Resumen del libro "La gestión de proyectos catastróficos"

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proyecto no sea la óptima.
Es muy habitual señalar
como responsable a la últi-
ma causa que se encuentra
y la que resulta más eviden-
te. Sin embargo, esta forma
de proceder es un error
más. Solucionar ese factor
en concreto rara vez salvará
a un proyecto de irse por el
precipicio; con seguridad,
otra crisis aparecerá más
pronto de lo esperado.
Hay cientos, probablemente
miles, de libros especializa-
dos en cómo gestionar pro-
yectos. Sin embargo, no exis-
te bibliografía específica
acerca de los proyectos que
acaban por derivar en desas-
tres. Quizá se debe a que a
nadie le gusta hablar de sus
fracasos. Como dice con iro-
nía el autor, solo hay dos
tipos de gestores de proyec-
tos: los que se han visto en-
vueltos en un descalabro y
los que lo estarán en un futu-
ro. El hecho es que los pro-
yectos catastróficos están ahí
y es necesario entender sus
causas, disminuir el riesgo de
que se produzcan y examinar
qué salidas existen para que
los proyectos que entran en
crisis se recuperen de forma
completa o parcial.
El origen de los
proyectos
catastróficos
El primer requisito para re-
cuperarse de los efectos de
un desastre es conocer cuál
fue su causa. Las causas
pueden clasificarse en seis
categorías: información
inadecuada, influencia de
eventos externos, objetivos
confusos o equivocados,
tecnologías no probadas,
recursos insuficientes y erro-
res en la comunicación y en
la gestión. Es importante
señalar que es poco fre-
cuente que una sola causa
sea el origen de todo un
naufragio, ya que, en gene-
ral, los desastres responden
a una cadena sucesiva de
errores. Así, por ejemplo,
unos objetivos poco claros
pueden provocar que los
recursos que se asignen no
sean suficientes y que la
gestión subsiguiente del
EL AUTOR
Davis Nickson ha sido gestor de
grandes proyectos tanto en el
sector público como en el privado.
También ha sido destacado su
trabajo como consultor. Es el
autor del libro The Bid Manager’s
Handbook, publicado por Gower
además de otros cinco libros
sobre gestión de proyectos.
La gestión de proyectos catastróficos
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro:
La Gestión de
Proyectos
Catastróficos
Autor: David Nickson
Fecha de Publicación:
3 de Julio del 2005
Editorial: Kogan Page
ISBN: 9780749443085
INTRODUCCION
15 de Abril, 2014
Volumen 04-14
Contenido:
Introducción 1
El origen de los
proyectos
catastróficos
1
Gestión del Riesgo 5
Aprender de los
Desastres
6
Relaciones Públicas 8
Recursos Humanos 9
Conclusión 10
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting

Información inadecuada.
Este es el caso de los pro-
yectos en los que el equipo
no está al tanto de toda la
información necesaria para
llevar a buen término su mi-
sión. Podríamos decir que
esta causa de fracaso es un
riesgo inherente a toda em-
presa humana, pues existe
un límite sobre lo que se
puede llegar a saber sobre
un tema determinado. La
gran variedad de matices
relacionados con la falta de
información hace que esta
causa pueda incluir al resto
de categorías.
Eventos externos. En este
apartado se incluyen aque-
llos factores externos que
están fuera del control del
equipo del proyecto y de la
empresa que lo patrocina:
influencias políticas, cam-
bios en la propiedad de las
empresas, crisis internacio-
nales o desastres naturales.
No tener un control directo
sobre ellos no quiere decir
que no se pueda hacer algo
al respecto.
Caso de estudio: el objetivo
de un proyecto en el que
participamos no hace mucho
era reorganizar la subcontra-
tación de servicios informáti-
cos de una empresa de ser-
vicios financieros de
Estados Unidos. El proble-
ma al que se enfrentaba la
compañía era un exceso de
proveedores para este tipo
de cuestiones, de forma que
se estaban dilapidando las
posibles economías de es-
cala que se derivarían de
concentrar en un solo sumi-
nistrador todos los servicios
informáticos. El plazo del
proyecto de reorganización
se estimó en seis meses y
los plazos se cumplieron sin
ningún problema. Sin em-
bargo, la víspera del cambio
de los antiguos proveedores
al nuevo suministrador, el
proyecto se paralizó. Es fácil
imaginar todos los contra-
tiempos que la cancelación
en el último momento trajo
consigo. La razón esgrimida
por la empresa fue que las
condiciones del negocio ha-
bían variado y que el pro-
yecto no podía seguir ade-
lante. Sin embargo, existía
una causa oculta. El Director
de Informática, que había
patrocinado el proyecto, ha-
bía dejado la empresa y su
sucesor pensó que al dismi-
nuir la burocracia (y con ello
la estructura asociada), su
departamento perdía poder.
Además, en su anterior tra-
bajo había vivido una mala
experiencia con el proveedor
que finalmente fue seleccio-
nado. Por lo tanto, la causa
real de este fracaso fue un
cambio en la dirección de la
empresa, una circunstancia
totalmente fuera del control
del equipo de gestión del
proyecto.
Objetivos confusos o equi-
vocados. Muchos proyectos
fallan porque no se definen
unos objetivos claros; otros,
porque los objetivos que se
marcan están totalmente
equivocados.
