Plan de negocio residencia geriátrica.

TRABAJO FIN DE MÁSTER
MÁSTER EN ALTA DIRECCIÓN
CONVOCATORIA
TÍTULO: “ESTUDIO DE VIABILIDAD DE UNA RESIDENCIA GERIÁTRICA:
MÁS VIVIR S.L.”
APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE:
SANTIAGO ORTIZ/EUGENIO
APELLIDOS/NOMBRE TUTOR:
SERRANO PÉREZ-BUSTAMANTE/GONZALO
Fecha: ____Noviembre 2014_____

Estudio de viabilidad de una residencia geriátrica: Más Vivir S.L. Eugenio Santiago Ortiz
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ÍNDICE
1 RESUMEN EJECUTIVO ………………………………………………………6
2 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO…………………………………...8
2.1 Análisis del macroentorno……………………………………………...…8
2.2 Análisis del microentorno………………………………………………..15
3 PLAN DE MARKETING OPERATIVO……………………………………...21
3.1 Producto………………………………………………………………….21
3.2 Precio…………………………………………………………………….22
3.3 Distribución………………………………………………………………25
3.4 Comunicación…………………………………………………………….25
4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN………………….26
4.1 Tipo de personal y competencias………………………………………....28
4.2 Organigrama……………………………………………………………... 28
4.3 Remuneración de los trabajadores…………………………………… …28
4.4 Costes laborales…………………………………………………………...29
5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES………………………………..30
5.1 Localización……………………………………………………………….30
5.2 Mobiliario…………………………………………………………………30
5.3 Descripción del proceso…………………………………………………...30
6 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO………………………………………….34
6.1 Inversión inicial……………………………………………………………34
6.2 Amortización de inversiones………………………………………………34
6.3 Proveedores………………………………………………………………..34
6.4 Clientes…………………………………………………………………….34
6.5 Existencias…………………………………………………………………35
6.6 Tesorería…………………………………………………………………...35
6.7 Financiación……………………………………………………………….35
6.8 Coste medio del capital……………………………………………………36

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6.9 Costes operativos .……………………………….………………………...36
7 BALANCES DE APERTURA DE NEGOCIO…………………………………38
8 ANÁLISIS DEL RIESGO………………………………………………………..39
8.1 Punto muerto……………………………………………………………….39
9 ESCENARIO NORMAL…………………………………………………………39
9.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario normal………………………..39
10 ESCENARIO PESIMISTA……………………………………………………..41
10.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario pesimista……………………41
11 ESCENARIO OPTIMISTA…………………………………………………….42
11.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario optimista……………………42
12 PLAN DE CONTINGENCIAS…………………………………………………43
13 CONCLUSIONES……………………………………………………………….44
ANEXOS
Anexo 1: Distribución del gasto en mobiliario……………………………......47
Anexo 2: Competidores directos………………………………………………53
Anexo 3: Ubicación y características del terreno……………………………...55
Anexo 4: Amortización del préstamo a largo plazo……………………………56
Anexo 5: Balances, cuentas de resultados, y flujos de caja en el escenario
normal…………………………………………………………………………..57
pesimista………………………………………………………………………..61
optimista………………………………………………………………………..65
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….69

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1 RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de negocio detalla los principios necesarios para la implantación de una
residencia geriátrica centrada en las personas dependientes y estudia su viabilidad
económica. La principal característica que diferencia la empresa propuesta de sus
competidoras es el de poder dar unos servicios básicos con un precio más bajo.
La compañía tratada en este plan de negocios llevará el nombre de “Más Vivir S.L.” y
sus objetivos son los de mejorar la calidad de vida y satisfacer las necesidades de cura,
vestimenta, aseo, cuidado personal de las personas dependientes que no tengan ayuda
informal, entendida como su familia cercana. Se localizará en la localidad de
Fuenlabrada y contará con 250 plazas residenciales.
La idea de negocio surge de la necesidad de cubrir el déficit de plazas residenciales en
España actualmente, y más concretamente en la Comunidad de Madrid. Debido al
aumento de la esperanza de vida y del progresivo envejecimiento de la población
española se espera que los clientes potenciales aumenten cada vez más en los próximos
años, es por ello que el sector socio-sanitario se encuentra en una fase de expansión en
el cual las grandes empresas del sector están llevando a cabo fusiones y adquisiciones
para poder posicionarse como proveedores de tamaño.
A pesar de haber un déficit de plazas residenciales la actual crisis económica ha
provocado una bajada de la renta per cápita, la congelación permanente de las
pensiones, y recortes en el presupuesto destinado a las personas dependientes de las
administraciones públicas. Este escenario hace que muchas personas dependientes o sus
familias no puedan costearse la contratación de una asistencia gerontológica
profesional. Por este motivo este proyecto se posicionará en torno a un precio no
demasiado alto con unos servicios mínimos esperados en negocios de este tipo para que
tengan acceso a este servicio el mayor número de personas, que aunque no puedan
pagar un precio alto no se queden sin cubrir sus necesidades por razones económicas.
Las razones por la que será posible ofrecer un precio más bajo son dos: por un lado el
menor coste del terreno respecto a localidades más al norte, y por la no inclusión de
servicios superfluos que aumentan los costes. Además la segregación de los clientes en
distintas plantas según su grado de dependencia permitirá reducir los desplazamientos
del personal y mejorar la atención a los pacientes.
Será necesaria una inversión de 8.431.254€. El montante de la inversión será aportado
por entidades de crédito, por los socios fundadores, y por inversores externos. El coste
medio de esta financiación se estima en un 5,96%, y la rentabilidad esperada varía
según el escenario estudiado con una TIR de entre el 7 y el 11%. Los primeros años se
obtendrán unos resultados positivos ajustados o en negativo, dependiendo del escenario,
sin embrago si las previsiones se cumplen, poco a poco los resultados irán aumentando
haciendo el proyecto totalmente rentable a medio y largo plazo, incluso sin una
ocupación total de las plazas, como se demuestra en los indicadores de rentabilidad
calculados en los diferentes escenarios. El plazo de recuperación de la inversión varía
entre 13 años y 10 meses, y 33 años y 8 meses, según los diferentes escenarios.

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Indicadores de rentabilidad en los distintos escenarios:
Escenario
Optimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Rentabilidad
económica
6,13% 9,18% 10,39% 11,45%
Rentabilidad
financiera
0,40% 11,28% 13,76% 15,28%
Margen
operacional
26,41% 30,68% 32,04% 33,12%
TIR 11%
WACC 5,96%
Payback 13 años y 10 meses
Escenario
Normal
Rentabilidad
económica 4,38% 6,76% 9,09% 9,53%
Rentabilidad
financiera -5,34% 5,38% 11,11% 11,82%
Margen
operacional 22,64% 27,35% 30,21% 30,89%
TIR 9%
WACC 5,96%
Escenario
Pesimista
Rentabilidad
económica
1,20% 2,33% 3,79% 4,87%
Rentabilidad
financiera
-16,17% -9,71% -4,63% -0,20%
Margen
operacional
10,05% 15,90% 20,83% 23,46%
TIR 7%
WACC 5,96%

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2 PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO
2.1 Análisis del macroentorno
 2.1.1 Entorno Político-legal
La forma jurídica elegida para la explotación de la actividad será la de sociedad limitada
(SL).
Se trata de una sociedad de carácter mercantil, siendo su fiscalidad más beneficiosa que
la correspondiente a las sociedades civiles, puesto que estas últimas están sometidas
desde el punto de vista fiscal, al gravamen del IRPF de las ganancias obtenidas por cada
uno de los socios de forma individual, por lo que los tipos impositivos aplicables son
más elevados, en virtud del principio de progresividad que rige este impuesto y que se
traduce en que, a mayor beneficio, mayor sea la cuota que haya que pagar.
En cambio, los beneficios económicos obtenidos por una sociedad limitada estarán
gravados por el Impuesto de Sociedades, con unos tipos impositivos que oscilan entre
un 25-30% de los mismos, sensiblemente inferiores a los regulados en el IRPF para las
personas físicas y las sociedades civiles.
Respecto de la tributación fiscal indirecta, que afecta al coste del servicio para el
consumidor, se indica en la última reforma que entró en vigor en septiembre de 2012,
que dicha actividad esté sometida al 4% si la plaza es concertada o está ocupada por un
beneficiario de prestación económica vinculada, siempre que la ayuda que recibe de la
administración suponga más de un 75% del precio. Y un 10% en todos los demás casos.
En cuanto a la sociedad limitada su capital deberá estar integrado por las aportaciones
de sus socios y dividido en participaciones, y en las que los socios no responden
personalmente de las deudas de la sociedad; regulado en el Texto Refundido de la Ley
de Sociedades de Capital, aprobado por el Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de
julio, debiendo tenerse en cuenta también el Reglamento del Registro Mercantil,
aprobado por Real Decreto 1784/1996, y cuyas principales características son las
siguientes:
a) Al tratarse de una sociedad mercantil, su objeto será siempre lucrativo, con
independencia de que éste sea civil o mercantil.
b) El capital social será como mínimo de 3.005,06 € debiendo estar totalmente
desembolsado desde el primer momento. Las aportaciones podrán ser tanto de carácter
dinerario como no dinerario, pero los bienes o derechos que se aporten a la sociedad han
de ser de naturaleza patrimonial y deberán ser susceptibles de valoración económica, sin
que en ningún caso, se puedan aportar el trabajo o los servicios. Las personas que
ostentaran la condición de socio en el momento de acordarse el aumento de capital y
quienes adquieran alguna participación desembolsada mediante aportaciones no
dinerarias, responderán solidariamente frente a la sociedad y frente a los acreedores
sociales de la realidad de dichas aportaciones y del valor que se haya atribuido en

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escritura. La responsabilidad de los fundadores alcanzará a quienes hayan actuado por
cuenta de éstos.
c) Transmisión voluntaria de participaciones entre socios, entre cónyuges, ascendientes
o descendientes o sociedades del mismo grupo es libre, salvo que no se contemple la
posibilidad. Si la transmisión se realiza a un tercero, se necesitará del consentimiento
previo de la sociedad; siendo nulas las cláusulas estatutarias que hagan libre la
transmisión voluntaria por actos "inter vivos".
d) La responsabilidad personal de los socios será limitada a la aportación realizada al
capital social.
De entre las distintas formas de administración de la sociedad permitidas por la
legislación, y que debe consignarse en los estatutos sociales, se entenderá como la más
adecuada la del administrador único que ejercerá las funciones propias de la
administración, así como las responsabilidades derivadas de sus actos u omisiones, que
recaerán únicamente en su persona.
Los trámites realizados para la constitución de la empresa serán los siguientes, de
acuerdo con los especificados por la Dirección General de Industria y de la Pequeña y
Mediana Empresa:
- El director realizará los trámites necesarios para obtener la denominación social
de la Nueva Empresa.
- Contratación de un notario para la realización de la escritura pública. Donde
contará:
 La denominación de la sociedad.
 El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
 La fecha de cierre del ejercicio social. Siendo elegido que coincida con el
31 de diciembre.
 El domicilio social.
 El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y
su numeración correlativa.
 El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, el
número de administradores o, al menos, el número máximo y el mínimo,
así como el plazo de duración del cargo y el sistema de retribución, si la
tuvieren.
- Pago de los Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos
Documentados en la modalidad de Operaciones Societarias en una oficina
liquidadora oficial de la Comunidad Autónoma de Madrid.
- Solicitud del CIF provisional en la administración tributaria de nuestro
domicilio, cumplimentando el modelo 036 y entregándolo junto a un original y
una copia de la escritura. En este paso también se dará de alta en el IAE
- Inscripción de la empresa en el Registro Mercantil con la escritura y la carta de
pago del impuesto de operaciones societarias (IOS)
- Acreditación de identificación fiscal en la AEAT.

