Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Ähnlich wie إستراتيجية أدارة الأزمات
Ähnlich wie إستراتيجية أدارة الأزمات (20)
إستراتيجية أدارة الأزمات
- 1. إستراتيجيت أدارة األزماث: تأطير مفاهيمي على وفق المنظىر اإلسالمي أ. د. إٌثار عبد الهادي محمد كلٌة االدارة واالقتصاد- جامعة بؽداد قسم االدارة الصناعٌة المستخلص ٌهتم البحث بأالطار ألمفاهٌمً ألزمة متجاوزا" وجهة النظر التقلٌدٌة التً تصفها كحدث ٌدمر أو ٌؤثر ل فً المنظمة ككل ، إلى وجهة النظر اإلستراتٌجٌة ، بكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ ، إضافة إلى مراحلها المتعددة ذات ، متناوال " خصابص األزمة التً تختلؾ فٌها عن النكبة والكارثة المستوٌات المختلفة من األلم التً تنتج فً تأثٌرات متباٌنة ؾ ي المنظمة وأدارتها مما ٌستوجب إجراءات متنوعة. وقد تجاوز البحث الحالً التصنٌفات التقلٌدٌة لألزمة ذات األساس الواحد مستندا " إلى التصنٌفات الحدٌثة التً اعتمدت أكثر من معٌار. وألن األزمة الربٌسة ٌنتج عنها عدة أزمات مرافقة ٌنبؽً إدارتها جمٌعا ً فً وقت واحد ، فقد تطرق البحث إلى أهمها وهً األزمة اإلعالمٌة التً تتعلق باالتصاالت خالل األزمة وترتبط بالجانب ألمعلوماتً ، واألزمة السٌكولوجٌة التً ترتبط بالجانب اإلنسانً وٌمكن التعامل معها من خالل أدارة الضحٌة . كما توجه البحث الحالً صوب تطوٌر إستراتٌجٌة إلدارة األزمات على وفق المنظور اإلسالمً واستنادا" إلى أنموذج )5991 ,.) Augustine :Abstract The research concern about the conceptual framework of crisis in the strategic view has become to mean opportunity to change not threat only. The research explains the multi stages of crisis & its characteristics that are difference from catastrophe and disaster. We rely on two criteria of classification of crisis (predictability & influence possibilities). Also there are sub crises with the main crisis; the important one is the Maida Crisis which is related with the informational dimension & the Psychological Crisis which is related with the Human dimension or the victim management. The current research aimed to develop crises management strategy according to Islamic perspective based on .)5991 ,model of ( Augustine البحث منشور في مجمة العموم األقتصادية واألدارية / كمية االدا ة واالقتصاد / جامعة بغداد ، المجمد (71) ،العدد (46) ، كانون ر األول (1102): 74-36.
- 2. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 84 على وفق المنظور اإلسالمي 1. المقذمت م شرعٌته، وتهدد تمثل األزمة أانهٌارا" للهٌاكل المألوفة التً تمنح النظام السٌاسً واالجتماعً القائ القٌم الجوهرٌة التً ٌرتكز علٌها، كونها موقفا" ؼٌر اعتٌادٌا" وؼٌر متوقعا " شدٌد الخطورة والسرعة ذو إحداث متالحقة، ٌهدد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على البقاء . واألزمة ال تشمل التهدٌد فقط أنما الفرصة للتؽٌٌر كذلك . مما ٌجعلها مفهوما " معقد ا" وؼنٌا " وجدلٌا " ذو متالزمة لفظٌة وطرفٌن متضادٌن ٌنبؽً التوفٌق بٌنهما وهذا ماذهب إلٌه (6791, )Morinوأعتمده البحث الحالً . وقد أ ند البحث الى ست معٌارٌٌن لتحدٌد نوع األزمة هما: قابلٌة التنبؤ باألزمة وإمكانٌة التأثٌر فٌها وعلى وفق تصنٌؾ ( Gundel 5002 ,) لألزم ات فً أنموذجه مصفوفة األزمة ذات األنواع األربعة من األزمات وهً : (األزمات التقلٌدٌة واألزمات ؼٌر المتوقعة واألزمات العنٌفة واألزمات األساسٌة ) . متناوال" كٌفٌة أدارة األزمة بنجاح بجانبٌها أألعالمً والسٌكولوجً بأن تكون االستجابة صحٌحة وسرٌعة واستثنابٌة منذ البداٌة فً التعامل مع األعالم والجمهور الربٌس (أصحاب المصالح) وكذلك الضحاٌا الستعادة الثقة وإعادة بناء العالقات وترسٌخ مصداقٌة المنظمة ، مما ٌقلل من حجم الضرر الذي ٌمكن أن ٌصٌب سمعة المنظمة وٌخفض ضؽط األعالم ومستوى التؽطٌة اإلعالمٌة الالزمة وٌقلل من قوة الخ صوم عند تحمل المسؤولٌة فً تحدٌد األضرار والتعوٌضات وفق معاٌٌر مهنٌة وأخالقٌة تعكس توقعات المجتمع . ومن أجل نجاح األزمة ال بد من تحلً فرٌق أدارة األزمة وقٌادته بخصابص متفردة فً مقدمتها التفكٌر اإلبداعً بوضع سٌنارٌوهات لحل األزمة وإجادة فن الحوار والحماس وااللتزام ، كذلك البد من توفر مقاٌٌس عالٌة لألخالقٌات الشخصٌة والرؼبة فً مساعدة اآلخرٌن ، و الشجاعة واألسستعداد للمجازفة مع الواقعٌة والحنكة ، إلى جانب الصبر والثبات بعد االستعانة والتوكل على م إستراتٌجٌة إلدارة األزمات هللا سبحانه وتعالى ، إضافة إلى خصابص أخرى أستعرضها البحث محاوال" تقدي وفق المنهج اإلسالمً ، ومختتما" ببعض االستنتاجات والتوصٌات ذات األهمٌة العملٌة . 2. منهجيت البحث : - المشكلة : ٌحاول البحث اإلجابة عن التساؤل األتً: " كٌفٌة وضع إستراتٌجٌة فاعلة إلدارة األزمة بأبعادها المختلفة. " - األهداؾ : - تأطٌر مفاهٌمً لألزمة ٌجمع الفرصة والتهدٌد وبكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ . - تقدٌم إستراتٌجٌة االستجابة لألزمة وأدارتها إعالمٌا" وساٌكلوجً" ، مع وضع أهم مرتكزات إستراتٌجٌة ا إدارة األزمة مستنبطة من القواعد اإلسالمٌة. - تحدٌد متطلبات مرونة المجتمع للتعامل مع األزمات. - األهمٌة : تظهر أهمٌة البحث من خالل تأكٌده على الحقابق اآلتٌة فً إدارة األزمة : - تتأثر اإلدارة وتؤثر خالل مراحل األزمة المختلفة ، األمر الذي ٌستدعً سلوكا" مناسب" قبل وأثناء وبعد ا األزمات . - االهتمام بالجانب ألمعلوماتً بعد اإلنسانً لألزمة وباستجابة صحٌحة وسرٌعة واستثنابٌة منذ البداٌة. وال - أهمٌة أعادة االعتبار وبسرعة لسمعة المنظمة ومصداقٌتها واستعادة الثقة ، ال سٌما بعد حدوث أزمات تخلؾ ضحاٌا ، من أجل تقلٌل الشعور السلبً وإعادة اإلحساس بالسٌطرة لدى الضحاٌا. - أهمٌة تنظٌم العالقة بٌن المنظمة ووسابل األعالم التً تكون حرجة أثناء األزمة من أجل تخفٌض الحاجة إلى تؽطٌة إعالمٌة واسعة. - أن ٌكون سلوك وموقؾ المنظمة بواعز أخالقً ٌعزز توقعات الضحاٌا والمجتمع. - أن تبنى إستراتٌجٌة إدارة األزمة وفق المنهج اإلسالمً. ة:- الفرضً " تؤثر إستراتٌجٌة االستجابة لألزمة إعالمٌا" وسٌكولوجٌا" فً تخفٌض مستوى تأثٌراتها على المنظمة وأدارتها". 3. مفهىم األزمت وخصائصها :