Caso de estudio: este pro-
yecto tenía como objetivo la
construcción de unos conte-
nedores para mercancías
peligrosas que debían inte-
grarse en una fábrica, que
en el momento de dar co-
mienzo el proyecto se en-
contraba aún en construc-
ción. Los contenedores re-
querían de unas dimensio-
nes específicas y una serie
de tolerancias para asegurar
que los equipos automáticos
que los manejarían pudieran
trabajar de forma eficaz. Los
contenedores se construye-
ron a tiempo, cumpliendo
con los requisitos de tamaño
y pasando todas las pruebas
que se establecieron a priori.
Por lo tanto, el proyecto po-
día considerarse un éxito.
Sin embargo, cuando la fá-
brica terminó de construirse,
se intentó alojar en su inte-
rior los contenedores, pero
las dimensiones del lugar
donde tenían que ser insta-
lados eran inferiores a las de
los contenedores. Hubo que
elegir entre construir estos
de nuevo o reformar la fábri-
ca. Cualquiera de las dos
alternativas suponía un gas-
to adicional enorme.
Tecnologías no probadas.
La utilización de tecnologías
de última generación trae
consigo dos tipos de
riesgos. Por una parte, exis-
ten más imprevistos de lo
habitual y, por otra, se cuen-
ta con poca experiencia so-
bre cómo solucionar las
incidencias que puedan
aparecer.
Página 2
Volumen 02-14
“Muchos
proyectos fallan
porque no se
definen unos
objetivos
claros”

la historia de la aeronáutica,
pero los pronósticos de éxito
acabaron por convertirse en
un rotundo fracaso.
Recursos insuficientes. La
falta de recursos es una de
las causas principales en la
mayoría de los proyectos
malogrados. Los recursos
pueden ser insuficientes por
falta de capital, por recursos
humanos escasos o falta del
equipamiento adecuado.
Cualquier proyecto que ten-
ga dificultades de dinero
para hacer frente a los cos-
tos que origina está conde-
nado al fracaso. No obstan-
te, un proyecto puede ajus-
tarse a los costos planifica-
dos y, sin embargo, terminar
también en una completa
ruina. Esto ocurre cuando
los beneficios esperados no
se obtienen por errores en
las estimaciones, cambios
en las premisas de partida o
por modificaciones en los
requerimientos del cliente.
También se da el caso de
que los problemas de recur-
sos se deban a otro proyecto
de más prioridad y la organi-
zación opte por sacrificar a
uno de los dos en aras del
objetivo principal.
Las dificultades con los re-
cursos humanos son las
primeras que deberían anali-
zarse, porque, con frecuen-
cia, son las que mayores
reveses generan.
La falta de personal no es
el principal problema, sino
más bien tener dentro del
equipo a las personas me-
nos adecuadas.
Caso de estudio: el caso del
Comet 1, el primer avión con
motor a reacción, demuestra
cómo el trabajo con tecnolo-
gía de punta puede acarrear
resultados inesperados. El
Comet 1 se presentó al mer-
cado aeronáutico en 1949 y,
por aquel entonces, fue con-
siderado como revoluciona-
rio por las prestaciones que
ofrecía tanto en velocidad
como por el número de ho-
ras que podía mantenerse
en vuelo sin repostar. Los
pedidos comenzaron a llegar
poco después y el fabrican-
te, De Havilland, parecía
llamado a dominar la indus-
tria aeronáutica.
Sin embargo, en 1954, dos
Comet 1 sufrieron un inci-
dente debido a lo que más
tarde se identificó como un
fallo en el sistema de com-
presión de la cabina de pa-
sajeros. En consecuencia,
todos los Comet 1 tuvieron
que permanecer en tierra
hasta que se aclarara la si-
tuación. Se realizaron infini-
dad de pruebas y, al final, se
llegó a la conclusión de que
el problema lo originaba el
desgaste que sufría el metal
con el que estaba fabricada
la cabina de pasajeros. Por
aquella época, la metalurgia
no estaba lo suficientemente
avanzada como para prever
el deterioro que el metal po-
día sufrir en un avión presu-
rizado. Está claro que con
los conocimientos de que se
disponía en aquella época,
hubiera sido imposible impe-
dir el desastre. De Havilland
ocupa un lugar destacado en
Los conflictos surgen real-
mente cuando el grupo lo
integra gente que no sabe
trabajar en equipo, que no
posee las habilidades reque-
ridas, que tiene que atender
a varios proyectos a la vez o
que necesita formarse du-
rante mucho tiempo más
antes de ser productivos.
Por último, no disponer del
equipo necesario para reali-
zar las tareas definidas en
un proyecto es un síntoma
claro de falta de planificación
y de una gestión mediocre,
aunque no suela ser la cau-
sa principal del fracaso de
un proyecto.
Caso de estudio: como
ejemplo de proyecto que no
logró proporcionar los bene-
ficios esperados y que des-
bordó los costes previstos
inicialmente podemos citar
el del Millennium Dome de
Londres. Esta construcción
se planificó con el objetivo
de celebrar la llegada del
nuevo milenio y suponía la
ejecución de tres sub
proyectos: ampliar una de
las líneas del metro de la
capital británica, construir el
edificio en sí y crear un cen-
tro de convenciones y es-
pectáculos.
Todas las tareas arquitectó-
nicas y de ampliación del
suburbano se llevaron a la
práctica según el tiempo
establecido.
Sin embargo, quedó patente
que las previsiones de
visitas para las exposicio-
nes, actos culturales y con-
venciones habían sido des-
proporcionadas.