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En materia socio-sanitaria se deberá tener en cuenta igualmente la Ley 39/2006, de 14
de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en
situación de dependencia. Y también las siguientes normas autonómicas:
-Ley 11/2003, de 27 de marzo de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid
-Ley 11/2002, Ordenación de la Actividad de los Centros y Servicios de Acción Social
y de Mejora de la Calidad en la Prestación de los Servicios Sociales de la Comunidad de
Madrid
-Decreto 91/1990, de 26 de Octubre sobre autorización de servicios y centros de acción
social y servicios sociales.
-Orden 612/1990, de 6 de noviembre, que desarrolla el Decreto 91/1990.
-Orden 613/1990 de 6 de noviembre. Creación del Registro de Entidades que
desarrollan acción social.
-Decreto 245/2000 por el que se aprueba el Reglamento de Potestad Sancionadora de la
Comunidad de Madrid
-Decreto 226/2003, de 6 de noviembre, de la Consejería de Servicios Sociales, por el
que se aprueba el Reglamento del Registro de Directores de Centros de Servicios
Sociales de iniciativa privada de la Comunidad de Madrid.
-Sistema de dispensación de fármacos en residencias (convenio entre el Colegio de
Farmacéuticos y la Comunidad Autónoma).
Según el estudio “Colaboración público-privada en la protección a la dependencia” (Mª
Teresa López López (directora), Nuria Badenes Pla y Alfonso Utrilla de la Hoz). Los
requisitos materiales en el caso de residencias para mayores son los siguientes:
La Ley de Dependencia en España. Marco normativo y desarrollo en las Comunidades
Autónomas
Dormitorio:
- Capacidad máxima: Cuatro personas por dormitorio, procurándose que sean dobles o
individuales.
- Dimensiones: Se determinarán por tener que respetar un espacio libre a un lado de la
cama de 70 cm, un espacio de paso a los pies de la cama y frente al ropero también de
70 cm, y una superficie mínima de 5 m2 por cama.
- En caso de usuarios en silla de ruedas, el espacio frente al ropero se ampliará hasta 120
cm. En todo caso, los dormitorios no serán inferiores a 6 m2
- Cada usuario dispondrá de una cama no inferior a 80 cm por 180 cm.

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Aseo:
- Aseo obligatorio: En todos los centros existirán, como mínimo, dos aseos de uso
común, con inodoro y lavabo. Altura de 2 metros como mínimo. En las residencias para
discapacitados los requisitos son los siguientes:
- Baño geriátrico: Existirá un baño geriátrico por cada 20 residentes asistidos o fracción
y uno por cada 30 residentes válidos o fracción procurando situar al menos uno en cada
planta del centro. Si es placa de ducha ha de ser de 7 m2.
- En el caso de que dicho baño geriátrico esté compuesto por inodoro, lavabo y bañera,
se requerirá una superficie aproximada de 12 m2, debiendo estar situada la bañera en el
centro de la habitación o con al menos tres de sus lados libres.
- Se dispondrá un baño por cada habitación o como máximo estará compartido por dos
dormitorios, disponiendo de ducha o sumidero sifónico en el suelo antideslizante,
inodoro y lavabo.
Dimensiones de otros espacios:
- Comedor: Entre 1,5 y 12 m2/plaza en las residencias con capacidad igual o superior a
20 plazas.
- Sala de estar: Entre 2 y 12 m2.
- Sala de curas/ enfermería: Los centros residenciales con capacidad de 50 a 100 plazas
deberán contar con una unidad diferenciada de enfermería con un mínimo de dos
habitaciones individuales o una doble, no contabilizables como plazas del centro.
- En los centros residenciales con capacidad igual o superior a 100 plazas, la enfermería
estará integrada, cuando menos, por una habitación doble y dos individuales, no
contabilizables como plazas del centro. Tanto en este caso como en el anterior, la
enfermería contará con un aseo anexo a la misma suficientemente amplio como para
permitir la maniobrabilidad del usuario y del cuidador
- Sala de actividades: forma parte de la sala de estar.
- Sala funcional: El hueco libre de paso de las puertas será de 80 cm como mínimo.
Altura mínima de los techos 2,5 m.
- Sala de rehabilitación: Formará parte de la zona de atención especializada definida
como un conjunto de salas con mín. 1 m2 por plaza, al menos una de ellas será de mín.
20 m2 y el resto no podrán ser inferiores a 12 m2. Podrán ser compartidas con los
centros de día.
- Sala de terapia ocupacional: Formará parte de la zona de atención especializada: zona
de salas con mínimo de 1 m2 por plaza, al menos una de ellas será de mín. 20 m2 y el
resto no podrán ser inferiores a 12 m2. Podrán ser compartidas con los centros de día

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- Sala de velatorio: Los centros residenciales con capacidad igual o superior a 50 plazas
contarán con una sala diferenciada y de uso exclusivo para velatorios.
- Sala de visitas: 1 habitación por cada 50 plazas con superficie mínima de 12 m2.
- Ascensores: Las residencias que no estén en planta baja contarán con un ascensor con
accionamiento manual en caso de emergencia. En el supuesto de centros residenciales
para personas asistidas, dicho ascensor debe ser capaz, como mínimo, de transportar una
camilla y dos personas.
Residencia para gravemente afectados: Mínima, 15 usuarios; máxima, 50 usuarios
contando con unidad de día. Este número podrá incrementarse siempre que se cuente
con una estructura modular.
Residencia de adultos: Mínimo 11 – máximo 30.
Dimensiones del dormitorio:
- Gravemente afectados: 6 m2 mín. por persona, 8 m2 si precisan de silla de ruedas.
- Habrá al menos tres dormitorios individuales para personas que precisen permanecer
aisladas (enfermedad, conducta, etc.) en el caso de residencias para 30 usuarios.
Aseo obligatorio
- Gravemente afectados:
- 1 inodoro cada 6 usuarios o fracción.
- 1 lavabo cada 6 usuarios o fracción.
- 1 ducha o baño adaptado cada 8-10 usuarios o fracción.
Gravemente afectados:
- Sala para tratamiento rehabilitador: Mínimo 15 m2.
- Sala de tratamiento individual: con un mínimo de 10 m2.
 2.1.2 Entorno económico
El banco de inversiones JP Morgan destaca en el informe titulado "Spain is back” que
la economía del país ha registrado un progreso importante desde mediados de 2013, la
causa principal de este progreso es la recuperación de la demanda interna en los datos
del PIB del tercer trimestre del año pasado.
JP Morgan espera que durante 2014 sigan creciendo las exportaciones, que en 2013
supusieron el 33% del PIB, frente al 17% de 2007, gracias al proceso de devaluación
interna (debida sobre todo por la reducción de costes laborales) que ha reforzado la
competitividad exterior española.

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La inflación en la economía española es muy elevada para la debilidad de la demanda
interna, que se encuentra en mínimos desde 2009. Las previsiones de deflactor del PIB
para este año y el próximo está entorno del 1,5%, lo que refleja la contención de precios
de la economía española.
La caída del gasto público que se prevé de carácter permanente durante los próximos
años provocara desapariciones de numerosas empresas al repercutir en la renta
disponible de los ciudadanos, siendo las pymes las principales perjudicadas. Esta
desaparición de pymes puede ser peligrosa ya que la mayoría de los empleados por
cuenta ajena lo hace en una pyme, y podría aumentar más la tasa de paro, que
actualmente está en el 26%.
 2.1.3 Entorno tecnológico
En comparación con otros países competidores el I+D de las empresas españolas no
alcanza el nivel deseable porque existe unos bajos conocimientos técnicos y culturales
en muchos sectores de la economía española, provocando que no se aproveche la
tecnología para mejorar la productividad en las empresas.
La excepción son las multinacionales españolas ya que hay 20 entre las 1000
compañías, dentro de la UE que invierten más en I+D. Aun así seguimos lejos en
comparación con otros países cercanos como Gran Bretaña (247 empresas), Alemania
(209 empresas), y Francia (125).
Fuente: Europapress “Siete españolas, entre las mil empresas que más invierten en
innovación”.
 2.1.4 Entorno socio-cultural
Tradicionalmente en España han sido las familias, sobretodo las mujeres, las que se han
ocupado de la atención, asistencia y cuidado de las personas dependientes de más de 65
años.
En los últimos años ha cambiado el modelo de familia y dado que las mujeres se han
incorporado al mundo laboral, no siempre se pueden prestar los mismos cuidados que
antaño a las personas dependientes.
Un éxito del crecimiento económico mundial desde la segunda guerra mundial es haber
prolongado la esperanza de vida hasta los 80 años gracias al aumento de la calidad de
vida, lo que deriva en un uso persistente de los servicios sanitarios.
Estos factores hacen que haya que replantearse la forma en la que se venían cuidando a
las personas dependientes. Cada vez va a menos la asistencia familiar por lo que está
aumentando la asistencia profesional para satisfacer las necesidades asistenciales de las
personas dependientes por medio de centros residenciales, teleasistencia y centros de
día.

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 2.1.5 Entorno demográfico
Según el libro “Que será de mi pensión” (Conde-Ruiz, J.I., 2014) en los próximos años
pasaremos de una estructura de población en forma de pirámide a una estructura con
forma de pilar, en la cual habrá muchas más personas mayores de 65 años que en la
actualidad debido fundamentalmente al progresivo aumento de la esperanza de vida en
los próximos años, a la jubilación de la generación del baby boom, y a la baja tasa de
natalidad.
Esta nueva situación supondrá una insostenibilidad del sistema de pensiones actual
debido al aumento del gasto en pensiones progresivamente ya que pasaremos a un ratio
de 1 jubilado por cada 4 trabajadores en la actualidad a un ratio de 1 jubilado por cada
trabajador en 2050.
Esta insostenibilidad del sistema de pensiones se solucionó con las reformas que realizó
el gobierno en los años 2011 y 2013. Una de las medidas que se tomaron fue la de
introducir el factor de sostenibilidad, que consiste en mantener prácticamente
congeladas las pensiones en el caso de que los ingresos de las contribuciones estén por
debajo del gasto en las pensiones. Esta medida supondrá una pérdida de poder
adquisitivo para los jubilados ya que sus pensiones estarán cuasi-congeladas mientras
sube cada año el IPC. Además también se espera que se reduzcan las pensiones respecto
del salario medio percibido para contener el gasto de las pensiones.
Esta situación supone una oportunidad de negocio ya que cada vez se demandaran más
residencias geriátricas ante el progresivo envejecimiento de la población.
Pirámide de población de España
Fuente: INE. Proyección de población española.