- 3. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 94 على وفق المنظور اإلسالمي تعد األزمة ( )Crisisمفهوما" قدٌما" اصطالحا" واستخداما" وتعنً فً اللؽة العربٌة: الشدة والقحط ك عنه ، واألزم ة الحمٌة ، والمأزم هو المضٌق (الرازي ، 9791 :51) ، فٌما ٌقصد ، وأزم عن الشا أي أمس بها فً اللؽة اإلنكلٌزٌة تؽٌر مفاجا نحو األفضل أو األسوأ (البعلبكً ،0891: 501 ) . ٌرتبط مصطلح األزمة تارٌخٌا " بالطب لكونها لحظة تحول مصٌرٌة بٌن الحٌاة والموت تحمل تؽٌٌرا " جوهرٌا" ومفاجبا" وتستدعً قرارا" حاسما" ٌؤثر فً مجرى األحداث ، وٌكون عنصر الوقت أساسٌا " فً فاعلٌة القرار. لذا تسبب األمراض التً تؤثر فً القلب أزمة قلبٌة ، فً حٌن ال ٌطلق مصطلح أزمة على أمراض اشد خطورة. واألزمة سٌاسٌا" وعسكرٌا" هً اللحظة الفاصلة والحرجة بٌن ال سلم والحرب عند تأزم العالقات بٌن الدول. إذ تنشأ األزمة فً ظل حالة من التوتر وضعؾ الثقة وعدم االستقرار ، وتتراكم وتستمد أسبابها من صراعات الماضً التً تنسحب إلى نزاعات فً الحاضر وزرعا " لبذور االنتقام فً المستقبل بعد أن تنحل ات القدٌمة بأخرى جدٌدة قابمة على كٌفٌة التعامل قبل وإثناء األزمة . وتستبدل بعد انتهاء األزمة، التحالؾ واألزمة إدارٌا" هً " موقؾ ٌواجه متخذ القرار ٌفقد فٌه القدرة على السٌطرة علٌه أوعلى اتجاهاته المستقبلٌة ، تتالحق فٌه األحداث وتتشابك األسباب بالنتابج " (الخضٌري ، 3991 : 35) . وتؽذي بعضها األخر" أنها موقؾ ؼٌر اعتٌادي جدا " ٌهدد أعمال وسمعة وصورة وعالقات المنظمة وٌضر بجمهورها " ( 181:6002,.)Falkheimer&Heide وهكذا تمثل األزمة موقفا " ؼٌر اعتٌادٌا" وؼٌر متوقعا " شدٌد الخطورة والسرعة ذو أحداث متالحقة، تتداعى فٌه النتابج وتختلط أسبابها، ٌهدد قدرة الفرد أو المنظمة أو المجتمع على البقاء. وتمثل محنة ووقتا" عصٌبا" لصعوبة اتخاذ قرار ؼٌر مألوؾ فً ظل حالة من ؼٌاب المعلومات وعدم التأكد والمستقبل الؽامض . األ أن األزمة ال تشمل التهدٌد ( )Threatفقط أنما الفرصة ( )Opportunityللتؽٌٌر كذلك . مما ٌجعلها هوما" معقدا" وؼنٌا" وجدلٌا" ذو متالزمة لفظٌة وطرفٌن متضادٌن ٌنبؽً التوفٌق بٌنهما وهذا ماذهب مؾ إلٌه (6791, ، )Morinفً وصفه لألزمة اعتمادا " على المفهوم الجدلً الذي ٌجمع الفرصة والتهدٌد . إذ توصؾ األزمة فً نفس الوقت - جدول رقم (1)- بتأثٌرات سلبٌة (التشوٌش، وعدم التنظٌم، والصراع ، )، وتأثٌرات اٌجابٌة إلى تصرفات طابشة واإلرباك ، واإلجهاد المفرط الذي ٌقود ( تعببة وتماسك ، وتعاون ، وتكٌؾ إلى البٌبة ، والتعلم بالتجربة ). وهكذا تحول مفهوم األزمة من وجهة النظر التقلٌدٌة التً تصفها كحدث ٌدمر أو ٌؤثر فً المنظمة ككل ، إلى وجهة النظر اإلستراتٌجٌة ، بكونها لحظة حاسمة ونقطة تحول نحو األفضل أو األسوأ -A decisive moment, a turning point for .)2:4002 better or worse-(Diermeier - " ٌتوجه المنظور اإلسالمً بقوة نحو البعد االٌجابً لألزمة عادا " إٌاها ح ة ربانٌة وفرصة لإلصالح من قٌة النفس ، وقد أخبرنا (هللا سبحانه وتعالى) عبر آٌات خالدة فً القرآن الكرٌم وأحادٌث الرسول األعظم وت (ص) ومنها : َو ً َو َو َو ٌّر ُه ْن َو ُهَّللا َو ْن ُه َو ُه ْن َو ْن ُه - " وعسى أَونْن تكرهُهوا ش ْنٌبا وهُهو خ ْنٌر لكم وعسى أَونْن تحبوا ش ْنٌبا وهُهو شر لَوكم وهللاُه ٌعلَوم و أَو ْننتم َوال تعلَومونَو " ُه ِح ُّب َو ً َو َو َو ٌر َو ُه ْن َو َو َو َو ْن َو َو َو َو (البقرة: 612). وهكذا تربط الرؤٌة اإلسالمٌة النتابج النهابٌة لألزمة بالنفع الذي ٌعود على اإلنسان وفق ضوابط وشروط معروفة . - " ونبلوكم بالشر والخٌر فتنة وإلٌنا ترجعون" (األنبٌاء:35) ، أي األختبار بالمصابب وبالنعم فننظر من ٌشكر ومن ٌكفر، ومن ٌصبر ومن ٌقنط . - " عجبا ً ألمر المؤمن إنّ أمره كله له خٌر، ولٌس ذلك ألحد إال للمؤمن، إن أصابته سراء شكر فكان خٌراً له، وإن أصابته ضراء صبر فكان خٌراً له" حدٌث شرٌؾ . ذلك أن المؤمن ٌؤجر على استرجاعه وحمده وصبره على المصابب .
- 4. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 05 على وفق المنظور اإلسالمي الجدول رقم (1) األزمة طبقا" إلى األوجه االٌجابٌة والسلبٌة األوجه االٌجابٌة (فرصة) األوجه السلبٌة (تهدٌد) مستوى األزمة البحث عن فرص ، تجدٌد النسٌج تشوٌش ، فوضى . - على مستوى خطة المنظمة االجتماعً. اإلستراتٌجٌة : تكٌٌؾ أفعال جدٌدة وأكثر كفاءة . قصور ي، شلل، مصدر إلرباك . ل ذات - على مستوى الخطة التشؽٌلٌة : صراع ، تنافس. تعاون، تحالفات ، ابتالفات. - على م ستوى الخطة المتصلة ضؽط خالق ، بحث عن ال شد مفرط ٌؤدي إلى سلسلة من بالنظام ألعالقاتً: حلول واضحة. السلوكٌات العنٌفة والطابشة . - على مستوى الخطة السلوكٌة : وقاٌة ، تماسك. تصرفات روتٌنٌة مألوفة. - على مستوى خطة القٌم : مدخل متسارع باتجاه قواعد معٌارٌة. التجرٌب (البراكماتٌة). - على مستوى خطة التعلم : Source: Lalonde, Carole (2004)."In Search of Archetypes in Crisis Management .7: )2(. ." Journal of Contingencies & Crisis Management . Vol. (12) , No وتختلؾ األزمة عن الكارثة ( )Disasterبكونها تنشأ منها كما قد تسببها . وفً الوقت الذي ٌنظر فٌه إلى الطوارئ ( )Emergenciesبأنها أحداث ؼٌر متوقعة ومحدودة تحدث بشكل نظامً لذا ٌمكن التنبؤ بها وكذلك التدرٌب علٌها . فٌما تكون األزمة ذات طبٌعة وحجم مختلفٌن ، إذ تمثل انهٌارا" للهٌاكل المألوفة التً تمنح النظام السٌاسً واالجتماعً القابم شرعٌته ، وتهدد القٌم الجوهرٌة التً ٌرتكز علٌها ، وكذلك وظٌفة األنظمة التً تدٌم الحٌاة ، مما ٌحتم التعامل الطارئ معها تحت ظروؾ من عدم التأكد العمٌق . بٌنما تنطوي الكارثة على فقدان الحٌاة والمعاناة والضرر الكبٌر والطوٌل األمد للممتلكات والبنى التحتٌة ، أنها األزمة ذات النهاٌة التعٌسة ( .)It's a Crisis With a Bad Endingفً حٌن ٌتأثر الفرق بٌن الكارثة والنكبة ( )Catastropheبالمٌول الثقافٌة، فالكارثة فً بلد قد تدرك على أنها نكبة فً أخر. ومع ذلك توضع النكبة فً النهاٌة األبعد على مقٌاس ٌصؾ مستوى تهدٌد األحداث وحجم نتابجها المحتملة . تعرؾ النكبة على أنها الحدث الذي لك األحتمالٌة األوطا للتحقق ، ولكن متى ماٌحدث فأنه سٌخلؾ ٌمت أذى" مفاجبا " وكبٌرا " جدا " ، وٌبدو وكأنه منفصل عن دفق األحداث السابقة له (25-15:7002 ,. )Boin & McConnell تمتاز األزمة بعدة خصابص أهمها كل من األتً : - المفاجأة العنٌفة والمعقدة عند حدوث األزمة، لما تحمله من تهدٌد خطٌر للوضع القابم. - السرعة فً تتابع األحداث ونتابجها ، مما ٌولد ضؽطا" كبٌرا" فٌما ٌتصل بالوقت المتاح للتعامل مع األزمة ، وعواقب وخٌمة تصل إلى حد التدمٌر. - أهمٌة اتخاذ قرار سرٌع وحاسم ومبدع. - التشابك بٌن األسباب والنتابج وبٌن مختلؾ قوى األزمة المؤٌدة والمعارضة ، مما ٌزٌد من تعقٌد الموقؾ األزموي . - حالة من عدم التأكد نتٌجة نق ص المعلومات ، وقلة المعرفة ، ومن ثم ضعؾ القدرة على التنبؤ باتجاه حركة األزمة ، مما ٌولد تشوٌشا" وؼموضا" عالٌا" وصعوبة بالؽة فً اتخاذ القرار واختٌار البدٌل األفضل. - سٌادة حالة من التوتر والقلق والتشكك واإلرباك والخوؾ من فقدان السٌطرة. - نقطة تحول مصٌرٌة تحمل جانبً التهدٌد والفرصة معا" .