Volumen 02-14
Página 3
“La falta de
recursos es una
de las causas
principales en la
mayoría de los
proyectos
malogrados.”

Igual que hay muchos pro-
yectos que se ponen en
marcha con metas equivoca-
das, hay otros muchos que
sí tienen marcados los obje-
tivos correctos, pero fraca-
san precisamente por la falta
de comunicación de dichos
objetivos por parte del gestor
del proyecto. Las metas pue-
den ser difíciles de llevar a la
práctica o suponer un reto
para el que las emprende,
pero siempre tienen que
estar claramente definidas.
De no seguirse esta regla, el
traspié puede estar a la vuel-
ta de la esquina. Una buena
fórmula para saber si un
objetivo está claramente
definido es aplicarle el acró-
nimo SMART (Simple, Medi-
ble, Alcanzable, Realista, en
Tiempo).
En 1972, Janis y Mann iden-
tificaron un fenómeno que
afecta a los grupos de traba-
jo que aparentemente fun-
cionan correctamente. Este
patrón de comportamiento
puede conducir a la toma de
decisiones equivocadas y,
en su caso, al fracaso del
proyecto. La causa principal
es la falta de comunicación y
se da en aquellos proyectos
donde el equipo mantiene
una muy buena sintonía y
disfruta con su trabajo, don-
de el equipo no recibe críti-
cas del exterior, donde hay
un jefe carismático y su lide-
razgo es seguido por todos,
donde no se elaboran planes
alternativos, donde el equipo
de trabajo no analiza de for-
ma crítica sus determinacio-
nes o donde existe mucha
Debido a la mala fama del
proyecto, la mayoría del
equipo gestor abandonó sus
cargos y, a los problemas de
afluencia de público, se unió
la descoordinación del nue-
vo personal, que tuvo que
dedicar mucho tiempo a
adaptarse y a tratar de ende-
rezar la situación. En la ac-
tualidad, el Millennium Dome
no tiene ningún uso público
ni privado, mientras que ca-
da mes aumenta el costo de
mantenimiento para el erario
público. Para los Juegos
Olímpicos de Londres en
2012 se reconvertirá en pa-
bellón deportivo, pero queda
claro que en su concepción
original, el proyecto constitu-
yó un rotundo fracaso.
Errores en la comunica-
ción y la gestión. La planifi-
cación y las estimaciones
son fundamentales en todo
proyecto. Una vez hechas
las estimaciones sobre el
trabajo que hay que realizar,
es necesario establecer
quién las llevará a cabo,
cómo y cuándo. Existen mu-
chas técnicas de planifica-
ción disponibles –gráficos de
Gantt, Pert, Wbs,...- que, en
esencia, lo que hacen es
identificar actividades (o ta-
reas) a nivel individual, esta-
blecer su secuencia y asig-
nar los recursos necesarios
para ponerlas en práctica.
Los errores cometidos en la
utilización de estas herra-
mientas son muy frecuentes,
precisamente porque la in-
formación que se introduce
en ellas no suele ser casi
nunca la correcta.
presión para tomar decisio-
nes rápidas. Estos grupos
de trabajo parecen estar
aislados en su mundo parti-
cular, pero muy pronto las
cosas pueden empezar a
torcerse.
Caso de estudio: en 1999, la
NASA atravesó uno de sus
peores momentos cuando la
sonda espacial Mars Climate
se perdió en su viaje hacia
Marte. La causa fue que se
acercó más de lo debido a la
atmósfera del planeta rojo,
una circunstancia para la
que la sonda no estaba pre-
parada. Este ejemplo de-
muestra la precisión con la
que las misiones espaciales
tienen que ser preparadas,
porque el error en la trayec-
toria que siguió la sonda fue
tan solo de un 0,00015 por
ciento. El origen del proble-
ma se debió a que uno de
los equipos que planificó el
viaje basó sus cálculos en
libras de potencia, mientras
que el grupo de trabajo que
diseñó el computador a bor-
do de la nave lo hizo en
newtons. Como un newton
equivale a un cuarto de una
libra de potencia, no se con-
siguieron los resultados es-
perados. Este error se des-
cubrió a posteriori: había
pasado desapercibido en la
fase de diseño, en todos los
controles de calidad y en las
pruebas previas al lanza-
miento. Como se ve, por
muy profesional y experi-
mentado que pueda ser un
equipo, no está de más revi-
sar aquellos detalles que a
simple vista parezcan obvios
Volumen 02-14
Página 4
“Una vez
hechas las
estimaciones
sobre el trabajo
que hay que
realizar, es
necesario
establecer quién
las llevará a
cabo,…”

cualquier decisión que quie-
ra tomarse tiene que esperar
a la aprobación de los exper-
tos legales. En esos casos,
algo que se podría haber
discutido de manera infor-
mal, frente a una taza de
café, se convierte en un
espectáculo en el que
participan una pléyade de
directores, consejeros,
abogados, etc.
Los proyectos de pequeñas
dimensiones y aquellos otros
de mayor envergadura cuen-
tan con sus respectivos y
particulares problemas. En
general, se considera que
los proyectos pequeños son
más fáciles de manejar que
los grandes y que la probabi-
lidad de que ocurra un
desastre es menor. Sin em-
bargo, en los proyectos con
cientos o miles de tareas y
personas involucradas, el
fallo en una de las partes no
tiene por qué desestabilizar
el proyecto global. Pero en
los proyectos pequeños,
donde existen pocas perso-
nas trabajando o incluso una
sola, cualquier descuido o
problema personal (como
una enfermedad o el cambio
de empresa) puede suponer
un desastre inmediato.
