
El conocidofururistaJoel Ba¡ker(1990) ha c¡eadoun vídeoeducativo
que destacala importanciade soñarparadeterminarel éxito de los indjvj-
duosy lasorganizaciones.A nivel organizacional,Barkerdemuesrraque el
exitoestáen función de soñarcon 1agloriafuturay que el rol del liderazgo
organizacionalconsisteen desaIrollary companir dicho sueio. Esimpor-
tanlequeestavisiónseapositivae inspirado¡aa fin de darLea losmiemb¡os
de laempresael sentidoclarode quelucharpor la visiónvalela pena. Aun-
que los lÍderesnecesitanescucharlas ¡eaccionesde los seguidores,es su
responsabilidadsintetizarlasreaccionesen una üsión final. La aceptación
deesesueñolinaly sintetizadopor partede losmiembrosde la organización
llevaal éxito de una maneracasiinva¡iable. BarkerDasaa señalaroue el
.ueio lin¿ldebesertarro globalizanreromo Jerallado.La isión de una
.ompañÍacomo "clasemundial"o como"hderindust¡ial"carecede la espe-
.iiicidad queestimulaestasaspiracionesen formasque transmitanenergíaa
Lasacciones.
L¡ exposiciónde Barkerfinalizacon la observaciónde quela visiónsin
acciónessóloun sueño.que la acciónsin visiónsólo dejapasarel tiempo,
peroque la visióncon acciónDuedecambiarel mundo.

57. 48 Plan€ac¡ónest¡átéSica aplicacla: Guia general
RAZONESDEI PROCESODEPREVEREt FUTURO
Aunquelasrazonesparapreverel futuro sonclarasparaalgunos.otrosaún
necesitanconvenceFe.Tregoe,Zimmelman,Smithy Tobia(1990)analiza-
ron las motivacionesde un grupo muy heterogéneode ejecutivoscon el
propósitode desarrollaruna üsión de 19 organizacionesextrenadamente
diferentese identificaronsietemotivosimpo antesque sepresenlana con-
tinuación,(pe¡o no en el ordenexpuestopor Tregoe,et al.):
1 Lanecesidadde contarconunal1sióncomúny un sentidode t¡aba-
lo enequrpo.
2. El deseode controlarel destinode la empresa.
3. El afánde obtenermásrecursosparala operación.
4. lá percepciónde que los éxitosoperativosactualesde la compañta
no erangaranliaparael futuro.
5. La necesidadde salirde los problemas.
6. Laoportunidaddeexplota¡unanuevaco)'unturao aborda¡unanue-
va ameíaza.
7. l¡ necesidadde "pasarsela antorcha"y cargarlacuandohayrelevos
en ia di¡ección.
COMTEfIDORESENELEXfRANJERO.DE.
RRAMESDETEfKÓLEÓ.OUEDRAgDANCA.
RIASY AHORAESfO ,,,ESfAMO9
PERDENDOEL CONfROLDE
NUE9fRODEgI NO,
iNECE9fAM09 trNA
vtgloN
Lavis¡ónainacciónes 6ó10uñ sueño

58. n
€l
¡e
n-
El Droceso de orever e1futuro 49
Al examinarcadaunodeestosmotivos,ensuorden.sepuedeverqueel
pdmerosehallaen organizacionesconunacrecienteconcienciadequesus
miembrosno ¡¡ab4anhaciaunametacomún. Uno denuestrosclientesco
menzóareconocerquealgunossegmentosdelaempresatomabanenseriosu
politicadecalidady manejabansusoperacionesdernaneraapropÍadamien
t¡asotrossegmentoscontinuabanoperandobajoel enfoquemástradicional
de"siemprecumplimosconnuest¡oscalendariosdeembarque".Eidesa¡¡o-
llodeunavisióncompartidaquedestacaralacalidadexcepcionaldelospro-
ductoscompetitivosdelacompañiasirviómuchopa¡arcmedia¡esasituación.
Ensegundolugar,loscontinuos"siocts delfuturo"comotambiénel
su¡gimientodecompetidoresno anticipados,hanllevadoamuchasorgani-
zacionesareconocerquenoconüolandemaneraaulomáticasupropiodes_
tino y queseven golpeadaspor ci¡cunstanciasqueno comp¡enden.
Desarrollarunavisióno¡gamzacionaly llevaracaboelprocesodeplaneación
est¡atégicaaplicadaproporcionanun medioparacomenzara cambiarde
unapercepcióndefalmdecont¡olhaciaotradecontroldelpropiodestiho.
Entercerlugar,lasorganizacionesexigenrecursosadicionalesparaapo-
yarsucrecimiento.BienseaensegmentosdeSrandesorganizacionesque
exigenapoyodeladireccióngeneralo ensegmenlospequeñosy menoscom-
plejosquenecesitanproveersede fondosprovenientesde su propiajunta
directivao entidadesdelgobierno,etc.,la organizaciónnecesitaLeneruna
visiónintegraday coherentedeliuturoy la formacomoestosrecursosadi-
cionalesfacilimránellogrodeesefuturo.Conf¡ecuenciaeldesarrollodelas
r,rsrones,ehaceba¡oeslasclrcunSlancras.
Encuartolugar,cuandolascondicionesafectanelcambiodeunaorga-
nizacióncadavezmásrápido,susejecutivospuedenllegarapercibirqueel
"negociode siempre"simplementeyano esunafórmulaadecuadaparael
futuro,inclusoenempresasquesonexitosasenlaactualidad.A medidaque
estosejecutivoscomienzanapensarconseriedadenelfuturo,sedancuenta
dequeparareconquistareléxitodebendesarrollarsuspropiossueñosclelo
quedeberÍaserel fururoy comenzara trabajarhaclalaimplementaciónde
Losmismos.
Enquintolugar,lasorganizacionesquetienenseriosproblemasoperalivos
y no sonexitosascomienzana comprenderquedesarollarel sueñodeu4
mejormañanaesunadelaspocasmanerasde reconcentrarla energiadela
compañíav desarrollarlaesDeranza.