- 5. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 15 على وفق المنظور اإلسالمي 4. أسباب األزماث تساهم المعرفة بأسباب األزمة فً تحقٌق استجابة صحٌحة تتجلى فً اتخاذ قرار فاعل وسرٌع، ولكل أزمة أسباب تنتج عنها أهمها: ( ماهر، 6002:32-82) أ - سوء الفهم : خطأ فً استقبال وفهم المعلومات المتوافرة عن األزمة نتٌجة قلته ا أو تداخلها. ب - سوء التقدٌر : أما بالشك فً المعلومات أو أعطاء قٌمة للمعلومات مبالػ فٌها ، نتٌجة الثقة الزابدة بالنفس. ت - سوء اإلدارة: بسبب العشوابٌة أو االستبداد اإلداري أو عدم وجود أنظمة للعملٌات اإلدارٌة. ث - تعارض المصالح واألهداؾ: الختالؾ شخصٌة أو اهتمامات أو مٌول أطراؾ الصراع، ومن ثم أهدافهم ووسابل تحقٌقها. ج - األخطاء البشرٌة : ضعؾ قدرة ورؼبة أطراؾ األزمة على التعامل معها ، لؽٌاب التدرٌب أو قلة الخبرة أو انخفاض الدافعٌة . و- ا شا عات : استخدام المعلومات الكاذبة والمضللة وفً توقٌت ومناخ من التوتر والقلق ٌؤدي إلى األزمة ، ل ئ بسبب انعدام الحقابق لدى الجمهور أو تخبط المسؤولٌٌن. إلى القمع اإلداري أو ز- الٌابس : اإلحباط أو عدم القدرة أو فقدان األمل فً حل المشكالت والذي ٌعزى التدهور فً األنظمة اإلدارٌة . ح- الرؼبة فً االبتزاز : تعرٌض متخذ القرار لضؽوط نفسٌة ومادٌة وشخصٌة واستؽالل أخطاءه من اجل صنع أزمة ، وكنتٌجة لؽٌاب الواعز الدٌنً واألخالقً . ط- انعدام الثقة فً اآلخرٌن وفً المنظمة نتٌجة الخوؾ أواألستبداد أو عدم كفاءة اإلدارة . ك- األزمات المتعددة : وتفتعل للتموٌه على أزمات أكبر . وترتبط األسباب المستعرضة أنفا " بخصابص اإلدارة، فٌما ٌمكن أن تعزى األزمة كذلك إلى خصابص تتصل بالمنظمة وببٌبتها الداخلٌة، أو إلى عوامل تتعلق بالبٌبة الخارجٌة المحٌطة . فٌما ٌع زي المنهج اإلسالمً أسباب األزمات إلى كل من األتً: - البعد السلبً لألزمة: عكس عوامل ذاتٌة تمثل ذنوبا" ومعاصً بعضها خفً ، قد رتبط بعالقة اإلنسان م ع ذاته أومع الؽٌر ي وت أو مع الخالق (عز وجل) والتً تكون سببا أساسٌا" لألزمات التً تحٌط باإلنسان ، وقد أشارت إلٌها آٌات قرآنٌة وأحادٌث شرٌفة ال حصر لها ، ومنها: - ٌقول هللا تعالى : "أَوولَوما أَوصاب ْنتكم مصِح ٌبة قدْن أَوص ْنبتم م ْنثلَو ْنٌه ا قُهلتم أَونى هذا قُهلْن هُهو مِحنْن ع ْنند أَو ْننفُهسِح كم إِحنُهَّللا ُهَّللا ُه ْن هللاَو ِح ِح َو َو ُه ْن ِح َو ْن ُه ْن ُهَّللا َو َو َو َو ُه ْن ُه َو ٌر َو َو ُهَّللا َو َو َو ُهَّللا َو َو علَوى كل ِّل شًءٍء قدِحٌر " (آل عمران: 561) ، وقال سبحانه : " ما أَوصابك مِحنْن حسنة فمِحنَو هللاِح وما أَوصابك مِحنْن َو َو َو ٍء َو َو َو َو َو َو ُه َو ْن َو ٌر سٌبة فمِحنْن نفسِح ك" "(النساء: 97). َو ِّل َو ٍء َو َو ْن َو ْن ِح َو َو رض فسادً ا َو َو َو ُه ُه َو َو ْن َو ْن ّ - الفساد بشتى أنواعه ، ٌقول تعالى " إ ُهَّللاِحنما جزاء الُهَّللاذِحٌنَو ٌحاربونَو هللا ورسولَوه وٌسعونَو فِحً األَو ُه َو ِح ُه َو َو َو أَون ٌقتلُهواْن أَوو ٌصلُهَّللابواْن أَوو تقطع أَو ْنٌدِحٌهم وأَورجلُههم منْن خِحالؾ أَوو ٌنفواْن مِحنَو األَورض ذلِحك لَوهم خِحزي ؾي الد ْننٌا ولَو ُّب َو َو هم ُه ْن ٌر ِح ْن ِح َو َو ُه ْن ْن ْن ٍء ْن ُه َو ِح ْن َو ْن ُه ُه ِّل ْن ُه َو ُه ْن ُه َو ُهَّللا َو ُه َو ُهَّللا فِحً اآلخِحرة عذاب عظِح ٌم " (سورة المابدة: 33) ، وقوله تعالى"’ظهر الفساد فِحً البر والبحر بما كسبتْن أٌْنَو ْن َو ِّل َو ْن َو ْن ِح ِح َو َو َو َو دِحي َو َو َو ْن َو َو ُه َو ِح َو َو ٌر َو ٌر َو هم ٌرجعونَو " (الروم : 14) ُه ْن َو ْن ِح ُه َو ِح ُهَّللا ِح ُه َو ُه َو ْن َو الناس لِحٌذِحٌقهم بعض الُهَّللاذِحي عملُهوا لَوعلُهَّللا َو َو َو ِّل ُه َو َو ِح ْن ها رؼداً من كل ِّل َو َو َو َو َو َو ّ َو َو َو ْن َو ً - الكفر بأنعم هللا ، قال تعالى : " وضرب هللاُه مثالً قرٌة كانتْن آمنة مطمبِحنة ٌأْنتِحٌها رزقُه ِح َو ً ُّب ْن َو ُهَّللا ً مكان فكفرتْن بأ َو ْننعم هللا فأَوذاقها هللاُه ل َوِحباس الجوع والخوؾ بما كانواْن ٌصنعونَو " ( النحل: 211). ُه َو ْن ُه ِح َو ْن َو ْن ِح ِح َو َو ُه َو ْن َو َو َو ٍء َو َو َو َو ِح ُه ّ ِح َو َو َو َو ّ ِح - الظلم وٌمثل السبب المباشر النهٌارات الكٌانات االجتماعٌة سواء كانت منظم ات أم مجتمعات وهً من السنن الربانٌة ، إذ ٌقول الخالق سبحانه وتعالى: -" وكم قصمنا من قرٌة كانت ظالمة" .