Después de leer el párrafo
anterior, podría pensarse
que resulta mucho más se-
guro trabajar en un proyecto
de grandes dimensiones. Sin
embargo, esto no es nece-
sariamente cierto. Los dos
principales enemigos de los
grandes proyectos son la
complejidad y la interdepen-
dencia. Cuando un proyecto
Aunque las seis categorías
descritas cubren la mayoría
de los factores que pueden
originar el que un proyecto
se convierta en una catástro-
fe, existen otras causas más
específicas. En particular,
podemos señalar como des-
encadenantes del desastre
el estrés del equipo de tra-
bajo, las disputas legales y
la dimensión del proyecto.
Las personas que sufren de
estrés (término muy distinto
a estar cansado o padecer
sobrecarga laboral durante
un periodo corto de tiempo)
son menos eficientes en el
desempeño de sus tareas y,
en los proyectos en que
esas tareas están interrela-
cionadas, una persona que
sufre de estrés puede perju-
dicar el desarrollo normal de
todo el equipo.
Cuando los abogados se
involucran en las disputas
entre un proveedor y su
cliente, el desastre puede
estar a punto de producirse.
Esto no es porque los abo-
gados deseen hacer daño,
sino porque su función es la
de proteger los intereses de
sus representados y ello
lleva a situaciones altamente
defensivas. Cuando en la
vida de un proyecto apare-
cen las reclamaciones
(porque no se ha finalizado a
tiempo todo o alguna de sus
fases, o porque no se ha
entregado el producto o
servicio pactado) y toman
las riendas los abogados,
el clima del proyecto se
calienta demasiado. Las
partes dejan de cooperar y
supera una determinada
magnitud, se vuelve tan
complejo que puede no ser
entendido de forma correcta.
De forma similar, el nivel de
relación entre los distintos
componentes de un proyecto
puede ser tan intrincado que
hasta la resolución de un
mínimo detalle puede con-
vertirse en una odisea.
A pesar de que las causas
de los desastres que se han
comentado anteriormente
son generalmente aceptadas
por todos los autores, hay
algunos puntos de vista al-
ternativos. John Seddon
considera que todas ellas
son, en realidad, síntomas
de una falta de conocimiento
inevitable en toda aproxima-
ción al trabajo del tipo
“ordeno y mando”. En su
libro A Better Way to Make
the Work, Work (Una forma
mejor de hacer que el traba-
jo funcione) se centra en la
idea de contemplar una or-
ganización como si fuera un
sistema. Aboga por la inte-
gración de la toma de deci-
siones con el trabajo: los
que las toman son los mis-
mos que tienen el conoci-
miento. Las decisiones no
deberían venir de una jerar-
quía integrada por gente que
no tiene los conocimientos
necesarios para tomar di-
chas decisiones.
Gestión del riesgo
Acabamos de ver cuáles son
los factores más plausibles
que pueden arruinar un pro-
yecto. Muchos lectores quizá
Volumen 02-14
Página 5
“Los proyectos
de pequeñas
dimensiones y
aquellos otros
de mayor
envergadura
cuentan con
sus respectivos
y particulares
problemas.”

cuando aparezcan.
La última fase en la Gestión
de Riesgos merece una
mención aparte. Muchos
gestores de proyecto pien-
san que la evaluación de los
riesgos es una tarea para
realizarse solamente al inicio
del proyecto (no olvidemos
también a aquellos que pien-
san que la gestión de ries-
gos es meramente burocráti-
ca, para quedar bien con el
cliente). En otras ocasiones,
son las presiones inherentes
al proyecto las que hacen
que la evaluación del riesgo
sea la primera tarea en de-
jarse a un lado (el papeleo
no es prioritario). Sin embar-
go, la revisión y evaluación
continuas de los riesgos son
un elemento crítico si se
quieren evitar los percances.
Uno de los errores más co-
munes en la gestión de ries-
gos es no ser realista en la
valoración o, dicho de otra
forma, no saber comunicar
de forma adecuada cuál es
el impacto real o el plan de
contingencia que hay que
adoptar. Como se ha men-
cionado antes, mucha gente
considera la evaluación de
riesgos como un mero trámi-
te burocrático. No es extraño
encontrar documentos que
analizan las posibles compli-
caciones donde, por ejem-
plo, ante un peligro de ocu-
rrencia medio y un posible
impacto elevado, se reco-
miendan soluciones tan difu-
sas y genéricas como
“monitorear la situación”.
Por último, es conveniente
no mostrarse excesivamente
piensen que este tipo de
análisis causal es correcto
cuando se lleva a cabo des-
de fuera y a posteriori. En
parte, tienen razón. Para
tratar de minimizar el peligro
de que esos factores trun-
quen la marcha de un pro-
yecto antes de que comien-
ce (o durante su desarrollo),
existen varias técnicas y, de
entre todas ellas, la Gestión
del Riesgo es una de las
más adecuadas y utilizadas.