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2.2 Análisis del microentorno.
-2.2.1 Análisis Porter
 2.2.1.1 Competidores actuales
Cuando se habla de competidores actuales nos estamos referimos a los competidores
directos que prestan los mismos servicios que nuestra residencia.
Se han considerado competidores directos a las residencias de ancianos que están en la
localidad de Fuenlabrada, y a las que están en poblaciones cercanas en un radio de 25
km.
Los competidores directos se detallan en el anexo número 2.
 2.2.1.2 Poder de negociación de clientes
Debido a la gran atomización del mercado en los últimos años, aunque haya déficit de
plazas geriátricas en la comunidad de Madrid, el cliente tiene un elevado poder de
negociación debido a la gran oferta existente.
Atendiendo al ratio de plazas residenciales, que indica el grado de saturación del
mercado, de la comunidad de Madrid se observa que estamos ante un mercado
equilibrado ya que el ratio da un valor entorno al 4%.
Ratio= nº plazas residenciales*100/nº personas mayores de 65 años
Ratio=48.380*100/1.023.023=4,73%
Fuente: (CSIC) “Estadísticas sobre residencias: distribución de centros y plazas
residenciales por provincia”. Datos de diciembre de 2013.
Atendiendo a la forma de financiación de los usuarios, las plazas pueden ser:
Plazas de Financiación Total: Son aquellas en las que el usuario, paga un precio
público, cuyo importe se calcula atendiendo exclusivamente a sus ingresos, de los
cuales deberá aportar al centro aproximadamente el 80%.
Plazas de Financiación Parcial: Denominadas también cofinanciadas, en las que el
usuario abona una cantidad que se cifra alrededor del 60 % del coste total de la plaza, y
el 40% restante corre a cargo de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales.
Plazas de Precio Tasado: Es una de las modalidades de financiación y cuyas plazas
están ubicadas en los Centros Residenciales desarrollados a través del Plan de
Velocidad. El precio para el usuario de estas plazas está tasado por la Consejería de
Familia y Asuntos Sociales y ese será el tope máximo que deberá abonar el usuario.

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 2.2.1.3 Poder de negociación de proveedores
Los proveedores citados en la siguiente tabla son los disponibles en la comunidad de
Madrid.
Nombre Categoría Población
Alaris Medical España Terapia intravenosa Alcobendas
Arjo Spain, S.A. Bañeras, Sillones, Material
ergonómico
Alcobendas
Air Liquide Medical Gas Madrid
Ionmed Esterilización,
S.A
esterilización Madrid
Mundo Dependencia consultoría de
accesibilidad, mobiliario
adaptado, colchones,
andadores, sillas de ruedas,
barandillas abatibles, grúas
movibles
Madrid
Ofita, S.A. Productos y sistemas
necesarios para el
equipamiento de residencia
de personas mayores,
ayudas técnicas y material
para servicios
Madrid
Praxair y Oximesa gases Madrid
Talexco sistemas prevención y
tratamiento úlceras de
presión
Madrid
Prim Suminitros
Ortopedicos
prefabricados de ortopedia,
sondas y bolsas de orina,
zapatos post operatorio
Móstoles
Eurest Colectividades Servicios de Catering Aravaca
Mr Stove Servicios de Catering Madrid
Al existir numerosos centros geriátricos y numerosos proveedores, el poder de
negociación de éstos será medio. El poder de negociación de los proveedores dependerá
de la importancia y del tamaño del cliente, y de la competencia directa que tenga el
proveedor.
 2.2.1.4 Competidores potenciales
El déficit de oferta de plazas residenciales ha provocado un aumento de centros
residenciales en los últimos años, sobretodo en las grandes ciudades. Esto pone de
manifiesto las escasas barreras de entrada a este tipo de negocio. El principal obstáculo
es el difícil acceso a la financiación, debido al endurecimiento de los requisitos de las
entidades financieras con los prestatarios potenciales.

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 2.2.1.5 Servicios sustitutivos
La Ley de Dependencia establece diferentes tipos de servicios para las personas en
situación de dependencia:
- Servicios de prevención de las situaciones de dependencia y los de promoción de la
autonomía personal.
- Servicio de Teleasistencia.
El Servicio de Teleasistencia es un servicio de carácter social que permite a través de la
línea telefónica y con un equipamiento de comunicaciones e informático específico,
apoyar la permanencia en su domicilio de aquellas personas que se hallen en situación
de dependencia, proporcionándoles una serie de atenciones personalizadas que pueden
mejorar sus condiciones de seguridad y compañía en la vida cotidiana, potenciar su
independencia y su autonomía personal y facilitar la integración en su entorno habitual
de convivencia.
- Servicio de Ayuda a domicilio.
El Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) es un programa individualizado, de carácter
preventivo y rehabilitador, en el que se articulan un conjunto de servicios y técnicas de
intervención profesionales consistentes en la atención personal, la doméstica, la de
apoyo psicosocial y familiar y las relaciones con el entorno (Rodríguez-Rodríguez,
1997). Todas son prestadas en el domicilio de una persona dependiente en algún grado,
con el objetivo básico de favorecer el incremento de la autonomía personal en su medio
habitual de vida.
Los servicios que se suelen ofrecer dentro de esta modalidad son: limpieza de la casa,
lavado y planchado de ropa, compra y preparación de comidas, aseo personal, vestirse y
desvestirse, cuidados sanitarios elementales, podología.
- Servicio de Centro de Día
El Centro de Día es “un servicio sociosanitario y de apoyo familiar que ofrece durante
todo el día atención a las necesidades personales básicas, terapéuticas y socioculturales
de la persona dependiente, promoviendo su autonomía y una permanencia adecuada en
su entorno habitual” (Sancho,1996).
-Sistemas alternativos de alojamiento:
1) Alojamientos heterofamiliares o servicios de acogimiento familiar.
2) Apartamentos/viviendas individuales o bipersonales con servicios de apoyo y las
viviendas tuteladas.
3) Unidades residenciales de calidad para mayores (senior resorts)
4) Cooperativas de viviendas

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5) Coviviendas
-2.2.2 Análisis DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Posibilidad de aumentar el margen bruto
o de reducir el precio gracias al menor
coste del m2 que en las grandes ciudades.
-La distribución en planta de la residencia,
la cual estará dividida por plantas
independientes según el grado de
dependencia de los clientes para reducir
los desplazamientos del personal y mejorar
la atención a los pacientes.
-El hecho de no estar situada en una gran
ciudad reduce la contaminación del aire y
acústica y el estrés, produciendo una
mejora en la calidad de vida de los
clientes.
-El moderno equipamiento del que
dispondrá la residencia.
-La elevada inversión inicial que habrá
que soportar por los elevados costes
durante los primeros meses de
funcionamiento del complejo.
-El hecho de estar situado en las afueras
puede suponer un inconveniente para las
familias de los pacientes que vivan en
otros municipios.
-Los numerosos competidores existentes y
la existencia de servicios sustitutivos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Escasa oferta de servicios geriátricos en
relación a la demanda.
-El progresivo envejecimiento de la
población va a suponer un aumento de los
clientes potenciales.
-Tendencia al alza de la contratación de
pólizas de seguro privado, seguros de
dependencia y planes de pensiones.
-La incorporación de la mujer, miembro
que en la mayoría de los casos se ocupaba
del cuidado de sus progenitores, al
mercado laboral hace que los cuidados
informales sean cada vez más difícil de
realizar.
-Posibilidad de recibir prestaciones
económicas por parte de la administración
para cubrir el coste de algunos pacientes.
-La imposibilidad de que muchas personas
puedan pagar una plaza residencial privada
debido a las bajas pensiones en algunos
casos, y de los escasos ingresos de hijos en
paro.
-Aumento del empleo de personas para
labores de atención a mayores en el hogar.
-Las escasas barreras de entrada pueden
aumentar los competidores potenciales.
-Ayudas insuficientes de la administración
para cubrir el coste de plazas concertadas.

19
-2.2.3 Análisis de las características del consumidor
La característica común a todos los usuarios potenciales será la tenencia de un cierto
grado de dependencia. Aunque se debe diferenciar a todos ellos según el grado de
dependencia que tengan, ya que dependiendo del grado de dependencia, unos usuarios
tendrán unas necesidades distintas de las de otros con otro tipo de grado de
dependencia. En su mayoría serán personas mayores con un tipo de dependencia
elevada que no les permite vivir solos y que necesitan servicios especializados que se
ofrecen en una residencia.
Se ha de tener en cuenta que los usuarios no tienen porqué coincidir con los clientes
debido a que muchas familias pagan el servicio, pero el usuario es la persona con
dependencia que tienen a cargo. Es muy importante analizar las características de las
familias que soportan el coste del servicio porque en muchos casos tienen el poder de
decisión de donde alojar a la persona con dependencia.
Hay varios tipos de usuarios dependiendo de su capacidad económica:
Clientes de clase baja: Son personas con pocos recursos, se suelen alojar en residencias
públicas o concertadas aportando un porcentaje de entre el 50-80% de sus ingresos.
Clientes de clase alta: Son personas con una capacidad económica alta que les permite
alojarse en residencias privadas.
Clientes de clase media: Suelen alojarse en residencias privadas. El coste del servicio lo
suele soportar el usuario mediante su pensión, y los familiares aportando el dinero
restante para cubrir el coste del servicio.
-2.2.4 Estrategia de segmentación
La estrategia de segmentación consiste en clasificar a los clientes potenciales por
segmentos con el objetivo de poder comprender mejor el comportamiento de los
distintos tipos de cliente.
Se segmentará a los clientes siguiendo estos segmentos:
 Segmentación geográfica: Cuanto más cerca este el público objetivo del centro
más posibilidades existen de que sean clientes. El centro se ubicará en la ciudad
de Fuenlabrada, y el público objetivo será el de la propia ciudad más el de las
localidades colindantes, como Móstoles, Getafe, Alcorcón, Leganés, etc.
 Segmentación demográfica: El grueso de los clientes objetivo serán personas
con un grado de dependencia que no le permita vivir autónomamente. Los
clientes tendrán una edad comprendida entre los 65 y los 100 años ya que a
partir de estas edades aumenta de manera notable los síntomas que provocan
algún grado de dependencia.
 Segmentación psicográfica: Este proyecto se orienta hacia las personas que
buscan una calidad de vida aceptable a pesar de tener enfermedades que les
provocan algún grado de dependencia. Por lo tanto se hará incapié en la

20
formación del personal y en las actividades de entretenimiento para cubrir las
expectativas creadas.
 Segmentación conductual: Se estudiaran los hábitos de los clientes dentro de la
residencia para poder planificar mejor los distintos servicios a ofrecer y
organizar de manera más eficiente los recursos a asignar.
-2.2.5 Público objetivo y posicionamiento.
Debido a que el posicionamiento del negocio es hacia una calidad media aceptable, que
satisfaga las necesidades de los usuarios o de los familiares que paguen el servicio, el
público objetivo serán personas mayores de a partir de 60 años; debido a que a partir de
esa edad aumenta el grado de dependencia, que vivan en la zona sur de la comunidad de
Madrid, o en el norte de la provincia de Toledo debido a la cercanía con la ciudad de
Fuenlabrada.
Uno de los objetivos de nuestro negocio será la firma de acuerdos con la administración
para que a través de conciertos pague parte del coste de las plazas de las personas a las
que no le llegue la pensión para pagar la totalidad del coste del servicio. Por este motivo
nos dirigimos a personas con renta medio-baja que se puedan permitir pagar parte del
coste del servicio y que esos ingresos se complementen con los conciertos de la
administración, o con un suplemento que tendrán que poner los familiares del usuario.
De este modo los precios del servicio serán bajos para atraer a los ciudadanos con pocos
recursos económicos, los cuales han aumentado en los últimos años por el estallido de
una crisis financiera.