(األنبٌاء:11) - وكذلِحك أَوخذ ربك إِحذا أَوخذ القُهرى وهِحً ظالِحمة إِحنُهَّللا أَوخذهُه أَولِحٌم شدِحٌد " . (هود:201) ٌر َو ٌر ْن َو َو َو َو َو ْن ُه َو ِّل َو َو َو َو ْن َو َو َو َو َو ٌر - " فكأ ِّلَوٌن من قرٌة أَوهْن لَوكناهَوا وهِحً ظالِحمة ". ( الحج:54) َو َو َو َو ٌر ِّل َو ْن َو ٍء ْن َو َو َو -" هل ٌهلك إال القوم الظالمون " . (األنعام :74( -" وماكنا مهلكً القرى إال وأهلها ظالمون ".) القصص:95 )
- 6. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 25 على وفق المنظور اإلسالمي وٌمثل اإلهالك هنا بالحوادث التً ال تهلك الدٌار، إذ ٌؤدي إلى هالك المجتمع بالحوادث والفتن وتعجٌل العقوبة ، وقد أخبرنا الرسول الكرٌم (ص) أن (هللا سبحانه وتعالى ) قد حرم الظلم على نفسه فً الحدٌث الشرٌؾ " ٌا عبادي إنً حرمت الظلم على نفسً ، وجعلته بٌنكم محرما فال تظالموا. " لذلك كان الفناء والزوال مصٌرا " محتوما " لكل من ٌستبدل السنن االجتماعٌة الطبٌعٌة فً العدل واألنصاؾ التً تضمن البقاء والنمو بالظلم والتجاوز واإلفساد ، كما أن أهالك القرى فً اآلٌات الكرٌمة المتقدمة ٌعزى أسبابها إلى فساد وظلم النظام كلً ولٌس الفرد فقط. ال - البعد االٌجابً لألزمة : وٌتمثل بختبار و أبتالء المؤمن باألزمات والمحن الممحصة ، وٌقول جل من قال : " أحسب الناس أن إ ٌتركوا أن ٌقولوا آمنا وهم ال ٌفتنون (2) ولقد فتنا الذٌن من قبلهم فلٌعلمن هللا الذٌن صدقوا ولٌعلمن الكاذبٌن " (العنكبوت : 2 – 3 ) ، وفً قوله تعالى: " أم حسبتم أ ن تدخلوا الجنة ولما ٌأتكم مثل الذٌن خلوا من قبلكم مستهم البأساء والضراء وزلزلوا حتى ٌقول الرسول والذٌن آمنوا معه متى نصر هللا أال إن نصر هللا قرٌب َو َو ُه ِح ُهَّللا ِّل َو ْن َو ِح ْنت ِح َو ً َو َو ُه ْن َو ُه (البقرة : 412)، وقوله تعالى " ون ْنبلُهوكم بالشر والخ ْنٌر ؾنة وإِحلَو ْنٌنا ترجعونَو " (األنبٌاء :53) . وهكذا تبتلى الرسل باألزمة والشدة ثم تكون لها النصر والعاقبة مع تعاظم األجر والثواب. : 5. مراحل األزمت تتباٌن النماذج التً تناولت مراحل تطور األزمة، إذ ركز بعضها على مراحل دورة حٌاتها الخمس (مرحلة المٌالد، ومرحلة النمو، ومرحلة النضج، ومرحلة االنحسار، ومرحلة االختفاء ). (الخضٌري ، 3991:27-57) . أو تحدٌدها بأربعة مراحل فً أنموذج (0891, )Arnoldوهً كل من ( مرحلة الصدمة ، ومرحلة إنكار األزمة ، ومرحلة االعتراؾ باألزمة ، ومرحلة التكٌؾ ) ، أو المراحل التً طرحها أ نموذج (4891, )Slatterممثلة بكل من (مرحلة إنكار األزمة ، ومرحلة إخفاء األزمة ، ومرحلة تحلل األزمة ، ومرحلة االنهٌار التنظٌمً ).(حداد ،4991:92-23) . فً حٌن تمٌل األدبٌات الحدٌثة إلى ثالثة مراحل وكما ٌأتً، الشكل (1) : (إصدارات بمٌك 73 ،4002: 09-101) . أ- مرحلة ما قبل األزمة - : -Precrisisوتمثل فترة محددة ؼٌر ظاهرة للعالم الخارجً تسبق األزمة ، وتشٌر إلى بداٌتها وبداٌة األلم الذي ٌزداد ببطء فً هذه المرحلة ، والتً تظهر فٌها ثالث مراحل ضمنٌة وهً : أوال- مرحلة انعدام األداء: إذ ٌعكس تكرار األعمال ؼٌر متقنة األداء أشارة تحذٌر لإلدارة. ثانٌا- مرحلة اإلنكار: وهً الفترة األطول فً هذه المرحلة وتمتاز بتراكم المشكالت التً تم التعرؾ علٌها دون االعتراؾ بها أو بخطورتها. ثالثا- مرحلة الخوؾ والؽضب : إذ ٌسٌطر شعور الخوؾ والؽضب ، وتبادل االتهامات فتنشأ الصراعات التً تفجر األزمة . تكون اإلدارة فً مرحلة ما قبل األزمة قلقة وممزقة داخلٌا " ، إال أنها ال تزال تمتلك الفرصة للسٌطرة على الخطر ، ذلك أن تأثٌر األزمة فً اإلدارة ضعٌفا" السٌما وأن األلم ٌسلك مسارا" ٌمكن التنبؤ به وتخفٌفه والحٌلولة دون تحول الضرر إلى أزمة كاملة األبعاد، الشكل رقم (2) . وٌفٌد الرصد والتدخل السرٌع والمناسب فً هذه المرحلة واتخاذ التدابٌر الوقابٌة ما أمكن ذلك.