La Gestión del Riesgo nor-
malmente contempla cuatro
etapas iterativas: identifica-
ción, análisis, planificación y
seguimiento. En la primera
etapa, la de identificación, lo
importante es que cada uno
de los miembros que compo-
nen el equipo del proyecto
dé su opinión (normalmente
subjetiva) acerca de qué
riesgos pueden afectar a la
marcha del mismo, cuantifi-
cando su gravedad y la pro-
babilidad de que ocurran. En
la fase de análisis se reuni-
rán todos los posibles ries-
gos identificados y se clasifi-
carán (ahora de forma objeti-
va) en función de su posible
impacto y probabilidad de
ocurrencia.
El siguiente paso es elaborar
un plan para lidiar con cada
uno de estos peligros. De
este modo se podrán des-
cartar (que no es lo mismo
que olvidar, ya que no es
seguro archivar y olvidar un
riesgo por pequeño que este
sea), diseñar acciones para
impedir que ocurran o esta-
blecer un plan de contingen-
cia para hacerles frente
dogmático en la gestión de
los riesgos. No es posible
controlar todos los imprevis-
tos. En palabras de uno de
los responsables de las ex-
cavaciones del Eurotúnel
(que une Francia con el
Reino Unido): “A pesar de
que todo se estudió con su-
mo detalle, a pesar de que
se revisaron una y otra vez
todos los mapas de superfi-
cie y subterráneos disponi-
bles, desde el primer mo-
mento sabíamos que no te-
níamos todo bajo control.
Los trabajos fueron bien,
pero en más de una ocasión
el jardín de alguna casa ce-
dió porque no teníamos re-
gistrado que, en ciertas par-
tes, el terreno podía mover-
se de forma inesperada”.
Aprender de los
desastres
Al igual que los pilotos de
avión aprenden cómo pilotar
cuando uno de los motores
falla, es bueno conocer las
tácticas que se han utilizado
para salvar los proyectos
caóticos. En general, pode-
mos emplear tres tipos de
estrategias frente a un infor-
tunio de este tipo: abando-
nar el proyecto, intentar sal-
var lo que se haya hecho
bien hasta el momento de la
crisis o comenzarlo todo de
nuevo partiendo de cero. En
apartados posteriores anali-
zaremos otras alternativas,
como las campañas de co-
municación y relaciones pú-
blicas y la implicación del
departamento de Recursos
Volumen 02-14
Página 6
“...la revisión y
evaluación
continuas de los
riesgos son un
elemento crítico
si se quieren
evitar los
percances.”

cualquier esperanza de ha-
berlas recuperado, si todo
hubiera salido adelante, se
evapora.
Reciclaje. Esta estrategia
intenta recuperar de las ce-
nizas aquellos elementos del
proyecto que dieron buenos
resultados. De esta forma,
las pérdidas de dinero, tiem-
po y equipos se reducen. En
muchas ocasiones, lo que se
persigue es entregar alguno
de los subproyectos tal y
como se había previsto origi-
nariamente. Así, la moral del
equipo de proyecto no se
derrumba por completo y la
organización promotora
mantiene (hasta cierto pun-
to) la confianza en su capa-
cidad para sacar todo el pro-
yecto adelante. Por otra par-
te, la experiencia generada
en la crisis puede ser capita-
lizada y se está en una posi-
ción más ventajosa para
hacer frente a posibles nue-
vos inconvenientes.
La estrategia de reciclaje se
enfrenta con la paradoja de
que el mismo equipo que
estaba al frente de la crisis
es el que intenta recuperar-
se del naufragio. Puede que
sus componentes hayan
sido parte del problema y es
probable que adopten una
posición defensiva que re-
sulte perjudicial para seguir
adelante. Por otra parte, el
hecho de que el tiempo haya
pasado puede significar que
los objetivos originales del
proyecto, incluso aunque
fueran válidos al comienzo,
hayan dejado de ser los
Humanos en la crisis.
Abandono. Una de las vías
de escape más simples
cuando un proyecto entra en
un callejón sin salida es la
cancelación del mismo. El
equipo directivo estima que
el proyecto está fuera de
control y que no existen al-
ternativas ni económicas ni
de gestión que puedan re-
conducirlo. Esta actitud impi-
de que los recursos se sigan
dilapidando y permite que se
utilicen allí donde puedan
ser más necesarios. Por otra
parte, el análisis de lo que
ha ocurrido puede ser de
utilidad para el futuro, en el
caso de que se decida co-
menzar de nuevo el proyec-
to. Una vez pasada la tem-
pestad, se puede analizar
con calma qué es lo que
realmente la empresa
necesita y establecer de
nuevo unos objetivos claros
y coherentes (recordemos
la fórmula SMART, vista
anteriormente).
Sin embargo, esta estrategia
presenta varios inconvenien-
tes. En primer lugar, las per-
sonas que han participado
en el proyecto arrastrarán a
lo largo de su vida profesio-
nal el estigma de haberlo
hecho fracasar. Son tantos
los proyectos que se hun-
den, que pocas personas de
las que trabajan en este tipo
de sectores pueden presen-
tar un historial inmaculado.
Otro de los inconvenientes
es que cancelar el proyecto
supone que las pérdidas,
tanto de dinero como de
tiempo, se hacen efectivas y
correctos para la organiza-
ción. Por lo tanto, si se deci-
de utilizar esta estrategia,
los objetivos tendrán que ser
revalidados.