21
3 PLAN DE MARKETING OPERATIVO
3.1 Producto
A continuación se enumeran los distintos servicios e instalaciones que ofrece la
residencia además del de alojar y asistir a sus clientes:
-Sala de recepción y sala de visitas: La sala de recepción contará con una persona que
atenderá a los familiares de las personas alojadas y atenderá a los posibles clientes que
soliciten información de una manera amable. La sala de visitas se destinará al encuentro
de las personas dependientes con sus familiares y amigos que las visiten, la cual tendrá
varias personas para poder resolver dudas o problemas de los clientes.
-Habitaciones: La residencia dispondrá de 150 habitaciones de las cuales 100 serán
habitaciones dobles, y 50 individuales. Ambas disponen de un cuarto de baño y de
mobiliario necesario para habitar cómodamente. En total la residencia dispondrá de 250
plazas.
-Jardín: En él los residentes podrán pasear, leer, charlar,…, de una manera agradable.
-Médico: Habrá profesionales que garantizarán asistencia médica 24 horas
especializados en geriatría y en medicina general.
-Comedor: En él podrán comer los residentes con sus visitas. La comida será preparada
en la cocina del centro para que se pueda adaptar a las dietas prescritas por los servicios
médicos.
Los horarios de las comidas son:
Desayuno: de 8 a 9h
Comida: de 13:30 a 15
Merienda: de 17:30 a 18:30
Cena: de 20:30 a 21:30
-Lavandería: En ella se lavará, planchará, y se secará la ropa y las sábanas de los
residentes. También se encargará de los uniformes de los empleados, de los manteles,
cortinas, etc.
-Capilla: En ella podrán rezar los residentes.
-Sala de rehabilitación: Equipada con máquinas de musculación y material deportivo
para tratar las lesiones y para la realización de gimnasia.
-Sala de estar: Estará equipada con televisión y con mesas para poder jugar a juegos,
leer, u otras actividades.
-Actividades varias: Son actividades en grupo encaminadas a la formación en distintas
materias, así como actividades que buscan dar entretenimiento. Un ejemplo serían las

22
actividades en las que se enseñan manualidades, o actividades de gimnasia en grupo,
etc. Estas actividades serán dirigidas por un animador profesional.
3.2 Precio
El precio vendrá determinado por tres variables: los costes fijos y variables asociados a
la prestación del servicio, el precio medio del sector, y las tarifas que las
administraciones públicas pagan por las plazas concertadas ya que si son insuficientes
se tendrá que subir el precio a las plazas no concertadas para cubrir costes.
Diferencias entre los costes por plaza y día de los diferentes tipos de residentes.
El coste medio de una plaza residencial es de 70€/día. 63,4 €/día para baja dependencia,
66,8 €/día para media dependencia y 71,9€/día para alta dependencia. En la comunidad
de Madrid el coste es de 74.4€/día para la alta dependencia; 69.3€/día para la media
dependencia; y 65.9€/día para la baja dependencia.
Las tarifas medias de plazas concertadas pagadas por las CCAA a los centros privados
→ 53,95 €. En la comunidad de Madrid concretamente de 53€.

23
El 67,3% residentes son grandes dependientes y severos; el 20,2% son residentes con
dependencia moderada.
Fuente: (Fernández M, Dizy D, Ruiz O.) “Análisis de los costes sanitarios en centros
residenciales privados para personas mayores’’. Barcelona: Fundación “Instituto Edad y
Vida”2011.
Tarifas medias pagadas por las Administraciones Autonómicas a los centros
concertados por plaza asistida y día. IVA excluido.
En el siguiente cuadro se muestran los precios medios distribuidos por comunidades
autónomas y contrastado con la muestra.

24
En Diciembre 2011 el precio medio de una plaza en una residencia geriátrica privada en
España es de 1.724€/mes, una cifra que se obtiene al ponderar los precios por tipo de
habitación y el número de residencias que los ofrece. Este precio se ve incrementado
por el IVA.
Fuente: Informe inforesidencias.com sobre precios de residencias privadas en España
2011.
Teniendo en cuenta los costes y los precios medios, los ingresos medios de las
pensiones contributivas del sistema de seguridad social el precio de las plazas
residenciales serán:
Habitaciones individuales: 1300€
Habitaciones compartidas: 900€
Estos precios pueden variar en la medida que los costes cambien y de las aportaciones
de las CCAA para las plazas concertadas. También se tendrá en cuenta lo que el cliente
esté dispuesto a pagar por el servicio ofrecido.

25
3.3 Distribución
Se utilizará un canal directo para ofrecer los servicios, se vende el servicio directamente
al usuario sin pasar por ningún intermediario.
La estrategia que se llevará a cabo será la estrategia de empujar (push). El personal será
el encargado de ofrecer y vender el servicio a los usuarios.
3.4 Comunicación
La estrategia de comunicación estará formada por:
 Publicidad: El objetivo principal de este tipo de comunicación es el de ofrecer
publicidad informativa ya que se pretende dar a conocer el centro y los servicios
que ofrece.
Se hará publicidad del centro en los siguientes medios:
-Anuncios en radios y televisiones locales.
-Anuncios en periódicos locales y regionales.
-Anuncios en revistas especializadas en temas de la tercera edad.
-Se creará una página web dónde se informará de todas las características del
centro y de la localización.
-Instalación de vallas publicitarias en las inmediaciones de las iglesias y de la
zona de construcción del centro, y en los principales accesos de las localidades
colindantes.
-Reparto de flyers en los buzones de los ciudadanos de las localidades cercanas.
Es vital comenzar con la publicidad 1 año antes de la inauguración del centro para crear
imagen de marca y despertar el interés del consumidor potencial lo antes posible. Es
importante tener el máximo número de clientes que sea posible al principio de la vida
del complejo para poder soportar mejor la importante inversión y los gastos que supone
las instalaciones.
Una vez en marcha la residencia la estrategia de promoción más importante será el
“boca a boca” a través de la transmisión de la satisfacción con el servicio ofrecido de
los clientes y de los familiares. Sólo se mantendrá la publicidad en periódicos locales y
revistas especializadas, y por medio de la página web. Será una publicidad más
persuasiva.
 Promoción de ventas: El objetivo es incentivar la prueba del servicio. Para ello
se hará una rebaja en el precio del 50% en el pago del primer mes a los clientes
potenciales. También se aplicará un descuento en el pago de un mes a los
clientes que convezcan a otros clientes potenciales para que se hagan clientes
también o prueben la residencia.
 Eventos y experiencias: Se harán mítines informativos de las características del
centro en hoteles cercanos y se dará un obsequio para incentivar la asistencia a
estos mítines.

26
4 PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN.
4.1 Tipo de personal y competencias
-4.1.1 Personal Propio
-Cuidador: Debe tener una titulación que le capacite para el cuidado y la atención
básica al usuario. Las titulaciones serán: auxiliar de geriatría, auxiliar de clínica, agente
socio-sanitario…
Sus tareas son las siguientes: Lavar, dar de comer a los usuarios que no puedan hacerlo
por sí mismos, administrar y preparar la medicación oral, cambiar los absorbentes a los
usuarios, registrar e informar de las incidencias que pueda haber con cualquier usuario.
-Fisioterapeuta: Deberá tener una titulación que le capacite para ejercer su profesión.
Se encargará de hacer planes de recuperación de lesiones o enfermedades crónicas que
dificulten la movilidad de los usuarios, eliminar o disminuir el dolor, aumentar o
mantener capacidades físicas de los usuarios para mejorar la autonomía de los usuarios.
-Médico: Será licenciado en medicina y sus principales cometidos son los siguientes:
Hacer un reconocimiento médico a los nuevos clientes, diagnosticar posibles dolencias
o enfermedades, prescribir un tratamiento de cura, comunicar los tratamientos de cada
paciente al demás personal del centro que intervenga en la recuperación de los
pacientes, derivar a los pacientes a los hospitales más cercanos en caso de que así lo
estime oportuno.
-Cocinero: Sus funciones serán las de preparar la comida para todos los clientes del
centro según sus necesidades médicas, mantener la limpieza en la cocina, asegurar las
correctas condiciones de los alimentos, hacer pedidos de compra para mantener todos
los ingredientes necesarios en la despensa.
-Animador sociocultural: Promoverá y organizará actividades para mejorar la relación
social de los usuarios y organizará actividades culturales y recreativas.
-Personal de lavandería: Limpiará y planchará la ropa de los clientes así como los
manteles del comedor, cortinas, sábanas, etc.
-Portero/recepcionista: Atenderá las visitas y las llamadas telefónicas, y enseñará las
instalaciones a los posibles clientes. Llevará el registro de entradas y salidas de los
residentes, vigilará los accesos del centro y será el encargado de la seguridad.
-Mantenimiento: Será el encargado de que todas las instalaciones funcionen
correctamente y estén en perfecto estado. También se encargará del montaje de las
nuevas instalaciones y se responsabilizará y supervisará los montajes que hagan otras
empresas exteriores.
-Administrativo: Dependerán del director financiero y sus funciones serán las de
contabilizar facturas, cobros, realizar pagos y otras operaciones financieras con el

27
objetivo de calcular correctamente los resultados de los ejercicios y los balances del
centro.
-Director financiero: Planificará las necesidades dinerarias del centro y llevará el
control de la tesorería para atender correctamente en tiempo los pagos del centro.
-D. de Recursos Humanos: Planificará las necesidades de personal y llevará a cabo la
contratación o subcontratación del personal que se necesite. Asimismo se encargará de
la formación continua de los trabajadores y de la remuneración económica de los
mismos.
-Relaciones Públicas: Promoverá el incremento de los clientes a través de políticas de
marketing y de comunicación, y será el representante de la empresa en las
negociaciones y acuerdos a los que se lleguen entre el centro y otras empresas privadas
o administraciones.
-Director de compras: Será el responsable del control del stock y de la compra de los
consumibles de todos los departamentos del centro, y de los diversos medicamentos y
materiales clínicos.
-Director general: El director general deberá tener como mínimo una diplomatura
universitaria relacionada con la administración de empresas o en su defecto una
experiencia de 5 años como mínimo en la dirección de un centro geriátrico.
Será la máxima autoridad y tendrá la mayor responsabilidad. Coordinará a todos los
departamentos a su cargo para lograr el correcto funcionamiento del centro de la manera
más eficiente posible. Tomará decisiones estratégicas para lograr el mayor crecimiento
posible satisfaciendo adecuadamente a los clientes.
Número de trabajadores
Nº de
trabajadores
D. General 1 1 1 1
D. de compras 1 1 1 1
D. Financiero 1 1 1 1
D. de Recursos
Humanos 1 1 1 1
Relaciones
públicas 1 1 1 1
Administrativos 2 2 2 2
Mantenimiento 1 1 1 1
Portero 1 1 1 1
Personal de
Lavandería 2 3 3 3
Animador
sociocultural 1 1 1 1
Cocineros 1 1 2 2
Médico 1 1 1 1
Fisioterapeutas 1 1 1 1
Cuidadores. 23 33 44 47

28
Los centros residenciales para personas mayores dependientes deberán contar, al menos,
con un cuidador por cada tres internos (una ratio de 0,38), en el marco del Sistema de la
Dependencia, según consta en el proyecto de acreditación de centros, servicios y
entidades.
-4.1.2 Personal externo
Limpiador/a: El servicio de limpieza de las instalaciones se subcontratará a una
empresa externa.
Jardinero: El servicio de jardinería también se subcontratará ya que no es un servicio
esencial.
4.2 Organigrama
4.3 Remuneración de los trabajadores
Puesto Salario
base
S. Social a
cargo de la
empresa
C. laboral
mensual
C.
Laboral
anual (14
pagas)
D. General 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64
D. de compras 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64
D. Financiero 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64
D. de Recursos
Humanos 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64
Relaciones
públicas 1.707,85 403,05 2.110,90 29.552,64
Administrativos 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92
Mantenimiento 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92
Portero 909,88 214,73 1.124,61 15.744,56
Personal de
Lavandería 841,32 198,55 1.039,87 14.558,20
Animador
sociocultural 928,74 219,18 1.147,92 16.070,92
Cocineros 909,88 214,73 1.124,61 15.744,56
Médico 1.435,66 338,82 1.774,48 24.842,66
Fisioterapeutas 1.147,15 270,73 1.417,88 19.850,28
Cuidadores. 942,82 222,51 1.165,33 16.314,56
D.General
D.Financiero
Administrativos
D. de compras
Relaciones
Públicas
D. de Recursos
Humanos
Lavandería Cocina Mantenimiento Portero
Médico
Fisioterapeuta Cuidadores