- 7. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 35 على وفق المنظور اإلسالمي الشكل رقم ( 1 ) منحنى األلم Crisis Postcrisis األلم Precrisis Crisis الزمن المصدر : إصدارات بمٌك73 (4002). أدارة األزمات : التخطٌط لما قد ال ٌحدث .تعرٌب : عالء أحمد صالح ، مركز الخبرات المعنٌة بأألدارة ،القاهرة :49. ب- مرحلة األزمة - : -Crisisوهً مرحلة الالعودة للوضع السابق ، تمتاز بالسرعة والحدة وبالتدفق السرٌع لألحداث . إذ تحدث فٌها األزمة وٌرتفع حجم تأثٌراتها فً اإلدارة كذلك مستوى األلم إلى اعلى نقطة ، وتكون أ بعاد الفشل مدمرة وواضحة للعٌان تخلق حالة من الفزع والذعر وتؤدي إلى االنهٌار . وٌصاحب ذلك ضجة إعالمٌة وتحاول اإلدارة حصر األضرار التً أصابت المنظمة وأصحاب المصالح، وكسب الوقت واتخاذ تدابٌر عالجٌة إذ لم تعد تجدي التدابٌر الوقابٌة. ولن ٌجدي نفعا " هنا دور المد ٌرٌن والمخططٌن االستراتٌجٌٌن بل تظهر الحاجة للقٌادة المتفردة . ج- مرحلة ما بعد األزمة – : – PostCrisisتعرؾ المرحلة األخٌرة من األزمة ؼٌر المدارة بالصدمة وعدم التأكد وفقدان األمل . والبد من فرٌق إلدارة األزمة إلٌجاد الحلول واتخاذ إجراء فاعل . أو تنتقل المنظمة إلى مرحلة التؽٌٌر الجذري كإعادة الهٌكلة أو التصفٌة أو االندماج ومع انتهاء األزمة ٌهبط األلم ببطء إال أنه ٌستقر عند مستوى أعلى من بداٌته. الشكل رقم ( 2 ) دٌنامٌكٌة األزمة لتأثٌر فً اإلدارة سٌطرة اإلدارة قبل إثناء بعد Source: Diermeier , Daniel (2004) ."Strategic Crisis Management .41:"http://transportation.northwestern.edu/docs/0000/CrisisMgmt.pdf
- 8. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 45 على وفق المنظور اإلسالمي 6. أنىاع األزماث : تتباٌن اسس تص ات األزمات من حٌث مراحل دورة حٌاة األزمة ، او معدل تكرار الحدوث نٌؾ (ذات طابع دوري متكرر، وطابع فجابً عشوابً ) ، وعمق األزمة ( عمٌقة جوهرٌة وهكٌلٌة التأثٌر ، وؼٌر )، او الشمول والتأثٌر عمٌقة وهامشٌة التأثٌر )، او شدة األزمة (عنٌفة جامحة ،وهادبة ضعٌفة ( شاملة لجمٌع اجراء المنظ مة ، واخرى تصٌب جزء " أو أجزاءا " محددة من المنظمة )، او محور األزمة ( مادٌة، معنوٌة ، اواالثنٌن معا " ) ، او مستوى األزمة (على مستوى الدولة ، وعلى مستوى المنظمة ) (الخضٌري ، 3991:17-27) . وقد تبوب األزمة على انها داخلٌة او خارجٌة ، او حسب طبٌعتها اقتصادٌة، أو أدارٌة .... الخ . او ازمات طبٌعٌة ، واخرى من صنع االنسان واستخدامه للتقانه . تعتمد التصفٌات السابقة الذكر اساس واحد فً التصنٌؾ ، فٌما تتوجه البحوث الحدٌثة الى أستخدام اكثر من معٌار فً تصنٌؾ األزمات ، وقد قدم (5002 , )Gundelانموذجه الذي عبر عنه بمصفوفه األزمة - ،- Crisis Matrixالشكل ( 3 ) . مصنفا" األزمات الى اربعة انواع باعتماد معٌارٌٌن لتحدٌد نوع األزمة هما : - قابلٌة التنبؤ – - Predictabilityباألزمة : اذ تكون األزمة قابلة للتنبؤ عندما ٌكون كل من المكان والزمان واسلوب حدوثها معروفا ً ، وال ٌتم تجاهل احتمالٌة الحدوث . وألن الكوارث الطبٌعٌة على سبٌل المثال قابلة للتنبؤ بشكل عام، فأن الحاجة الى معٌار ثان للتصنٌؾ ٌكون مهما" وٌتمثل بأمكانٌات التأثٌر . - امكانٌات التأثٌر – – Influence Possibilitiesفً األزمة : أذ ٌمكن التأثٌر فً األزمة عندما تكون االستجابات لمواجهتها او تقلٌل أضرارها معروفة وممكنة التنفٌذ ، وذلك عبر مواجهه اسباب األزمة . تساهم مصفوفة األزمة فً تحدٌد انواع مختلفة من األزمات ومستوى تكرارها وتهٌبة االجراءات تً المضادة والمحددة بأزمة معٌنة ، مما ٌجهز متخذ القرار بمجموعة من الوسابل المساعدة ، وفً األ أستعراضا" للمجاالت األربعة لألزمة التً تظهر فً المصفوفة : أ- األزمات التقلٌدٌة – : -Conventional Crisesوتقع فً المربع االول من المصفوفة، وتكون قابلة للتنبؤ ، وامكانٌة التاثٌر فٌها معروفة ومحددة . وٌحدث هذا النوع من األزمات بسبب استخدام االنظمة التكنلو جٌة الخطرة وربما تلك المركبة بصورة خاطبة ، مثل ازمات انفجارات المصانع الكٌمٌاوٌة ، فٌما من النادر أن ٌتم تصنٌؾ الكوارث الطبٌعٌة أو األجتماعٌة على أنها تقلٌدٌة . وتكون أحتمالٌة حدوث هذه األزمات وتكالٌؾ الوقاٌة منها والخسابر المحتملة واالضرار المصاحبه، وفقدان الحٌاة والعواقب السٌاسٌة الناجمة عن األزمات التقلٌدٌة ، وان كانت كبٌرة أحٌانا " ، جمٌعها تكون معروفة وسهلة التوقع والمعالجة، وٌمكن أدارتها وقٌادة التأثٌر فٌها من المنظمة والمجتمع ، ذلك أن التدابٌر المضادة تكون محددة ومختبرة ، كذلك امكانٌة التدخل والتنفٌذ سر ٌعة بسبب تكرار حدوث مثل هذه األزمات والخبرة المتراكمة فً مواجهتها. وعلى الرؼم من عدم تشابه األزمات التقلٌدٌة فانه ٌمكن منع وقوعها عن طرٌق تنفٌذ نظام متكامل للجودة وادارة األزمة مع تهٌبة المالك المؤهل والتجهٌزات الكفوءة ، اضافة الى التدرٌب والتنظٌم فاعل عند ال تنفٌذ االنشطة واالجراءات الوثٌقة الصلة باألزمات التقلٌدٌة . ب- األزمات ؼٌر المتوقعة – : - Unexpected Crisesوتقع فً المربع الثانً من المصفوفة وهً األزمات نادرة الحدوث التً الٌمكن التنبؤ بها مقارنة باألزمات التقلٌدٌة كحوادث الحرابق اال انها حساسة للتأثٌر فٌها . ٌحدث هذا النوع بسبب استخدام االنظمة التكنلوجٌة ذات الخصابص الشاذة او بسبب االنظمة الطبٌعٌة وتنطوي على تهدٌد كبٌر بالخطر اال انه ٌمكن
- 9. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 55 على وفق المنظور اإلسالمي الشكل رقم (3) ( مصفوفة األزمة ) األزمات ؼٌر المتوقعة األزمة االساسٌة -2- -4- صعب قابلٌة التنبؤ باألزمة األزمات التقلٌدٌة ؾ األزمات العنًة -1- -3- سهل سهل قابلٌة التاثٌر فً األزمة صعب Source : Gundel , Stephan (2005) . " Towards New Typology of Crisis " . Journal of .211: )3(. Contingencies &Crisis Management . Vol .(13) , No التأثٌر فٌها . وعلى الرؼم من صعوبة اجراء وتنفٌذ التدابٌر الوقابٌة بسبب عدم القابلٌة على التنبؤ بحدوث األزمة اال انه ٌمكن تقلٌل مخاطر الحدوث المتكرر عن طرٌق االستعداد الجٌد من خالل تحسٌن تبادل المعلومات عن األسباب قبل حدوث مة لمعالجة المهمات الصعبة وؼٌر األزمة ، واعداد مدراء الطوارئ وتشكٌل وتدرٌب فرق عمل متجانسة ودائ المتوقعة بشكل فاعل ، مع أهمٌة منح الالمركزٌة فً اتخاذ القرار لتامٌن التدخل السرٌع عند حدوث األزمات ؼٌر المتوقعة. ج- األزمات العنٌفة – : – Intractable Crisesوهً أزمات ٌمكن توقع حدوثها اال انه من النادر التأثٌر فٌها لكونها أز مات عنٌدة وؼٌر مرنة ، اذ ٌصعب السٌطرة علٌها وتوجٌهها ، كاالنفجارات التً تحصل فً المفاعالت النووٌة ، والهزات االرضٌة ، وحوادث االزدحامات والتدافع فً المالعب والمناسبات . وتتخطى المخاطرة واالضرار المصاحبه لها حدود ما تسببه األزمات ؼٌر المتوقعة كما ٌصعب تجاوزه ا على الرؼم من . ذلك ان االستعداد ان الخطر الناجم عنها ٌكون معروفا ومن السهل تحدٌده فً الزمان والمجال والنوع واالستجابه والتدخل لعالجها ٌكون صعبا " او أشبه بالمستحٌل لصعوبة التأثٌر فٌها . وٌنحصر التعامل والسٌطرة على هذا النوع من األزمات فً اٌجاد اجراءات ؼٌر تقلٌدٌة وؼٌر معروفة ، تعتمد على دراسة وتفحص مستمرٌن للنظام المستخدم والتركٌز على التوقع بهذه األزمات وبسبب صعوبة مواجهة هذه األزمات . والبد من جهد مشترك على الصعٌد الخارجً والسٌما بالنسبة للدول والمنظمات التً تواجه مخاطر األزمات ؾ.العنًة د- األزمات األساسٌة - :-Fundamentalوتمثل صنؾ األزمات األكثر خطورة وهً نادرة الحدوث ومجهولة كونها تجمع ؼٌاب القدرة على التنبؤ وامكأنٌات التأثٌر المقٌدة، مما ٌزودها بأحتمالٌة تدمٌرٌة هابلة كالهجمات األرهابٌة . وتظهر بشكل سرٌع ومفاجىء اال أنها تستمر لفترات طوٌلة . وتمتاز بسر عة التؽٌر وضعؾ الخبرة وهذا هو التحدي الذي ٌكاد ٌكون من الصعب التؽلب علٌه . وٌكون األستعداد واألستجابة لمثل هذه األزمات ؼٌر معروفة وؼٌر كفوءة ، بسبب استحالة تقدٌر المؤشرات الضرورٌة للتحضٌر الى األزمات األساسٌة ، وخاصة الزمان والمكان ، واحتمالٌة الحدوث ، وا ألجراءات المضادة المناسبة ، لذا من الصعب منع أو تحٌٌد هذا النوع من األزمات . وتبقى األجراءات األكثر اهمٌة التً تتبعها الجهات التنفٌذٌة للتعامل مع األزمات األساسٌة هً :- األعداد المنظمً والتنظٌم األمنً الفعال فً التعامل مع درجة عالٌة من عدم التأكد ، وتشكٌل المجموعات الخبٌرة . وقد تشمل األجراءات المضادة أثارا" قانونٌة ؼٌر مرؼوب بها تؤثر فً حرٌة المواطنٌن.