Caso de estudio: aunque la
manera en que se inventaron
los famosos Post-it de 3M no
es exactamente un ejemplo
de proyecto catastrófico, sirve
para ilustrar cómo con ingenio
se puede reciclar un trabajo
que en principio no da los
frutos esperados. Spencer
Silver era uno de los científi-
cos que trabajaban en el labo-
ratorio de desarrollo de 3M.
En 1969 dio con una fórmula
adhesiva que no era lo sufi-
cientemente resistente como
para unir dos materiales de
forma duradera. No encontró
ninguna utilidad para su des-
cubrimiento y lo dejó aparta-
do. Sin embargo, en 1974, Art
Fry, otro científico de 3M,
aplicó sobre papel el adhesivo
de su compañero para ir mar-
cando las partituras de músi-
ca que utilizaba en el coro en
el que cantaba. De un trabajo
que parecía perdido surgió un
invento que revolucionó el
mercado del material de
oficina.
Comenzar de nuevo. Hay
una historia irlandesa en la
que una persona pregunta
cómo se puede llegar a un
determinado lugar y alguien
le contesta: “Señor, si yo
fuera usted, no empezaría
el camino desde aquí”.
Si algún lector se encuentra
en medio de un proyecto en
crisis, estas palabras resu-
mirían perfectamente la
situación.
Volumen 02-14
Página 7
“...cancelar el
proyecto
supone que las
pérdidas, tanto
de dinero como
de tiempo, se
hacen
efectivas…”

dolores de cabeza.
Relaciones
públicas
La respuesta ante un pro-
yecto malogrado suele ser,
por defecto, el negar que
haya ocurrido y comportarse
airadamente ante cualquiera
que sugiera la verdad de lo
sucedido. Por eso, muchos
gestores de proyecto afir-
man que la última cosa que
desearían hacer durante un
proyecto en crisis es dedi-
carse a las relaciones públi-
cas. Sin embargo, en estas
líneas intentaremos demos-
trar su utilidad como herra-
mienta para bandear la
adversidad. La principal
tarea de un departamento de
Relaciones Públicas es co-
municarse con el exterior. La
función de relaciones públi-
cas suele ser desarrollada
por un departamento especí-
fico, mediante la contrata-
ción de los servicios de una
agencia externa, o estar en-
tre los cometidos del depar-
tamento de marketing o ven-
tas. En cualquiera de los dos
casos, lo normal es que se
involucren en un proyecto
que entra en crisis cuando
esta circunstancia ya se ha
hecho pública, lo cual suele
ser demasiado tarde. La
estrategia debería ser preci-
samente la contraria, es de-
cir, el responsable de comu-
nicación tendría que partici-
par desde el principio en
aquellos asuntos capaces
de poner a una organización
en una situación difícil.
El empezar de nuevo el pro-
yecto, fundamentalmente
permite redefinir todas las
actividades para que la se-
gunda oportunidad tenga
visos de éxito. Se puede
establecer un calendario,
unos objetivos, unos recur-
sos y un presupuesto más
realistas, toda vez que se ha
aprendido la lección anterior.
El inconveniente es que todo
el trabajo realizado hasta la
fecha se pierde si no es po-
sible salvar alguna parte del
proyecto. Por otra parte, se
requiere un tiempo para pa-
rar un proyecto y comenzar
uno diferente, no solo por la
nueva definición de objeti-
vos, sino porque la asigna-
ción de recursos (tanto hu-
manos como monetarios)
puede atrasar la fecha del
nuevo comienzo. Por último,
hay que tener en cuenta que
el costo de implementar
cambios aumenta según la
fase del proyecto en que se
está. Por lo general un pro-
yecto consta de cuatro fa-
ses: análisis de requerimien-
tos, diseño, desarrollo e im-
plantación. Pues bien, el
costo de implementar cam-
bios (o corregir errores) es
más del doble en la fase de
implantación o arranque que
cuando se establecen los
requerimientos. Curiosa-
mente, las fases de análisis
de requerimientos y de dise-
ño son, en la generalidad de
los proyectos, las que más
rápidamente se solventan,
cuando con solo dedicarles
un poco más de tiempo se
podrían evitar muchos
Adelantarse a los aconteci-
mientos puede ser en mu-
chos casos de vital impor-
tancia. En muchas ocasio-
nes, sobre todo en proyectos
financiados con dinero públi-
co, la atención de los medios
de comunicación puede oca-
sionar el desastre, debido a
la extrema presión que se
llega a ejercer sobre asuntos
como el presupuesto o la
duración de los trabajos o
por la extensión de rumores
sin fundamento. Por eso
resulta tan esencial elaborar
una estrategia de relaciones
públicas y comunicación que
evite sorpresas desagrada-
bles. Su contenido debe ser
la planificación de qué es lo
que se va a decir, quién será
la persona adecuada para
transmitirlo, a qué personas
se dirigirá el mensaje (a las
más influyentes, en princi-
pio) y cuándo y dónde se
emitirán los comunicados.
Para concluir este apartado,
señalaremos que cada día
se hace más patente que las
relaciones públicas en la
esfera interna de una organi-
zación son tan necesarias
como la comunicación con el
mundo exterior. Al igual que
ocurre en la relación con los
agentes externos, cuanto
antes se desarrolle una cam-
paña de comunicación inter-
na, mejor resultará para el
proyecto, ya que luchar con-
tra los malos entendidos o
contra los rumores, es lo
más parecido a enfrentarse
con un torrente incontenible.