29
Para el cálculo del salario base se ha tomado como referencia el convenio colectivo del
Sector de Residencias y Centros de Día para Personas Mayores de la Comunidad de
Madrid.
La cotización a la Seguridad Social a cargo del trabajador corresponde al 4,7%,
mientras que la Seguridad Social a cargo de la empresa es del 23,6% del salario base.
4.4 Costes laborales
Puesto C. laboral año 1 C. laboral año
2
C. laboral año
3
C. laboral año
4
D. General 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64
D. de compras 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64
D. Financiero 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64
D. de Recursos
Humanos 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64
Relaciones
públicas 29.552,64 29.552,64 29.552,64 29.552,64
Administrativos 32.141,83 32.141,83 32.141,83 32.141,83
Mantenimiento 16.070,92 16.070,92 16.070,92 16.070,92
Portero 15.744,56 15.744,56 15.744,56 15.744,56
Personal de
Lavandería 29.116,40 43.674,60 43.674,60 43.674,60
Animador
sociocultural 16.070,92 16.070,92 16.070,92 16.070,92
Cocineros 15.744,56 15.744,56 31.489,13 31.489,13
Médico 24.842,66 24.842,66 24.842,66 24.842,66
Fisioterapeutas 19.850,28 19.850,28 19.850,28 19.850,28
Cuidadores. 375.234,82 542.426,40 714.577,61 774.093,11
Total 692.580,14 874.329,93 1.062.225,70 1.121.741,20
Para el cálculo de los costes laborales se ha procedido a multiplicar el coste laboral de
un año por el número de trabajadores de ese año.

30
5 PLAN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.
5.1 Localización
La residencia se ubicará en la localidad de Fuenlabrada, al sur de la Comunidad de
Madrid, concretamente en la calle Ernesto Che Guevara número 2. El terreno consta de
2875 metros cuadrados, por lo que es suficientemente grande para la construcción del
edificio y de la zona ajardinada. El edificio tendrá tres plantas con 2500m2 cada una. En
total el edificio tendrá una superficie de 7500m2, quedando 375 m2 para hacer el jardín
y zonas verdes.
Se decidió esa ubicación debido al menor coste del terreno que en otros municipios más
cercanos a la ciudad de Madrid, por la cantidad de clientes potenciales, por la cercanía
al hospital de Fuenlabrada y por las buenas comunicaciones que existen para llegar ya
que está cerca la estación de metro sur “Hospital de Fuenlabrada” y porque están cerca
las carreteras M-506 y M-407.
Los costes construcción serán de 6.928.031,25€. Este coste se ha estimado utilizando la
base de datos de la construcción de la Comunidad de Madrid.
El promedio del coste del terreno en esa zona es de 366.52 €/m2
Coste del Terreno = 366.52€/m2*2875m2=1.053.745€
La localización y características del terreno se detallarán el anexo nº 3.
5.2 Mobiliario
La Inversión total en mobiliario es de 438.478€, esta inversión se encuentra detallada en
el anexo número 1.
5.3 Descripción del proceso
Con el objetivo de satisfacer las exigencias y expectativas de nuestros clientes y de que
nuestro personal interno esté a gusto en el desempeño de sus actividades, con el
consiguiente aumento de la motivación y mejora del servicio, se van a establecer una
serie de objetivos y una serie de procedimientos para conseguirlos, en todas las áreas de
la empresa para mejorar la eficiencia y el servicio. Una vez realizados los
procedimientos se evaluarán los resultados para saber si se han conseguido los objetivos
propuestos.
Área Objetivos Procedimientos
Recursos
Humanos
-Personal competente -Selección de personal con
conocimientos adecuados y
suficiente experiencia.
-Formación continua del personal.
-Bienestar del personal en el
puesto de trabajo
-Respeto en las relaciones
laborales.
-Horarios flexibles que permitan

31
conciliar vida laboral y familiar.
-Realización de un plan de
prevención de riesgos laborales.
Prestación de
servicios
-Prevención de enfermedades. -Chequeo médico de cada
paciente al ingresar por primera
vez y cada año.
-Ausencia de variabilidad en
los cuidados ante iguales
incidencias.
-Creación de protocolos de
actuación para las enfermedades y
sucesos más comunes.
-Instalaciones en correcto
estado.
-Aviso de las incidencias
detectadas, por el personal o por
los clientes, en las instalaciones al
personal de mantenimiento o al
director de compras mediante un
formulario estándar.
-Resolución de los problemas
planteados por los clientes y
por el personal.
-Disposición de hojas de
sugerencias y de encuestas de
satisfacción para los clientes y
para el personal con el objetivo de
detectar áreas de mejora.
-Registro y comunicación
interdepartamental de las
incidencias de cada cliente para
que todos los profesionales
implicados en las distintas etapas
de la prestación del servicio estén
informados de las
recomendaciones y diagnósticos
previos.
-Auditorías internas de calidad
por una empresa independiente.
Compras -Que los productos comprados
cumplan los requisitos de
calidad contratados.
-Verificación de la mercancía
entregada por los proveedores.
-Selección de proveedores que
cumplan con sus entregas en
tiempo, cantidad y calidad.
-Evaluación del tiempo de
entrega, de la calidad, y de la
adecuación de la cantidad pedida
de los proveedores.
-Evitar el desabastecimiento
de materias primas y de
existencias.
-Planificación del tiempo de
entrega de los pedidos de cada
proveedor.
-Auditoría de las existencias del
almacén para evitar que haya un
desajuste entre el stock real y el
esperado.
Relaciones
públicas
-Cerrar acuerdos con las
administraciones públicas y
con otras empresas.
-Negociación con las
administraciones públicas.
-Conseguir cumplir los
objetivos de clientes previstos
-Ejecución de las acciones de
promoción y publicidad descritas

32
año a año. en el plan de marketing.
Financiera -Calcular las cuentas anuales
de la empresa.
-Contabilizar de acuerdo con el
PGC las compras, ventas y
financiaciones.
-Controlar la tesorería
disponible para llevar a cabo
las demás actividades.
-Planificar los ingresos, gastos y
las necesidades de capital de cada
departamento.
-Conseguir financiación con
las mejores condiciones
posibles.
-Negociar con las entidades de
crédito.
Se implantaran los procesos de acuerdo a la norma de certificación de calidad UNE
158000 para los servicios prestados en Centros residenciales.
Esta certificación está concebida para regular de forma homogénea aspectos de las
instalaciones, el equipamiento, la prestación del servicio, la información y
comunicación de los usuarios, la contratación de los servicios, los protocolos de
atención higiénico-sanitaros y psicosocial, los recursos humanos y la gestión de la
calidad, para establecer las bases de un sistema de servicios que genere confianza en la
sociedad.
La adopción de estas norma facilita el cumplimiento de la legislación en la materia,
siendo de aplicación a las organizaciones que llevan a cabo la prestación de estos
servicios independientemente de la titularidad de las mismas (pública o privada).Debe
tenerse en cuenta que son las Administraciones Públicas competentes las que tiene la
capacidad de acreditar a las organizaciones para que lleve cabo la prestación de estos
servicios.
Beneficios tras la implantación de esta norma:
 Facilitan a las empresas y las Administraciones Públicas, el cumplimiento de la
legislación vigente asociada a la prestación de estos servicios.
 Su implantación, permite una gestión más eficiente, segura y profesional de los
servicios, asegurando a través de los indicadores de gestión y de procesos en
ellas definidos, la permanente evaluación y seguimiento de la calidad del
servicio prestado.
 Permiten a las empresas prestadoras de estos servicios mayor diferenciación en
el mercado. Supone un reconocimiento.
 Suponen adoptar una norma que ha sido elaborada en el consenso de todas las
partes implicadas durante el proceso de normalización, Administraciones
Públicas, CC.AA, Municipios, Asociaciones Sectoriales, Tercer Sector,
sindicatos, etc.

33
Beneficios para los residentes:
 El trato profesionalizado, el apoyo psicosocial, familiar, la convivencia y las
relaciones con el entorno, son los ejes principales para alcanzar la satisfacción
de los usuarios.
 Los requisitos contemplados en esta norma consideran no sólo a los usuarios y
prestadores de servicios, sino también a otras partes interesadas, como a los
familiares y la interacción con los servicios de salud.
 La certificación permite a los clientes identificar y diferenciar los servicios
ofrecidos por cada empresa, beneficiándose así de una información pública que
genera un mercado libre y transparente.

34
6 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
6.1 La inversión inicial
La inversión inicial estará conformada por las inversiones en la construcción, en el
terreno, en el mobiliario, y en las aplicaciones informáticas.
Total de la inversión:
Construcción 6.928.031,25€
Terreno 1.053.745€
Mobiliario 438.478€
Aplicaciones informáticas 2.000€
Total 8.422.254€
6.2 Amortización de las inversiones
El periodo de amortización de todas las inversiones será de 10 años, excepto la
construcción, los ordenadores, y las aplicaciones informáticas. La amortización de la
construcción será de 40 años, y la de las aplicaciones informáticas y la de los
ordenadores de 5 años. Se amortizará de manera lineal.
Amortizaciones Duración
(años)
Inversión año1 año2 año 3 año 4
Construcción 40 -6.928.031 -173.200,7 -173.200,7 -173.200,7 -173.200,7
Mobiliario 10 -430.090 -43.009 -43.009 -43.009 -43.009
Ordenadores 5 -8.388 -1.677,6 -1.677,6 -1.677,6 -1.677,6
Aplicaciones
informáticas
5 -2.000 -400 -400 -400 -400
Total -218.287,38 -218.287,38 -218.287,38 -218.287,38
6.3 Proveedores
Se partirá sin deudas con los proveedores. El periodo medio de pago previsto será de 60
días. Al ser una gran residencia de ancianos, mayor que las empresas proveedoras, se
pueden introducir mejor nuestras condiciones de pago.
6.4 Clientes
El periodo medio de cobro será de 30 días porque se pasará a final de mes las facturas
emitidas a los clientes o sus familiares.

35
6.5 Existencias
Se comprará una cantidad pequeña de existencias de acuerdo a las previsiones de
clientes en los primeros meses. A medida que vayan creciendo los clientes también irá
aumentando el gasto en existencias para atender de manera eficaz a los residentes. El
coste total de las existencias iniciales será de 5.400€.
6.6 Tesorería
El saldo de tesorería inicial vendrá dado por la diferencia entre la financiación y el
desembolso del pago de los activos corrientes y no corrientes. Esta cantidad es de
106.883 €
6.7 Financiación
Total inversión 8.422.254,25€ 100%
Financiación propia 2.529.376,27 30%
Financiación ajena 6.035.160,83 70%
-6.7.1 Fondos Propios
El coste de los fondos propios es el coste de oportunidad de una inversión alternativa de
los mismos, este coste se estima en el 4,14% ya que se ha escogido como inversión
alternativa la rentabilidad media del bono del gobierno de España a 10 años en el año
2013 (Fuente: Banco de España). Este proyecto será creado por 3 socios de los cuales
uno de ellos será el director general, otro el director financiero, y el otro será el director
de recursos humanos. Cada uno tendrá que desembolsar 843.125,22€. Las decisiones de
la sociedad serán siempre mancomunadas y por mayoría, independientemente del cargo
que ocupe cada uno de ellos.
-6.7.2 Financiación ajena
1. Largo plazo
Necesidad de financiación 5.901.877,97€
Nº años de amortización 30
Interés anual 6,75% fijo
Comisión de apertura 1%
Gastos de estudio 0,75%
Capital prestado 6.005.160,83€
Cuota anual 471.838,42€
Cuota mensual 39.319,86€
En el anexo 4 se detallará la tabla de amortización del préstamo a l/p.