- 10. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 65 على وفق المنظور اإلسالمي 7. أبعاد األزمت ٌمكن النظر لكل أزمة من زواٌا عدة مادٌة ، ومعنوٌة ، واعالمٌة ، وسٌاسٌة ...الخ تشكل جوأنبها وأبعادها المتعددة . وؼالبا ً ماٌترافق مع األز مة ثالث جوانب أو أزمات مترابطة مع بعضها وهً األزمة (Local االعالمٌة ( )Media Crisisوتتعلق بكٌفٌة تقدٌم المعلومات عن الموقؾ ، واألزمة المحلٌة ) Crisisوترتبط بتقدٌم التعوٌضات للضحاٌا المتضررٌن أو ما ٌدعى باألزمة الساٌكولوجٌة ( ، )Psychological Crisisواألزمة الفنٌة ( )Technical Crisisوتتعلق بتأمٌن موقع الحادث واٌجاد الحل الفنً . وتترابط هذه األزمات الثالثة مع بعضها بشكل وثٌق، ذلك أن اٌجاد حل لألزمة الفنٌة ٌعتمد بشكل كبٌر على األدارة الناجحة لألزمتٌن األعالمٌة والمحلٌة (11-9 :5002,. .) Szpirglas etal وسٌتم تناول كٌفٌة التعامل مع األزمات المصاحبة فً فقرة أستراتٌجٌة أدارة األزمة. 8. أستراتيجيت أدارة األزمت ٌنبؽً أوال" معرفة مفهوم أدارة األزمة وصناعتها قبل التطرق الى أسترتٌجٌتها . ففً الوقت الذي تمثل فٌه صناعة األزمات أو األدارة باألزمات علم وفن السٌطرة على األخرٌن من خالل أحداث الموقؾ وتوجٌهه بما ٌخدم أهداؾ صناع األزمة بهدؾ األخضاع واألبتزاز بعد خلق فوضى منظمة متحكم فٌها ، لذا تدعى أحٌانا" فن صناعة المؤامرات ، ٌساعد على ذلك وجود مناخ من القلق والتوتر والشك . فأن أدارة ب األزمة هً علم وفن السٌطرة على الموقؾ وتوجٌهه بما ٌخدم أهداؾ مشروعة من خالل أدارة األزمة ذاتها من أجل التحكم فً ضؽطها ومسارها وأتجاهاتها (الخضٌري ، 3991:71,32,52) . وٌقدم الجدول رقم (2) أمكانٌة التعامل مع مراحل صناعة األزمة من خالل أدارة األزمة وفً ضوء الصراع بٌن ه اتٌن األدارتٌن. ترتكز عناصر أدارة األزمة الناجحة على كل من األتً : (68:1002, ) Trtiz - األستجابة الفورٌة والسرٌعة الى األزمة . - دفق متواصل وصرٌح من المعلومات . - رسابل صادقة تلك التً تكون متسقة المحتوى . - عرض الشفقة ، أي التعامل األنسانً مع الضحاٌا . - تركٌز المتحدث الرسمً المتدرب بشخص واحد وتحدٌد وظٌفته . فٌما ٌضع (91:9991, )Lukaszewskiخمسة عناصر أساسٌة فً أدارة األزمة وهً كما ٌأتً: - ٌعد التفوٌض المسبق للمدٌرٌن المعنٌٌن ذو أهمٌة كبٌرة فً أتخاذ قرار بتطوٌر أستراتٌجٌة الدارة األزمة تتقدم على الوقت ، ومن ثم سرعة التنفٌذ . - الفعل الحاسم ، أذ تحدث األزمات بسرعة ؼٌر متوقعة وتخلؾ مشاكل عدة مما ٌستدعً أن تكون األستجابة فاعلة وذات تراكمات حاسمة واٌجابٌة بما ٌقلص حجم األزمة أو ٌخفؾ تأثٌراتها المصاحبة. - السلوك المناسب لألدارة قبل وأثناء وبعد األزمات العادة األعتبار وبسرع ة لسمعة المنظمة ، وذلك بالعمل الفوري والحذر ، والقول المختصر والمهم والذي ٌستحق أن ٌسمع وٌكرر، أذ ال توجد أسرار فً مواقؾ األزمات . - الجانب األنسانً فً األقوال واألفعال ، أذ ٌتسم سلوك بعض المدٌرٌن بالبرود والتعجرؾ بعد حدوث أزمات تخلؾ ضحاٌا ، مما ٌشكل مصدراً للؽضب واألحباط وللمقاضاة القانونٌة وللتؽطٌة األعالمٌة الردٌبة ،"قل أسؾ وأعتذر بشكل مستمر، وساعد الضحاٌا" . - التعامل المباشر والشخصً مع الضحاٌا وأولبك الذٌن ٌتأثرون بشكل مباشر ومنهم العاملٌن والزبابن األمر الذي ٌقلل قوة الخصوم ، وضؽط األعالم ، أذ ٌقدم عدم ا لتهرب من المسؤولٌة الحل والفرصة العادة االعتبار لسمعة المنظمة ، وٌعزز األنتماء الٌها . :- تقدٌم وقد أختصر )8991, (Coombsعناصر استراتٌجٌة األستجابة لألزمة أو ادارة األزمة بعنصرٌن هما اٌا . ، الى جانب الشفقة مع الضح المعلومات ذات الصلة الوثٌقة باألزمة الى المنتفعٌن ) 48 : 1002 , ( Trtizو ٌمكن اعادة صٌاؼة عناصر ادارة األزمة كما ٌأتً : ـ األزمة األعالمٌة و تتعلق باألتصاالت خالل األزمة و ترتبط بالجانب المعلوماتً . األزمة الساٌكلوجٌة التً تتصل بالبعد األنسانً لألزمة السٌما وأن السلوك ٌتقدم على األتصال . وألن األزمة دالة للسرعة ، ٌنبؽً أن تكون األستجابة فنٌا ً واعالمٌا ً وساٌكولوجٌا ً صحٌحة وسرٌعة واستثنابٌة منذ البداٌة . وذلك من أجل السٌطرة على ؼضب الضحاٌا وتقلٌل الشعور السلبً وتخفٌض لوجٌة . وسٌتم الحاجة الى تؽطٌة اعالمٌة واسعة ، ومن ثم تخفٌض حدتً األزمتٌن األعالمٌة والساٌكو تناول هذه العناصر بأٌجاز . الجدول رقم (2) مراحل صناعة األزمة أزاء مراحل أدارتها أدارة األزمة صناعة األزمة المراحل تجنب األزمة : السرٌة والحذر والسرعة فً التعامل مع األعداد لمٌالد األزمة : تهٌبة المسرح والمناخ أل فتعال االولى الموقؾ ، وتقلٌل المخاطر . ونمو األزمة ، وتشوٌه الحقابق ، وكسب المؤٌدٌن .