Caso de estudio: en los
Estados Unidos, la marca
Volumen 02-14
Página 8
“...resulta tan
esencial
elaborar una
estrategia de
relaciones
públicas y
comunicación
que evite
sorpresas
desagradables..”

una investigación al respecto
en abril del 2004. Las con-
clusiones de este estudio
fueron devastadoras: en
algunas muestras de agua
se encontraron restos de
bromato por encima de los
límites permitidos por la
legislación vigente en ese
momento.
Coca-Cola se dio cuenta de
inmediato de que nadie iba a
comprar estas botellas de
agua y decidió cancelar to-
dos sus proyectos en
Europa. Es difícil saber si
este fracaso se debió a un
error técnico que permitió
que el bromato se mezclara
con el agua o a la mala pu-
blicidad que se hizo sobre la
fuente original del agua.
Lo que sí está claro es que
los costos de imagen para
Coca-Cola fueron superiores
incluso a los costos
de cerrar la planta de
embotellamiento.
Recursos Humanos
La implicación de los depar-
tamentos de Recursos
Humanos en la mayoría de
los proyectos frustrados se
reduce muchas veces a la
simple advertencia, o incluso
al despido, de los que han
sido acusados del desastre.
Esto constituye una equivo-
cación, porque a lo único
que contribuye es a extender
por la organización un perni-
cioso clima de recriminación
y, además, rara vez conduce
a la solución del problema.
Los departamentos de
Recursos Humanos pueden
Dasani, propiedad de Coca-
Cola, ocupa el segundo lu-
gar en el ranking de ventas
de agua embotellada. Los
ejecutivos de Coca-Cola
quisieron extender el éxito
de esta marca en Europa y
eligieron el Reino Unido para
construir la primera planta
embotelladora, con la idea
de que funcionara como ca-
beza de puente para con-
quistar todo el mercado
europeo.
La principal diferencia entre
Dasani y otras marcas euro-
peas (como Perrier, Evian,
Spa u otras) es que, mien-
tras estas últimas provienen
de manantiales naturales,
Dasani es agua corriente
(del grifo). Para purificarla,
utilizan una tecnología desa-
rrollada por la NASA para
purificar fluidos en sus naves
espaciales: el agua pasa por
tres filtros para limpiar impu-
rezas y finalmente se le apli-
ca un proceso llamado ós-
mosis inversa. El agua que
se obtiene de este proceso
es tan pura que, de hecho,
no tiene absolutamente nin-
gún sabor, por lo que es
necesario añadirle calcio,
magnesio y sales para
lograr que tenga un sabor
agradable. El hecho de ser
agua corriente hizo que la
prensa británica comenzara
a interesarse por este caso
(quién sabe si quizás movi-
dos por algún grupo de
presión relacionado con
la industria embotelladora
europea). Fue tal la cobertu-
ra mediática, que las autori-
dades sanitarias iniciaron
y deben hacer mucho más
que simplemente actuar co-
mo agencias de colocación o
despido.
En primer lugar, establecer
una auténtica cultura corpo-
rativa abierta, flexible y
cooperativa, donde la infor-
mación es compartida por
todos y donde los problemas
son percibidos como retos,
tiene un impacto significativo
en el afrontamiento de las
adversidades y puede crear
las condiciones necesarias
para superarlas. Los depar-
tamentos de Recursos
Humanos se hallan en una
posición privilegiada para
influir en esta cultura organi-
zativa y, aunque es algo que
no puede modificarse de la
noche a la mañana, sus
efectos positivos a largo
plazo son evidentes.
Caso de estudio: una com-
pañía que ha adoptado una
cultura organizativa abierta
es General Electric. Jack
Welch, CEO desde 1981
hasta 2001, supo imbuir a la
organización de una visión
positiva acerca e los proyec-
tos que fracasaban. En su
opinión, los tropiezos no
podían acarrear el estigma
para los participantes en un
proyecto, pues esta forma
de ver las cosas haría que
los empleados evitaran to-
mar riesgos y aportar nue-
vas ideas. Según Welch, un
éxito rotundo podía tapar sin
ningún problema varios
fracasos anteriores. En
General Electric, cuando un
proyecto entra en crisis, el
gestor del proyecto no toma
Volumen 02-14
“Los
departamentos
de
Recursos
Humanos
pueden y deben
hacer mucho
más que
simplemente
actuar como
agencias de
colocación o
despido.”
Página 9

precisamente en todo
lo relacionado con los
recursos.
En primer lugar, ofreciendo
su visión del problema como
departamento externo al
propio proyecto. De esta
forma, puede ofrecer una
opinión independiente de
cómo está trabajando el
equipo y proporcionar suge-
rencias para que el trabajo
sea más eficaz. El responsa-
ble de recursos humanos
puede entrevistarse con ca-
da uno de los miembros del
grupo, que verán en él a una
persona independiente y
podrán transmitirle las in-
quietudes que quizá nunca
se atrevieron a contarle al
gestor del proyecto. No olvi-
demos que el choque de
personalidades entre los
distintos componentes de un
equipo puede reducir consi-
derablemente la productivi-
dad por falta de confianza.
Además, con estas audito-
rías independientes, se
consigue sacar a la superfi-
cie aquellos recursos
(talentos) que están siendo
infrautilizados.