36
2. Corto plazo
El ICO proporcionará un crédito a devolver en un año de 30.000€ al 3,2 % TAE con un
año de carencia. Este montante se utilizará para disponer de tesorería suficiente durante
el primer año de actividad.
6.8 Coste medio del capital.
El coste total de la financiación será la suma ponderada del coste de la financiación
propia y ajena, en función del porcentaje de cada una. De tal modo que:
Coste total financiación= Coste financiación propia * 30% + Coste financiación ajena *
70%
Coste total financiación= 4,14 * 29,53% + 6,75 * 70,11%+3,2*0,35%=5,966%
6.9 Costes operativos
1. Costes fijos operativos
Los costes fijos operativos se definen como todos aquellos gastos que son necesarios
para desarrollar la actividad de la empresa y que no dependen de la producción o del
número de clientes. Los costes fijos operativos de la residencia son los siguientes:
-MOI: Es el coste laboral de los trabajadores que no dan servicio a los clientes.
Estos puestos son el director general, el director financiero, el director de
compras, el director de recursos humanos, el relaciones públicas, los
administrativos, el portero, y el encargado del mantenimiento. La mano de obra
indirecta corresponde al 30% de los costes laborales totales.
-Seguro de responsabilidad civil: Sirve para cubrir el riesgo en el caso de que los
consejeros, directivos y cargos de dirección de las empresas deben responder
frente a la sociedad, a los accionistas, los acreedores sociales y cualquier tercero
perjudicado de las decisiones y la gestión que realicen en la sociedad. La prima
de seguro anual ascenderá a 500€.
-Subcontrataciones y alquileres: Corresponde a los gastos de alquiler de
maquinaria del almacén así como a los servicios de limpieza y de cuidado del
jardín que serán subcontratados. Este gasto es de 1500€ al mes.
-Los gastos en publicidad: Inicialmente se destinará una cantidad fija de 1000€
al mes, pudiéndose aumentar o disminuir dependiendo del presupuesto fijado
para esta partida y del número de clientes.
-Cuota del préstamo: La cuota que se pagará a los bancos por la financiación a
largo plazo es de 471.838,42€, una parte corresponde a intereses y otra parte a
amortizar la deuda pendiente.
2. Costes variables operativos
Los costes variables operativos son todos los costes que dependen directamente del
volumen de producción o de la cantidad de servicios que ofrece la empresa. En nuestro
caso los costes variables operativos son:

37
-El gasto en alimentación: Se estima en 4€ por persona y día. Este dato se ha
tomado del reportaje “Un negocio Dorado” de La revista Actualidad
Económica. El coste esperado para el primer mes es el siguiente:
Alimentación Mes 1
Coste por persona mensual 120€
Nº plazas esperadas 30
Total 3.600€
-El gasto en material de curas: Se estima en 60€ por persona al mes. Esta
cantidad se ha extrapolado a partir de los datos obtenidos en diferentes centros.
Este gasto se estima en 1800€ durante el primer mes de actividad. Los gastos en
material de curas y de alimentación se consideran existencias de la empresa.
-Los gastos en suministros (agua, luz, gas, teléfonos): Se estiman en unos 40€
por persona al mes. Este dato se ha sacado a partir del estudio “Un Negocio
Dorado”. Revista Actualidad Económica. En total serían unos 1.200€ el primer
mes.
-MOD: Es el coste laboral de los puestos de trabajo que dan servicio a los
clientes. Estos puestos son los cuidadores, los médicos, los fisioterapeutas, los
cocineros, animadores socioculturales y el personal de lavandería. Su coste
laboral supone el 70% del coste laboral total.
3. Costes administrativos
Los gastos de constitución se estiman en 3.000€. Los gastos de estudio y la comisión de
apertura del préstamo a largo plazo son del 1,75% del capital prestado, un total de
103.283€

38
7 BALANCE DE APERTURA DE NEGOCIO
A) ACTIVO NO CORRIENTE
8.422.254€
A) PATRIMONIO NETO
2.529.376€
I Inmovilizado intangible 2000€
1 Concesiones
2 Patentes, licencias, marcas y similares
3 Aplicaciones informáticas 2000€
4 Otro inmovilizado intangible
5Amortizaciones i.intangible
II Inmovilizado material 8.420.254€
1. Terrenos 1.053.745€
2.construcciones 6.928.031€
3. Inst. técnicas y mobilia 438.478€
4. Amortizaciones i.material
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a largo plazo 0
1. Instrumentos de patrimonio
2. Créditos a empresas
IV Inversiones financieras a largo plazo 0
1 Otros activos financieros
A-1) Fondos propios 2.529.376€
I Capital 2.529.376€
II Prima de emisión
III Reservas
VII Resultado del ejercicio
A-2) Subv., donaciones y legados recibidos 0
B) ACTIVO CORRIENTE
112.283€
B) PASIVO NO CORRIENTE
6.005.160€
II Existencias 5.400€
1. Comerciales 5.400€
2. Materias primas y otros aprovisionamientos
3. Anticipos a proveedores
II Deudores comerc. y otras cuentas a cobrar 0
1. Clientes por ventas y prestaciones de serv.
2. Clientes empresas del grupo y asociadas
3. Deudores varios
4. Activos por impuesto corriente
5. Otros créditos con las Administ. Públicas
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a corto plazo 0
IV Inversiones financieras a corto plazo 0
2. Otros activos financieros
V Periodificaciones a corto plazo 0
VI Efectivo y otros activos líquidos equiv. 106.883€
1. Tesorería 106.883€
I Deudas a largo plazo 6.005.160€
1. Deudas con entidades de crédito 6.005.160€
2. Derivados
3. Otros pasivos financieros
II Pasivos por impuesto diferido 0
C) PASIVO CORRIENTE 0
III Deudas a corto plazo 0
1. Deudas con entidades de crédito
V Acreedores com. y otras cuentas a pagar 0
1. Proveedores
2. Proveedores, emp. del grupo y asociadas
3. Acreedores varios
4. Personal (remuneraciones pend. de pago)
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administ. Públicas
TOTAL ACTIVO
8.534.537€
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
8.534.537€

39
8 ANÁLISIS DEL RIESGO
8.1 Punto muerto: Indica cuál es el número mínimo de unidades que hay que vender
para que el beneficio sea cero.
Punto muerto=C.Fijos/(PVu-CVu)
P. Muerto=144 personas
9 ESCENARIO NORMAL
La estimación de ingresos para el escenario normal son las siguientes:
Escenario
normal
Año1 Año 2 Año 3 Año 4
% Plazas
ocupadas
50 65 80 85
Estimación
plazas ocupadas
125 162 200 212
Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €
Ingresos
mensuales
137.500 € 178.200 € 220.000 € 233.200 €
Total ingresos 1.650.000 € 2.138.400 € 2.640.000 € 2.798.400 €
Los balances, cuentas de resultados y flujos de caja se desarrollan en el anexo 5.
9.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario normal.
 Rentabilidad económica: expresa la capacidad que una empresa tiene para
producir beneficio con el activo que controla, sea propio o ajeno. Esto es,
cuántos euros gana por cada euro que tiene.
RE=BAII /activo total
 Rentabilidad financiera: Mide la capacidad de la empresa para remunerar a los
accionistas, a los propietarios de los fondos propios.
RF = (RE + RRAA/RRPP x (RE-Ki))*(1-t)
 Margen operacional: indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo,
independientemente de la forma como ha sido financiado.
MO=BAII/Ventas

40
 TIR: Es la tasa real que proporciona un proyecto de inversión y es aquella que al
ser utilizada como tasa de descuento en el cálculo de un VAN dará como
resultado 0.
Fórmula: -A+Q1/(1+r)+Q2/(1+r)^2+…+Qn/(1+r)^n=0
Para calcular las distintas TIR de este proyecto se han proyectado los flujos de
caja a 50 años.
La TIR calculada para este escenario es igual al 9%.
 Payback: Permite calcular en cuánto tiempo se recupera el desembolso de una
inversión a través de los flujos de caja.
El payback calculado para este escenario asciende a 18 años y 8 meses.
Escenario
Normal
Rentabilidad
económica
4,38% 6,76% 9,09% 9,53%
Rentabilidad
financiera
-5,34% 5,38% 11,11% 11,82%
Margen
operacional
22,64% 27,35% 30,21% 30,89%
TIR 9%

41
10 ESCENARIO PESIMISTA
Los ingresos esperados para el escenario pesimista son los siguientes:
Pesimista Año1 Año 2 Año 3 Año 4
% Plazas
ocupadas
30,0% 36,0% 44,0% 50,0%
Estimación
plazas ocupadas
75 90 110 125
Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €
Ingresos
mensuales
82.500 € 99.000 € 121.000 € 137.500 €
Total ingresos 990.000 € 1.188.000 € 1.452.000 € 1.650.000 €
Los balances, cuentas de resultados, y flujos de caja se desarrollarán en el anexo 6.
10.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario pesimista
Pesimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
RE 1,20% 2,33% 3,79% 4,87%
RF -16,17% -9,71% -4,63% -0,20%
M. Operacional 10,05% 15,90% 20,83% 23,46%
TIR 7%
Payback 33 años y 8 meses.

42
11 ESCENARIO OPTIMISTA
Los ingresos esperados para el escenario optimista son los siguientes:
Optimista Año1 Año 2 Año 3 Año 4
% Plazas
ocupadas
60,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Estimación
plazas ocupadas
150 200 225 250
Precio medio 1.100 € 1.100 € 1.100 € 1.100 €
Ingresos
mensuales
165.000 € 220.000 € 247.500 € 275.000 €
Total ingresos 1.980.000 € 2.640.000 € 2.970.000 € 3.300.000 €
Los balances, cuentas de resultados, y flujos de caja se desarrollarán en el anexo 7.
11.1 Indicadores de rentabilidad en el escenario optimista
Optimista Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
RE 6,13% 9,18% 10,39% 11,45%
RF 0,40% 11,28% 13,76% 15,28%
M.
Operacional
26,41% 30,68% 32,04% 33,12%
TIR 11%
Payback 13 años y 10 meses.

43
12 PLAN DE CONTINGENCIAS
Para el caso en el que el escenario previsto no se cumpla y aparezca un escenario menos
favorable, que tenga como consecuencia la obtención de pérdidas o una rentabilidad
demasiado baja las acciones que se han propuesto para revertir esa situación son las
siguientes:
 Servicio de funeraria: Se trata de dar un servicio complementario tras la muerte
de alguno de nuestros clientes. Se ofrece la posibilidad a la familia del fallecido
de contratar traslados del fallecido, comprar ataúdes, lápidas y flores.
 Cambiar precios: Se modificarán los precios del servicio a la alta o a la baja con
el fin de que suba la rentabilidad del servicio o para hacerlos más competitivos y
ganar así más clientes.
 Centro de día: Se trata de aprovechar o de ampliar las instalaciones para abrir un
centro de día con el que ampliar el público objetivo y los ingresos de la empresa.
 Teleasistencia: Se contratarán cuidadores que realizarán visitas diarias a
domicilio a las personas que lo soliciten para cuidarlas, asearlas y alimentarlas.
 Publicidad: Aumento de publicidad en radio, prensa, y en vallas publicitarias
para reforzar la imagen de nuestra marca y darnos a conocer a un público más
amplio.