- 11. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 75 على وفق المنظور اإلسالمي األعداد ألدار ة األزمة : األستعداد لمواجهة الظروؾ التً ال أنماء وتصعٌد األزمة : تعببة فاعلة ، وحشد القوى الثانٌة ٌمكن فٌها منع وقوع األزمة بوضع خطط تفصٌلٌة للطوارىء المعادٌة ، وزٌادة الضؽط األزموي ، وتوسٌع نطاق ، وأتصاالت متقدمة، وشبكة عالقات ، وفرق مدربة . المواجهة . األعتراؾ بوجود أزمة : األرتكاز على الثقة والتفاهم الصرٌح المواجهة الحادة والعنٌفة : أختٌار توقٌت ومكان الثالثة فً التعامل مع الزبابن ، والبد من مستشارٌٌن من داخل ومجال ؼٌر مناسب لتحطٌم الخصم . وخارج المنظمة . أحتواء األزمة : وذلك بأتخاذ قرارات صعبة وسرٌعة لتصحٌح السٌطرة على الخصم وأستبدال أهدافه وربطه بعالقات الرابعة الموقؾ بسرعة. وتؽدو المصداقٌة أهم من ال موقؾ القانونً تبعٌة . جمٌع السلٌم ، نتٌجة قلة المعلومات ، لذا اعلن بوضوح الحقابق ي تعرفها . الت تسوٌة األزمة : لن تنتظر األزمة، وتؽدو السرعة فً هذه أستٌعاب قوى الرفض وأتاحة الفرصة للقوى المؤٌدة الخامسة المرحلة فً ؼاٌة األ همٌة وذلك بتؽٌٌر الم س ار واتباع للسٌطرة، مع القٌام بحملة أعالمٌة مخططة . استرتٌجٌات جدٌدة فاعلة ألستعادة صورة المنظمة وزبابنها. األستفادة من األزمة : توفر األزمات قدرا " هابال " من أبتزاز الخصم : جنً المكاسب وأجبار الخصم على السادسة الخبرات التً تترك اثرا " عمٌقا " فً المنظمة ، تستوضح األمتناع عن تهدٌد مصالح الطرؾ األخر وأقناعه مستوى القٌادة فٌها وأهمٌتها . وتتلخص الخبرة فً "كن بالعمل لصالحه . صادقا" وقل الحق وبسرعة" . المصدر: أستنادا" الى : 1- الخضٌري ، محسن أحمد (3991 ). ادارة األزمات : منهج اقتصادي اداري لحل األزمات على مستوى األقتصاد القومً والوحدة األقتصادٌة . مكتبة مدبولً ، القاهرة :71- 22. .2-Augustine,Norman (1995). Managing The Crisis You Tried To Prevent .851-941 :.Harvard Business Review. Nov.-Des - أدارة األزمة االساٌكولوجٌة : وتنشأ من التأثٌرات الساٌكولوجٌة الناجمة عن األزمات والكوارث والعنؾ وما تخلفه من تدمٌر للممتلكات والبنى التحتٌة وفقدان العابلة . وٌقترح تكوٌن مجموعات خاصة عالٌة الكفاءة للتدخل السرٌع (54-57 دقٌقة من بدء األزمة )، وتصمم هذه المجموعات للتخفٌؾ من حدة وآثار ونتابج األزمات ، وٌمكن أن تستمر عدة أٌام السٌما عند الحاجة الى المتابعة ، وذلك بأعتماد أنموذجا ً ٌتكون من اربعة مراحل وكما ٌأتً :- Everly )65-45 :0002.) , Jr أ - المرحلة األولى :- تجمٌع الضحاٌا فً مجموعات كبٌرة (01-003 فرد ) الذٌن تعرضوا الى أزمة مشتركة من أجل اعادة تأسٌس األحساس بالجماعة ، كضرورة أساسٌة فً اعادة البناء واستعادة النشاط – . -Recovery ب- المرحلة الثأنٌة:- استخدام المصادر األكثر مالبمة ومصداقٌة وذات سلطة، لتوضٌح الحقابق المتعلقة باألزمة ، وبدون اختراق للسرٌة ، وأن ٌستلم الضحاٌا المعلومات الواقعٌة عن األزمة للتؽلب على الشابعات الهدامة والقلق المتوقع ، وأعادة األحساس بالسٌطرة لدى الضحاٌا . وٌساعد اختٌار المتحدث المحترم العالً المصداقٌة فً تعزٌز فاعلٌة الرسالة المدركة ، وفً زٌادة األطمبنان لألجراءات المتخذة والدعم المقدم . ج- المرحلة الثالثة :- توفٌر أخصابٌٌن ذوو مصداقٌة فً العناٌة الصحٌة ، لمناقشة معظم ردود األفعال بالذنب العامة، ومنها األشارات المشتركة والعالمات العارضة لألسى والؽضب ، واألجهاد والشعور والمسؤولٌة بٌن الناجًن عن الذٌن تم فقدهم. ي
- 12. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 85 على وفق المنظور اإلسالمي د- المرحلة الرابعة :- مناقشة استراتٌجٌات العناٌة بالذات - - Self-Careوالتعامل الشخصً ، والتً تكون ذات قٌمة كبٌرة فً تخفٌؾ حدة ردود األفعال لألزمة ، كذلك مناقشة استراتٌجٌات ادارة األجهاد - -Stress Managementعلى أن تكون عملٌة وبسٌطة ، وتقدٌم الموارد الالزمة من المجتمع والمنظمة لتسهٌل عملٌة استعادة النشاط . وقد استخدمت مثل هذه النماذج لعدة سنوات ، من اجل حماٌة المورد البشري األكثر قٌمة للمنظمة والمجتمع . وتتوجه البحوث صوب معٌارٌة هذه الطرابق لتكون ذات معولٌة فً التنفٌذ. - أدارة األزمة األعالمٌة : ٌترافق مع األزمة نقص وتشوٌه وتشوٌش فً المعلومات وفً نقلها نتٌجة لؽٌاب المعلومات الموثوقة بشأن األزمة ، السٌما وأن أزمات المنظمة هً سبق صحفً أفضل من أنجازاتها ، لذا فأن العالقة بٌن ابل األعالم تكون حرجة أثناء األزمة، وٌمكن التؽلب على األزمة األعالمٌة كما ٌأتً : المنظمة ووس لتخفٌؾ موجة الذعر وتخفٌض - قول الحقٌقة : أهمٌة تقدٌم المعلومات المتوافرة بصدق وصراحة وفوراً حجم التفسٌرات الخاطبة للحادث عندما تكون المنظمة بطٌبة األستجابة ، أو تلجأ الى التعمٌم األعالمً ، مما ٌؤدي الى فقدان الثقة وأنتشار الشابعات وأرتفاع مستوى عدم التأكد ، وتستمر تؽذٌة دورة الشابعات كلما أستمر ؼٌاب المعلومات الدقٌقة، وعندها ٌكون من الصعب نجاح األتصاالت . لحقابق الواقعٌة التً - عقد اللقاءات العامة واألجتماعات ، واألتصال بوسابل األعالم وتقدٌم وتقٌٌم ا المجال ألنكارها . - أرسال رسابل صادقة بدفق متواصل ومتماسك ومتسق من المعلومات الدقٌقة والواضحة الى الجمهور الربٌسً العطاء صورة الى المنتفعٌن بأن المنظمة ستتمكن من مواجهة األزمة. - تعٌٌن متحدث رسمً متدرب . - أتاحة الفرصة لالعالم وأصحاب المصالح والضحاٌا لالتصال بالمنظمة عبر الهاتؾ والبرٌد األلكترونً والتعامل مع أسبلتهم وأستفساراتهم بأٌجابٌة العادة بناء الثقة . كما ٌمكن وضع سبعة أبعاد الدارة األتصاالت فً األزمة وألدارة األزمة بشكل عام :( 81-1:9991,)Lukaszewski أ- العملٌات- :- Operationsوٌرتكز على استعادة الثقة وأعادة بناء العالقات مع الضحاٌا ، وتخفٌض مستوى التؽطٌة األعالمٌة للحدث حٌنما ٌكون سلوك وموقؾ المنظمة ٌتماشى مع توقعات المجتمع ، :الصراحة ، والتفسٌر، والتصرٌح، والندم ، واألستشارة ، ٌشمل هذا البعد سبعة أبعاد فرعٌة هً واأللتزام ، والتعوٌض . ب- ادارة الضحٌة - ٌ : -Victim Managementتصل هذا البعد بمعرفة توقعات الضحاٌا والتعامل معها بأٌجابٌة ، واال ستكون ادعاءات الضحاٌا تستحق األهتمام عند مناشدتهم وسابل األعالم . جـ ـ الثقة والمصداقٌة - : -Trust & Credibilityاذ ٌنبؽً اعتماد سلوكٌات لبن اء الثقة وتقلٌل الخوؾ وترسٌخ المصداقٌة التً تستند الى السلوك السابق للمنظمة والذي ٌستخدم فً التنبؤ بسلوك المنظمة المستقبلً . ومن اهم السلوكٌات التً تظهر المصداقٌة : - تهٌأ للتحدث بشكل علنً. - توفٌر معلومات متقدمة. - اصؽً جٌدا وتكلم بلؽة واضحة. - اشرح المشكالت والتؽٌرات بسرعة وبرهن أنك سمعت األخرٌن وؼٌر خططك. - دوام على األتصال وتعاون مع األعالم ، واعترؾ بأن الضحاٌا والعاملٌن هم الذٌن ٌمتلكون األسبقٌة األعلى. - المشاركة الطوعٌة للضحاٌا فً عملٌة اتخاذ القرار . رة بعد األزمة ، تستهدؾ التقلٌل من د – السلوك - : - Behaviorوٌتضمن اعداد خطط جٌدة تنفذ مباش أنماط السلوك السلبً الذي ٌحدث فً األزمات والذي ٌعٌق أعادة بناء وحماٌة السمعة والثقة والمصداقٌة ، كالتكبر والعجرفة و التهرب من تحمل المسؤولٌة ، وعدم األتصال بالجمهور والضحاٌا ، وتخفٌض مستوى حاجات الضحٌة .