En segundo lugar, el depar-
tamento de Recursos Huma-
nos puede prestar su ayuda
identificando los conocimien-
tos y habilidades que son
necesarios para solventar la
crisis. Este departamento es
el mejor preparado para bus-
car esos recursos dentro de
la propia organización o, si
fuera necesario, contratar
nuevo personal o subcontra-
tar actividades. En esa bús-
queda serán mucho más
las decisiones en función de
cómo afectarán a su carrera
profesional, sino que siendo
la mejor alternativa la cance-
lación, adoptará esa deci-
sión con todas las conse-
cuencias. Esta visión con-
trasta con la de aquellas
empresas que utilizan la
técnica de defenestrar al que
fracasa para utilizarlo como
ejemplo ante los que perma-
necen en la compañía.
Otro caso de cultura corpo-
rativa abierta y cooperativa
es el de la factoría de
Renault Fórmula 1
(anteriormente Benetton).
Es interesante notar cómo
en esta fábrica, que trabaja
por proyectos (desarrollo de
prototipos que luego llegarán
a competir en los circuitos
internacionales), todos los
ingenieros, sea cual sea su
especialidad, pueden ins-
peccionar abiertamente el
trabajo que realizan los dis-
tintos equipos. Por ejemplo,
el diseñador del sistema de
repostaje puede ver lo que
hace el equipo que diseña la
carrocería aerodinámica y
viceversa. Esto permite
que los problemas se pue-
dan identificar antes, redu-
ciendo el tiempo necesario
para elaborar y probar un
prototipo. En este tipo de
ambientes (cultura abierta)
no hay secretos ni comparti-
mentos estanco que
defender.
Por otra parte, el área donde
más puede influir el departa-
mento de Recursos
Humanos, dentro de la recu-
peración de desastres, es
eficientes los especialistas
de recursos humanos que el
propio gestor del proyecto,
puesto que tienen estandari-
zados todos los procedi-
mientos de contratación de
personal fijo, temporal o de
trabajos externos.
No obstante, los departa-
mentos de Recursos
Humanos han de ser realis-
tas con el tipo de asistencia
que pueden proporcionar
ante un proyecto que se vie-
ne abajo. Muchas organiza-
ciones se enfrentan con tan-
ta competencia externa que
tienen que mantener unas
estructuras pequeñas para
poder sobrevivir en el mer-
cado. En esos casos, el mar-
gen de maniobra disminuye
y, por ejemplo, no es factible
desplazar recursos hacia el
proyecto en dificultades sin
poner en riesgo a otras
áreas de la empresa. En
estas situaciones, una de las
alternativas es que el depar-
tamento de RH organice
ciclos de formación para los
miembros del proyecto, con
el fin de cubrir las lagunas
que se hayan podido detec-
tar. Esa formación será casi
siempre intensiva, porque
seguramente el proyecto se
enfrentará a problemas con
los plazos de entrega. Dicho
esto, se han dado casos en
los que simplemente sacar
durante un día al equipo de
proyecto fuera de las instala-
ciones y llevar a cabo una
sesión de brainstorming o
de reforzamiento del equipo,
ha significado un punto de
inflexión.
Volumen 02-14
Página 10
“Muchas
organizaciones
se enfrentan con
tanta
competencia
externa que
tienen que
mantener unas
estructuras
pequeñas para
poder sobrevivir
en el mercado.”

condiciones de salud y segu-
ridad en que se desarrolla el
trabajo (en épocas de crisis
estos temas tienden a olvi-
darse) y mejora de las condi-
ciones físicas de trabajo
(espacio, infraestructuras de
comunicación, mobiliario,...).
Conclusión
Nuestro objetivo ha sido
identificar por qué se llega al
desastre en el desarrollo de
ciertos proyectos, así como
analizar las alternativas exis-
tentes para recuperar esos
proyectos de forma completa
o parcial. Las causas y las
estrategias que se han plan-
teado están basadas en ex-
periencias reales. Sin em-
bargo, a pesar de que
aprender de la historia de los
descalabros ajenos puede
ayudar a evitar los propios
en el futuro, las catástrofes
seguirán existiendo. Serán
los gestores de proyecto los
que con astucia tendrán que
minimizar sus efectos.
Otro ámbito donde el depar-
tamento de Recursos
Humanos pude prestar su
ayuda es en todo lo relacio-
nado con la motivación. Des-
pués de que las malas noti-
cias asociadas con una ca-
tástrofe son conocidas tanto
dentro como fuera de la or-
ganización, los miembros del
equipo seguramente necesi-
tarán un revulsivo para conti-
nuar con su trabajo. Es reco-
mendable la utilización de la
Teoría de las Expectativas,
desarrollada por Victor
Vroom en 1964. Según esta
teoría, la relación entre el
comportamiento de las per-
sonas en el trabajo y sus
objetivos no es tan simple
como parece. En su opinión,
solo se puede motivar a una
persona si se cumplen cua-
tro requisitos: cuando hay
una correlación positiva en-
tre el esfuerzo (dependiente
de las habilidades y expe-
riencia previa de la persona)
y el rendimiento; cuando el
rendimiento obtenido lleva
aparejada una recompensa;
si la recompensa satisface
una necesidad importante y
cuando el deseo de conse-
guir esa recompensa es lo
suficientemente fuerte como
para que el esfuerzo merez-
ca la pena.
Para concluir, señalaremos
que existen otras formas en
que el departamento de
Recursos Humanos puede
prestar su apoyo a los pro-
yectos en crisis: ayuda para
reducir el nivel de estrés
individual o colectivo del
equipo, mejora de las
Volumen 02-14
Página 11

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