44
13 CONCLUSIONES
-El crecimiento económico, y el avance en la tecnología y medicina han propiciado un
crecimiento exponencial de la esperanza de vida en la sociedad actual, lo cual hace que
el segmento de personas de avanzada edad sea cada vez mayor. Además en España se
está produciendo un envejecimiento de la población debido a la baja tasa de natalidad
provocada por el aumento de la esperanza de vida infantil y la falta de conciliación entre
la vida laboral y profesional de las mujeres al incorporarse al mercado laboral. Según
las previsiones en el año 2050 España será uno de los países más envejecidos del mundo
debido al envejecimiento de la generación del baby boom y a la baja tasa de natalidad.
Esta situación unida al déficit actual de oferta de plazas residenciales hace que haya
necesidades de atención socio-sanitaria sin cubrir por lo que es casi segura una
viabilidad económica de centros residenciales.
-La situación económica actual ha supuesto un descenso en la renta per cápita de las
familias de clase media debido a la alta tasa de paro, a las reducciones y congelaciones
salariales, y a la subida de impuestos. Por este motivo y teniendo en cuenta el importe
medio de las pensiones contributivas, el coste medio diario de las personas
dependientes, y los precios medios de la competencia directa se han intentado ajustar los
precios de la residencia para que puedan ser soportados por la mayor cantidad de
pensionistas o familias intentando aumentar el número de clientes potenciales. El precio
será de 900€ para habitaciones compartidas y de 1.300€ para habitaciones individuales.
-Como consecuencia del posicionamiento en precios los servicios que ofrece la
residencia son unos servicios básicos de manutención, atención geriátrica, y ocio.
Evitando ofrecer servicios superfluos que aumentarían los costes y por lo tanto los
precios. A pesar de ofrecer unos servicios básicos, éstos serán de calidad porque se
implantará en los procesos la norma de certificación de calidad UNE 158000 para
centros residenciales. Esta norma será beneficiosa tanto para los residentes, al ser
tratados de una forma más profesional satisfaciendo sus expectativas, como para el
centro ya que permite cumplir más fácilmente con la legislación y permite llevar a cabo
una gestión más eficiente.
-La localización es uno de las factores más influyen para determinar la viabilidad
económica de un centro residencial. Nuestra residencia estará localizada en
Fuenlabrada, una localidad grande al sur de Madrid muy bien comunicada y colindante
con otras ciudades grandes como Móstoles, Getafe y Alcorcón. Esta circunstancia
permite tener una gran población de clientes potenciales a la vez que hace que el precio
del terreno sea más bajo que en las afueras de Madrid, lo cual repercute positivamente
en los costes y en el precio.
-Este proyecto exige una inversión con una cantidad importante de desembolso,
concretamente 8.431.254€. La financiación de este desembolso se repartirá en un 70%
(6.035.160,83€) de financiación ajena hecha por entidades de crédito, y un 30%
(2.529.376,27€) desembolsada por los socios. El coste total de la financiación asciende
al 5,96%. Los primeros años se obtendrán unos resultados positivos ajustados o en

45
negativo, dependiendo del escenario, sin embrago si las previsiones se cumplen, poco a
poco los resultados irán aumentando haciendo el proyecto totalmente rentable a medio y
largo plazo, incluso sin una ocupación total de las plazas, como se demuestra en los
indicadores de rentabilidad calculados en los diferentes escenarios.
-En el caso de que se cumpla el peor de los escenarios se han preparado una serie de
acciones para aumentar la rentabilidad del proyecto. Estas acciones consisten en el
aumento de la publicidad, la revisión de los precios, la oferta de servicios
complementarios como un servicio funerario, y la posibilidad de ofrecer un servicio de
teleasistencia en el cual se presta el servicio a domicilio.
- Una vez analizado la evolución favorable de la demografía española, el sector socio-
sanitario, las necesidades de los clientes potenciales, y los distintos escenarios
económicos-financieros esperados podemos decir que este proyecto supone una gran
oportunidad para invertir ya que en la actualidad hay un déficit en la oferta de plazas
residenciales en todo el país, en los próximos años va ir aumentando considerablemente
el público objetivo y porque este proyector es rentable a medio y largo plazo incluso sin
una ocupación total de las plazas ofertadas.

46
ANEXOS

47
Anexo 1: distribución del gasto en mobiliario.
-Zona de administración
Concepto Cantidad Precio Total
Mesa 6 puestos 1 1040 1.040
Estantería 4 255 1.020
Sillas 6 180 1.080
Material de
papelería
1 500 500
Ordenadores 6 699 4.194
Monitores 6 300 1.800
Impresora 1 329 329
Total 9.963€
-Despacho D. General
Mesa 1 205 205
Estantería 1 255 255
Sillas 1 1 300
Material de
papelería
1 1 100
Ordenadores 1 699 699
Monitor 1 300 300
Impresora 1 1 329
Total 2.188
-Recepción
Mesa 1 205 205
Sillas 1 1 180
Monitor 1 300 300
Impresora 1 329 329
Banco 1 200 200
Total 1.913

48
-Sala de Mantenimiento
Mesa 1 205 205
Sillas 1 1 180
Monitor 1 300 300
Herramientas 1 2.000 2000
Total 3.639
-Sala de reuniones
Mesa 1 400 400
Sillas 10 200 2000
Monitor 1 1.000 1.000
Proyector 1 300 300
Ordenador 1 699 699
Teléfono fijo 1 40 40
Total 4.439
-Zona de consulta médica
Mesa 1 205 205
Sillas 2 180 360
Monitor 1 300 300
Ordenador 1 699 699
Camilla 1 150 150
Material médico y
de laboratorio
1 3.000 3.000
Total 5.009

49
-Zona de fisioterapia y gimnasio
Mesa 1 205 205
Sillas 2 180 360
Monitor 1 300 300
Ordenador 1 699 699
Camilla 6 150 900
Material de
gimnasio y
rehabilitación
1 20.000 20.000
Total 22.759
-Sala actividades colectivas
Mesas 10 50 500
Sillas 60 60 3.600
Pizarra 1 600 600
Armarios 2 300 600
Material escolar 1 500 500
Material deportivo 1 300 300
Total 6.100
-Sala de estar
Sofás 4 1.300 5.200
Mesas 8 500 4.000
TV 2 600 1.200
Sillas 36 50 1.800
Total 12.200

50
-Capilla
Atril 1 150 150
Bancos 8 350 2.800
Imágenes
religiosas
2 250 500
Total 3.450
-Jardín
Arbustos 500 6 3000
Árboles 25 40 1000
Bancos 10 300 3000
Césped 1 20.000 20.000
Total 27.000
-Sala de visitas
Mesas 50 300 15.000
Sillas 250 50 12.500
Total 27.500
-Cocina
Menaje de cocina 1 2.000 2.000
Freidora 1 500 500
Horno 1 3.500 3.500
Plancha 1 600 600
Armario 3 300 900
Cámara frigorífica 2 2.000 4.000
Fogones 1 1.500 1.500
Lavavajillas 1 2.000 2.000
Encimera 2 500 500
Total 15.500

51
-Lavandería
Lavadoras de alta
capacidad
2 4.800 9.600
Secadoras 2 5.700 11.400
Planchadora 1 2.900 2.900
Detergentes 1 300 300
Perchas 500 0,6 300
Carrusel
horizontal
1 5.000 5.000
Total 29.500
-Comedor
Mesas 10 70 700
Sillas 200 50 10.000
Cubiertos 1 3.000 3.000
Vajilla 1 4.000 4.000
Vitrina 6 750 4.500
Manteles 20 6 120
Total 22.320
-Cuartos de baño
Inodoros 150 160 24.000
Lavabos 150 135 20.250
Espejos 150 50 7.500
Plato de ducha 150 175 2.6250
Bañera 150 100 15.000
Grifería 150 100 1.500
Armario 150 250 37.500
Total 132.000

52
-Habitaciones
Cama 150 250 37.500
Mesilla 150 80 12.000
Armario 150 250 37.500
Decoración 150 150 22.500
Total 109.500
-Almacén
Estantería picking 50 314 15.700
Estantería
convencional
20 676 13.520
Ordenador 1 699 699
Cebra 1 250 250
Impresora 1 329 329
Total 30.498

53
Anexo 2: Competidores directos.
LOCALIDAD TIPO DE
GESTIÓN
NOMBRE DIRECCIÓN
Fuenlabrada E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
Galdama
Fuenlabrada
Avda. de la
Hispanidad, 60
Fuenlabrada
C. Concertados
con
Ayuntamientos
Municipal de
Fuenlabrada
C/ Villa Elena, 21
Alcorcón A. Gestión
Directa
Alcorcón Avda. Pablo Iglesias,
s/n
E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
AMMA Alcorcón Avda. Gabriela
Mistral c/v Camilo
José Cela
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Campodón C/ del Prado s/n Urb.
Campodon
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Valdeluz I Avda. Polvoranca,
s/n
GETAFE E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
ADAVIR Getafe c/ Islas Canarias, 162
B. Gestión
Indirecta
Getafe Alzheimer Avda. Francisco
Fernández Ordoñez,
2
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Los Angeles Av. los Ebanos s/n
c/v Rigoberta
Menchú
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Los Angeles Getafe
(Nogales)
C/ Sierra de
Guadarrama, 6
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Sanitas Residencial
Getafe
Avda. Arcas del
Agua, 15
Griñon D. Concertados
con Entidades
Privadas
Casablanca Griñón Avda. Albeniz, 8
C. Concertados
con
Ayuntamientos
Municipal de Griñón c/ Ermita, 1
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Tercer Milenium Avda. Albéniz, 2
Humanes E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
AMMA Humanes Avda. de los
deportes, 14
Leganés B. Gestión
Indirecta
El Encinar Avda. Constitución
de Cádiz, 5

54
E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
Geriatros Leganés c/ Cesar García
Contonente, 6
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Los Balcones c/ Trigo,14
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Nuestra Señora de
Butarque
c/ Delco, 10 (Ciudad
del Automóvil)
B. Gestión
Indirecta
Parque de los Frailes c/ Parque los Frailes,
12
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Solyvida Leganés c/ Teresa Claramunt,
7
Móstoles D. Concertados
con Entidades
Privadas
Las Camelias Avda. Olímpica, 36
B. Gestión
Indirecta
Parque Coimbra Avda. de los Sauces,
s/n
E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
SAR Ciudad de
Móstoles
c/ Rio Segura, 29
Parla E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
Personalia Parla c/ Felipe II, 23
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Solyvida Parla c/ Fernando III, el
Santo, 17Parla
Pinto D. Concertados
con Entidades
Privadas
Virgen de la Luz II C/ San Martín, 20
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Virgen de la Luz IV Camino de San
Martín de la Vega, 5
Valdemoro D. Concertados
con Entidades
Privadas
Casablanca
Valdemoro
C/ Aragón, 2
E. Contratadas
del Plan de
Velocidad
Geriatros Valdemoro Pº Juncalejo, 2
D. Concertados
con Entidades
Privadas
Maguilar Ctra. Andalucía, Km.
25
C. Concertados
con
Ayuntamientos
Municipal Ntra. Sra.
del Rosario
C/ Agatha Christie,1