- 13. إستراتيجية أدارة األزمات: تأطير مفاهيمي 95 على وفق المنظور اإلسالمي هـ- التوقع المهنً – : -Professional Expectationوٌقصد به مقارنة سلوكٌات وأفعال مهنً العالقات العامة فً المنظمة ، مع معاٌٌر مهنٌة وأخالقٌة توضع استناداً الى الصناعة التً تتواجد فٌها المنظمة تعكس توقعات المجتمع ، وتكون قاعدة اساسٌة لتحدٌد األضراروالتعوٌضات. و- البعد األخالقً -ٌ – Ethicalقٌم الضحاٌا أداء المنظمة أخالقٌا ً ، أذ من المتوقع أن تعمل المنظمات بواعز اخالقً ٌعزز توقعات الضحاٌا والمجتمع وٌجٌب عن األسبلة المباشرة والصعبة علنا ً وفوراً بما ٌنسجم مع تللك التوقعات . ز- الدروس المستخلصة - : - Lessons-Learnedالٌمكن تجنب أؼلب األ زمات ، لذا فأن تنفٌذ األستجابة لألزمة وكٌفٌة معالجتها تمثل دروسا ً للتعلم من األخطاء والفشل والنجاح كذلك، من أجل التنبأ أو تخفٌض احتمالٌة حدوث مواقؾ مشابهة . وألن الذاكرة المنظمٌة قصٌرة األمد فأن المنظمة ٌمكن أن تتعلم من تذكر أخطابها ، كما ٌمثل التحدث علنا" عن األخطاء والدروس المستخلصة خطوة أساسٌة صوب الحصول على مسامحة الجمهور المعنً. وتعتمد األستجابة الفاعلة التً تعقب األزمة مباشرة فً الساعات أو األٌام األولى على مرونة وسرعة أستجابة المواطنٌٌن ، والجهات التنفٌذٌة ، والقٌادة المسؤولة . وتعد القدرة ا لسرٌعة على أستعادة النشاط خاصٌة أساسٌة للنظام السلٌم ترتكز على الصحة األجتماعٌة ( )Societal Healthممثلة بالموارد والتجربة والجودة المنظمٌة وفً األتً أستراتٌجٌات تعزٌز المرونة األجتماعٌة (Boin & )Societal Resilience )55:7002 ,:)McConnell - تحدٌد وتدرٌب أفراد ٌمثلون المستجٌبون األوابل ألجل تولً المبادرة بطرٌقة مستقلة وفاعلة فً الظروؾ الصعبة عند أنهٌار الهٌاكل القٌادٌة ، وأن ترتكز قراراتهم على قٌم جوهرٌة . - تطوٌر خطة مستمرة تساعد المنظمات على أنشاء مراكز عملٌات فً موقع خارجً مدعم بتقانة المعلومات، مع التشجٌع على األستجابة األولٌة فً ظل تؽطٌة أعالمٌة أٌجابٌة . - العمل مع الهٌبات المحلٌة وبمشاركة الحكومة ومنظمات األعمال والمواطنٌن واألعالم بما ٌسهل أستجابة الجماعة أو المجتمع العفوٌة لألزمة . - التخطٌط والتدرٌب المستمر والشمولً على سٌنارٌوهات ذات حلول ممكنة وبمشاركة ركاء المحتملٌن الش فً منطقة محتملة . - العمل مع القطاع العام والخاص على أصالح األضرار . - التدرٌب على ومحاكاة خطط الطوارىء للمنظمات الخاصة والعامة وبشكل نظامً لتعزٌز الفهم والثقة المتبدلة ، وبمكن أن تنفذ داخلٌا" أو باألستعانة بمنظمات خارجٌة . - تدرٌب قادة ا لمنظمات والقادة السٌاسٌٌن على السلوك المرن أوقات األزمات . وٌنبؽً تضمٌن أي استراتٌجٌة المنهج األسالمً للرسول األعظم (ص) فً أدارة األزمات ، وٌمكن وبستعارة أنموذج إ تحدٌد أهم مالمح استراتٌجٌة ادارة األزمات فً المنظور األسالمً )5991 )Augustineفً كل من األتً: - تجنب األزمة : وذلك بلعمل الصالح ، ومنه الصالة والصبر ، قول تعالى : " ٌا أٌها الذٌن آمنوا ي ا استعٌنوا بالصبر والصالة إن هللا مع الصابرٌن (351) وال تقولوا لمن ٌقتل فً سبٌل هللا أموات بل أحٌاء ولكن ال تشعرون (451) ولنبلونكم بشًء من الخوؾ والجوع ونقص من األموال واألنفس والثمرات وبشر الصابرٌن (551) الذٌن إذا أصابتهم مصٌبة قالوا إنا هلل وإنا إلٌه راجعون (651) أولبك علٌهم صلوات من ربهم ورحمة وأولبك هم المهتدون ] (البقرة : 351- 751) . وقد خلُهَّللاد (هللا تعالى ) حال أمة َو ْن َو َو َو ْن َو ٌر َو َو َو َو َو َو َو َو ُه َو أمنت، فأستبدل هالكها برحمة منه ، "فلَوو َوال كانتْن قرٌة آَومنتْن فنفعها إِحٌمانها إِح ُهَّللاال قوم ٌونس لَوما آَومنوا كشفنَو َو ْن َو ُه ُه َو ُهَّللا َو ُه َو َو ْن ا ْن َو َو ِح ُّب َو َو َو ُهَّللا ْن َو ُه ْن َو ع ْننهم عذاب الخِحزيِح فِحً الحٌاة الد ْننٌا ومتعناهم إِحلى حِحٌن. (ٌونس:89 ( ٍء َو ُه ْن َو َو َو ْن ْن - األعداد ألدارة األزمة : المراقبة الدقٌقة لألمور المحٌطة واإلعداد الجٌد بحذر وسرٌة ، قال تعالى " وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ومن رباط الخٌل ترهبون به عدو هللا وعدوكم وآخرٌن من دونهم ال تعلمونهم هللا ٌعلمهم " (األنفال : 06) . وأهمٌة األستعانة مؤمنٌن ، قال تعالى " ٌا أٌها الذٌن آمنوا ال بال تتخذوا الكافرٌن أولٌاء من دون المؤمنٌن أترٌدون أن تجعلوا هلل علٌكم سلطانا مبٌنا " (النساء :441 ) . أضافة الى وحدة الصؾ " إن هللا ٌحب الذٌن ٌقاتلون فً سبٌله صفا كأنهم بنٌان مرصوص " (الصؾ : 4) .