55
Anexo 3: Ubicación y características del terreno.
-Ubicación.
-Características.

56
Anexo 4: Amortización del préstamo a l/p.
Año Capital
pendiente
Intereses Amortización Capital
amortizado
Cuota anual
0 6.005.160,83 405.348,36 66.490,06 66.490,06 471.838,42
1 5.938.670,77 400.860,28 70.978,14 137.468,21 471.838,42
2 5.867.692,62 396.069,25 75.769,17 213.237,38 471.838,42
3 5.791.923,45 390.954,83 80.883,59 294.120,96 471.838,42
4 5.711.039,87 385.495,19 86.343,23 380.464,19 471.838,42
5 5.624.696,64 379.667,02 92.171,40 472.635,59 471.838,42
6 5.532.525,24 373.445,45 98.392,97 571.028,55 471.838,42
7 5.434.132,28 366.803,93 105.034,49 676.063,05 471.838,42
8 5.329.097,78 359.714,10 112.124,32 788.187,36 471.838,42
9 5.216.973,47 352.145,71 119.692,71 907.880,08 471.838,42
10 5.097.280,75 344.066,45 127.771,97 1.035.652,05 471.838,42
11 4.969.508,78 335.441,84 136.396,58 1.172.048,62 471.838,42
12 4.833.112,21 326.235,07 145.603,35 1.317.651,97 471.838,42
13 4.687.508,86 316.406,85 155.431,57 1.473.083,54 471.838,42
14 4.532.077,29 305.915,22 165.923,20 1.639.006,74 471.838,42
15 4.366.154,09 294.715,40 177.123,02 1.816.129,76 471.838,42
16 4.189.031,07 282.759,60 189.078,82 2.005.208,58 471.838,42
17 3.999.952,25 269.996,78 201.841,64 2.207.050,23 471.838,42
18 3.798.110,60 256.372,47 215.465,95 2.422.516,18 471.838,42
19 3.582.644,65 241.828,51 230.009,91 2.652.526,09 471.838,42
20 3.352.634,74 226.302,85 245.535,57 2.898.061,66 471.838,42
21 3.107.099,17 209.729,19 262.109,23 3.160.170,89 471.838,42
22 2.844.989,94 192.036,82 279.801,60 3.439.972,49 471.838,42
23 2.565.188,34 173.150,21 298.688,21 3.738.660,70 471.838,42
24 2.266.500,13 152.988,76 318.849,66 4.057.510,36 471.838,42
25 1.947.650,47 131.466,41 340.372,01 4.397.882,37 471.838,42
26 1.607.278,46 108.491,30 363.347,12 4.761.229,49 471.838,42
27 1.243.931,34 83.965,37 387.873,05 5.149.102,55 471.838,42
28 856.058,28 57.783,93 414.054,49 5.563.157,04 471.838,42
29 442.003,79 29.835,26 442.003,16 6.005.160,20 471.838,42

57
Anexo 5: Balances, cuentas de pérdidas y ganancias, y flujos de caja del escenario
normal.
5.1 Balances previsionales para el horizonte temporal en escenario normal.
ESTRUCTURA DEL ACTIVO año 0 año 1 año 2 año 3 año 4
A) ACTIVO NO CORRIENTE 8.422.254 8.203.967 7.985.679 7.767.392 7.549.105
I Inmovilizado intangible
1. Concesiones
2. Patentes, licencias, marcas y similares
3. Aplicaciones informáticas
4. Otro inmovilizado intangible
5.Amortizaciones i.intangible
II Inmovilizado material
1. Terrenos
2.construcciones
3. Inst. técnicas y mobiliario
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a largo
plazo
IV Inversiones financieras a largo plazo
2.000
2000
8.420.254
1.053.745,00
6.928.031,25
438.478
0
0
1.600
-400
8.202.367
-217.887
0
0
1.200
-400
7.984.479
-217.887
0
0
800
-400
7.766.592
-217.887
0
0
400
-400
7.548.705
-217.887
0
0
B) ACTIVO CORRIENTE 112.283 448.180 786.736 1.307.946 1.819.005
I Existencias
1. Comerciales
2. Materias primas y otros
aprovisionamientos
II Deudores comerc. y otras cuentas a
cobrar
1. Clientes por ventas y prestaciones de
serv.
3. Deudores varios
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a corto
plazo
IV Inversiones financieras a corto plazo
V Periodificaciones a corto plazo
VI Efectivo y otros activos líquidos equiv.
1. Tesorería
5.400
5.400
0
0
0
106.883
106.882,85
16.599
16.599
135.616
135.616
0
0
295.965
295.965
31.112
31.112
175.759
175.759
0
0
579.865
579.865
49.030
49.030
216.986
216.986
0
0
1.041.930
1.041.930
68.023
68.023
230.005
230.005
0
0
1.520.977
1.520.977
TOTAL ACTIVO 8.534.537 8.652.147 8.772.415 9.075.339 9.368.110

58
ESTRUCTURA DEL PASIVO año 0 año 1 año 2 año 3 año 4
A) PATRIMONIO NETO 2.529.376 2.394.378 2.523.179 2.803.500 3.134.947
A-1) Fondos propios
I Capital
II Prima de emisión
III Reservas
IV Resultado del ejercicio
V Resultados negativos de ejercicios ant.
A-2) Subv., donaciones y legados
recibidos
2.529.376
2.529.376
2.394.378
2.529.376
0
0
-134.999
2.523.179
2.529.376
0
0
128.802
-134.999
2.803.500
2.529.376
0
0
280.320
-6.197
3.134.947
2.529.376
0
274.123
331.448
B) PASIVO NO CORRIENTE 6.005.161 5.938.671 5.867.693 5.791.923 5.711.040
I Deudas a largo plazo
2. Derivados
II Pasivos por impuesto diferido
6.005.161
6.005.160,83
5.938.671
5.938.671
5.867.693
5.867.693
5.791.923
5.791.923
5.711.040
5.711.040
C) PASIVO CORRIENTE 0 319.099 381.544 479.916 522.123
I Deudas a corto plazo
II Acreedores com. y otras cuentas a
pagar
1. Proveedores
2. Proveedores, emp. del grupo y
asociadas
3. Acreedores varios
4. Personal (remuneraciones pend. de
pago)
5. Pasivos por impuesto corriente
6. Otras deudas con las Administ.
Públicas
0
0
30.000
30.000
289.099
289.099
0
381.544
381.544
0
479.916
479.916
0
522.123
522.123
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 8.534.537 8.652.147 8.772.415 9.075.339 9.368.110

59
5.2 Cuenta de resultados en el horizonte temporal en el escenario normal
CUENTA DE RESULTADOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1. Importe neto de la cifra de negocios
a) Ventas
2. Aprovisionamientos
a) Consumo de mercaderías
b) Consumo de mat. primas y otras mat. cons.
c) Trabajos realizados por otras empresas
3. Otros ingresos de explotación
a) Ingresos accesorios y otros de gest. corr.
b) Subvenc. de explot. incorpor. al result. del ej.
4. Gastos de personal
a) Sueldos, salarios y asimilados
5. Otros gastos de explotación
a) Servicios exteriores
b) Tributos
c) Pérd., deterioro y var. de prov. por op. com.
d) Otros gastos de gestión corriente
6. Amortización del inmovilizado
7. Imputación de subvenc. de inmov. no financ.
8. Deterioro y resultado por enaj. del inmov.
b) Resultados por enajenaciones y otras
1.650.000
1.650.000
-272.500
-272.500
0
-692.580
-692.580
-93.000
-90.000
-3.000
-218.287
2.138.400
2.138.400
-353.160
-353.160
0
-874.330
-874.330
-107.760
-107.760
-218.287
2.640.000
2.640.000
-436.000
-436.000
0
-1.062.226
-1.062.226
-126.000
-126.000
-218.287
2.798.400
2.798.400
-462.160
-462.160
0
-1.121.741
-1.121.741
-131.760
-131.760
-218.287
A1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 373.632 584.863 797.487 864.451
9. Ingresos financieros
a) De valores negociables y otros instr. fin.
b) De empresas del grupo y asociadas
c) De terceros
c) Imputación de subv. y donac. de carácter fin.
10. Gastos financieros
a) otros gastos financieros
b) Por deudas con terceros
11. Variación de valor razonable en instr. fin.
a) Cartera de negociación y otros
12. Diferencias de cambio
0
-508.631
-103.283
-405.348
0
0
-400.860
-400.860
0
0
-397.029
-397.029
0
0
-390.955
-390.955
0
A2) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -134.999 184.002 400.458 473.497
13. Impuestos sobre beneficios 0 -55.201 -120.137 -142.049
A3) RESULTADO DEL EJERCICIO -134.999 128.802 280.320 331.448

60
5.3 Determinación de los flujos de caja en el escenario normal.
DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE
PARA EL ACCIONISTA
FLUJO DE CAJA LIBRE 652.114 635.480 815.755 833.599
Gastos financieros
Escudo fiscal
Incremento/amortización de Deuda
-508.631
112.090
-66.490
-400.860
120.258
-70.978
-397.029
119.109
-75.769
-390.955
117.286
-80.884
FLUJO PARA LOS ACCIONISTAS 189.082 283.900 462.065 479.047
DESGLOSE DEL FLUJO DE CAJA LIBRE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
EBITDA 591.920 803.150 1.015.774 1.082.739
Dotación a la amortización
Imputación de subvención por inmovilizado
-218.287 -218.287 -218.287 -218.287
EBIT 373.632 584.863 797.487 864.451
Impuestos ajustados -112.090 -175.459 -239.246 -259.335
NOPLAT 261.543 409.404 558.241 605.116
Dotación a la amortización
Imputación de subvención por inmovilizado
CAPEX
Necesidades op. de fondos
218.287
0
0
172.284
218.287
0
0
7.789
218.287
0
0
39.227
218.287
0
0
10.195
FLUJO DE CAJA LIBRE 652.114 635.480 815.755 833.599

61
Anexo 6: Balances, cuentas de pérdidas y ganancias, y flujos de caja en el escenario
pesimista.
6.1 Balances previsionales para el horizonte temporal en escenario pesimista.
ESTRUCTURA DEL ACTIVO año 0 año 1 año 2 año 3 año 4
A) ACTIVO NO CORRIENTE 8.422.254 8.203.967 7.985.679 7.767.392 7.549.105
I Inmovilizado intangible
1. Concesiones
2. Patentes, licencias, marcas y similares
3. Aplicaciones informáticas
4. Otro inmovilizado intangible
5.Amortizaciones i.intangible
II Inmovilizado material
1. Terrenos
2.construcciones
3. Inst. técnicas y mobiliario
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a largo
plazo
IV Inversiones financieras a largo plazo
2.000
2000
8.420.254
1.053.745
6.928.031
438.478
0
0
1.600
-400
8.202.367
-217.887
0
0
1.200
-400
7.984.479
-217.887
0
0
800
-400
7.766.592
-217.887
0
0
400
-400
7.548.705
-217.887
0
0
B) ACTIVO CORRIENTE 112.283 93.489 117.826 218.836 394.680
I Existencias
1. Comerciales
2. Materias primas y otros
aprovisionamientos
II Deudores comerc. y otras cuentas a cobrar
1. Clientes por ventas y prestaciones de serv.
3. Deudores varios
III Inv. en emp. del grupo y asoc. a corto
plazo
IV Inversiones financieras a corto plazo
V Periodificaciones a corto plazo
VI Efectivo y otros activos líquidos equiv.
1. Tesorería
5.400
5.400
0
0
0
106.883
106.883
12.119
12.119
81.370
81.370
0
0
0
0
20.182
20.182
97.644
97.644
0
0
0
0
30.037
30.037
119.342
119.342
0
0
69.457
69.457
41.236
41.236
135.616
135.616
0
0
217.828
217.828
TOTAL ACTIVO 8.534.537 8.297.456 8.103.506 7.986.228 7.943.784

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